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daGuarda
Polytechnic of Guarda 1RELATÓRIO DE ESTÁGIO
Licenciatura em GestãoCarlos Jorge Comes Lopes
Escola Superior de Tecnologia e Gestão
Instituto Politécnico da Guarda
RELATÓRIO DE ESTÁGIO
Carlos Jorge Gomes Lopes
GESTÃO
II
Dedicatória
Aos meus pais, ao meu irmão e aos meus avós por todo o apoio prestado ao longo destes anos.
A todos os meus amigos que sempre me apoiaram nos bons e maus momentos, em especial aqueles que conheci no meu primeiro ano de licenciatura e que até hoje mantemos os momentos de cumplicidade.
III
Ficha de Identificação
Aluno: Carlos Jorge Gomes Lopes Número: 1010843
Curso: Gestão
Estabelecimento de Ensino: Escola Superior de Tecnologia e Gestão – Instituto
Politécnico da Guarda
Orientadora de Estágio na ESTG: Professora Maria Manuela dos Santos Natário Empresa: PSA-Peugeot Citröen Automóveis Portugal, SA
Morada: Apartado 27
3534-952 Mangualde
Contacto: (+351) 232 619 300
Orientador de Estágio na Empresa Recetora: Eng. Marco Nuno Melo Paulo Duração do Estágio: 400 h
Início do Estágio: 28 de Setembro Conclusão do Estágio: 04 de Dezembro
IV
Agradecimentos
Agradeço a todos os meus familiares que acreditaram nas minhas capacidades para terminar a Licenciatura em Gestão.
Aos meus amigos, que me acompanharam nestes anos de estudo, por todos os momentos passados.
À Professora Maria Manuela Natário, orientadora de estágio, pelo acompanhamento e disponibilidade prestada na realização do relatório e também pela ajuda, enquanto Presidente de Núcleo.
Ao Engenheiro Marco Paulo, meu supervisor na empresa, por todo o conhecimento transmitido e por toda a paciência no ensino.
Um obrigado a todos os elementos do Departamento de Manutenção, Ferragem e Pintura, pelo acolhimento e simpatia.
Um obrigado também a todos os restantes elementos presentes nesta empresa, pelo acolhimento, pois de uma forma ou outra contribuíram para a minha formação e compreensão do funcionamento da empresa.
À Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico da Guarda, pelo acolhimento, a todos os funcionários e em particular aos docentes que contribuíram para a minha formação.
V
Plano de Estágio
Integrado na equipa de Manutenção Ferragem e Pintura, o estágio na PSA Peugeot Citroën – Centro de Produção de Mangualde centrou-se na otimização da Manutenção Pintura, tendo em conta as seguintes tarefas:
Enquadrar o estagiário no grupo, na empresa e na equipa de manutenção; Efetuar o levantamento da atividade da equipa de Manutenção Pintura;
Identificar e robustecer os meios de medição da atividade das equipas de Manutenção Pintura;
Identificar pistas de otimização das tarefas de Manutenção Pintura;
Elaborar um portfólio de ideias de otimização e robustecimento dos postos de trabalho (segurança, ergonomia, etc);
VI
Resumo
A finalidade do estágio curricular é complementar a parte curricular da licenciatura, através da aproximação à realidade do ambiente de trabalho numa empresa, proporcionando, desta forma, a utilização prática do aprendido ao longo do ciclo de estudos do curso.
O presente relatório tem por objetivo descrever, numa visão geral, as atividades realizadas na empresa PSA Peugeot Citroën – Centro de Produção de Mangualde ao longo de 400 horas de estágio, no departamento de Manutenção Ferragem e Pintura. Para a realização das tarefas definidas no estágio foram importantes os conhecimentos adquiridos no curso, que serviram para o maior e melhor aprimoramento profissional, incentivando o espírito de trabalho em equipa.
Este relatório está dividido em dois capítulos: no Capítulo I é feita a caracterização do Grupo PSA e do Centro de Produção de Mangualde; no Capítulo II é descrito o trabalho realizado no Centro de Produção de Mangualde.
Palavras-Chave: Gestão, Produção, Qualidade, Otimização e Rentabilidade.
JEL-Classification: M1 – Bussiness Administration
VII
Lista de Siglas
2CV-Dois cavalos
APCER – Associação Portuguesa de Certificação CO₂-Dióxido de Carbono
COMPAS – Convergência e Otimização da Manutenção para a Produção e as Atividades de Site
CPMG-Centro de Produção de Mangualde DS - Different Spirit
DUR-Diretor de Unidade de Responsabilidade DUT-Diretor do Centro
EPI – Equipamento de Proteção Individual FER-Ferragem
IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação MAI-Manutenção
PDV – Plano de Vigilância PEI-Pintura
RG-Responsável de Grupo RHP - RisksHighly Protected RU-Responsável de Unidade
SEVEL – Sociedade Europeia de Veículos Ligeiros TPCA – Toyota Peugeot Citroën Automóveis UEP-Unidade Elementar de Produção
VIII
Índice Geral
Dedicatória ... II Ficha de Identificação ... III Agradecimentos ... IV Plano de Estágio ... V Resumo ... VI Lista de Siglas ... VII Índice Geral ... VIII Índice de Gráficos ... X Índice de Tabelas ... XI Índice de Anexos ... XI
Introdução ... 1
Capítulo I – Apresentação do Grupo e da Empresa Acolhedora do Estágio ... 2
1.1 Nota Introdutória ... 3
1.2 Apresentação do Grupo PSA ... 3
1.2.1 Organograma do Grupo PSA ... 4
1.2.2 Distribuição Geográfica do Grupo PSA ... 6
1.2.3 Parcerias do grupo PSA ... 6
1.3 Apresentação do Centro de Produção de Mangualde ... 8
1.3.1 Organização do Centro de Produção de Mangualde ... 10
1.3.2 Visão do CPMG ... 12
1.3.3 Missão do CPMG ... 12
1.3.4 Valores da PSA ... 14
1.3.5 O CPMG e o Meio Envolvente ... 15
1.3.6 Certificações do CPMG ... 15
1.3.7 Segurança e Higiene no Trabalho ... 16
IX
1.3.9 As Unidades Elementares de Produção ... 17
1.3.10 Análise SWOT ... 18
Capítulo II – Atividades Desenvolvidas Durante o Estágio Curricular ... 20
2.1 Nota Introdutória ... 21
2.2 A Manutenção no CPMG ... 21
2.3 Manutenção Pintura ... 22
2.4 Atividades Desenvolvidas Durante o Período de Estágio Curricular ... 23
2.4.1 Levantamento da Informação sobre a Atividade da Equipa de Manutenção Pintura ... 23
2.4.2 Estudo da Carga Horária dos Trabalhadores de Manutenção Pintura... 24
2.4.2.1 Tarefas de Preventivo ... 25 2.4.2.2 Tarefas de Corretivo ... 26 2.4.2.3 Planos de Vigilância ... 27 2.4.2.4 Arranques ... 27 2.4.2.5 Fechos ... 27 2.4.2.6 Kaizen ... 27 2.4.2.7 Management Quotidiano ... 28 2.4.3 Resultados do Estudo ... 29
2.4.4 Lista de Ideias para o Melhoramento da Atividade de Manutenção Pintura .. 31
2.4.5 Melhoramento dos Meios de Medição da Atividade das Equipas de Manutenção Pintura ... 32
2.4.6 Registo dos Equipamentos de Proteção Individual ... 33
2.4.7 Acompanhamento em Visitas de Estudo ao Departamento da Montagem .... 34
Conclusão ... 36
Bibliografia ... 37
X
Índice de Figuras
Figura 1 - Grupo PSA ... 3
Figura 2 - Organograma do Grupo PSA ... 5
Figura 3 - Fábricas do Grupo PSA... 6
Figura 4 - Instalações Atuais do CPMG ... 8
Figura 5 - Citroën Berlingo ... 9
Figura 6 - Peugeot Partner ... 9
Figura 7 - Exportação do CPMG ... 10
Figura 8 - Organograma do Centro de Produção de Mangualde ... 11
Figura 9 - Ferragem ... 13
Figura 10 - Pintura ... 13
Figura 11 - Montagem ... 14
Figura 12 - Organograma Pintura ... 22
Figura 13 - Tarefas de Manutenção ... 23
Figura 14 - Ficheiro de Planeamento de Trabalhos ... 33
Figura 15 - Ficheiro de Registo dos Equipamentos de Proteção Individual ... 34
Figura 16 - Departamento de Montagem ... 35
Índice de Gráficos
Gráfico 1 – Produção Anual do CPMG ... 9Gráfico 2 – Carga Horária dos Trabalhos de Preventivo ... 25
Gráfico 3 – Carga Horária do Trabalho de Corretivo em 2015 ... 26
XI
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Análise SWOT ... 19 Tabela 2 - Número de Trabalhos de Corretivo Realizados por 1000 Viaturas Fabricadas ... 27 Tabela 3 – Total de Horas de Trabalho Realizado e Horas de Presenças dos Operadores ... 30
Índice de Anexos
Anexo 1- SAP ... 1 Anexo 2 – COMPAS... 3 Anexo 3 – Folha de Plano de Trabalho ... 7
1
Introdução
O estágio curricular tem como objetivo complementar o percurso realizado ao longo dos três anos no curso de Gestão. A realização do mesmo oferece aos alunos um “ensino” prático das funções profissionais que futuramente serão desempenhadas, permitindo a colocação prática da aprendizagem teórica durante o período de aulas.
O presente relatório tem como objetivo a descrição, de uma maneira geral, da empresa acolhedora do estágio bem como as atividades desenvolvidas na PSA-Peugeot Citröen Automóveis Portugal, SA. Com duração de 400h, o estágio decorreu do departamento de Manutenção Ferragem e Pintura.
Para uma maior facilidade de compreensão este relatório encontra-se dividido em dois capítulos. No capítulo I apresenta-se uma breve caracterização do Grupo PSA – Peugeot Citröen e do Centro de Produção de Mangualde (CPMG), bem como a história do grupo e do CPMG, a estrutura organizacional, a caracterização da atividade desenvolvida na empresa, entre outros aspetos. No capítulo II descreve-se o trabalho realizado na empresa ao longo do estágio.
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Capítulo I – Apresentação do Grupo e da Empresa Acolhedora do
3
1.1 Nota Introdutória
Neste capítulo será apresentada uma breve caracterização do Grupo PSA e também do Centro de Produção de Mangualde (CPMG). Inicia-se com a apresentação do Grupo e de seguida com a apresentação do Centro de Produção de Mangualde, onde decorreu o estágio.
A principal fonte informação deste capítulo foi retirada do site do CPMG (www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com) e do site interno do Grupo. Também foi retirada informação do Manual de Acolhimento do CPMG (CPMG, 2015).
1.2 Apresentação do Grupo PSA
O Grupo PSA Peugeot Citroën (Figura 1) pertence à indústria automóvel francesa que produz automóveis sob as marcas Peugeot, Citroën e recentemente Different Spirit (DS). Fazem parte do grupo, também, a Faurecia (Indústria de estofos para automóveis) e o Banque PSA Finance.
A história da PSA começou a ser delineada em 1974, quando a Peugeot SA comprou uma participação de 38.2% da Citroën. Mas só em 1976, quando a Peugeot SA aumentou a sua quota para 89.95%, é que foi criado o Grupo PSA, com sede em Paris.
Figura 1-Grupo PSA Fonte: www.google.pt
4 Em 2014 o Grupo vendeu 2.939.000 veículos o que fez com que a PSA se situasse em segundo lugar no ranking de construtores da Europa. O Grupo, que conta com cerca de 195.000 colaboradores, teve, em 2014, um volume de negócios de 54.090 mil milhões de euros.
O Grupo PSA Peugeot Citröen tem a liderança ambiental em termos de Redução das Emissões de CO2, com uma média de 122.9g/km de CO2.
Para além disso, lidera também o mercado de veículos ligeiros com uma quota de mercado de 21%.
1.2.1 Organograma do Grupo PSA
Um organograma representa os órgãos da empresa e as relações de autoridade e de responsabilidade existentes entre si. Num organograma todos os elementos da empresa estão dispostos em níveis hierárquicos; quanto mais alto for o nível, maior será a importância desse elemento. (Oliveira,2012)
O Grupo PSA está departamentalizado (Figura 2) por:
Funções, para melhorar a adequação da estrutura organizacional e a sua dinâmica de ação;
Áreas geográficas, pois é um grupo que opera em vários locais o que faz com que tenha que ter várias estruturas nesses mesmos locais;
Produtos/marcas, o que facilita a inovação dos produtos/marcas e assim a adequação dos seus produtos aos ambientes instáveis.
5 Figura 2-Organograma do Grupo PSA
Fonte: Site Interno do Grupo PSA
Presidente da Direção Direção da Marca Peugeot - AP
Direção da Marca Citröen - AC Direção da Marca DS -DS Direção América Latina - DAML
Direção China e Ásia - DASI Direção Euroásia - DRUC
Direção Europa - DEUR Direção Médio Oriente - África - DMOA
Direção Índia - Pacífico - DINP Direção de Compras - DA
Direção Financeira - DF Direção Industrial e Cadeia Logística - DI
Direção de Programas - DP Direção Investigação e Desenvolvimento
- DRD
Direção dos Recursos Humanos - DRH Secretariado Geral - SG Direção da Comunicação - DCOM
Direção da Qualidade - DQ Direção do Estilo - DSTY
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1.2.2 Distribuição Geográfica do Grupo PSA
As fábricas do grupo PSA estão situadas principalmente em pontos estratégicos a nível empresarial, estando presentes em vários países e continentes. O Grupo está presente na Europa, Ásia e América do Sul (Figura 3), o que lhe permite uma maior eficácia na distribuição dos seus veículos produzidos.
1.2.3 Parcerias do grupo PSA
A PSA tem várias parcerias: destas é de destacar a parceria com a Fiat, que em conjunto com a PSA formaram a Sociedade Europeia de Veículos Ligeiros (SEVEL), que tem como principal atividade a produção de monovolumes. Uma outra parceria é com a Toyota de que resultou a Toyota Peugeot Citroën Automóveis (TPCA), que produz e desenvolve três modelos de carros: Citroën C1, Peugeot 107 e o Toyota Aygo. Com a BMW a PSA desenvolveu motores a gasolina, para utilização nos modelos mais compactos e médios de ambas as empresas. Com a Mitsubishi Motors a PSA negociou a utilização da Mitsubishi Outlander para a produção dos primeiros veículos suburbanos Figura 3 – Fábricas do Grupo PSA
7 (SUV): o Citroën C-Crosser e o Peugeot 4007, que são produzidos no Japão pela própria Mitsubishi.
As diferentes parcerias são regularmente indicadas como um dos principais fatores de sucesso da PSA, dados bons resultados mesmo diante dos mercados crescentes e competitivos.
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1.3 Apresentação do Centro de Produção de Mangualde
A história do Centro de Produção de Mangualde (CPMG) (Figura 4) começou a ser escrita em Setembro de 1962 em Paris, com a decisão da construção da fábrica em Mangualde. Na época era necessário uma licença para a construção de fábricas estrangeiras no território nacional. Quem cedeu esta licença foi um Mangualdense que fornecia a licença de
fabricação automóvel à Citröen com a condição de que a fábrica fosse construída em Mangualde. Foi constituída uma Sociedade com um Capital Social de 60% português e 40% francês. No ano seguinte, iniciou-se a construção da fábrica.
A produção começou em Fevereiro de 1964 e o primeiro veículo made in Centro de Produção de Mangualde, foi o carismático 2 cavalos (2CV). A produção nesse ano foi de 472 veículos, à cadência de 2 por dia, sendo o último veículo deste modelo, a nível mundial, produzido no Centro de Produção de Mangualde, em 1990.
O Centro de Produção de Mangualde está inserido no pólo Ibérico. O pólo Ibérico é constituído pela PSA-Mangualde, PSA-Vigo e a PSA- Madrid. A PSA-Vigo lidera este conjunto de fábricas.
Hoje em dia, no CPMG são apenas produzidos dois modelos: Citroën Berlingo (Figura 5) e a Peugeot Partner (Figura 6). A produção atual diária é cerca de 200 viaturas.
Desta produção cerca de 53% é do modelo Berlingo e 47% é do modelo Partner, com uma produção anual de 53.512 viaturas.
O CPMG conta, atualmente, com cerca de 750 colaboradores.
Figura 4 – Instalações Atuais do CPMG Fonte: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com
9 A produção anual do CPMG foi oscilando ao longo dos anos (Gráfico 1) não apenas devido ao sistema de estandardização (implementado em 1998) que aumentou a produção significativamente mas também devido a crises económicas mundiais, como a Grande Resseção que ocorreu em 2008, que fez diminuir a procura dos produtos do CPMG.
Gráfico 1 – Produção Anual do CPMG Fonte: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com
O ano de melhor produção foi em 2007 com 64.065 viaturas fabricadas e o pior da última década foi 2009 com uma produção de 34.541 viaturas produzidas.
Figura 6 – Peugeot Partner Fonte: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com
Figura 5 - Citroën Berlingo Fonte: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com
10 Vigo (76%): Todos os destinos, excepto Portugal, Espanha e Suíça Suíça (Courgenay) (1%): Comércio de Veículos
Da produção total do Centro de Produção de Mangualde, 94% é para exportação e os restantes 6% são para o comércio automóvel português (Figura 7). Os 94% referidos, 76% são destinados a Vigo. Daqui, são exportados para outros países, no entanto para Portugal, Suíça e Espanha, o produto vai direto do Centro de Produção de Mangualde.
Sendo assim os principais mercados internacionais do CPMG passam por: Vigo (76%); Madrid (17%) e por último Suíça (1%).
1.3.1 Organização do Centro de Produção de Mangualde
A gestão da empresa está empenhada na implementação de um profundo relacionamento e articulação entre todos os departamentos, pois só assim o CPMG evita listas de espera e elimina a perda de qualidade dos seus produtos e a perda de clientes para a concorrência.
O Centro de Produção de Mangualde está departamentalizado (Figura 8) por funções o que permite agrupar várias tarefas sob o comando de uma única chefia. Este tipo de departamentalização permite um meio envolvente estável e concentra as competências das pessoas de maneira eficaz o que facilita a simplificação do treino. A
Figura 7 – Exportação do CPMG
11 departamentalização por funções é indicada quando a estratégia da empresa requer produtos de elevada qualidade, como é o caso do CPMG.
Figura 8 – Organograma do Centro de Produção de Mangualde Fonte: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com
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1.3.2 Visão do CPMG
A visão de uma empresa traduz, de forma abrangente, um conjunto de intenções e de aspirações para o futuro, servindo de inspiração a todos os membros da organização. (Oliveira, 2012).
Para o Centro de Produção de Mangualde a visão é: “Estar entre os principais fabricantes de automóveis do mercado e ser referência de excelência a nível mundial e do Grupo” (CPMG, 2014).
1.3.3 Missão do CPMG
A missão consiste numa declaração escrita que traduz ideias e orientações globais da empresa. (Oliveira,2012).
O Centro de Produção de Mangualde tem como missão: “Desenvolver, produzir e comercializar automóveis de máxima qualidade que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho em possuir” (PSA, 2014).
No Centro de Produção de Mangualde a finalidade da missão é tripla:
Produzir com resultados tão bons ou equivalentes a outras fábricas do grupo; Satisfazer o cliente final com um veículo que responde inteiramente às
definições standard ou específicas, respeitando as condições de qualidade, preço e prazo.
Ser o modelo de referência junto dos fabricantes do mundo inteiro, que estão relacionados com o Grupo PSA.
Para isso, o CPMG tem o domínio das técnicas de:
Ferragem (Figura 9) - Ocupa-se da união das diferentes peças através da soldadura por resistência, formando assim a carroçaria;
13 Figura 9-Ferragem
Fonte: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com
Pintura (Figura 10) - Consiste na sucessão de etapas que permitem assegurar a anti corrosão, a estanquicidade e a insonorização da caixa. O processo seguinte é a aplicação da cor escolhida pelo cliente;
Montagem (Figura 11) – Está dividida em várias etapas. Neste sector são montados todos os componentes, desde as peças iniciais, como as cablagens e
tabliers, até aos órgãos mecânicos como o motor, terminando com a montagem
de bancos e dos revestimentos interiores. Figura 10 – Pintura
14 Figura 11 – Montagem
Fonte: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com
No Centro de Produção de Mangualde é ainda desenvolvida a fabricação de foles das alavancas de velocidade. A vontade do CPMG, tal como das outras unidades do grupo PSA, é participar também no desenvolvimento dos produtos tendo em vista organizar a sua produção e responder a um mercado exigente.
1.3.4 Valores da PSA
Os Valores da PSA passam por: uma qualidade impecável; competitividade; PSA
Excellence System. (PSA,2014).
Uma qualidade impecávelUma qualidade impecável obtida graças a uma cultura partilhada por todos e a dispositivos rigorosos em todas as etapas de fabricação e formação dos colaboradores, de modo a assegurar veículos sem nenhum defeito.
A prioridade da PSA é a satisfação do cliente.
Competitividade, um desafio constante
O Centro de Produção de Mangualde desenvolve constantemente a sua competitividade. Qualidade máxima e redução de custos estão no centro da sua estratégia.
15 Para levar a cabo a sua atividade o centro aplica o PSA Excellence System (PES) que, baseado na cultura lean (produção sem desperdícios) e apoiado por uma sólida filosofia de gestão, procura a excelência eliminando do processo produtivo tudo o que não transmite valor.
PSA Excellence System
A otimização da Logística, a melhoria permanente dos postos de trabalho ou a segurança das pessoas são linhas de ação prioritárias. Estas prioridades fazem parte do PSA Excellence System, cujo objetivo é a excelência em matéria de qualidade, custos, prazos e prestação de serviços aos colaboradores, clientes e acionistas do Grupo.
É um sistema global que integra o desenvolvimento do produto, processo de fabricação, produção e logística.
1.3.5 O CPMG e o Meio Envo lvente
Principais objetivos da Política Ambiental do CPMG: Redução de emissões para a atmosfera; Diminuição e separação dos resíduos;
Redução do consumo de água, combustível, energia e matérias-primas; Melhoria contínua dos comportamentos ambientais.
1.3.6 Certificações do CPMG
O Centro de Mangualde é certificado com as normas: ISO 9001:2008 (Sistema de Gestão de Qualidade); ISO 14001:2004 (Sistema de Gestão Ambiental); ISO 50001:2011 (Sistema de Gestão de Energia).
Também está certificado relativamente a “Riscos Altamente Protegidos” (RHP - Risks Highly Protected), o nível mais elevado no domínio da qualidade de risco de incêndio nas empresas industriais.
16 A Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade é dirigida a qualquer organização pública ou privada, independentemente da sua dimensão e setor de atividade. (APCER, 2014).
A Certificação de Sistemas de Gestão Ambiental, suportados na norma de referência ISO 14001 constitui uma ferramenta essencial para as organizações que pretendam alcançar uma confiança acrescida por parte dos clientes, colaboradores, comunidade envolvente e sociedade, através da demonstração do compromisso voluntário com a melhoria contínua do seu desempenho ambiental. (APCER, 2014).
A Certificação do Sistema de Gestão de Energia, baseado na ISO 50001, é parte integrante de um sistema global de gestão de uma organização, que tem como objetivos estabelecer os sistemas e processos necessários para melhorar o desempenho energético global da organização, incluindo a utilização, consumo e eficiência energética. (APCER, 2014).
1.3.7 Segurança e Higiene no T rabalho
Todos os colaboradores no CPMG estão obrigados a respeitar as prescrições gerais e legais, regulamentares ou convencionais em matéria de segurança e higiene no trabalho, assim como as instruções provenientes da PSA-Vigo, nomeadamente as instruções de segurança para a execução do trabalho.
Para isso no CPMG os colaboradores devem:
Atuar de forma segura em todas as atividades laborais e torná-las num hábito;
Evitar atitudes de risco;
Prestar atenção aos trabalhos que realizam;
Manter ordenado e limpo o local de trabalho;
Informar os colegas e o responsável de unidade das anomalias de funcionamento que encontrarem;
Não mexer em equipamentos que não conhecem;
Não utilizar o telemóvel em instalações para a pintura e junto às bombas de combustível;
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Fumar apenas nos locais previstos para tal.
1.3.8 A I mportância dos 5S no CPMG
O programa 5S é um método de trabalho proveniente do Japão. Este método permite consolidar os conhecimentos dentro dos diferentes domínios e estimular o trabalho em equipa.
O qual assenta nos seguintes conceitos: Seri (limpar, deitar fora), Seitor (Arrumar),
Seiso (Assear), Seiketsu (Ordenar) e Shisuke (implicar). (CPMG,2014)
A aplicação deste método traz benefícios para os colaboradores (desenvolver a segurança, a higiene e a satisfação no trabalho), para as instalações (melhorar o rendimento e a fiabilidade dos meios), para os postos de trabalho (melhorar os locais de trabalho), para o produto (permitir um trabalho preciso de forma a obter um produto de qualidade) e para os clientes (transmitir uma imagem de empresa moderna e competitiva).
Neste processo estão implicados: toda a fábrica, todos os postos de trabalho, o ambiente geral, os escritórios e a informática e as salas.
1.3.9 As Unidades Elementares de Produção
As Unidades Elementares de Produção (UEP) destinam-se aos operadores, para que possam aproveitar as ideias de melhoria de todos, já que estas unidades favorecem o espírito de equipa e o rigor no tratamento das ideias utilizando um conjunto de ferramentas simples e concretas, melhorando desta forma a comunicação da equipa. O objetivo das UEP é que se produza com qualidade em cada posto, que se melhore as condições de trabalho/segurança de cada posto e que se melhore a implicação dos operadores.
As UEP são áreas que permitem reunir os operadores, onde se podem encontrar painéis simples e concretos, com informação acerca da unidade a que dizem respeito. Na organização das UEP estão patentes objetivos claramente definidos e afixados, existindo um responsável que delega e responsabiliza.
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Salientam-se algumas ferramentas importantes da UEP:
a) Ligação entre turnos
Durante o turno, o Responsável de Unidade (RU) anota todos os problemas que o RU do turno seguinte precisa de saber e, explica-lhe quando este chega para começar o turno.
b) Volta do RU
Duas vezes por turno, o RU percorre toda a sua zona de produção para conhecer com precisão o seu estado. O papel do operador é transmitir-lhe todas as informações pertinentes (qualidade, segurança, manutenção, logística).
c) Comunicação semanal
É feita uma reunião semanal do RU com todos os operadores, na área da UEP, para fazer o ponto de situação da semana (produção/qualidade, vida da equipa, etc.)
1.3.10 Análise SWOT
A análise SWOT é um instrumento precioso para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial, através das conclusões retiradas das análises externa e interna. Tendo por base o impacto no negócio e as tendências futuras, a análise SWOT permite ter uma grelha para identificar os elementos chave que permitem estabelecer prioridades e tomar decisões estratégicas. (IAPMEI,2007).
De seguida será apresentada a Análise SWOT (Tabela 1), do Centro de Produção de Mangualde.
19 Tabela 1 - Análise SWOT
Fonte: Elaboração própria
Pontos Fortes Pontos Fracos
•Reconhecimento do produto por parte do consumidor.
•Técnicas de referência que asseguram a qualidade do produto. •Versatilidade do produto. •Forte imagem de marca conseguida através dos patrocínios
feitos a outras instituições. •Uma boa consolidação de mercado
a nível nacional e internacional.
• Queixas de clientes.
• Desvalorização dos veículos. • Mercado de usados.
Oportunidades Sugestões Sugestões
• Expansão para novos mercados internacionais.
•Investir numa maior fidelização de clientes. • A forte credibilidade da marca aos olhos do consumidor pode ser usada como uma boa estratégia de comunicação, chegando de forma mais eficaz a outros consumidores. • Expansão da empresa.
•Continuar a investir na comunicação, para a divulgação dos produtos e do próprio CPMG.
• Apostar sempre na qualidade e segurança dos veículos.
Ameaças Sugestões Sugestões
• Concorrência de empresas de dimensões maiores.
• Mudanças nas taxas de câmbio. • Queda no mercado.
• Equilíbrio de custo.
• Aumentar a carteira de clientes. •Apostar na diferenciação dos produtos, para diminuir a concorrência.
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Capítulo II – Atividades Desenvolvidas Durante o Estágio Curricular
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2.1 Nota Introdutória
O estágio decorreu no departamento de Manutenção Ferragem e Pintura, com o objetivo na otimização na secção Manutenção Pintura. As principais atividades desenvolvidas foram: o levantamento da informação sobre a atividade da equipa de Manutenção Pintura; o estudo da carga horária dos trabalhadores de Manutenção Pintura; lista de ideias de melhoria da atividade de Manutenção Pintura, melhoria dos meios de medição da atividade da equipa, registo dos equipamentos de proteção individual e o acompanhamento em visitas de estudo ao departamento da Montagem.
Assim, este capítulo inicia-se com uma breve apresentação da Manutenção no Centro de Produção de Mangualde e da secção da Manutenção Pintura, no sentido de explicar o seu funcionamento, dado que foi nesta área que fundamentalmente se desenvolveu o estágio. Posteriormente serão descritas todas as atividades desenvolvidas durante o período de estágio curricular realizadas pelo estagiário.
2.2 A Manutenção no CPMG
A manutenção no CPMG consiste na realização da manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos de Fabricação e Logística e também das Instalações Gerais. A manutenção preventiva é feita preventivamente para evitar paragens de linha e também para os equipamentos não terem uma avaria maior. A manutenção corretiva é feita devido a imprevistos que acontecem ao longo do dia. A manutenção está dividida pelos vários departamentos do Centro de Produção de Mangualde (Ferragem, Pintura, Montagem, etc.), tendo cada departamento uma equipa de manutenção.
A equipa de manutenção funciona por turnos, acompanhando todo o processo de fabricação. Ela também está presente nos períodos de paragem (fim de semana e férias), para realizar tarefas próprias e acompanhar os trabalhos. Assegura ainda a pilotagem do sistema de Segurança e Proteção de Incêndio.
22 O principal objetivo da manutenção é a pilotagem das melhorias de fiabilidade e a otimização do rendimento das instalações, dos trabalhos de paragem, dos consumos de energia e dos sistemas informáticos internos.
2.3 Manutenção Pintura
Como foi dito anteriormente, cada departamento tem uma equipa de manutenção, e o departamento de Pintura não é exceção. A secção de Manutenção Pintura (Figura 12) está organizada da seguinte forma. Este tipo de organização é definida por Autoridade na Especialidade, ou seja, os operários dependem de cada um dos supervisores e cada supervisor dispõe apenas de autoridade na sua especialidade. No caso da Manutenção Pintura cada eletricista, mecânico e serralheiro depende do RU e este depende do Responsável de Grupo de Manutenção que também depende do Responsável de Pintura.
Responsável Pintura Responsável de Grupo Fabricação Responsável de Grupo de Manutenção Téc. Métodos Manutenção Pintura 1 Téc.Métodos Manutenção Pintura 2 RU Manutenção Pintura Electricista 1 Serralheiro 1 Mecânico 1 Electricista 2 Mecânico 2 Eletricista 3 Electricista 4 Mecânico 3 Responsável do Grupo Técnico
Figura 12-Organograma Pintura Fonte: Site Interno do Grupo PSA
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2.4 Atividades Desenvolvidas Durante o Período de Estágio Curricular
2.4.1 Levantamento da Informação sobre a At ividade da Equipa de Manutenção Pintura
Para o levantamento da informação da atividade da equipa de manutenção, o estagiário teve que ter em atenção todas as tarefas que são realizadas na Manutenção Pintura para que todas as tarefas sejam contabilizadas de maneira a perceber o tempo gasto em cada uma das atividades (Figura 13).
O levantamento da informação das atividades da equipa de Manutenção Pintura foi feito através de um Software chamado SAP (Anexo 1), que é um Software de gestão onde está a informação relevante da empresa. Os registos destas informações da equipa estão registados neste Software e são efetuados através de uma plataforma chamada COMPAS (Anexo 2), que serve como uma base intermédia, ou seja, quando é feito o registo no COMPAS ele passa automaticamente para o SAP toda a informação. A plataforma COMPAS tem uma acessibilidade mais fácil e tem um maior número de utilizadores enquanto o SAP está restrito a um número limitado de utilizadores. Mas
Tarefas de Manutenção Management quotidiano 5COM Tour de terrain RPO RU Ligação entre equipas Desenvolvimento de competências Kaizen Pedidos de Fabricação Fiabilização Projectos Cliks PROMAI Preventivo Em produção Paragem de linha Corretivo
Notas do COMPAS Intervenções s/COMPAS
Reparações em Oficina Reparações correntes Corretivo sem registo no sistema Plano de vigilância
Figura 13 – Tarefas de Manutenção Fonte: Elaboração própria
24 nem todas as atividades da manutenção estão aqui registadas, muitas delas não são registadas no software, o que dificulta a perceção da carga horária real dos operários.
Para ultrapassar esta dificuldade o estagiário teve que se reunir com o responsável do Grupo de Manutenção, com os Técnicos e com o Responsável de Unidade (RU), para obter a informação geral dos dados em falta.
Após a obtenção de toda a informação necessária para contabilizar a carga horária dos colaboradores de Manutenção Pintura, foi efetuado um pedido ao departamento de Recursos Humanos relativo às horas de presenças dos trabalhadores. O objetivo era perceber, por parte do estagiário, as reais cargas horárias de cada tarefa e sobre a necessidade ou não de contratar mais mão-de-obra.
Saliente-se que os colaboradores devem ter algum tempo diário/mensal disponível para estarem prontos para trabalhos inesperados que ocorram na fábrica durante a produção, e também necessitam de tempo livre para a sua formação e desenvolvimento de competências.
2.4.2 Estudo da Carga Horária dos Trabalhadores de Manutenção Pintura
Para a análise do estudo da Carga Horária dos Trabalhadores de Manutenção Pintura, foi preciso retirar a informação do Software SAP e também recorrer a ajuda do Responsável de Manutenção, dos Técnicos e do RU. É de referir também que este estudo foi feito relativamente ao período entre os meses de janeiro e outubro de 2015.
A tarefa que ocupa mais tempo é a de preventivo, que ocupa cerca de 57% do total da atividade, pois este tipo de tarefa é importante para a diminuição de casos inesperados na fábrica.
As tarefas de manutenção estão, na sua maioria, registadas em COMPAS, e por haver algumas atividades não registadas os dados aqui apresentados não são totalmente fiáveis.
25 0,00 500,00 1000,00 1500,00 2000,00 2500,00
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out
H
or
a
s
Mês
C/Paragem S/Paragem Não Identificados
2.4.2.1 Tarefas de Prevent ivo
As tarefas de preventivo são designadas como as tarefas que são realizadas de maneira a prevenir paragens de linha e assim num futuro próximo não haver problemas maiores na fábrica, tornando assim mais rentável a fabricação de automóveis.
O gráfico 2 mostra, em horas, o tempo que estes trabalhos demoram a ser realizados, e também se é necessário realizá-los com paragem ou sem paragem de linha, ou seja, se podem ser feitos enquanto os operários de linha estão a fabricar automóveis ou não. Embora seja possível realizar estes trabalhos em ambos os períodos nem todos estão identificados. Como se pode verificar o mês com mais horas de preventivo é o mês de agosto devido a ser o mês de férias da fábrica em geral, o mês com menos com menos horas de preventivo é o mês de março. Em abril verifica-se que houve um aumento de trabalhos de preventivo sem paragem de linha de fabricação.
Os dados recolhidos poderão não ter o tempo correto que os trabalhos demoram a ser cumpridos podendo ainda existir alguma discrepância do tempo que realmente é necessário para realizar estas atividades e o que está registado. No entanto, anteriormente, já houve otimizações realizadas no terreno/gama e que não foram registadas nos planos de trabalho.
Gráfico 2 – Carga Horária dos Trabalhos de Preventivo Fonte: Elaboração própria
26 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Jan. Fev. Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out
H o ra s Mês C/paragem S/paragem 2.4.2.2 Tarefas de Corretivo
Entende-se por tarefas de corretivo todas as tarefas de correção realizadas ao longo do período de trabalho de maneira a não haver uma paragem desnecessária da linha.
Estas tarefas são escassas devido ao trabalho eficaz de preventivo, podendo haver dias em que não se realizem este tipo de tarefas de corretivo. Para uma melhor perceção deste tipo de trabalho, o gráfico 3, mostra, em horas, o tempo que foi gasto neste tipo de tarefas, de janeiro a outubro de 2015.
O gráfico 3 para além de nos indicar o tempo que demora a corrigir certas situações, também nos indica se durante estas correções foi necessária a paragem da linha de fabricação (perda de produção efetiva). Estes dados indicam que o mês com maior número de horas de corretivo foi o mês de março e o menor foi o mês de outubro.
No entanto para se ter um maior entendimento da situação dos trabalhos de corretivo a tabela 2 mostra, em média, quantas intervenções são realizados por 1000 viaturas produzidas no CPMG e quantos trabalhos foram feitos com e sem paragem de linha. Gráfico 3 – Carga Horária do Trabalho de Corretivo em 2015
27 Tabela 2 - Número de Trabalhos de Corretivo Realizados por 1000 Viaturas Fabricadas
Fonte: Elaboração própria
Com esta tabela consegue-se ver, á semelhança do gráfico anterior, que o mês com maior número de trabalhos, com paragem de linha de fabricação, foi o mês de março e o menor foi o mês de outubro. O mês onde se registaram mais intervenções, sem paragem de linha, foi o mês de junho e o menor foi o mês de outubro.
2.4.2.3 Planos de Vigilância
Os Planos de Vigilância (PDV) servem para garantir a qualidade do produto e são realizados sobre o produto (por exemplo: medição de espessuras de tinta de veículos) e sobre o processo (por exemplo: medição de caudais). A maior parte destes planos é assegurada pelas equipas de qualidade e fabricação. A manutenção faz apenas uma parte que está relacionada com a aeráulica das cabines e estufas, e é medida no arranque das instalações.
2.4.2.4 Arranques
Os arranques são as tarefas feitas para o arranque de linha na fábrica. Esta atividade é realizada de domingo a sexta-feira ocupando em média 4h diárias.
2.4.2.5 Fechos
São designados por fecho, o encerramento da linha de fabricação. Este tipo de tarefa leva cerca de 2h diárias e é realizada de segunda a sexta-feira.
2.4.2.6 Kaizen
Kaizen, ou melhoria contínua, serve para um melhoramento das atividades de
manutenção de maneira a que estas fiquem mais fáceis de realizar.
Número de Trabalhos de Corretivo Realizados por 1000 Viaturas Fabricadas
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro C/paragem/1000Viaturas 9,38 10,33 11,47 10,69 10,87 6,60 6,45 5,96 4,36 1,46 S/Paragem/1000viaturas 29,36 46,74 59,77 47,53 41,10 69,04 23,48 30,89 22,28 16,33
28 As equipas de manutenção também realizam melhorias nos postos de linha, evitando assim uma contratação de serviços externos.
Esta atividade ocupa 5h do dia aos trabalhadores.
2.4.2.7 Management Quotidiano
Management Quotidiano consiste na realização de pequenas reuniões onde se trata da
realidade diária da equipa de manutenção de trabalhos que é necessário realizar e também de problemas que surgem até ao momento da realização destas reuniões. O tempo que leva a realizar estas reuniões é de cerca de três horas diárias, estando repartidas pelos três turnos.
O Management Quotidiano está dividido em:
a) 5COM, que ocupa em média 5 minutos a cada equipa/turno, serve para a partilha dos pontos mais sensíveis (segurança), medidas conservatórias, resultados do dia anterior, comunicação de alguma alteração (por exemplo: se é necessário realizar algum trabalho na paragem de almoço) e partilha de informação do
FlashCom (informações provenientes da fábrica em geral);
b) Tour de Terrain, que ocupa 20 minutos diários a cada equipa/turno, serve para uma verificação de todos os pontos que intervêm diretamente no desempenho das equipas (segurança, falta de operadores, etc.);
c) RPO RU, que ocupa também 20 minutos diários a cada equipa/turno, serve para partilhar informações do dia anterior sobre qualidade, segurança, etc.;
d) Ligação entre equipas, que ocupa apenas 5 minutos a cada equipa/turno, diariamente, esta reunião serve para passar toda a informação importante para o turno/equipa seguinte.
29
2.4.3 Resultados do Estudo
Os resultados alcançados pelo estudo da carga horária dos operadores da manutenção, realizado pelo estagiário estão apresentados no gráfico 4. O gráfico mostra todas as atividades registadas em COMPAS de trabalhos de manutenção e também as horas disponíveis para a realização destas tarefas. Segundo os registos atuais, cerca de 57% do total das atividades, em horas, da manutenção é gasto em trabalhos de preventivo, sendo apenas 3% dedicado às tarefas de corretivo. Estes resultados mostram que os planos de preventivo estão a ser bem aplicados e por isso não necessitam muitas correções a fazer durante a fabricação dos automóveis.
Fazendo uma análise ao gráfico, é de realçar que o mês de agosto tem um excesso de horas de trabalho de preventivo, devido à paragem de linha nesta altura do ano. Com efeito, é nesta época que a maior parte dos trabalhos de preventivo são realizados para não haver uma paragem de linha de emergência e assim não afetar a produção. O défice de horas por parte dos trabalhadores é justificado pelas férias anuais dos operários.
Gráfico 4 – Total da carga Horária dos Trabalhos de Manutenção Fonte: Elaboração própria
30 Para ter uma melhor perceção da realidade, procurou-se determinar o número de horas de trabalho registado e o número de horas de presença dos trabalhadores, bem como a diferença e que corresponde ao número de horas livres mensais (Tabela 3). Assim, a tabela mostra os valores reais, em horas do tempo disponível para a realização das tarefas e o que realmente é necessário para realizar as tarefas.
Tabela 3 – Total de Horas de Trabalho Realizado e Horas de Presenças dos Operadores Fonte: Elaboração própria
Da análise dos dados da tabela 3 que foram retirados dos registos existentes em COMPAS, conclui-se que por mês, em média, há cerca de 349h livres. Dividindo este valor por equipa/turno (3 equipas/turnos) obtém-se cerca de 117h, o que corresponde a horas livres sem qualquer tipo de atividade. Dividindo este resultado por dias úteis, os três turnos têm um total de tempo livre de 14h por dia, dando cerca de 5h livres por turno. Se dividirmos este valor pelo número de operadores de cada turno (3 por turno), obtém-se, aproximadamente 1,7 horas livres.
Face a estes resultados constata-se que cada operário está, aproximadamente, 2h parado ou a aguardar uma intervenção diariamente. Estas duas horas diárias sem registo de atividade são necessárias, visto que a duração registada dos trabalhos não é a que os operários levam a efetuar o trabalho, isto é, se for feito um verdadeiro registo da duração dos trabalhos, talvez as horas de trabalho estejam totalmente preenchidas. Para
Número de Horas de Trabalho Realizado (Registado)
Número de Horas de Presença dos Trabalhadores na Fábrica Número de Horas Livres Mensais Jan 1071,654 1506,8 435,146 Fev 1041,051 1463,56 422,509 Mar 1023,922 1571,67 547,748 Abr 1116,492 1487,47 370,978 Mai 1128,851 1660,17 531,319 Jun 1123,549 1414,46 290,911 Jul 1528,54 1595,71 67,17 Ago 2401,421 940,38 -1461,041 Set 1250,613 1354,89 104,277 Out 1129,94 1501,56 371,62
31 além disto, cada trabalhador deve ter um tempo livre de maneira a estar disponível para uma intervenção de emergência.
Estas horas, que podemos designar de “mortas”, deverão ser preenchidas de maneira a tornar os resultados mais competitivos.
2.4.4 Lista de Ideias para o Melhoramento da Atividade de Manutenção Pintura
Após o estudo da carga horária dos operadores, o estagiário efetuou uma lista de sugestões que, em seu entender, iriam ajudar a melhorar e a otimizar a atividade de manutenção pintura:
Registar em COMPAS todo o tipo de tarefas realizadas durante o dia (reparações em oficina, reparações de corrente, reparações de alicates, arranques, fechos, etc.);
Registar em COMPAS os trabalhos de preparação de preventivo, como por exemplo a preparação de correntes de alicates;
Redefinir os planos de preventivo, pois o que está registado não corresponde totalmente à realidade;
Utilizar, pelos operários, as horas livres para formação e desenvolvimento de competências de maneira a aumentarem as suas competências e experiência, no sentido de melhorar o seu desempenho na realização das tarefas de manutenção;
Contabilizar o desgaste dos equipamentos pela produção realizada;
Adiar/Adiantar trabalhos de maneira a estabilizar as tarefas a serem feitos ao longo do ano;
Definir um limite de horas de trabalho de preventivo mensal/semanal, para delinear a carga horária das equipas, de maneira a não afetar as outras tarefas diárias das equipas, bem como não afetar qualquer outro tipo de trabalho imprevisto;
Estudar todos os planos para o mês de agosto e quais os trabalhos que não são precisos realizar neste período (ex: trabalhos semanais);
Reestruturar o plano de preventivo do resto do ano a partir do mês de agosto de maneira a manter os trabalhos no tempo certo.
32 Para dar resposta às sugestões e às necessidades da manutenção segundo o estudo realizado, as ideias a serem desenvolvidas deverão passar por:
1. Replanear os trabalhos de preventivo de maneira a serem feitos conforme o desgaste dos equipamentos;
2. Retificar os tempos de intervenção registados;
3. Registar todas atividades não previstas em COMPAS.
Após a retificação destes registos, (o mais rápido possível), deve-se efetuar um novo estudo e se:
a) Se confirmar e verificar um número elevado de horas vagas: a. Ocupar com formação os operadores
b. Em último caso dispensar operadores de maneira a não afetar a eficácia da equipa de manutenção.
b) Se faltarem horas para a realização do trabalho:
a. Subcontratação, para a realização destes trabalhos
b. Mais horas de trabalho nas equipas já existentes (ex: mais 1h diária/equipa)
c. Contratação de novos colaboradores
2.4.5 Melhoramento dos Meios de Medição da At ividade das E quipas de Manutenção Pintura
Para uma melhoria na medição da atividade dos trabalhos de manutenção o estagiário desenvolveu um ficheiro em Excel (Figura14). O ficheiro consiste no planeamento dos trabalhos de manutenção durante as paragens e fins de semana, de maneira a organizar melhor as equipas e também para facilitar o trabalho dos técnicos de manutenção.
Este tipo de plano já era feito anteriormente mas era mais demorado e poderiam ocorrer erros de planeamento. Com este novo ficheiro será mais fácil de perceber o dia em que se inicia um certo trabalho e quanto tempo ele vai demorar a ser realizado.
33 Figura 14 – Ficheiro de Planeamento de Trabalhos
Fonte: Elaboração própria
Para além disso, este ficheiro tem a funcionalidade de criar as folhas de trabalho para entregar às equipas de manutenção. Estas contêm o nome de cada operador da equipa e uma lista de trabalhos que estão destinados a essa equipa (Anexo 3).
Para a elaboração deste ficheiro o estagiário recorreu aos apontamentos/trabalhos das aulas das unidades curriculares de Fundamentos de Informática (Gomes, 2012) e Tecnologias da Informação (Gomes, 2013).
2.4.6 Registo dos Equipamentos de Proteção Individual
Foi pedido ao estagiário a elaboração de um ficheiro em Excel (Figura15) para registar os Equipamentos de Proteção Individual (EPI) que são fornecidos ao colaboradores da Manutenção Pintura, de maneira a estes serem geridos pelo RU e assim não serem feitos gastos desnecessários para a equipa de Manutenção Pintura.
34 No ficheiro de registo dos equipamentos de proteção individual consta com informação sobre a equipa de Manutenção Pintura, ou seja, existe a informação de cada operário e quais os equipamentos necessários para cada operador. O RU só tem que inserir as quantidades e estar atento a gastos desnecessários.
Para a realização deste ficheiro também foram utilizados os conhecimentos das unidades curriculares de Fundamentos de Informática (Gomes, 2012) e Tecnologias da Informação (Gomes, 2013).
2.4.7 Aco mpanhamento em Visitas de Estudo ao Departamento da Montagem
As visitas efetuadas à PSA Mangualde, ao CPMG, são apenas efetuadas ao departamento da montagem, devido a normas de segurança da fábrica que não permitem visitas aos outros departamentos existentes.
De todas as visitas realizadas no CPMG é de realçar a visita da turma do 3º ano da Licenciatura de Gestão do Instituto Politécnico da Guarda, onde o estagiário teve o prazer de acompanhar antigos colegas de turma e docentes que estiveram com ele ao longo do percurso académico.
Figura 15 – Ficheiro de Registo dos Equipamentos de Proteção Individual Fonte: Elaboração própria
35 A visita consistiu na explicação do funcionamento do departamento da Montagem (Figura 16) que é a fase seguinte à da pintura. Neste setor, são montadas cerca de 2050 peças, e apertados cerca de 600 parafusos e porcas, por cada carro.
Figura 16 – Departamento de Montagem Fonte: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com
Estando a Montagem dividida em várias etapas, neste sector são montados todos os componentes, desde as peças iniciais como as cablagens e tabliers, posteriormente os órgãos mecânicos como motor, terminando com a montagem de bancos e revestimentos interiores.
O sector é composto por uma linha principal de montagem, e várias linhas de subconjuntos, que funcionam em síncrono e alimentam a linha principal. No final, o veículo está pronto e é entregue ao departamento de qualidade que confirma que está de acordo por todos os referenciais de qualidade.1
1
36
Conclusão
Este relatório ofereceu ao estagiário a oportunidade de conhecer e dar a conhecer o Grupo PSA, bem como a PSA-Mangualde e as atividades desenvolvidas durante o período de estágio entre setembro e dezembro de 2015.
As 400h realizadas no estágio foram de extrema importância, não só pelo facto de possibilitar o conhecimento prático de algumas atividades relacionadas com curso de Gestão, mas também pelo companheirismo e espírito de equipa transmitido, companheirismo esse que melhora sem dúvida o ambiente dentro das empresas.
Durante este tempo o estagiário teve a oportunidade de aplicar alguns conhecimentos teóricos obtidos ao longo dos anos de estudo no curso de Gestão nomeadamente na área da Informática, de Organização e Gestão, da Gestão da Produção e da Qualidade, entre outras. A oportunidade de realizar o estágio curricular possibilitou ao estagiário uma aquisição de conhecimentos práticos adquiridos em aulas e que no fundo são bastante importantes para um bom funcionamento de uma organização.
É importante salientar que a empresa possui uma boa organização em vários departamentos e está atenta às políticas de ambiente e de higiene e segurança no trabalho.
O estagiário tentou manter uma postura ativa, perspicaz, e com uma vontade de aquisição de conhecimentos.
Resumindo, foi muito importante esta experiência, pois para além dos conhecimentos adquiridos, o estagiário melhorou também a postura em relação ao mundo do trabalho e também percebeu o funcionamento da maior empresa da região onde reside.
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Bibliografia
Documentos Consultados:
APCER (2014), “Sistemas de Gestão Ambiental”, APCER, consultado em 09/12/2015.
APCER (2014),”Sistema de Gestão de Energia, APCER, consultado em 09/12/2015.
APCER (2014),”Sistemas de Gestão da Qualidade”, APCER, consultado em 09/12/2015.
CPMG (2015), “ Manual de Acolhimento do CPMG”, CPMG.
Gomes, Natália, (2012), “Apontamentos de Fundamentos de Informática”, Ano letivo 2012-13, ESTG-IPG.
Gomes, Natália, (2013), “Apontamentos de Tecnologias de Informação”, Ano letivo 2012-13, ESTG.
IAPMEI (2007), “Gerir-Guias Práticos de Suporte á Gestão”, IAPMEI, consultado em 10/12/2015.
Oliveira, Ana, (2012),”Apontamentos de Organização e Gestão”, Ano letivo 2012-13, ESTG-IPG.
Endereços Consultados:
www.apcergroup.com/portugal, consultado em 09/12/2015
www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com, consultado em 09/12/2015
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Anexos
1
Anexo 1- SAP
3
Anexo 2 – COMPAS
7
