07/05/2015
PLANEJAMENTO DO LAYOUT PARA MELHORIA DA MOVIMENTAÇÃO
INTERNA EM UMA EMPRESA DE LACRES
Hendy de Oliveira Analista de Suprimentos
Hendy_oliveira@hotmail.com.br
RESUMO
A competitividade entre as empresas aumenta a cada dia devido ao atual cenário que se encontra o mercado. Neste sentido faz-se necessário aumentar a eficiência do processo produtivo, e uma das formas de se melhorar este processo é ajustando o espaço físico, que é responsável por grande parte dos desperdícios classificados na filosofia da Produção Enxuta. Desta forma, este trabalho tem por objetivo analisar o processo interno de uma empresa a fim de propor melhorias para a produtividade, aumento da capacidade e um novo layout, e com este obter a redução dos movimentos que não agregam valor, redução das esperas e do WIP, diminuição dos desperdícios de processamento e a organização dos estoques e do ambiente de trabalho.
Palavras- chaves: Otimização do layout. Produção Enxuta. Redução dos movimentos desnecessários.
1 Introdução
Atualmente as empresas estão investindo em uma série de ações que impactam na redução do custo, aumento da flexibilidade, melhora da qualidade e minimização do lead time. Uma destas ações é o investimento na implantação do layout ideal.
Um layout correto minimiza investimentos em equipamentos, minimiza tempo de produção, utiliza o espaço existente da forma mais eficiente possível, proporciona flexibilidade nas operações, melhora o processo de produção, reduz perdas na produção e elimina operações desnecessárias e atividades sem valor agregado.
Segundo Corrêa & Corrêa (2008), a decisão de arranjo físico é uma parte importante da estratégia da operação. Um projeto bem elaborado de arranjo físico é capaz de refletir e
alavancar desempenhos competitivos desejáveis, ou seja, o arranjo físico na empresa deve condizer com a estratégia da empresa, pois existem arranjos físicos que favorecem a flexibilidade, outros a customização e outros a eficiência dos fluxos e dos recursos.
Portanto, o resultado de um bom layout é o fluxo mais efetivo com simultânea segurança e satisfação ao empregado; maior produtividade devido à economia de espaço, por conseguinte, redução dos manuseios e distâncias percorridas no processo; boas condições de gerenciamento e supervisão; menores danos ao material processado; melhor flexibilidade do negócio ao se ajustar às demandas.
A empresa de lacres estudada apresentou o arranjo físico desestruturado, ou seja, sem uma lógica de movimentação dos recursos de transformação coerente com a fabricação de seus produtos, enfrentando problemas, tais como, estoques (matéria-prima, produtos, WIP), movimentação desnecessária, linha de produção em espera, alto índices de refugos e superprodução. A junção de todos esses problemas refletiu também no desempenho dos funcionários e no funcionamento dos equipamentos, afetando a produtividade e a capacidade da empresa.
2 Revisão da Literatura
Conforme Slack et al (2002), há quatro dimensões, os chamados 4Vs da Produção, que podem ser usados para distinguir diferentes operações. São elas: volume de output, variedade de output, variação da demanda do output e grau de contato com o cliente envolvido na produção do output.
A característica volume-variedade que irá ditar o tipo de processo, é para Tubino (2009), a classificação dos sistemas produtivos que tem por finalidade facilitar o entendimento das características inerentes a cada sistema de produção e sua relação com a complexidade das atividades de planejamento e controle desses sistemas. Os sistemas são:
Sistemas Contínuos: conforme Tubino (2009),é chamado de contínuo porque não se consegue facilmente identificar e separar dentro da produção uma unidade do produto das demais que estão sendo feitas. O seu sistema é de baixa flexibilidade, mas com demanda alta e conseqüentemente baixo custo, sendo assim o seu fluxo de materiais é priorizado como fator principal.
Sistema em Massa: segundo Slack et al (2002), são os que produzem bens em alto volume e variedade relativamente estreita. As mudanças dos produtos são baixas ao
longo do tempo, sendo assim o layout é pouco flexível, e devido a alto volume de produção tem como prioridade o fluxo de matérias transformadas no sistema.
Sistema em Lote: de acordo com Corrêa & Corrêa (2008) é um processo similar ao processo por tarefa no sentido de que seu arranjo físico deve ser funcional pelo alto grau de flexibilidade ainda requerida. O sistema em lote foca na flexibilidade para um maior cumprimento das necessidades do mercado.
Sistema por jobbing: para Slack et al (2009) este sistema lida com variedade muito alta e baixos volumes, onde cada produto deve compartilhar os recursos da operação com diversos outros. Os processos de jobbing produzem mais itens e usualmente menores do que os processos do projeto, entretanto, em ambos o grau de repetição é baixo.
Sistema por Projeto: segundo Slack et al (2002), envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado. Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a sequência de atividades requeridas coincide com a sequência na qual os processos foram arranjados fisicamente.
Figura 1 - Tipo de operação de Produção
2.1 Os desperdícios da produção enxuta
Para Ohno (1997) a categoria das atividades que não agregam (NAV) valor foram segmentadas e classificadas em tipos diferentes de desperdícios, como:
1. Superprodução: esse desperdício é caracterizado por produzir muito ou mais cedo do que a necessidade do cliente. A empresa estará usando recursos de forma desnecessária, gerando custos. A superprodução é um desperdício de destaque, pois gera boa parte dos demais desperdícios.
2. Estoques: sob a ótica do cliente, estoques não geram valor algum, e ainda representam custos para as empresas. Esse desperdício é resultado da superprodução e tem como grave consequência o aumento do lead time de produção, aumento de área necessária de armazenagem e aumento de recursos para gerenciamento dos estoques.
3. Espera: a espera de pessoas, equipamentos, materiais e informações geram custos para a empresa e não agregam valor. É caracterizado por operadores olhando as máquinas trabalharem esperando peças ou componentes; por máquinas paradas devido às faltas de peças e por peças esperando para serem processadas;
4. Transporte: o transporte de peças em processo, matéria-prima ou produto acabado de um lugar a outro da fábrica, ou entre fábricas, na maioria das ocasiões, não agrega valor ao cliente final, devendo, portanto ser combatido.
5. Movimentação: diferentemente do desperdício de transporte, esse desperdício está ligado à movimentação de pessoas. Toda movimentação de operadores que não resulte em transformação do produto são desnecessários, sendo assim consideradas desperdícios.
6. Defeitos: é o desperdício gerado por peças defeituosas, sendo refugos (peças perdidas) ou retrabalhos (peças que necessitam ser processadas novamente para serem aproveitadas).
7. Processamento inadequado: qualquer esforço que não gere valor ao cliente é considerado desperdício e deve ser eliminado. Esse desperdício caracterizado por processos desnecessários ou ineficientes para produzir as peças, devido ao projeto ou utilização de ferramentas inadequadas. Pode gerar perda de produtividade e
defeitos. Mesmo processos de inspeção são desnecessários, pois utilizam recursos da empresa e não são revertidos em ganhos adicionais.
2.2 Técnicas e ferramentas do processo
2.1.1. Produção Puxada
De acordo com Almeida (2006) implementar a produção puxada seria criar um sistema de produção em que cada etapa do processo deve produzir um bem ou serviço quando um processo posterior ou o cliente final o solicite. O seu objetivo é controlar a produção no processo do fornecedor, sem a necessidade de programação. A previsão é realizada com base em uma demanda real e não em uma previsão de vendas, como é normal em uma produção empurrada, a qual acaba potencializando vários tipos de desperdícios.
2.1.2. Redução de setup
Segundo Fullmmann (2009) setup significa preparar, ajustar, desmontar e montar, ou seja, trocar de ferramenta. Troca de ferramenta é a conversão de uma máquina ou linha que está produzindo um produto para produzir outro. O tempo de troca equivale ao tempo decorrido entre a última unidade de uma rodada de produção e a primeira unidade de uma produção na rodada subseqüente.
2.1.3. 5S
Segundo Santos et al. (2006), os significados dos 5S são:
1. Seiri (senso de utilização): é o primeiro passo a ser dado no programa 5Ss. Consiste em selecionar e eliminar o que for desnecessário no local de trabalho. Para que este senso tenha êxito, é preciso definir claramente o que é, ou não, útil no local de trabalho, ou que se tenha previsão de uso em breve.
2. Seiton (senso de ordenação): define os locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor os materiais, ferramentas, equipamentos e utensílios. O importante, neste senso, diz respeito à organização pessoal, onde todos devem reservar um tempo para planejarem o dia de trabalho, anotarem compromissos na agenda e consultá-la sempre que preciso, e, também priorizarem os mesmos por ordem de importância, para otimizarem tempo.
3. Seiso (senso de limpeza): busca eliminar a sujeira, ou objetos estranhos, para manter limpo o ambiente, bem como manter dados e informações atualizadas, garantindo, assim, a correta tomada de decisões. Este senso não é, apenas, o ato de limpar, mas o ato de não sujar. Nesse aspecto, poderão existir algumas resistências, por questões culturais, dos funcionários, dificultando a quebra de paradigmas. O senso de limpeza, implantado, resulta em: ambiente agradável e saudável; melhoria do relacionamento interpessoal e, por conseguinte, do trabalho em equipe e, ainda, melhor conservação de móveis, equipamentos e ferramentas, reduzindo os desperdícios.
4. Seiketsu (senso de asseio): apresenta suas respectivas particularidades, como higiene, saúde e integridade. Cria condições favoráveis à saúde física e mental, mantendo o ambiente livre de agentes poluentes, proporcionando uma melhor qualidade nas condições de trabalho. “Este senso busca manter os três primeiros”, de forma contínua e padronizada.
5. Shitsuke (autodisciplina): prioriza a educação e o compromisso. Desenvolve o hábito de observar e seguir normas e procedimentos, como a atender às especificações. Este senso caracteriza-se pelo desenvolvimento mental, moral e físico, para a disciplina inteligente, que é o respeito a si próprio e aos outros. Disciplinar é praticar, para que as pessoas façam as coisas certas, naturalmente. É um processo de repetição e prática.
2.3 Tipos de arranjo físico
Arranjo físico posicional: Neste tipo de arranjo, os recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores, mas sim as máquinas, pessoas, equipamentos se movem na medida do necessário.
Arranjo físico por processo: Segundo Silva (2009) o layout funcional foi a primeira lógica de disposição de máquinas a surgir, sendo amplamente utilizado em todo país. O arranjo físico por processo consiste em atender as necessidades dos recursos transformadores que formam o processo na operação. Significa que quando produtos, informações, clientes fluírem pela operação, eles percorreram um roteiro de processo por processo, de acordo com as diferenças e necessidades de cada um. (SLACK et al., 2007). Para Martins (2009),
esse tipo de layout é flexível para atender produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo, para atender as mudanças de mercado.
Arranjo físico celular: Segundo Slack et al. (2007) os recursos transformados, quando entram na operação, são pré-selecionados para movimentar-se para uma parte específica da operação, chamada de célula, onde se encontram todos os recursos transformadores necessários a atender as necessidades de processamento. Esse tipo é chamado de arranjo físico celular. Para Martins (2009), a principal característica desse tipo de arranjo físico é a flexibilidade quanto ao tamanho de lote por produto, permitindo elevado nível de qualidade e produtividade, diminui os estoques e o transporte dos materiais.
Arranjo físico por produto: O material percorre um caminho predefinido, fazendo assim, coincidir a sequência de atividades requeridas com a sequência na qual os processos foram arranjados fisicamente. Por isso, esse tipo de arranjo físico, às vezes, é chamado de arranjo físico em fluxo, ou em linha. (SLACK et al., 2007). Segundo Martins et al. (2009) o layout em linha requer uma alto investimento em máquinas. É indicado para operações com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante e em grande quantidade.
3 Desenvolvimento 3.1 Processo
A fábrica mantém dois estoques de matéria prima, em sua entrada é visto o primeiro em um tamanho maior contendo lacres e embalagens de papelão, e próximo ao chão de fábrica há o segundo em um porte menor contendo além dos lacres, outras matérias primas, como hot stamping, cola, arame, fita metálica, fita adesiva e cartucho.
No chão de fábrica existem três máquinas, sendo que primeira é utilizada para backup, a máquina 1 é para numeração e a máquina 2 para personalização.
Para a execução tanto da numeração quanto da personalização é necessário realizar a regulagem das máquinas, a primeira regulagem é feita na parte inferior da máquina onde é montado um suporte para encaixe, chamado berço. Existe um berço para cada tipo de lacre, desta forma toda vez que é utilizado um lacre diferente é feita uma regulagem. A segunda regulagem é feita em uma chapa na parte superior, que para a numeração é parafusado a numeradora, já para a personalização é colado um clichê destinado a cada cliente com sua marca, caso o cliente seja novo, a empresa solicita a um fornecedor a confecção do clichê onde o prazo de entrega é em média de dois dias. A terceira regulagem é feita a troca do hot stamping de acordo com a cor do lacre (branco para cores escuras e preto para cores claras).
3.2 Controle da produção
Os pedidos são feitos pelos clientes por meio de e-mails ou telefones diretamente para o vendedor, que imediatamente verifica se há estoque de matéria prima para atender determinada solicitação, se houver, o pedido entrará na programação da produção, caso contrário, é feito a compra de matéria prima.
Os pedidos são monitorados em uma planilha de Excel, onde contém o número do pedido, a data do pedido, o cliente que solicitou o mesmo, o(s) tipo(s) de lacre(s) solicitado, local da entrega (cidade e estado), modelo, cor e quantidade do lacre, a numeração inicial e final, a personalização, prazo de entrega, estoque atual, programação do fornecedor, solicitação do clichê, data de faturamento, número da nota fiscal, transportadora, conhecimento de transporte, data de entrega para transportadora, valor do frete, volume de caixas e o prazo da transportadora.
3.3 Arranjo físico
Em frente à entrada da empresa localiza-se a área da expedição, com o estoque de material acabado, e no mesmo pavimento ao lado direito encontra-se um estoque de lacres e embalagens de papelão, ambos são armazenados no chão em caixas empilhadas. Ao lado esquerdo existe uma entrada, onde é necessário descer dois degraus para chegar ao escritório, este possui duas mesas com computadores, impressoras e telefones. No mesmo pavimento há uma divisória separando o escritório da área de produção, esta área é dividida da seguinte forma:
Lado direito: uma estante com estoque de matéria – prima; uma mesa onde contém uma balança, algumas embalagens de papelão, um ventilador e um som; a seladora e o banheiro.
Lado esquerdo: no canto, ao lado da divisória, possui uma mesa onde sobre ela contém uma caixa de tamanho pequeno com alguns lacres, a máquina de backup, outra caixa de tamanho médio com vários lacres diversificados. Acima dessa mesa encontra-se um quadro de ferramentas e em baixo da mesa possui um compressor. Ao seu lado esquerdo existe a segunda mesa com uma máquina que geralmente executa a personalização dos lacres, uma caixa com todos os berços e algumas ferramentas, um caderno para controle, outra caixa para armazenar o WIP e na parede acima da mesa possui um compressor que atende duas máquinas. Entre a primeira e a segunda máquina há algumas embalagens com um estoque de lacres. Do lado oposto encontra-se a terceira mesa com uma máquina que geralmente executa a numeração dos lacres, uma caixa que pode armazenar tanto o estoque
final quanto o WIP, dependendo da programação da produção. Todas as três mesas possuem uma cadeira giratória.
Figura 2 - Layout da Qualy Lacres de Segurança Ltda.
Fonte: Elaboração Própria
4 Resultados e Discussão 4.1 Análise crítica
A empresa enfrenta problemas com os estoques de matéria-prima, de lacres e de embalagens devido à falta de organização e a distância dos mesmos em relação ao chão de fábrica, levando o empregado a realizar maiores movimentações.
A programação inadequada da produção, sem a preocupação com a sequência de lotes de lacres e cores diferentes a serem produzidos, ocasiona um grande número de setup's, pois cada tipo de lacre demanda um berço e um hot stamping.
As ferramentas utilizadas para os processos de numeração e personalização não são alocadas na área de alcance ótimo e máximo do operador.
A forma escolhida para produzir os pedidos é inadequada devido ao fato de que em cada operação é produzido todo o lote e só depois levado ao próximo posto, gerando grande número de WIP.
A empresa enfrenta grande problema com a ausência do controle do estoque, que gera movimentações desnecessárias e falta de programação dos pedidos aos fornecedores.
Todos os tipos de berços são alocados em um mesmo compartimento juntamente com outras ferramentas de forma desorganizada, gerando o desperdício de tempo em uma atividade sem valor agregado (procurar o berço dentro do compartimento). 4.2 Propostas
Planejamento e controle da produção: a empresa atualmente utiliza a técnica de produção sobre demanda, o que, de acordo com o estudo feito, é o ideal e será mantido, porém de forma mais organizada utilizando o controle FIFO. Para reduzir o número de setup’s será proposto um melhor controle da programação da produção de forma que, para a sequência de fabricação, serão priorizados os pedidos que utilizam o mesmo berço e logo em seguida o conjunto de cores que demanda o mesmo hot stamping. Será sugerido um simples controle de estoque, com o objetivo de eliminar a movimentação desnecessária do vendedor em verificar se há estoque disponível, possibilitando também que o pedido ao fornecedor seja feito de forma programada.
Implantação do 5S: Será recomendada a utilização da metodologia 5S, com a finalidade de selecionar e eliminar o que for desnecessário no local de trabalho, definir os locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor os materiais ferramentas e equipamentos e manter o ambiente limpo.
Eliminação do retrabalho: Para eliminar o retrabalho do comprador em identificar a sequência dos lacres dentro dos sacos plásticos e só depois confeccionar as etiquetas, será sugerido a implantação de uma etiquetadora ao lado da mesa 2, desta forma no início da operação, o comprador já confecciona as etiquetas com a numeração correta de todas as embalagens, envia para impressão, e o próprio operador após realizar a personalização e a embalagem, etiqueta os sacos plásticos corretamente e armazena na mesa da seladora.
Melhoria no layout atual: Visando diminuir os movimentos desnecessários dos operadores, ajustes de estoque e melhor aproveitamento do tempo será proposto a implantação do layout em linha.
5 Conclusões
O presente trabalho teve como objetivo apresentar propostas para reestruturar e otimizar o processo interno com perspectivas de resultados na produtividade. Com base nas
informações coletadas, ficou evidente a existência de um layout desestruturado, enfrentando problemas com estoques, movimentação desnecessária e linha de produção em espera. E para solucionar tais problemas, a fim de otimizar a produtividade e aumentar a capacidade, foi sugerido uma melhoria do planejamento e controle da produção, implantação da metodologia 5S e eliminação do retrabalho. Após estudo feito, foi possível identificar que, com estas novas propostas, haverá uma redução dos movimentos que não agregam valor, redução das esperas e do WIP, organização dos estoques e do ambiente de trabalho, tendo assim uma reestruturação e otimização do processo.
Com isto pode-se perceber a importância sobre a modificação do arranjo físico e a significância que passa a ter quando este está definido, tornando o processo organizado, eficaz e eficiente.
6 Referências
ALMEIDA, J.A.R. DE. Uma visão geral da mentalidade enxuta, conceitos e ferramentas. São Carlos, 2006
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações: Manufatura e serviços: Uma abordagem estratégica. - 2ª Ed- São Paulo: Atlas, 2008
FULLMANN, Claudiney. O Trabalho: Mais resultado com menos esforço, custo: passos para produtividade São Paulo: Educator, 2009
MARTINS, Petrônio G Administração de Materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2009
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção - Além da produção em larga escala. Ed. Bookman: Porto Alegre, 1997
SANTOS, N. C. R, et al. Implantação do 5Ss para qualidade nas empresas de pequeno porte na região central do Rio Grande do Sul. 2006. Trabalho apresentado ao 14º. Simpósio de Produção, Bauru, 2006.
SILVA, A. L da. Desenvolvimento de um modelo de análise e projeto de layout
industrial, em ambientes de alta variedade de peças, orientado para produção enxuta. 2009.
SLACK ET AL , Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2. Ed. São Paulo: Atlas S.A, 2002.
SLACK ET AL , Niguel, CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3. Ed. São Paulo: Atlas S.A, 2009.
TUBINO, Dalvio F.
