BRASÍLIA – DF, JANEIRO 2005
PROGRAMA NACIONAL DE
APOIO A MODERNIZAÇÃO DA
GESTÃO E DO PLANEJAMENTO
DOS ESTADOS
E DO DISTRITO FEDERAL –
PNAGE
CARTA-CONSULTA
SUMARIO
1. INFORMAÇÕES SOBRE O PROJETO 1.1. Titulo do Projeto
1.2. Custo Total do Projeto 1.2.1. Valor Total
1.2.2. Fontes de Recursos
1.2.3 - Detalhamento da Alocação de Recursos por Fonte 1.2.4. Detalhamento da Alocação de Recursos Anual por Fonte 1.3. Indicação da Moeda de Financiamento
1.4. Apresentação do Projeto
1.4.1. Descrição da Situação Atual 1.4.2. Objetivos
1.4.3. Ações Previstas para a Implantação da Proposta 1.4.4. Localização
1.4.5. Beneficiários
1.4.6. Etapas já realizadas
1.4.7. Operacionalização do Investimento 1.5. Informações sobre Impactos Ambientais
2. INFORMAÇÕES SOBRE OS MUTUÁRIOS, EXECUTORES E CO-EXECUTORES 2.1. De Cada Fase
2.1.1. Da primeira fase 2.1.2. Da segunda fase
2.2. Informações sobre os Mutuários 2.2.1. Identificação
2.2.2. Experiência dos mutuários com organismos financeiros multilaterais e agências governamentais estrangeiras
2.2.3. Indicação de contra-garantias
2.3. Informações sobre os Executores e Co-executores 2.3.1. Identificação dos Executores
2.3.2. Identificação dos Co-Executores
2.3.3. Experiências dos executores e do co-executor na implementação de projetos financiados por organismos financeiros multilaterais e agencias governamentais estrangeiras
2.3.4. Ações necessárias para o fortalecimento institucional dos executores e dos co-executores
3 . DETALHAMENTO FÍSICO-FINANCEIRO 3.1. Cronograma Anual Físico-Financeiro:
3.2. Medidas e/ou atos prévios à execução do PNAGE 3.2.1. Pelo MP
3.2.2. Pelos Estados e Distrito Federal 3.3. Importação de Bens e Serviços
3.4. Consultoria, Assistência Técnica e Estudos 4. REFERÊNCIA PARA O PRESENTE ESTUDO
5. RESPONSÁVEIS PELO CONTATO COM A SECRETARIA EXECUTIVA DA COFIEX 5.1. Da Primeira Fase e da Coordenação Técnica do Programa
1. INFORMAÇÕES SOBRE O PROJETO
1.1. Título do Projeto:
Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados e do Distrito Federal – PNAGE
1.2. Custo Total e Fontes de Recursos:
1.2.1. Valor Total:
US$ 310,000,000.00 (trezentos e dez milhões de dólares norte-americanos)1, divido em duas fases, sendo US$ 155,000,000.00 (cento e cinqüenta e cinco milhões dólares norte-americanos)2 na primeira fase e US$ 155,000,000.00 (cento e cinqüenta e cinco milhões dólares norte-americanos)3 adicionais na segunda fase.
1.2.2. Fontes de Recursos:
- Banco Interamericano do Desenvolvimento – BID - Estados Brasileiros e Distrito Federal
- União
1.2.3. Detalhamento da Alocação de Recursos por Fonte
Valores em US$ BID UNIÃO ESTADOS TOTAL 1ª FASE 93.000.000 9.300.000 52.700.000 155.000.000
2ª FASE 93.000.000 3.100.000 58.900.000 155.000.000
TOTAL 186.000.000 12.400.000 111.600.000 310.000.000
1.2.4. Detalhamento da Alocação de Recursos Anual por Fonte
1ª FASE FONTE 1º ANO 10% 2º ANO 20% 3º ANO 30% 4º ANO 20% 5º ANO 20% TOTAL % BID 9.300.000 18.600.000 27.900.000 18.600.000 18.600.000 93.000.000 60% UNIÃO 930.000 1.860.000 2.790.000 1.860.000 1.860.000 9.300.000 6% ESTADOS 5.270.000 10.540.000 15.810.000 10.540.000 10.540.000 52.700.000 34% TOTAL 15.500.000 31.000.000 46.500.000 31.000.000 31.000.000 155.000.000 100% 1
No modelo inicial do PNAGE, onde a Caixa Econômica Federal figura como mutuário do crédito junto ao BID, o Programa Global, no montante de US$ 310 milhões, o Programa está dividido em duas fases, sendo a primeira no valor de US$ 155 milhões e a segunda fase em valor equivalente, com prazos respectivos de 4 e 4 anos.
2
A ser contratado pela União/Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
3
2ª FASE FONTE 1º ANO 15% 2º ANO 20% 3º ANO 30% 4º ANO 20% 5º ANO 15% TOTAL % BID 13.950.000 18.600.000 27.900.000 18.600.000 13.950.000 93.000.000 60% UNIÃO 465.000 620.000 930.000 620.000 465.000 3.100.000 2% ESTADOS 8.835.000 11.780.000 17.670.000 11.780.000 8.835.000 58.900.000 38% TOTAL 23.250.000 31.000.000 46.500.000 31.000.000 23.250.000 155.000.000 100%
1.3. Moeda na qual se pretende contratar o financiamento:
Dólar Norte Americano
1.4. Apresentação da Proposta:
1.4.1. Descrição da situação problema:
Desde o final dos anos 80 a Reforma do Estado tornou-se prioridade nas agendas dos gestores públicos em todo o mundo que têm buscado alternativas para a crise de Estado que se instaurou a partir desta época, conseqüência da incapacidade do modelo de gestão de administração pública em responder satisfatoriamente às demandas da sociedade, agravada pela crise de financiamento do setor público, num contexto de progressiva democratização e de globalização, diversos países, com a liderança do Reino Unido (não que tenha sido o primeiro, mas o mais notório), passaram a rever o papel do Estado na indução do processo de desenvolvimento econômico e social nacional e regional. As sociedades, ávidas por propostas alternativas ao intervencionismo econômico dos setores públicos nacionais e locais, elegeram governantes com propostas de reorientação da intervenção estatal nas economias. Diante da notoriedade do programa da Grã Bretanha, implementado por uma administração conservadora (porém continuado pelo trabalhismo britânico), este movimento passou a ser identificado como neoliberal, de reducionismo do papel do Estado ao mínimo.
Entretanto, conforme se observou na maioria dos casos, e com algumas exceções na América latina (como p.ex.: a Argentina), a orientação empreendida pelo setor público foi de alterar o modelo de intervenção direta nas atividades econômicas para um modelo de regulação e de fomento a iniciativa privada. Isto se deu por duas vertentes, sendo a primeira pela privatização das atividades industriais mantidas pelo Estado (siderurgia, petroquímica, mineração, entre outras) e a segunda com a criação de entidades reguladoras dos setores de consumo final (como energia elétrica, telecomunicações, petróleo e gás, transportes, serviços e diversos outros setores) associados a programas de concessões, cuja vertente mais recente são as parcerias públicas e privadas (PPPs). Com os recursos liberados e a potencialidade de novas fontes de arrecadação, os Governos puderam, dessa forma, redirecionar recursos para atender as necessidades sociais crescentes.
Com a mudança do perfil de intervenção veio a necessidade de se alterar a forma organizativa e o perfil dos recursos humanos do Estado, para atendimento da sociedade. Ainda na década de noventa, o Brasil, como diversos outros países latino americanos, avançou nas reformas administrativas buscando alcançar patamares superiores de transparência, eficiência e efetividade na aplicação de políticas e recursos fiscais que, dificilmente, o modelo Burocrático Weberiano permitiria até aquele estágio. Contudo, as reformas iniciadas (exemplificadas pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 1995, do Ministério da Administração e Reforma do Estado – MARE) centraram esforços nas mudanças institucionais-legais e a reforma gerencial, tangenciando a questão dos recursos humanos. Na época, devido ao estágio ainda pouco evoluído da tecnologia
da informação (ainda objeto de especialistas) e da pouca penetração das comunicações, estas questões mereceram pouca atenção no plano de reforma iniciado.
Dois fatores vieram a dar luz sobre a importância que as tecnologias da informação e das comunicações (TIC) passariam a desempenhar no contexto da reforma gerencial. O primeiro deles, ocorrido no início da década passada, foi a transferência do poder de processamento de informações dos especialistas dos Centros de Processamento de dados (CPDs) para os usuários, com o advento da microinformática, gerando capacidade de processamento distribuído e ambiente para conectividade, criando redes locais e posteriormente redes conectando estas redes locais (LANs e WANs). Isso possibilitou a popularização do ambiente virtual da Internet, que até então se restringia ao meio acadêmico. Todo este movimento gerou uma percepção de que a própria fundamentação econômica teria se alterado no meio virtual e esta passou a ser conhecida como a “nova economia”. Apesar do conhecido naufrágio das “.com” e da nova economia, toda esta experiência associada ao modelo gerencial flexível, empreendedor, adotado no caso da administração do problema do bug do ano 2000 e no modelo matricial dos gerentes do Plano Plurianual de Investimentos (PPA) germinou em um novo conceito de associação da reforma gerencial ao uso intensivo de tecnologias da informação e das comunicações na prestação de serviços públicos e na formulação e implementação de políticas públicas.
Este movimento passou a ser conhecido como Governo Eletrônico, ou “e-gov”.
Na realidade, induzido pelos impactos das novas tecnologias, o que tem ocorrido nas democracias ocidentais são grandes transformações estruturais nas relações entre Estado e sociedade. Não se trata apenas de mudanças nas formas institucionais dos canais clássicos de representação política, dimensão onde o aprofundamento conceitual da idéia de cidadania e a ampliação do escopo social da democracia se traduzem em novos modelos institucionais de participação e de acesso às arenas estatais.
Trata-se, também, de mudanças nos padrões das demandas sociais e nas formas organizacionais adotadas pelo Estado para responder a uma sociedade que vem apresentando um grau crescente de complexidade tecnológica e cultural.
No caso brasile iro, o país instituiu alguns processos baseados no Gerencialismo a fim de dotar o aparelho Estatal de um controle eficaz. A globalização, a crise de financiamento do setor público e a crise do modelo de gestão foram os aportes administrativos e econômicos que fizeram com que o Brasil seguisse um rumo voltado para a competitividade que estava se impondo como regra fundamental de sobrevivência e expansão do aparelho por todo o mundo.
É importante entender os diferentes aspectos da reforma do Estado no Brasil. Na realidade foram um conjunto de propostas e iniciativas que estiveram presentes em torno do tema “reforma de Estado” nos anos 90, a saber: Agenda Fiscal (Modernização Fiscal dos Estados); Plano Diretor de Reforma de Estado; PPA e Gestão por Programas e Descentralização Vertical dos Serviços Sociais, vindo atualmente, na busca da melhoria da qualidade do gasto público.
Num primeiro estágio de reforma houve uma intensa preocupação com uma agenda fiscal, resultado da crise de financiamento que afetou o setor público. Neste primeiro estágio, impulsionado a partir do início dos anos 90, o objetivo foi de racionalizar os recursos fiscais e voltou-se para a abertura dos mercados, desregulamentação e privatização. O segundo estágio de reformas, representado pela proposta do MARE, em 1995, voltou-se para a construção e reconstrução das capacidades administrativas (entendida como a busca de instrumentos voltados para aumentar o desempenho dos
organismos públicos com vistas à obtenção de resultados e à satisfação do cidadão) e institucionais (entendida como a busca de incentivos que aumentem os estímulos para a cooperação, formulação e implementação sustentada das decisões governamentais). Com vistas a contextualizar a reforma, cabe destacar a forma com que esse conjunto de iniciativas, voltadas à reforma do Estado, chegou aos Estados brasileiros.
O Governo Federal teve um papel destacado na criação da agenda fiscal dos Estados, inclusive para garantir a estabilidade econômica. Por outro lado, considerando-se o sistema federalista brasileiro e ainda as significativas desigualdades regionais, não houve um projeto que aglutinasse uma proposta de reforma do Estado em sentido amplo. O que se observou foram uma série de experiências isoladas dos Estados na implantação de novas formas institucionais e na adoção de práticas gerenciais. Desse modo, reproduziu-se um processo assimétrico de modernização.
Merecem destaque entre os inúmeros problemas enfrentados pelas administrações públicas estaduais:
• A desatualização dos sistemas estaduais de planejamento,orçamento e gestão que não acompanharam a modernização ocorrida nas áreas tributária e financeira dos Estados, decorrente da implantação do Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal dos Estados Brasileiros – PNAFE.
• A inexistência de um programa de financiamento e apoio técnico para os Estados que vise à modernização administrativa, a capacitação de técnicos e dirigentes, voltados para os princípios da administração gerencial, com enfoque na integração de planejamento, orçamento e gestão, e a implantação das inovações previstas na EC 19/98.
• A desarticulação entre a elaboração, execução, acompanhamento e avaliação dos programas, projetos e ações nas três esferas governamentais – federal, estadual e municipal.
• A ineficiência dos mecanismos de gerenciamento, de avaliação e controle dos resultados dos planos governamentais, gerando desperdícios;
• Uma deficiência dos sistemas informatizados de elaboração, gerenciamento e avaliação dos planos plurianuais e dos orçamentos.
• A maneira desarticulada do processo de regionalização do planejamento, com experiências isoladas de alguns Estados.
• A insuficiência no aporte de recursos orçamentários destinados a estes fins, e compatíveis com as suas necessidades cada vez mais emergentes, porém, vem impedindo a efetiva consolidação desta Política.
A partir de 2003, com a posse do Governo Lula, um conjunto de diretrizes estratégicas para a implementação do plano de governo reorientaram as ações de modernização, saindo do foco genérico da reforma do Estado e consolidando-se na busca da eficiência do setor público. Dentro da nova agenda de modernização, vislumbra-se o a cooperação federativa no campo da gestão pública com vistas a elevar a qualidade do gasto público e a aumentar o controle e a transparência administrativa.
Vislumbrou-se a possibilidade de formação de uma agenda nacional e a ação articulada em nível inter- governamental para recompor o déficit institucional existente no País, em particular no âmbito dos estados e do DF. O desenvolvimento e o bem-estar social requerem um estado mais eficiente, eficaz e melhor qualificado para a prestação de serviços públicos de qualidade e com menores custos para a sociedade. A qualidade do gasto público deve ser buscada também mediante a diminuição das assimetrias regionais e o fomento da cooperação inter-governamental.
Neste contexto, o PNAGE – Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados e do DF é reapresentado aos órgãos competentes do Governo, pelo mutuário, para aprovação. O Grupo de Trabalho responsável pelo acompanhamento das atividades de planejamento do Programa responsabilizar-se-á pela execução das atividades de pré-planejamento do Programa propostas neste Termo de Referência.
O PROGRAMA NACIONAL DE APOIO Á MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO E DO PLANEJAMENTO DOS ESTADOS E DO DF – PNAGE.
A existência de uma Federação em si pressupõe formas de ação inter-governamental. Dentre os diferentes fatores que levam países a adotarem a forma de organização federativa estão a heterogeneidade geográfica, física, cultural, religiosa, etc, e a extensão territorial. Neste contexto, ressalta-se a heterogeneidade da capacidade institucional das unidades federativas no Brasil.
Por um histórico de centralização de competências pela União, que se iniciou ainda na década de 30, no contexto da modernização industrial, e que alcançou mudanças significativas nos cinqüenta anos subseqüentes, tendo como corolário o processo de descentralização consagrado na Constituição Federal de 1988, é possível constatar essa diferença em termos de capacidade institucional não só no que diz respeito aos entes sub- nacionais, mas destes para com a União. Registra-se, na literatura especializada sobre o tema a formação de burocracias de excelência em alguns setores da administração federal e uma quase unanimidade entre especialistas quanto a que o processo de descentralização de recursos e competências para estados e municípios não foi acompanhado dos necessários mecanismos de transferência tecnológica e de capacitação institucional.
A própria União, a partir de então deveria estar melhor capacitada institucionalmente para exercer seu papel doravante mais concentrado em funções gerais macroeconômicas, planejamento e avaliação de políticas públicas, controle das contas públicas, relações internacionais, coordenação das ações governamentais, sobretudo dada a co-responsabilidade do Governo Federal pelos resultados das políticas descentralizadas.
Nos anos 90, transformações políticas, econômicas e a forte pressão pela melhoria dos serviços públicos, favoreceram o surgimento de programas de modernização financiados por organismos internacionais. O Programa de Modernização do Poder Executivo Federal – PMPEF em 1998 e o próprio PNAFE em 1996 foram exemplos desse movimento. Ainda em fins da década de 90, as administrações estaduais buscaram o apoio do MARE para que as apoiasse na formulação de um programa de modernização administrativa mais amplo, que pudesse vir a contemplar as demais funções da área meio do governo. Entretanto, apenas na segunda metade do ano 2002, esse apoio veio a concretizar-se.
Neste contexto surgiu o PNAGE, um programa de caráter nacional que se originou de uma demanda formulada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MP, por parte do Conselho
Nacional de Secretários de Administração – CONSAD, para que coordenasse o processo de elaboração e execução de um programa direcionado para a modernização administrativa dos estados. Deste modo, o Programa nasceu sob o princípio da cooperação federativa na área da gestão pública, tendo sido formulado com a participação das 27 unidades da Federação, sob a coordenação técnica do Ministério.
O PNAGE é um programa de modernização institucional, que visa modernizar as administrações estaduais a partir da integração das funções do ciclo da gestão pública (planejamento, execução, administração, controle), com vistas a promover a eficiência e a qualidade do gasto público. O programa tem-se mostrado inovador não só no conceito de modernização utilizado e no método de construção, mas também nos princípios que o orientam, dentre os quais está a adoção e difusão da filosofia do compartilhamento de soluções, visando eliminar custos e diminuir a fragmentação de ações.
O fomento da modernização das administrações estaduais proposta no PNAGE complementa os esforços de modernização fiscal e tributária empreendidos no âmbito do PNAFE. No segundo, fortaleceu-se a capacidade de arrecadação estadual; no caso do primeiro, o foco está na qualidade dos procedimentos de utilização dos recursos públicos. Ou seja, na racionalização dos processos de gestão da despesa: tecnologias de planejamento e de gestão da logística governamental, de pessoal e das organizações. Acrescenta-se a isso que o PNAGE vem sendo construído de forma conceitualmente articulada ao Programa de Modernização do Controle Externo dos Estados e Municípios Brasileiros – PROMOEX, tendo em vista a perspectiva de integração do controle ao ciclo da gestão pública.
A preparação do PNAGE foi inicialmente autorizada nos termos da Recomendação Nº 654, de 10/12/2004, da COFIEX, sendo financiada com recursos do PMPEF, e do PNAFE, conforme Recomendação 655, de 10 de dezembro de 2002. Posteriormente, o arranjo financeiro do programa foi sendo discutido e amadurecido, tendo culminado na proposta da Carta Consulta ora apresentada, em vista da importância estratégica de se viabilizar a participação das 27 unidades da Federação. Uma metodologia de assistência técnica aos Estados e DF foi desenvolvida e aplicada pelo MP, em parceria com o CONSAD, o Fórum Nacional de Secretários de Planejamento e o Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID.
A formulação do PNAGE teve início efetivamente a partir de abril de 2003, quando foram realizados vários eventos de discussão sobre os temas objeto do programa, seminários, participação nas reuniões do CONSAD e do Fórum de Planejamento, Oficinas temáticas e três módulos de capacitação reunindo cerca de 200 técnicos das 27 unidades da Federação. Os resultados são: I) Relatório do Diagnóstico Nacional das Administrações Públicas Estaduais; II) 27 Relatórios de Diagnóstico das Administrações Públicas Estaduais; III) Marco Lógico do Programa; e IV) 27 Projetos de Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados e DF.
As Missões do BID ocorreram simultaneamente a esses eventos, tendo sido a última, Missão de Análise, realizada de 30 de agosto a 8 de setembro de 2004.
Cooperação Federativa para Gestão Pública Responsável
Os estados e o DF apresentam diferentes graus de déficit na sua capacidade de planejamento e de gestão que dificultam a implementação de políticas públicas, bem como o cumprimento dos limites para a administração das receitas e despesas estabelecidas na Lei de Responsabilidade Fiscal.
A afirmação foi constatada a partir da Pesquisa de Diagnóstico Nacional das Administrações Estaduais, realizada em 2003 nas 27 unidades da Federação, a qual revelou a insuficiência e a fragilidade dos instrumentos de controle e de consolidação de informações, sejam de natureza fiscal, sejam de natureza gerencial para apoio ao processo de planejamento e a gestão de políticas públicas. O fato que mais chamou a atenção na pesquisa foi o total descontrole no que se refere aos recursos humanos das administrações estaduais, fato que se reverte da maior relevância, haja vista a exigência de que os Estados mantenham um controle rígido no que diz respeito à gestão dos recursos humanos e à manutenção da dívida pública, conforme disciplinam os artigos supra transcritos da Lei de Responsabilidade Fiscal.
Art. 1o Esta Lei Complementar estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal, com amparo no Capítulo II do Título VI da Constituição.
§ 1o A responsabilidade na gestão fiscal pressupõe a ação planejada e transparente, em que se previnem riscos e corrigem desvios capazes de afetar o equilíbrio das contas públicas, mediante o cumprimento de metas de resultados entre receitas e despesas e a obediência a limites e condições no que tange a renúncia de receita, geração de despesas com pessoal, da seguridade social e outras, dívidas consolidada e mobiliária, operações de crédito, inclusive por antecipação de receita, concessão de garantia e inscrição em Restos a Pagar.
§ 2o As disposições desta Lei Complementar obrigam a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios.
Art. 19. Para os fins do disposto no caput do art. 169 da Constituição, a despesa total com pessoal, em cada período de apuração e em cada ente da Federação, não poderá exceder os percentuais da receita corrente líquida, a seguir discriminados:
I - União: 50% (cinqüenta por cento); II - Estados: 60% (sessenta por cento); III - Municípios: 60% (sessenta por cento).
Resta claro que para assegurar um desempenho fiscal eficiente faz-se necessário dotar os Estados da capacidade técnica e institucional necessária, como pretende o PNAGE.
Por isso, é fundamental que a União, dentro de uma estratégia de promoção da qualidade do gasto e de cooperação federativa, e ainda considerando que cerca de 75% do orçamento federal é executado de forma descentralizada, desenvolva ações com vistas a aumentar a capacidade institucional das administrações estaduais para formular e implementar políticas públicas. Deste modo, o governo federal estará atuando na promoção do desenvolvimento nacional, mediante, simultaneamente, a diminuição das assimetrias institucionais e a elevação da capacidade de execução entre os estados. Conseqüentemente, estará promovendo a gestão responsável e mais eficiente dos recursos públicos. Neste contexto, justifica-se a cooperação financeira no âmbito do PNAGE a título de transferências voluntárias.
1.4.2. Objetivo
Melhorar a eficiência e a transparência institucional das administrações públicas estaduais.
1.4.3. Ações previstas para a implantação da proposta.
1.4.3.1. Fortalecimento da capacidade de planejamento e de gestão de políticas públicas
Tornar efetivo o sistema de planejamento e de gestão das políticas públicas das administrações estaduais, proporcionando condições e formas de atuação integrada em consonância com as tendências político - institucionais e de gestão pública - nos níveis federal, estadual, municipal. Modernizar os processos de planejamento governamental, desde a formulação de políticas públicas até o orçamento programa e sua execução, garantindo melhor gerenciamento dos planos de governo, maior participação da sociedade, transparência e fidedignidade das informações, acompanha mento e avaliação continuados, e, ainda, a sua integração com outros processos com os quais mantém interfaces nas áreas de administração e finanças, bem como assegurar a inserção e manutenção do planejamento na cultura gerencial do Estado.
1.4.3.2. Desenvolvimento de políticas e da capacidade de gestão de recursos humanos
Desenhar e implantar modelos de Gestão de Pessoas visando à melhoria da qualidade do serviço público prestado aos cidadãos, assegurando redimensionamento e o desenvolvimento da força de trabalho (formação e capacitação), alternativas de contratação e de remuneração, avaliação de desempenho, organização de carreiras, tendo em vista a necessidade de atender à nova configuração da Administração Pública Gerencial.
Adequar a legislação, os cadastros e os processos de gestão de pessoas, estabelecendo mecanismos de controle, monitoramento e responsabilização que possibilitem informações gerenciais, bem como a racionalização de recursos, adequando os Estado aos Limites da Lei de Responsabilidade Fiscal.
1.4.3.3. Modernização de estruturas organizacionais e de processos administrativos
Desenhar e Implantar novos modelos organizacionais e modernos processos administrativos que permitam aos Estados e ao DF a execução de políticas públicas integradas, baseadas em padrões de transparência, efetividade, eficiência, accountability, participação e controle social.
1.4.3.4. Fortalecimento de mecanismos de transparência administrativa e de comunicação
Promover e/ou aperfeiçoar, no âmbito interno, normas de conduta de alto valor ético e canais de comunicação com o servidor; e, no âmbito externo, mecanismos de participação, controle e fiscalização dos processos de execução orçamentária e de prestação de serviços públicos.
1.4.3.5. Modernização da gestão da informação e integração dos sistemas de tecnologia de informação
Prover o Estado das tecnologias de informação e de comunicação voltadas para melhorar a qualidade e efetividade da informação dos órgãos de planejamento e administração dos governos estaduais a modernização do planejamento e da gestão pública, com modernas e integradas arquiteturas de hardware, softwares e redes, e capacitação de servidores, visando a atingir a governança eletrônica e a inclusão digital, com foco na qualidade, agilidade, transparência e eficiência dos serviços prestados aos cidadãos.
Contribuir para a promoção e implantação de mudanças institucionais nos órgãos de planejamento e de administração dos governos estaduais e do distrito federal, através do desenvolvimento e sistematização de diagnósticos de cultura institucional; do desenvolvimento de habilidades de gestão para a mudança institucional; e da implantação de mecanismos de indução e reconhecimento de mérito e desempenho individual e de equipe.
Cabe observar que dado o objeto do PNAGE ser relativo às funções de planejamento e de gestão, o programa é, por definição, transversal abrangendo os diferentes setores da administração estadual. Para efeito da definição dos componentes, na primeira fase privilegiaram-se os processos transversais de gestão comuns aos diferentes setores das administrações estaduais. Entretanto, dada a relevância apontada pelos estados dos problemas de gestão nos setores de saúde, educação e segurança pública, e o reconhecimento do governo federal de que seria estratégico focalizar ação nesses setores, foi negociado com o BID que na segunda fase se constituísse um componente específico para a melhoria da gestão nos referidos setores, conforme registrado no Documento Conceitual do Programa (DCP), de 21 de março de 2004 .
1.4.4. Localização do projeto
Nos Estados brasileiros e no Distrito Federal
1.4.5. Beneficiários
Diretos: a sociedade brasileira (englobando usuários dos serviços públicos e contribuintes) Indiretos: servidores públicos e administradores nos Estados e no Distrito Federal
1.4.6. Etapas já realizadas
Iniciativas dos Estados, com avanços pontuais o que até aumenta a disparidade entre as administrações estaduais, foram identificados. Contudo, não ocorreram de forma homogênea. Cabe citar um grande rol de ações, que se apresentam de forma diferenciada entre s Estados.
Modernização de estruturas organizacionais e de processos administrativos
− organizações sociais
− organizações da sociedade civil de interesse público - OSCIP
− centro regional integrado de administração
Desenvolvimento de políticas e da capacidade de gestão de recursos humanos
− instituição de novas carreiras
− gestor público
− emprego público
− produtividade para todos os servidores baseada em indicadores de eficiência
− escola de governo (gestão pública)
− fundo de previdência
− capitalização dos fundos previdenciários
− assistência à saúde administrada pelos servidores (novos modelos)
− fundo de capacitação do servidor (faltas, doações, etc)
− câmara setorial do serviço público (negociação)
− redesenho de processos
Fortalecimento da capacidade de planejamento e de gestão de políticas públicas
− orçamento participativo
− modelo de gestão por programas (Governo Federal)
− orçamento regionalizado
− articulação do PPA, LDO e LOA
− planejamento participativo
− monitoramento dos projetos e ações de governo
Fortalecimento de mecanismos de transparência administrativa e de comunicação
− centrais de atendimento
− programa de desburocratização
− programa de qualidade nas obras públicas
− planejamento estratégico participativo
− programas de qualidade nas áreas de fazenda, educação e saúde
− contratos de gestão orientados por indicadores
− processo decisório compartilhado
Modernização da gestão da informação e integração dos sistemas de tecnologia de informação
− governo eletrônico
− inclusão digital – ilha digital
− compras eletrônicas (pregão eletrônico)
− porto digital
− portal do servidor
Desenvolvimento de uma cultura de promoção e implantação de mudança institucional
− administração terceirizada de hospitais e presídios
− programas de qualidade nas áreas de educação e saúde
1.4.7. Operacionalização do investimento
Período de 2005 a 2013 (8 anos) em duas fases4, sendo de 2005 a 2009 (4 anos) correspondente a primeira fase e de 2010 a 2013 (4 anos) à segunda fase.
1.5. Impacto Ambiental
Em princípio, não haverá impacto ambiental direto com as ações a serem implementadas com esse programa.
2. INFORMAÇÕES SOBRE OS MUTUÁRIOS, EXECUTORES E CO-EXECUTORES
2.1. De Cada Fase
4
Inicialmente o PNAGE estava previsto para ser contratado pela Caixa Econômica Federal, em duas fases, sendo a primeira de 4 anos e a segunda de 4 anos. A presente Carta Consulta refere-se tanto a primeira fase, a ser contratada pela União/MP, quanto a segunda fase, a ser contratada pela CAIXA.
2.1.1. Da primeira fase
§ Agente Financeiro: BID
§ Mutuário: União, por intermédio do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - MP § Executores: Estados e Distrito Federal (recebendo recursos por meio de convênios assinados
com o MP)
§ Co-Executor: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
§ Unidade Executora no MP: Unidade de Coordenação de Programas (UCP), constituída na Secretaria Executiva do MP
§ Unidades Executoras nos Estados e DF: Unidade de Execução Estadual (UEE): a serem constituídas em cada Estado executor
§ Comitês Deliberativo e Técnico do Programa: a ser constituído com os executores e coordenado pelo MP com o objetivo de analisar e aprovar os projetos estaduais, o regulamento operativo, os planos operativos anuais dos Estados, entre outros
§ Projetos estaduais: os projetos estaduais encontram-se em fase final de aprovação entre o MP e o BID, de acordo com o Manual Operativo do Programa.
§ Manual Operativo do Programa: elaborado pelo MP e BID
§ Apoio na execução do projeto: Conselho Nacional dos Secretários de Administração (CONSAD) e Fórum de Secretários de Planejamento
2.1.2. Da segunda fase
§ Agente Financeiro: BID
§ Mutuário: Caixa Econômica Federal – CAIXA
§ Sub-mutuários: Estados e Distrito Federal, por intermédio de assinatura de sub-empréstimos com a CAIXA, desde que os estados sejam aprovados na Análise de Risco de Crédito da CAIXA
§ Garantia: União para o empréstimo com o BID § Executores: Estados e DF
§ Co-Executores: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e CAIXA
§ Unidade Executora no MP: Unidade de Coordenação de Programas (UCP), constituída na Secretaria Executiva do MP
§ Unidades Executoras nos Estados e DF: Unidade de Execução Estadual (UEE), constituídas em cada Estado executor
§ Comitês Deliberativo e Técnico do Programa: constituído com os executores e coordenado pelo MP com o objetivo de analisar e aprovar os projetos estaduais, o regulamento operativo, os planos operativos anuais dos Estados, entre outros
§ Projetos estaduais: os projetos estaduais da segunda fase também serão submetidos a aprovação entre o MP e o BID, de acordo com o Manual Operativo do Programa e o resultado da avaliação da primeira fase do programa.
§ Manual Operativo do Programa: elaborado pelo MP, BID e CAIXA
§ Apoio na execução do projeto: Conselho Nacional dos Secretários de Administração (CONSAD) e Fórum de Secretários de Planejamento
2.2. Informações sobre os Mutuários
2.2.1. Identificação
O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão é órgão da administração direta do Governo Federal, conforme disposto na Lei nº 10.683, de 28 de maio de 2003, que trata da estrutura administrativa da União, inscrito no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica sob o nº 00.489.828/0002-36, com sede em Brasília-DF. Sua estrutura regimental foi aprovada por meio do Decreto º 4.781, de 16 de julho de 2003.
2.2.1.2. Da segunda fase
A Caixa Econômica Federal – CAIXA é uma instituição financeira sob a forma de empresa pública, criada nos termos do Decreto-Lei nº 759, de 12 de agosto de 1969, vinculada ao Ministério da Fazenda, inscrita do Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica sob o nº 00.360.305/0001-05, com sede em Brasília, regendo-se, atualmente, por seu Estatuto aprovado pelo Decreto nº 4.371, de 11 de setembro de 2002.
2.2.2. Experiência dos mutuários com organismos financeiros multilaterais e agências governamentais estrangeiras
2.2.2.1. O MP
O MP possui experiência variada na execução de projetos e programas financiados ou por meio de doações junto a organismos internacionais e governos estrangeiros, tendo inclusive sucedido o extinto Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE) nas obrigações e direitos decorrentes de projetos e contratos contraídos pelo segundo (no processo de fusão entre as duas pastas)5. Podem ser destacados os seguintes projetos e programas:
Programa de Modernização do Poder Executivo Federal (PMPEF), financiado pelo Acordo de Empréstimo nº 1.042-OC/BR, com o BID, para implementar as ações de modernização da administração pública federal. O Custo total da primeira fase do projeto é da ordem de US$ 76 milhões, com financiamento de US$ 38 milhões. O PMPEF está previsto para ser concluído em 2007. O Programa conta com o apoio do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), por meio do Projeto PRODOC 034/97.
PPA/PROGER – Projeto de Assistência Técnica para o Gerenciamento Fiscal e Financeiro tem como objetivo apoiar o programa de reforma do gerenciamento fiscal e financeiro do Governo, implantando e/ou modernizando os mecanismos de atuação governamental nestas áreas e promovendo a melhoria da qualidade do gasto público. Para isso, o programa contempla diversas ações estruturadas em três componentes: Gerenciamento Fiscal, Gerencia mento da Dívida e Plano Pluri Anual (PPA), estando esse último (componente PPA) sob a orientação técnica do Ministério do Planejamento, no âmbito da Unidade Coordenadora do Programa, enquanto os demais permanecem sob a coordenação do Ministério da Fazenda. O componente PPA visa consolidar o modelo de gestão voltada para resultados, de modo a melhorar a transparência do gasto público, mantendo o foco no atendimento as prioridades da sociedade e a eliminação das ações nas quais os custos e benefícios não sejam compatíveis. Desta forma, prevê ações subdivididas em 4 subcomponentes: I) Integração Plano e Orçamento; II) Avaliação; III) Sistema de Informações Gerenciais; e, IV) Capacitação Gerencial.
Projeto (BRA/B7-3100/IB/99/0057) EUROBRASIL-2000 “Apoio a Modernização do Aparelho do Estado”, cuja execução está a cargo do MP, co- financiado pela União Européia, é uma iniciativa de
5
Inclusive o MP incorporou a estrutura e o pessoal técnico especializado na execução de projetos e programas com organismos internacionais do então MARE.
cooperação técnica entre a Comissão da União Européia e o MP. O projeto prevê, entre outras ações, o provimento de cursos de capacitação para servidores públicos com vínculo permanente com a Administração Pública nas áreas de gestão, planejamento e orçamento. O processo de capacitação dar-se por meio do oferecimento de cursos básicos à distância pela Internet, da realização de seminários e oficinas, e de missões à Europa.
Projeto de Assistência Técnica BRA/03/019, para apoiar a fase de preparação do PNAGE. Este Projeto, executado com recursos do BID no âmbito do PNAFE e repassado pelo Ministério da Fazenda apresenta como objetivos específicos:
§ Apoiar os Estados brasileiros e o Distrito Federal na fase de preparação do PNAGE, com base no Programa de Assistência Técnica para esta fase, que contempla: realização de diagnósticos geral e estaduais; estruturação do marco lógico do programa, com respectivos indicadores de impacto; projeto de capacitação; workshops e/ou Reuniões Estratégicas; e visitas técnicas; § Estruturar e capacitar as Unidades de Execução Locais – UEL de cada estado visando o
gerenciamento local do Programa; e
§ Apoiar a estruturação da Unidade de Gestão do Programa (UGP) no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão no que concerne à definição do modelo de gestão técnica, administrativa e financeira e dos instrumentos de acompanhamento e avaliação do Programa.
Além dos acima mencionados o MP executou e executa diversos projetos de cooperação técnica apoiados pelo Reino Unido, França, Organização do Estados Americanos (OEA), Comunidade de Países Língua Oficial Portuguesa (CPLP).
2.2.2.2. A CAIXA
A CAIXA vem atuando com organismos internacionais, com larga experiência, há mais de 10 anos, onde podem ser citados como exemplo o programa seguir descrito:
O PMSS II prevê a utilização de um total de US$ 211 milhões, formalizado por intermédio de 3 acordos, a saber: US$ 130 milhões advindos do contrato com o BIRD, sendo US$ 75 milhões captados pela Caixa, US$ 30 milhões por meio do BNDES e US$ 25 milhões, já contratados com o Ministério das Cidades. A contrapartida, no montante de US$ 81 milhões, fica a cargo dos governos locais.
A CAIXA possui corpo técnico qualificado, com experiência nos programas voltados ao setor de saneamento básico, financiamento de programas de desenvolvimento institucional e programas voltados para a população de baixa renda (PROSANEAR – Acordo 2983-BR).
Estes programas envolvem as seguintes atividades, entre outras: § Análise de Programas de Engenharia;
§ Análise de Programas Técnico-Sociais;
§ Análise de capacidade de pagamento do tomados, através de “risk rating” próprio;
§ Assistência técnica, acompanhamento e monitoramento de Programas financiados pela CAIXA/FGTS, Banco Mundial e outros.
A CAIXA possui experiência em acompanhamento e monitoramento de programas financiados com recursos do banco Mundial, a exemplo do Grupo de Trabalho que executou o Programa Piloto do PROSANEAR, e do Projeto reconstrução – RIO (Empréstimo 2.975- BR), entre outros.
Para o PROSANEAR e no caso da parte “B” relativo a Companhia de saneamento de Água e Esgoto de Campinas/SP – SANASA, a CAIXA desenvolveu:
§ Sistemática de acompanhamento e monitoramento do programa;
§ Pesquisas (Tarifa Social, revisão da experiência brasileira dos sistemas de tratamento de esgotamento sanitário, Avaliação do sistema de Esgotamento Sanitário Condominial e Pesquisa “Vontade de Pagar”);
§ Termos de referência para elaboração dos programas de engenharia, aprovados pelo BIRD; § Termos de referência para elaboração dos programas técnicos de participação comunitária e
educação sanitária, aprovados pelo BIRD;
§ Modelos de editais de licitações, observando as condições dos acordos internacionais, dos “Guidelines” do Banco Mundial e da legislação nacional vigente, aprovados pelo BIRD;
§ Monitoramento e assistência técnica aos agentes promotores na execução dos procedimentos de licitação, obtendo bons resultados;
§ Acompanhamento e monitoramento da execução dos empreendimentos, Programa de engenharia e programa de participação comunitária e educação sanitária;
§ Relatórios semestrais de acompanhamento e monitoramento do Acordo e outras atividades previstas.
Além dos acima citados a CAIXA tem boa experiência na execução dos:
Programa Nacional de Apoio a Administração Fiscal dos Estados Brasileiros – PNAFE, operação de cerca de US$ 500 milhões, cujo contratante foi a União e a CAIXA o agente financeiro para os sub-contratos com as 27 Unidades da Federação.
Programa Nacional de Apoio a Administração Fiscal para os Municípios Brasileiros – PNAFM, operação de US$ 300 milhões, cujo contratante é a União e a CAIXA o agente financeiro para os sub-contratos com os municípios brasileiros, alvo do programa.
Programa Habitar-Brasil/BID, tendo por objetivo geral contribuir para elevar os padrões de habitabilidade e de qualidade de vida das famílias, predominantemente daquelas de até 3 salários mínimos, que residem em assentamentos subnormais, localizados em regiões metropolitanas, aglomerações urbanas e capitais de estados, bem como estimular os governos municipais a desenvolver esforços para atenuar os problemas dessas áreas, tanto efeitos como causas, inclusive os institucionais que os originam, conforme Contrato de Empréstimo nº 1.126-O/BR, firmado entre a União e o BID, em 13 de setembro de 1999, no valor de US$ 417 milhões.
2.2.3. Indicação de contra-garantias
Serão exigidos dos Estados e do DF quando da contratação dos sub-empréstimos junto a CAIXA, na segunda fase do Programa.
2.3. Informações sobre os Executores e Co-executores
Constante do item 2 – Informações sobre os mutuários, executores e co-executores.
2.3.1. Identificação dos Executores
2.3.2. Identificação dos Co-Executores
As informações dos Co-executores, que é o próprio Ministério na 1ª Fase e da CAIXA na 2ª Fase, constam do item 2 – Informações sobre os mutuários, executores e co-executores.
2.3.2.1. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
Tendo como missão promover o planejamento participativo e a melhoria da gestão pública para o desenvolvimento sustentável e socialmente includente do País. Suas principais competências são: - participação na formulação do planejamento estratégico nacional;
- avaliação dos impactos sócio-econômicos das políticas e programas do Governo Federal e elaboração de estudos especiais para a reformulação de políticas;
- realização de estudos e pesquisas para acompanhamento da conjuntura sócio-econômica e gestão dos sistemas cartográficos e estatísticos nacionais;
- elaboração, acompanhamento e avaliação do Plano Plurianual de investimentos e dos orçamentos anuais;
- viabilização de novas fontes de recursos para os planos de governo;
- formulação de diretrizes, coordenação das negociações, acompanhamento e avaliação dos financiamentos externos de projetos públicos com organismos multilaterais e agências governamentais;
- coordenação e gestão dos sistemas de planejamento e orçamento federal, de pessoal civil, de administração de recursos da informação e informática e de serviços gerais, bem como das ações de organização e modernização administrativa do Governo Federal;
- formulação de diretrizes e controle da gestão das empresas estatais; - acompanhamento do desempenho fiscal do setor público;
- administração patrimonial; e
- política e diretrizes para modernização do Estado. 2.3.2.1. Caixa Econômica Federal
Tem como missão promover a melhoria continua da qualidade vida da sociedade, intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza, atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social, tendo como valores fundamentais:
§ direcionamento de ações para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes; § busca permanente de excelência na qualidade de serviços;
§ equilíbrio financeiro em todos os negócios;
§ conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade; e § respeito e valorização do ser humano.
2.3.3. Experiências dos executores e do co-executor na implementação de projetos financiados por organismos financeiros multilaterais e agências governamentais estrangeiras
Os executores serão todos os Estados brasileiros e o DF, que apresentaram projetos estaduais, sendo que a maioria destes já estão aprovados pelo MP e BID para 1ª Fase6. Sem exceção todos os participantes possuem experiência na execução de projetos e programas com recursos dos organismos multilaterais.
6
Os executores passarão pelo mesmo processo de submissão de projetos estaduais para poderem candidatar-se aos sub-empréstimos junto a CAIXA na 2ª Fase.
2.3.4. Ações necessárias para o fortalecimento institucional dos executores e dos co-executores
Conforme mencionado no item 2 – Informações sobre os mutuários, executores e co-executores, já foi estruturado a Unidade de Coordenação dos Programas do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, com coordenação técnica específica para o PNAGE. Os Estados e o DF já detalharam e, em alguns caso até formalizaram Unidades de Execução Estaduais. O Regulamento Operativo do programa se encontra minutado em comum acordo com o BID. Além destes, os projetos estaduais já foram apreciados pelo BID e o Ministério. A cada etapa do processo de preparação do PNAGE o MP provê capacitação para as Equipes Estaduais visando sua implementação.
3. DETALHAMENTO FÍSICO-FINANCEIRO
3.1. Cronograma Anual Físico-Financeiro:
Apresentado no Anexo II
3.2. Medidas e/ou atos prévios à execução do PNAGE
3.2.1. Pelo MP
Foi efetuado o ajuste da lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), por meio da Lei nº 11.086, de 31 de dezembro de 2004, para viabilizar o repasse dos recursos tomados pela União para os Estados e o DF. Neste sentido, o inciso VI do Artigo 27 da LDO, prevê que as despesas com assistência técnica e cooperação financeira aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios, para modernização das suas funções de planejamento e administração, com vistas ao fortalecimento institucional para cumprimento dos dispositivos e atribuições estabelecidas na Lei Complementar no 101, de 2000, mediante a utilização de recursos oriundos de operações de crédito externas.
O MP alocou no seu orçamento para 2005, os recursos necessários para o repasse aos executores e para fazer frente ao serviço da dívida.
O MP abriu processo de licitação para adequação do Sistema de Gestão de Projetos (SGP) para ser a ferramenta de gestão administrativa, financeira e de monitoramento e avaliação do PNAGE. A UCP criou a Direção Nacional do PNAGE dotando a com pessoal em número e com perfil adequado a fase de elaboração e implementação do PNAGE. Atualmente trabalham, entre pessoal administrativo e técnico mais de 10 servidores efetivos e concursados (contratos temporários para administração de projetos dos organismos multilaterais) no Programa.
O MP vem realizado extenso processo de capacitação dos seus técnicos e dos servidores estaduais das Equipes Estaduais. O Ministério também coordenou em 2003 e 2004 a realização do Diagnóstico Nacional das Administrações Estaduais e os diagnósticos específico de cada Estado e do DF, que serviu de base para a elaboração do Marco Lógico do PNAGE. Além disso, o MP trabalhou em colaboração com o BID para a customização da Metodologia de Desenvolvimento Institucional (MDI) do Banco para a elaboração dos projetos estaduais.
Vêm sendo viabilizadas as ações de sensibilização da estrutura governamental estadual para preparação do ambiente político e técnico necessários ao início da execução do PNAGE. Além disso, os Governos estaduais já providenciaram a alocação de recursos de contrapartida para fazer frente ao primeiro ano de execução do Programa, previsto para o corrente exercício. Por decurso, os projetos estaduais forma referenciados nos respectivos PPAs estaduais.
Todos Estados e o DF nomearam Equipes Estaduais (EE) para a fase de preparação dos projetos estaduais, que serão o núcleo das UEEs. Estas equipes passaram por extenso programa de capacitação elaborado pelo MP e executado em conjunto pela Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), o CONSAD e o Fórum de Planejamento, financiado pelo Projeto de Assistência Técnica BRA/03/019 e pelo PRODOC BRA 034/97. Este programa de capacitação buscou prover os estados com conhecimento técnico necessário a elaboração e execução de projetos financiados pelo BID, além das metodologias de realização de diagnósticos estaduais sobre o cenário das administrações estaduais para identificação das principais deficiências e ações a serem implementadas. Constou dos módulos de capacitação metodologias e procedimentos de diagnóstico da administração pública estadual, elaborado pela Fundação Getúlio Vargas, o MDI e o Marco Lógico do BID, Indicadores de Processos e Resultados, entre outros. Estão previstos no primeiro semestre de 2005, capacitação para o aprofundamento do uso de indicadores de desempenho, a elaboração de planos operativos anuais, planos de aquisições e contratações, uso de sistemas de monitoramento e de administração financeira e administrativa a ser disponibilizado pelo MP para o Programa, além de outros necessários para efetivação do emp réstimo de forma célere.
3.3. Importação de Bens e Serviços
A necessidade importação de insumos e serviços se faz necessária, na medida em que o processamento e a aplicação do programa perpassa pelo desenvolvimento de tecnologias e a implementação de ferramental para a gestão da informação, que apresentarão em seu todo, ou em parte, componentes importados.
3.4. Consultoria, Assistência Técnica e Estudos
A ênfase do programa está no redesenho de processos e das estruturas de gestão e de planejamento, bem como mudança de cultura institucional dos Entes Federados, que demandará uma grande fatia dos recursos para capacitação, assistência técnica, estudos e consultoria. Neste sentido, os projetos estaduais e aCoordenação Nacional, foram desenhados para terem as seguintes faixas:
§ Capacitação: de 15% a 45%;
§ Consultoria e Estudos Técnicos: de 25% a 50%;
§ Equipamentos e Sistemas de Informação: de 20% a 40% § Material de Apoio e Comunicação: de 0% a 10%
§ Instalações Físicas: de 0% a 10%.
4. REFERÊNCIA PARA O PRESEN TE ESTUDO
Para fundamentar a elaboração da proposta de financiamento levou-se e consideração conceitos e relatos de experiências de modernização da gestão pública, estudos de inovações dentro do serviço público federal, bem como as propostas elaboradas pelo MP relacionadas ao Padrão de Interoperabilidade (e-PING) entre sistemas de informação, modelos de Governo Eletrônico, Incorporação de Software de Código Aberto e Inclusão Digital, a incorporação de Compras Eletrônicas e a Gestão Pública para um Brasil de Todos e os Programas de Melhoria da Gestão
(Qualidade no Serviço Público, desburocratização e Fomento Gerencial), e primordialmente, os resultados da Pesquisa de Diagnóstico das Administrações Públicas Estaduais, bem como a experiência das equipes técnicas das Secretarias de Administração e de Planejamento dos Estados e do DF, já destacados no item 1.4.1 – Descrição da Situação Problema.
5. RESPONSÁVEIS PELO CONTATO COM A SECRETARIA EXECUTIVA DA COFIEX
5.1. Da Primeira Fase e da Coordenação Técnica do Programa
TITULAR
NOME/CARGO: SHEILA MARIA REIS RIBEIRO Diretora Nacional do PNAGE na UCP TELEFONE: (61) 429.4787
ENDEREÇO: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
Esplanada dos Ministérios Bloco K, Sala 628, Brasília, DF
CEP: 70.040-908
E-MAIL: sheila.ribeiro@planejamento.gov.br
FAX: (61) 225.5183
SUBSTITUTOS
NOME/CARGO: MARCOS OZORIO DE ALMEIDA e NELCILANDIA PEREIRA DE OLIVEIRA
Direção Nacional do PNAGE na UCP TELEFONE: (61) 429.4787
ENDEREÇO: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
Esplanada dos Ministérios Bloco K, Sala 628, Brasília, DF
CEP: 70.040-908 E-MAIL: marcos.ozorio@planejamento.gov.br e nelcilandia.oliveira@planejamento.gov.br FAX: (61) 225.5183 5.2. Da Segunda Fase TITULAR
NOME/CARGO: MÁRCIA KUMER Superintendente Nacional TELEFONE: (61) 414.8050
ENDEREÇO: Caixa Econômica Federal
SBS Quadra 4, lote 3/4, Brasília, DF
CEP: 70.0920-900
E-MAIL: marcia.kumer@caixa.gov.br
SUBSTITUTOS
NOME/CARGO: JANICE MENDONÇA FERNANDES e MAGNO DE SOUZA ROSA Gerentes de Produto
TELEFONE: 414.8573 e 414.9686
ENDEREÇO: SBS Quadra 4, lote 3/4, Brasília, DF
CEP: 70.040-908
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO ORÇAMENTO GLOBAL DA 1ª FASE DO PNAGE
ORÇAMENTO GLOBAL DA PRIMEIRA FASE DO PROJETO PNAGE - US$
US$
ITENS
BID MP Tesouro Nacional Tesouro Estadual Local TOTAL EM RELAÇÃO AO TOTAL % PARTICIPAÇÃO
% PARTICIPAÇÃO EM RELAÇÃO AOS CUSTOS DIRETOS I. Coordenação Nacional 3.100.000,00 3.100.000,00 2,00% Administração e Cooperação 3.100.000,00 3.100.000,00 2,00% II. Administração 4.252.050,42 2.260.509,58 6.512.560,00 4,20% 6.512. Administração UEE's 3.146.517,31 1.672.777,09 4.819.294,40 3,11% Monitoramento e Avaliação 1.105.533,11 587.732,49 1.693.265,60 1,09%
III. Custos Diretos 83.701.780,00 44.498.220,00 128.200.000,00 82,71% 100,00%
Componente 1 - Fortalecimento da capacidade de
planejamento e de gestão de políticas públicas 10.881.231,40 5.784.768,60 16.666.000,00 10,75% 13%
Componente 2 - Desenvolvimento de políticas e da
capacidade de gestão dos recursos humanos 12.555.267,00 6.674.733,00 19.230.000,00 12,41% 15%
Componente 3 - Modernização de estruturas organizacionais e de processos administrativos
14.229.302,60 7.564.697,40 21.794.000,00 14,06% 17%
Componente 4 - Fortalecimento dos mecanismos de
transparência administrativa e de comunicação 13.392.284,80 7.119.715,20 20.512.000,00 13,23% 16%
Componente 5 - Modernização da gestão de informação e
integração dos sistemas de tecnologia de informação 30.969.658,60 16.464.341,40 47.434.000,00 30,60% 37%
Componente 6 - Desenvolvimento da cultura de promoção
e implantação de mudanças institucionais 1.674.035,60 889.964,40 2.564.000,00 1,65% 2%
Subtotal (I+II+III) 91.053.830,42 46.758.729,58 137.812.560,00 88,91% IV. Imprevistos 1.946.169,58 5.941.270,42 7.887.440,00 5,09% V. Custos Financeiros 9.300.000,00 9.300.000,00 6,00% TOTAL DO PROJETO 93.000.000,00 9.300.000,00 52.700.000,00 155.000.000,00 100,00% % PARTICIPAÇÃO 60% 6% 34% 100%
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL ORÇAMENTO GLOBAL DA 2ª FASE DO PNAGE
US$
ITENS
BID MP
Tesouro Nacional
Local
Tesouro Estadual TOTAL
% PARTICIPAÇÃO EM RELAÇÃO AO TOTAL % PARTICIPAÇÃO EM RELAÇÃO AOS CUSTO S DIRETOS I. Coordenação Nacional 3.100.000,00 3.100.000,00 2,00% Administração e Cooperação 3.100.000,00 3.100.000,00 2,00% II. Administração 4.252.050,42 2.260.509,58 6.512.560,00 4,20% Administração UEE's 3.146.517,31 1.672.777,09 4.819.294,40 3,11% Monitoramento e Avaliação 1.105.533,11 587.732,49 1.693.265,60 1,09%
III. Custos Diretos 83.701.780,00 44.498.220,00 128.200.000,00 82,71% 100,00%
Componente 1 - Fortalecimento da capacidade de
planejamento e de gestão de políticas públicas 10.881.231,40 5.784.768,60 16.666.000,00 10,75% 13%
Componente 2 - Desenvolvimento de políticas e da capacidade de gestão dos recursos humanos
12.555.267,00 6.674.733,00 19.230.000,00 12,41% 15%
Componente 3 - Modernização de estruturas organizacionais
e de processos administrativos 14.229.302,60 7.564.697,40 21.794.000,00 14,06% 17%
Componente 4 - Fortalecimento dos mecanismos de
transparência administrativa e de comunicação 13.392.284,80 7.119.715,20 20.512.000,00 13,23% 16%
Componente 5 - Modernização da gestão de informação e integração dos sistemas de tecnologia de informação
30.969.658,60 16.464.341,40 47.434.000,00 30,60% 37%
Componente 6 - Desenvolvimento da cultura de promoção e
implantação de mudanças institucionais 1.674.035,60 889.964,40 2.564.000,00 1,65% 2%
Subtotal (I+II+III) 87.953.830,42 3.100.000,00 46.758.729,58 137.812.560,00 88,91% IV. Imprevistos 5.046.169,58 841.270,42 5.887.440,00 3,80% V. Custos Financeiros 11.300.000,00 11.300.000,00 7,29% TOTAL DO PROJETO 93.000.000,00 3.100.000,00 58.900.000,00 155.000.000,00 100,00% % PARTICIPAÇÃO 60% 2% 38% 100%
ORÇAMENTO GLOBAL DAS DUAS FASES DO PNAGE
ORÇAMENTO GLOBAL DA PRIMEIRA E SEGUNDA FASE DO PROJETO PNAGE - US$
US$ ITENS BID MP Tesouro Nacional Local
Tesouro Estadual TOTAL
% PARTICIPAÇÃO EM RELAÇÃO AO TOTAL % PARTICIPAÇÃO EM RELAÇÃO AOS CUSTOS DIRETOS I. Coordenação Nacional 3.100.000,00 3.100.000,00 6.200.000,00 2,00% Administração e Cooperação 3.100.000,00 3.100.000,00 6.200.000,00 2,00% II. Administração 8.504.100,85 4.521.019,15 13.025.120,00 4,20% Administração UEE's 6.293.034,63 3.345.554,17 9.638.588,80 3,11% Monitoramento e Avaliação 2.211.066,22 1.175.464,98 3.386.531,20 1,09%
III. Custos Diretos
167.403.560,00
88.996.440,00 256.400.000,00
82,71% 100,00%
Componente 1 - Fortalecimento da capacidade de planejamento e de gestão de políticas públicas
21.762.462,80 11.569.537,20
33.332.000,00 10,75% 13%
Componente 2 - Desenvolvimento de políticas e da capacidade de gestão dos recursos humanos
25.110.534,00 13.349.466,00
38.460.000,00 12,41% 15%
Componente 3 - Modernização de estruturas organizacionais e de processos administrativos
28.458.605,20 15.129.394,80
43.588.000,00 14,06% 17%
Componente 4 - Fortalecimento dos mecanismos de transparência administrativa e de comunicação
26.784.569,60 14.239.430,40
41.024.000,00 13,23% 16%
Componente 5 - Modernização da gestão de informação e integração dos sistemas de tecnologia de informação
61.939.317,20 32.928.682,80
94.868.000,00 30,60% 37%
Componente 6 - Desenvolvimento da cultura de promoção e implantação de mudanças institucionais
3.348.071,20 1.779.928,80 5.128.000,00 1,65% 2% Subtotal (I+II+III) 179.007.660,85 3.100.000,00 93.517.459,15 275.625.120,00 88,91% IV. Imprevistos 6.992.339,16 6.782.540,84 13.774.880,00 4,44% V. Custos Financeiros 9.300.000,00 11.300.000,00 20.600.000,00 6,65% TOTAL DO PROJETO 186.000.000,00 12.400.000,00 111.600.000,00 310.000.000,00 100,00% % PARTICIPAÇÃO 60% 4% 36% 100%
