GESPÚBLICA. Brasília ǀ 25 de Setembro de 2012

GESPÚBLICA

O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Análise do Ambiente Externo

Macro-Ambiente, Análise Setorial,

Oportunidades / Ameaças

Análise do Ambiente Interno

Cadeia de Valor, Recursos e Competências

Forças / Fraquezas

Ideologia Organizacional

Missão, Visão,Valores

Formulação da Estratégia

Objetivos e Mapa Estratégico

Implementação

Planejamento e Controle

feedback

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RESULTADOS

Impacto para a

Sociedade

 Conceitos de análise externa: macroambiente, ambiente setorial, fatores-chave

de sucesso.

 Análise do macroambiente e suas implicações para o setor aquaviário.

 Ambiente setorial: Grupos de Interesse, forças competitivas no setor e evolução

provável.

 Tarefa do grupo estratégico: definição de variáveis-chave no campo

macroeconômico, político, social, institucional e tendências.

 Identificação de Oportunidades e Ameaças.

ETAPA 3 – WORKSHOP DE ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Vetores Analisados:

Regulatório / Legislação

Demográfico / Social

Econômico

Tecnológico

Político

Grupos de Interesse Analisados

Grupo Principais Atores

Usuários Passageiros Transporte / Travessia, Misto

Políticas públicas Ministério dos Transportes, SEP

Controle TCU, CGU, MPU

Regulação Anvisa, CADE, Policia Federal, Receita Federal, Marinha

Judiciário

Institucional (administrativo) Ministério do Planejamento, Casa Civil, Congresso, Ministério dos Transportes _(orçamento) Legislativo Congresso Nacional, Câmaras Estaduais, Câmaras Municipais

Executivo (nacional / internacional) Federal, Estadual, Municipal,

Regulado Autoridade Portuária, Autorizatários (Empresas de Navegação (TUP, ETC, _{IP4), Arrendatários, Concessionários} Organizações sociais Sindicatos, SINDARMA, Federações

Academia Universidades

Organismos internacionais Imprensa

MATRIZ DE CENÁRIOS ANTAQ

Cenário 1

Cenário 2

Cenário 3

Ambiente Político / Legal

De

se

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ol

v

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Ec

on

ômico

Restrição da atuação da

Agência

Afirmação da atuação da

Agência

Atuação efetiva da

Agência, com alto

protagonismo

C

res

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Es

tagnaç

ão

Cenário 4.2

Atuação burocrática da

Agência, com baixo

protagonismo

Diminuição da

Autonomia /

importância /

competência

Risco de captura

Enfraquecimento

institucional da

Agência

Cenário 4.1

Atuação efetiva da Agência,

com alto protagonismo e

papel de fomento

Visão ANTAQ

Ser reconhecida por

seu papel relevante

na logística e

eficiência do

transporte, como

indutora do

desenvolvimento

econômico e social e

considerada por seus

servidores a melhor

agência reguladora

para se trabalhar.

•

Conceitos de análise interna: cadeia de valor (macro processos),

competências e recursos organizacionais.

•

Tarefa do grupo estratégico: correlação dos fatores-chave de

sucesso às funções organizacionais e avaliação dessas funções.

ETAPA 4 – WORKSHOP DE ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

MACROPROCESSOS

ANALISADOS

Normatização

Regulação

Fiscalização

Gestão da Infraestrutura

Gestão de Pessoas

Gestão da Tecnologia

Diagnóstico Cenário Interno Núcleo de Planejamento

Macroprocessos ANTAQ

Os workshops de planejamento estratégico levantaram, durante a análise do CENÁRIO INTERNO, questionamentos pontuais sobre vocações de determinados setores da ANTAQ, suas competências e estruturas organizacionais, com destaque para: as Unidades Administrativas Regionais, a Gerência de Meio Ambiente da SPO, as rotinas, orientações e atividades das gerências de fiscalização; a elaboração e execução orçamentária.

O Núcleo de Planejamento concluiu que o modelo organizacional da agência já demonstra sinais evidentes de necessidade de revisão e modernização, “vis-a-vis” experiências de outras agências reguladoras e outros órgãos públicos.

O Núcleo concluiu também que uma das ameças que existe no próximo quinquênio para a ANTAQ é a agência não estar com sua estrutura, seus processos e seus servidores em condições de atender à demanda crescente do setor aquaviário, o que resultou na criação do Projeto 13 que, em conjunto com os demais, deve proporcionar uma profunda alteração no modelo de gestão e não apenas na estrutura organizacional e seus processos.

Em relação aos processos, as conclusões relativas a oportunidades de melhoria – relativas ao Projeto 13 - foram as seguintes:

1) NORMATIZAÇÃO- conflito de competências e tempo de elaboração das normas; 2) REGULAÇÃO – conflito de competências;

3) OUTORGA – morosidade;

4) FISCALIZAÇÃO – falta de integração entre as gerências de fiscalização e dessas com as UARs, morosidade dos processos, falta de autonomia das UARs, burocracia; 5) CONHECIMENTO – falta de integração interna e com entes externos, e,

orientações heterogêneas entre as superintendências/gerências;

6) PLANEJAMENTO OPERACIONAL – em geral inexiste ou é desconhecido, exceção para o PAF;

MATRIZ SWOT (FOFA)

Fraquezas:

Forças:

Ameaças:

Oportunidades:

Fatores

Externos

Fatores

Internos

Ações

Forças X Oportunidades

Ações

Fraquezas X Oportunidades

Ações

Fraquezas X Ameaças

Ações

Forças X Ameaças

•

Usar adequadamente os recursos disponíveis, atender

com qualidade as demandas do usuário, em conformidade

com as políticas públicas, promovendo o bem-estar da

sociedade.

FORNECEDORES INDIVÍDUOS / _FAMILIAS

EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE

SOCIEDADE

EMPREENDEDORES: LÍDERES & COLABORADORES

VALOR

CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO: FOCO NA AÇÃO FINALÍSTICA

Impacto para os

Grupos de

Interesse

Proposição de Valor

GRUPOS DE INTERESSE

ACIONISTAS CLIENTES EMPREGADOS COMUNIDADE FORNECEDORES GOVERNO 1 PRINCIPAIS EXPECTATIVAS 2 COMO CADA EXPECTATIVA É AVALIADA PELA PARTE

INTERESSADA 3 COMO NÓS ATENDEMOS AS EXPECTATIVAS 4 COMO NÓS MEDIMOS O ATENDIMENTO ÀS EXPECTATIVAS

OPERAÇÕES

INSUMOS

PRODUTOS /

_SERVIÇOS

EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE

Carta de

Valor

Polí ca Pública, Estratégia Organizacional

Insumos A vidades Produtos Impactos

Processos Finalís cos Processos de Suporte A t e n d i m e n t o A t e n d i m e n t o Serviços

Satisfação, Sustentabilidade

Valores, expectativas, interesses, demandas e colaboração das partes interessadas beneficiárias

(cidadãos e agentes econômicos e sociais) e outras (lei de acesso à informação)

Padrões de eficácia Padrões de execução, eficiência e excelência Padrões de economicidade Padrões de efetividade

C

o

n

f

i

a

n

ç

a

RESGATE DA SITUAÇÃO DESEJADA PROJETO P13

A ANTAQ pretende atuar maximizando a integração intra e inter-setorial,

eliminando o retrabalho, reduzindo o tempo de entrega de seus

produtos e serviços e, com isso, cumprir com os valores definidos na

Visão e Missão institucionais.

PROJETO P13 PROCESSOS II REUNIÃO

•Processos são definidos como um conjunto de decisões que transformam

insumos em

valores

gerados ao cliente/cidadão.

•Os processos existem para

entregar valor

aos clientes da organização.

•O somatório dos valores individuais de cada processo cria a

cadeia de valor

da instituição

fazendo com ela alcance os objetivos institucionais.

Eficiência

Eficácia

Efetividade

Dimensões do

Resultado

Excelência

Dimensões

de Esforço

Execução

Economicidade

Insumos

(inputs)

Processos

(Ações/Atividades)

Produtos

(Outputs)

Impactos

(outcomes)

Capacitação

Informação

Legislação

Bens e serviços

Regulação

Normatização

Fiscalização

Gestão de Pessoas

Gestão de Infraestrutura

Gestão de Tecnologia

Gestão do Conhecimento

Normas

Fiscalização

Conhecimento

Outorgas

Serviço

adequado

Tarifas

Atividade

Econômica

Competitividade

Meio ambiente

Sociedade

Indivíduos/

Famílias

Fornecedores

Líderes e

Colaboradores

•A Gestão de Processos deve ser entendida como um repositório organizado

e bem fundamentado de conceitos, ferramentas e melhores práticas para

promover melhorias e inovações

em uma organização.

•A Gestão de Processos aumenta a capacidade da ANTAQ em

prestar

melhores serviços

para a sociedade.

•Gerir os processos é adotar um conjunto de boas práticas para

modernizar

e sistematizar as práticas de gestão

.

•Gerir os processos é potencializar o alcance dos

objetivos estratégicos

institucionais

.

Gestão de Processos – Executar Projeto de Processos

Construir VISÃO DE FUTURO

ENTENDER e MENSURAR

Situação atual

ANALISAR Processo e

QUANTIFICAR Ganhos

REDESENHAR processo e

PREPARAR implementação

IMPLEMENTAR processo e

Realizar Operação Assistida

Tempo

Performance

Gestão de Processos – Executar Projeto de Processos

Modelar o processo, a partir do desenho de fluxogramas que

ilustrem como as rotinas de trabalho são realizadas. O grau de

detalhamento da situação atual deve estar alinhado à visão do

futuro.

Os responsáveis pelo processo devem descrever suas

contribuições,

valores

realizados,

com

as

respectivas

características de validade.

A modelagem da situação atual é uma forma de entender como

abordar e tratar estas restrições que impedem a concretização do

futuro.

ENTE

ND

ER

e

MENSUR

AR

Sit

uaç

ão

atual

Qual a performance atual?

Como o processo funciona?

O que restringe a visão de futuro?

Produto gerado: Fluxograma

“As is”

Gestão de Processos – Executar Projeto de Processos

Diagnosticar e detalhar

as oportunidades de melhorias

identificadas durante o processo de visão de futuro e modelagem

dos processos. Estas melhorias devem atuar diretamente nas

causas-raízes que limitam a visão de futuro do processo.

Priorizar oportunidades de melhorias a partir de diversas

dimensões como esforço, ganhos, valor, risco e duração para

suportar para uma boa decisão.

ANALIS

AR

P

roc

es

so

e

QU

ANTIFICAR

Ga

nh

os

Qual a performance esperada?

Como o processo poderia funcionar?

O que manter melhorar ou inovar?

Como detalhar as melhorias?

O que é prioritário?

Produto gerado: Agenda de

melhorias do processo e

Gestão de Processos – Executar Projeto de Processos

A partir do confronto entre os ganhos esperados e os valores

entregues pelo processo atual, há o redesenho do processo atual

para que o processo gere melhor o valor esperado.

Redesenhar o novo processo incorporando todas as melhorias

priorizadas. O redesenho do processo, usualmente, detalha as

melhorias propostas em atividades e atribuições que ilustram a

nova forma de trabalho.

Detalhar as melhorias propostas em planos de ação.

R

EDE

SENHA

R

pr

oc

es

so e

PRE

PARAR

impleme

n

taç

ão

Como o processo irá funcionar?

Como implantar a melhoria?

Quando implantar a melhoria?

Quem implanta a melhoria?

Produto gerado: Fluxograma

“To be” e Plano de ação

Gestão de Processos – Executar Projeto de Processos

Acompanhar a realização dos diversos planos de ação.

Comparar os primeiros ganhos obtidos e os ganhos esperados

para saber se o projeto está no rumo certo.

IMPLE

MENT

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R

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1)

PROPOSTA PRELIMINAR de uma VISÃO DE FUTURO para o PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO

DA ANTAQ

“TORNAR O PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO DA ANTAQ

UNIFORME, COORDENADO, INTEGRADO E CÉLERE,

VALORIZANDO AS UNIDADES ADMINISTRATIVAS

REGIONAIS, OTIMIZANDO RECURSOS HUMANOS E

FINANCEIROS, E CONTRIBUINDO PARA O CUMPRIMENTO

DA MISSÃO E VISÃO INSTITUCIONAIS DA AGÊNCIA”

PROJETO P13

Proposta de Plano de Trabalho II SEMESTRE 2011

1)

PROPOSTA PRELIMINAR de uma VISÃO DE FUTURO para o PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO

DA ANTAQ

“TORNAR O PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO DA ANTAQ

UNIFORME, COORDENADO, INTEGRADO E CÉLERE,

VALORIZANDO AS UNIDADES ADMINISTRATIVAS

REGIONAIS, OTIMIZANDO RECURSOS HUMANOS E

FINANCEIROS, E CONTRIBUINDO PARA O CUMPRIMENTO

DA MISSÃO E VISÃO INSTITUCIONAIS DA AGÊNCIA”

PROJETO P13

Proposta de Plano de Trabalho II SEMESTRE 2011

Perspectivas

Perspectiva dos Resultados

Para satisfazer as demandas da sociedade, quais objetivos devemos alcançar? Inovação Produtividade Eficiência Ações Metas Indicadores Objetivos

Perspectiva dos Processos Internos Para gerarmos os resultados, em quais processos devemos ser excelentes? Clima Tecnologia Competências Ações Metas Indicadores Objetivos

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Para cumprirmos os objetivos e executarmos os processos com eficiência, quais competências devemos desenvolver?

A Visão e a Missão

Aprendizado e

Crescimento

Processos

Internos

Resultados

Gerados pelo

Órgão

PERSPECTIVAS DO BSC PARA O SETOR PÚBLICO

Fonte: KAPLAN; NORTON. Balanced Scorecard.

Traduzindo a estratégia em ação, 1997.

EFI CIÊ N CIA EFI CÁCI A EFE TIV ID A D E

Resultados

para a

Sociedade

Finanças

Processos

Internos

Aprendizado

e Crescimento

R4 – Ser referência na Produção e Divulgação de Informações P1 – Aperfeiçoar os marcos regulatórios P2 - Garantir a eficiência e eficácia das ações de Fiscalização P4 – Fortalecer mecanismos de gestão e decisão P3 – Reestruturar a atuação na área Ambiental P6 - Assegurar a integridade, segurança e disponibilidade das informações A4 - Aprimorar a Integração e Comunicação Interna A1 – Modernizar as praticas de gestão de pessoas A3 – Aprimorar Clima Organizacional A2 – Promover Capacitação Gerencial e Técnica F2 - Buscar Autonomia Financeira e Orçamentária F1 - Garantir Eficiência e Eficácia no Planejamento e

na Aplicação dos Recursos

Valores

Excelência Técnica - Espírito de Equipe - Comprometimento - Proatividade - Transparência - Responsabilidade Social - Imparcialidade

Missão

Assegurar à sociedade a adequada prestação de serviços de transporte aquaviário e de exploração da infraestrutura portuária e hidroviária, garantindo condições de competitividade e harmonizando os interesses público e privado.

Visão

Ser reconhecida por seu papel relevante na logística e eficiência do transporte, como indutora do desenvolvimento econômico e social e considerada por seus servidores a melhor agência reguladora para se trabalhar. A5 - Aumentar o Conhecimento sobre o mercado regulado A6 – Garantir Infraestrutura tecnológica adequada P5 - Aumentar a Agilidade e Produtividade dos Processos Internos

ELEMENTOS DO PLANO ESTRATÉGICO E DA GESTÃO DOS RESULTADOS

DO ÓRGÃO

OBJETIVO

ESTRATÉGICO

Indicador(es)

Meta(s)

PROJETOS

SITUAÇÃO

_DESEJADA

SITUAÇÃO

ATUAL

QUESITO

1. Tradução da Visão

2. Formulação das Estratégias

3. Desdobramento de Objetivos

4. Indicadores de Desempenho

5. Metas

6. Planos de Ação

7. Liderança

8. Comunicação

9. Avaliação e controle

10. Aprendizagem Estratégica

11. Stakeholders

12. Remuneração e Reconhecimento