Gestão de
R O Co - or Or
Faculdade d
de Portefólio de Serviços, necessid
para a sua implementação
Daniela Alexandra Pinho da Rocha
Relatório de Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP : Prof. Miguel Mira da Si orientador na FEUP: Prof. João Falcão e Cunh Orientador na SONAE: Drª Teresa Oliveira
de Engenharia da Universidade d
2010-09-30
sidades
Silva nha
Resumo
A dificuldade existente na comunicação entre as organizações de sistemas de informação e os clientes, leva a que estas organizações procurem voltar-se para uma política de disponibilização de serviços em vez da tradicional disponibilização de aplicações tecnológicas, tornando a linguagem mais compreensível ao seu cliente, com o intuito de se aproximarem do negócio e atingirem elevados padrões de satisfação.
Para garantir a satisfação do cliente e eficiência na gestão, muitas empresas têm vindo adoptar boas práticas de gestão de SI. Sobre estas, foi recentemente proposta uma nova abordagem de gestão do ciclo de vida do serviço através do processo de gestão de portefólio de serviços. Este estudo centra-se na gestão do portefólio de serviços, baseando-se maioritariamente na framework de ITIL v3, completando-a com as práticas do Cobit e do VAL IT, nomeadamente na perspectiva de gestão financeira e de negócio e na proposta de avaliação do valor entregue ao cliente.
Partindo das conclusões da análise bibliogáfica sobre esta temática, o estudo apresenta uma proposta de implementação do processo de gestão de portefólio de serviços. Para isso propõe um conjunto de processos e os níveis mínimos de maturidade de cada um desses processos para o perfeito encadeamento das actividades e, consequentemente, uma implementação bem sucedida. Descreve-se ainda a proposta de processo de gestão de portefólio de serviços e os instrumentos necessários no decorrer das suas actividades.
No final do estudo, a solução proposta é avaliada no contexto da Direcção de Sistemas de Informação na SONAE. Através da análise dos níveis de maturidade dos processos chave apontam-se algumas acções de melhoria para que seja possível iniciar a implementação do processo de gestão de portefólio de serviços. São ainda identificados um conjunto de requisitos necessários para o adequado funcionamento do processo, nomeadamente o enquadramento dos intervenientes e a disponibilização de informação e instrumentos de apoio à gestão na fase inicial da criação do serviço.
Por fim, são apontados caminhos de investigação futura destas temáticas, nomeadamente a avaliação da aplicabilidade do modelo proposto a outras realidades empresariais.
Palavras – Chave: Ciclo de Vida do Serviço, Gestão de Portefólio de Serviços, Níveis de
Service Portfolio Management, needs for its implementation
Abstract
The communication difficulties between IT organizations and there customers made the organizations seek to turn their relationships into a service oriented policy, instead of the traditional software applications providing, making the language more understandable to the customer, improving the approach to the business and generating higher customer satisfaction standards.
In order to ensure customer satisfaction as well as managing efficiency, these organizations often adopt best practice tools, that have recently proposed a new approach to manage the lifecycle of services, through a process called service portfolio management . This study is mainly based on ITIL v3 framework, including also some of the COBIT and VAL IT practices, particularly in matters of business and financial management regarding the assessment of the value delivered to the customer.
Starting from the literature review it’s presented a service portfolio management proposal, beginning with an assessment that clarifies the maturity level of the key processes defined as essential to create the perfect flow of activities. For each key process is also defined the minimum level of maturity that such a process should have. The description of the core process used to manage a service portfolio and required tools for each activity are also described.
In the end of the study, the proposed solution is evaluated in the context of the Information Systems Department at SONAE. Given the initial assessment of key processes maturity, it is believed that certain improvement measures need to be applied in order to the service portfolio management process starts to be implemented. During the assessment, additional requirements for the operationalization of the process were also identified, such as the framework for stakeholders, or the informational contents and tools that support and help manage the initial phase of defining the service.
Finally, ways of future investigation are traced on this themes, namely the evaluation of the proposal model aplicability to others realities.
Keywords: Service Lifecycle, Service Portfolio Management, Service Management
Agradecimentos
Ao professor Mira da Silva pela disponibilidade imediata em todo o processo de acompanhamento e discussão deste trabalho.
A todos os professores e colegas do MESG pela partilha de conhecimento e tornarem este mestrado uma intersecção de ensinamentos diversificados.
A toda a equipa da Direcção de Sistemas de Informação da SONAE, pelos ensinamentos ao longos dos últimos 5 anos, em especial à Manuela Oliveira e Teresa Oliveira pela possibilidade de enveredar neste mestrado, ao Paulo Neto pelo seu desempenho e apoio na área de serviços.
Aos meus pais, irmão, namorado e amigos pelo apoio demonstrado no decorrer de todo o mestrado, principalmente nos momentos de maior cansaço.
The common mistake that people make when trying
to design something completely foolproof is to
underestimate the ingenuity of complete fools.
Douglas Adams
(escritor e comediante britânico, famoso por escrever alguns episódios da
Lista de Abreviaturas
COBIT Control Objectives for Information and related Technology
CMDB Configuration Management Data Base
CMMI Capability Maturity Model Integration
CMMI – SVC Capability Maturity Model Integration for Services
CPP Comité de Passagem a Produção
CPS Comité de Passagem a Suporte
CSI Continual Service Improvement
DS Documento de Serviços
DSI Direcção de Sistemas de Informação
GPP Gestão de Portefólio de Projectos
GPS Gestão de Portefólio de Serviços
ITIL Information Technology Infrastructure Library
ITGI Information Technology Governance Institute
OGC Office of Government Commerce
OSI Organização de Sistemas de Informação
SB Service Blueprint
SEB Service Experience Blueprint
SI Sistemas de Informação
SLA Service Level Agreement
Índice de Conteúdos
1 Introdução ... 1
1.1 Contexto ... 1
1.2 Descrição do Problema ... 2
1.3 Objectivo e questões de investigação ... 3
1.4 Metodologia utilizada ... 4
1.5 Estrutura do Trabalho... 4
2 Enquadramento Teórico ... 5
2.1 Boas Práticas na Gestão de Serviços de Sistemas de Informação ... 5
2.2 Gestão de Portefólio de Serviços ... 11
2.3 Modelo de Avaliação da Maturidade de Gestão de Serviços de SI ... 20
2.4 Principais Conclusões ... 22
3 Proposta de Implementação de Gestão de Portefólio de Serviços ... 24
3.1 Grau de maturidade das OSI para implementar o portefólio de serviços ... 24
3.2 Processo de Gestão de Portefólio de Serviços ... 26
3.3 Principais conclusões ... 33
4 Avaliação da Proposta: o caso prático na DSI ... 34
4.1 A DSI, breve história e enquadramento ... 34
4.2 Avaliação do grau maturidade na gestão de serviços na DSI ... 35
4.3 Implementação do processo de gestão de portefólio de serviços na DSI ... 37
4.4 Análise de Resultados... 40
5 Conclusão ... 41
5.1 Conclusão ... 41
5.2 Perspectivas de Trabalho Futuro ... 42
Referências e Bibliografia ... 43
Anexo A – Exemplo SEB para o serviço de Internet Banking para a recolha de Informações sobre a conta corrente ... 46
Lista de Figuras
Figura 1- Cobit 4.1 (ITGI 2007) ... 6
Figura 2 – Ciclo de Vida do Serviço, ITIL v3 (Cartlidge et al. 2007, 9). ... 9
Figura 3 – Fases do ciclo de vida do serviço, ITIL v3 (Doherty.2009). ... 13
Figura 4 – Componentes do Service Blueprint (Bitner 2008). ... 16
Figura 5 – Ciclo do plano de sucesso para uma integração de um novo serviço (Tax and Stuart 1997) ... 18
Figura 6 – Comparação entre a Representação Continuous e Stages (Forrester et al. 2009). ... 21
Figura 7 – Processos ITIL chave necessários à implementação do portefólio de serviços. ... 26
Figura 8 – Processo alto nível do Portefólio de Serviços ... 28
Figura 9 – Áreas de Negócios da SONAE (SONAE 2010) ... 34
Figura 10 – Avaliação dos processos chave da DSI e respectiva evolução ... 36
Figura 11 – Plano de Implementação das acções de melhoria ... 37
Figura 12 - Processo alto nível do Portefólio de Serviço da DSI ... 38
1 Introdução
Este capítulo começa por enquadrar o tema da gestão de serviços, seguindo-se a descrição do problema, objectivos do estudo e respectivas questões de investigação. Por último, descreve-se metodologia e a estrutura do trabalho.
1.1 Contexto
A gestão de serviços de sistemas de informação, como conceito, tem vindo a usar o domínio generalizado da gestão, embora não seja claramente definido qual o significado exacto da gestão de serviços e o que esta realmente envolve. De facto, a gestão de serviços não é uma área bem definida ou uma simples teoria de gestão. Pelo contrário, é uma perspectiva de gestão (Peppard 2003). Do ponto de vista das OSI, a gestão de serviços é um conjunto de capacidades especializadas da organização que proporcionam valor para os clientes por meio de serviços (Iqbal and Nieves 2007, 15).
A gestão de serviços tem como objectivos entender de que forma é percebida a vantagem pelo cliente ao usar o serviço e como este contribui para o valor da organização. Procura perceber de que forma a OSI e o cliente serão capazes de desenvolver e entregar vantagem e valor ao serviço. Procura também perceber como deve ser gerida e desenvolvida a organização para que a vantagem e valor sejam entregues e os objectivos de todas as partes satisfeitos (Peppard 2003).
As capacidades da gestão de serviços são influenciadas pelo desafio do que distingue os serviços dos produtos, como a sua natureza intangível, que dificulta a sua medição, controlo e validade (Iqbal and Nieves 2007, 15).
Um outro desafio é o de alterar a mentalidade de uma empresa para a gestão de serviços quando esta opera em função da gestão de tecnologia. Não é simples e não se consegue em pouco tempo, não é só a linguagem que muda. Esta mudança exige a adopção de novos processos, a optimização dos processos existentes e a adaptação até da linguagem usada. Para tentar corresponder a este desafio surge a necessidade de implementar um processo em torno da gestão do ciclo de vida do serviço que permita que o cliente compreenda a linguagem da OSI e que esta sinta que o valor do seu serviço é percebido pelo cliente (Lo 2008).
Esta necessidade é impulsionada pela pressão exercida pelo cliente, que procura ganhar vantagem dos seus prestadores de serviços. Para combater esta pressão, as organizações esforçam-se por diminuir as lacunas existentes na sua capacidade e desempenho. Uma das formas é a adopção de boas práticas (Iqbal and Nieves 2007, 6-8), que apresentam linhas orientadoras para a gestão de serviço em todo o seu ciclo de vida.
Uma dessas frameworks de boas páticas, o Information Technology Infrastructure Library (ITIL), propôs, em 2007, uma abordagem com base na gestão de portefólio de serviços através do ciclo de vida do serviço (Iqbal and Nieves 2007).
No entanto, apenas 10% das OSI são capazes de criar e usar o processo de gestão de portefólio de serviços (Brittain and Curtis 2010).
definição de valor é o elemento chave desta equação e deverá ser alvo de um trabalho conjunto.
Os colaboradores das OSI têm alguma dificuldade na compreensão do que realmente é um serviço, tendem a confundir processos, tecnologias e plataformas com serviços. Ao esclarecer o conceito e alterando a linguagem quando discutem serviços, criam a credibilidade necessária para uma transformação bem sucedida. Tecnologia, produtos e plataformas são pontos de acesso ou facilitadores de um serviço. Tecnologia, processos, produtos e pessoas representam de que forma o serviço é entregue e quem o entrega. É essencial perceber esta distinção porque os clientes não precisam (ou, geralmente, não querem) saber como funcionam os serviços de Sistemas de Informação (SI). (Brittain and Curtis 2010).
Além disso, a gestão de portefólio de serviços é sustentada por um conjunto de processos e estes devem ser avaliados de forma a perceber se a empresa apresenta condições de implementação do seu processo do ciclo de vida do serviço (Brittain and Curtis 2010).
O conjunto de processos que assegura o ciclo de vida dos serviços não deve estar na fase inicial. Para que o ciclo de vida do serviço possa fluir no seu conjunto de processos é necessário que a organização tenha alguns desses processos já implementados para que o ciclo não se quebre constantemente (Guglielmo 2009).
Como por exemplo, para construir o catálogo de serviços (a parte do portefólio de serviços que é visível ao cliente), é necessário que a OSI tenha certas condições satisfeitas para que este projecto se torne possível. Segundo Niessink and Vliet (1998), para a empresa implementar o catálogo de serviços, é necessário que tenha informação necessária para negociar os seus níveis de serviço com o cliente. A organização precisa de ter informação histórica sobre o seu desempenho de gestão de níveis de serviço e os custos destes definidos. Assim, depreende-se que os processos necessários durante o ciclo de vida do serviço devem ser avaliados de forma a perceber se a empresa apresenta condições de implementação do processo. Para avaliar os seus processos, devem ser usados modelos de maturidade conhecidos de acordo com as frameworks adoptadas pela organização (Forrester et al 2009). A OSI deve assegurar níveis de maturidade mínimos nos processos chave que sustentam o ciclo de vida do serviço (Niessink and Vliet 1998). Para que não coloque a implementação do ciclo de vida do serviço em risco, que esta não esteja sujeita a processos incompletos que não garantem a correcta entrega do serviço ao cliente, ou por outro lado, que não facilitem o acompanhamento da qualidade do serviço (Guglielmo 2009).
1.2 Descrição do Problema
Um dos problemas das OSI é não existir definição da qualidade do serviço em linguagem perceptível ao cliente (Lo 2008). As OSI classificam, na sua maioria, os seus serviços em função de indicadores internos, quando para o negócio esses indicadores não apresentam qualquer relevância (Doherty 2009). Estes indicadores, por sua vez, não conseguem estabelecer a ponte com termos mais usais para os clientes como o valor das vendas ou os índices de produtividade.
As empresas começaram a trabalhar em alguns processos, das ferramentas de boas práticas, de forma independente e hoje apresentam algumas falhas na ligação desses processos. Além disso começaram a desenvolver processos orientados à gestão de serviços não garantido o início do ciclo de vida deste (Brittain and Curtis 2010). Um desses processos é a gestão do catálogo de serviços.
As empresas definiram o seu catálogo de serviços, mas no final sentem a necessidade de o interligar aos outros processos precedentes, como a definição e implementação do serviço. Esta falha facilita a criação de serviços com informação insuficiente para a entrada destes no catálogo (Brittain and Curtis 2009). No entanto, quando a informação chega ao catálogo, o serviço já está disponível para o cliente e por isso a entrada no catálogo é forçada.
Com falta de informação dos serviços no catálogo torna-se difícil à OSI gerir esses serviços em função da percepção de valor para o cliente e por isso continua a usar as métricas internas (Brittain and Curtis 2009).
Em suma, o facto do processo de portefólio de serviços não estar claramente definido e os sub-processos que o sustentam apresentarem um baixo nível de maturidade, facilita a ocorrência de rupturas no ciclo de vida do serviço. Estas provocam um efeito negativo no negócio e na OSI, em termos de agilidade de negócio e ineficiência de custos, e pode consolidar a percepção de que a organização não é centrada no cliente (Brittain and Curtis 2009).
1.3 Objectivo e questões de investigação
O estudo pretende, aplicando metodologias de boas práticas de gestão de sistemas de informação, propor um processo de gestão de portefólio de serviços com base no ciclo de vida dos serviços. A maior dificuldade encontra-se na definição inicial de valor do serviço para o cliente e por isso decidiu-se que o estudo incidirá sobre a fase inicial, de definição e desenho do serviço. Além disso, alguns autores indicam que o mau funcionamento desta fase e a não ligação desta com as fases seguintes coloca em causa todo o sucesso do ciclo de vida do serviço.
Como é essencial que as organizações tenham os processos preparados para acomodar as necessidades da gestão de serviços, é também objectivo do estudo interpretar quais os processos chave que devem ser garantidos e o seu nível mínimo de maturidade, para que a organização possa partir para a sua implementação.
Assim, os principais objectivos do estudo são:
1. Desenhar o processo de gestão de portefólio de serviços para uma OSI.
2. Definir quais os processos chave e níveis de maturidade mínimos que estes devem ter para que o processo possa ser implementado.
Os principais objectivos podem ser convertidos nas seguintes questões de investigação: 1. Como deve ser um processo de gestão de portefólio de serviços de uma OSI?
1.4 Metodologia utilizada
Este estudo tem por base três metodologias de boas práticas da gestão de sistemas de informação: ITIL, Cobit e VAL TI. O ITIL, por ter uma abordagem recente à gestão de portefólio de serviços. O Cobit por ter uma abordagem à gestão de controlo de SI. O VAL IT complementa ambas as metodologias na perspectiva de gestão financeira e de negócio, na proposta de avaliação do valor entregue ao cliente (ITGI 2006).
O desenho do processo proposto para a gestão de portefólio de serviços usa o método de modelação de processos, modelo do tipo matriz (Faria 2008). Este modelo foi escolhido devido às características do processo apresentarem actividades lineares e com vários intervenientes com diferentes graus de responsabilidade em cada actividade.
Para o estudo do nível de maturidade de uma OSI é usado o CMMI-SVC, um modelo construído com base no CMMI adaptado às organizações centradas na prestação de serviços. Este trabalho procura especificar as propriedades e características do processo em análise. Por este motivo, assenta na metodologia descritiva.
1.5 Estrutura do Trabalho
2 Enquadramento Teórico
Neste capítulo, é apresentado o âmbito em que se insere o estudo. Primeiro, serão descritas três ferramentas de boas práticas de gestão de serviços de sistemas de informação: Cobit, VAL IT e ITIL. Em segundo lugar, procura-se perceber como é sugerido o processo de gestão de portefólio de serviços e todo o ciclo de vida dos serviços e analisadas metodologias de desenho de serviços. Por último, é abordado o tema da maturidade de gestão de serviços de sistemas de informação.
2.1 Boas Práticas na Gestão de Serviços de Sistemas de Informação
As OSI operam num ambiente dinâmico com necessidades de aprendizagem e adaptação. Existe uma necessidade de aperfeiçoar o desempenho enquanto gere os trade-offs.Com um elevado grau de pressão, os clientes procuram ganhar vantagem dos prestadores de serviços, eles procuram estratégias de recursos que melhor defendem os interesses do seu negócio. Isto aumenta a pressão nos prestadores de serviços para manter as vantagens competitivas com respeito às alternativas que os clientes possam ter (Iqbal and Nieves 2007, 6-8).
Todas as OSI necessitam de adaptar normas e práticas para conseguir atingir os seus objectivos e uma gestão mais eficiente dos seus serviços prestados. (ITGI 2008)
As boas práticas permitem e suportam uma melhor gestão dos SI, o que é crítico para o sucesso da estratégia da empresa. Facilitam uma gestão efectiva das actividades de SI, gestão das ferramentas de regras, controlos e práticas definidas internamente. O que é necessário para que todos saibam o que fazer, e muitos outros benefícios para o negócio, incluindo ganhos de eficiência, menor dependência dos entendidos, poucos erros, aumento da confiança dos parceiros de negócio e das entidades reguladoras (ITGI 2008).
No entanto, a sua implementação pode ser dispendiosa e desfocada se for tratada como um puro guia técnico. Para ser mais eficiente, a implementação das boas práticas deve ser consistente com a gestão de risco e o controlo de frameworks, apropriadas para a organização e integradas com outros métodos e práticas usadas internamente pela organização (ITGI 2008).
As normas e boas práticas são mais eficazes quando aplicados um conjunto de princípios e planeados, como ponto de partida, procedimentos específicos. Para evitar que as práticas fiquem “fora de moda”, os gestores e colaboradores devem perceber o que fazer, como fazer e a importância de o fazer. A implementação deve ser adaptada, planeada e atribuídas prioridades para conseguir um uso efectivo destas. (ITGI 2008).
2.1.1 COBIT
Cobit, Control Objectives for Information and related Technology, é um guia para a gestão e controlo de SI. O Cobit fornece boas práticas para a gestão de processos apresentando as actividades numa estrutura lógica, correspondendo às várias necessidades de gestão da organização, tratando riscos de negócio, questões técnicas, controlo de objectivos e mapas de auditoria (ITIG 2007).
A sua orientação incide no negócio, fornecendo informação para gerir processos assentes nos objectivos de negócio. As boas práticas do Cobit são focadas no controlo e não na execução, ajudando a optimizar os investimentos de SI e fornece métricas para a avaliação de resultados. O Cobit fornece as boas práticas no sentido da contribuição no processo da criação de valor (ITGI 2006).
Figura 1- Cobit 4.1 (ITGI 2007)
A framework do Cobit, retratada na figura 1, assegura que as OSI estão alinhadas com o negócio, que os SI são facilitadores do negócio e os seus benefícios são maximizados, que os recursos dos SI são utilizados de forma responsável e que os riscos são geridos apropriadamente (ITIG 2007).
As áreas de foco têm por base as seguintes componentes (ITIG 2007): Alinhamento Estratégico
Através do alinhamento estratégico assegura a ligação entre os planos do negócio e as OSI. Define, mantém e valida a proposta de valor dos SI. Alinha as operações de SI com as operações da empresa.
Entrega de Valor
Executa a proposta de valor através do ciclo de entrega, assegura que são entregues os benefícios definidos na estratégia, concentra-se na optimização dos custos e fornece o valor intrínseco dos SI.
Gestão de Recursos
Gestão de Risco
Requer o entendimento dos requisitos, a transparência dos riscos significativos para a empresa e a atribuição da responsabilidade da gestão de risco na organização.
Medição de Desempenho
Segue e controla a implementação da estratégia, o fecho dos projectos, o uso de recursos o desempenho dos processos e a entrega dos serviços, usando como exemplo balance scorecards que traduzem a acção estratégica em objectivos mensuráveis.
2.1.2 VAL IT
O Val IT fornece o meio para medir de uma forma não ambígua, monitorizar e optimizar a realização de valor para o negócio sobre o investimento de SI. Complementa a metodologia Cobit numa perspectiva financeira e de negócio na entrega de valor das TI (ITGI 2006). Em 1998, o IT Governance Institute (ITGI) estabeleceu padrões internacionais para dirigir e controlar uma empresa de sistemas de informação. Uma gestão efectiva dos SI ajuda a garantir que a OSI sustenta os objectivos, optimiza o investimento do negócio em SI e gere apropriadamente os riscos e oportunidades relacionados com este (ITGI 2006).
O conceito de valor é complexo, específico no contexto e dinâmico. A natureza de valor é distinta para os diferentes tipos de organização. Para organizações com fins comerciais ou com fins lucrativos, o valor tende a ser visto principalmente em termos financeiros e pode ser simplesmente o aumento do lucro para a organização que surge a partir do investimento. Para organizações sem fins lucrativos, incluindo o sector público, o valor é mais complexo e muitas vezes não é de natureza financeira, sendo necessário aperfeiçoar as métricas de desempenho da organização e/ou o aumento líquido dos proveitos disponíveis para fornecer os serviços (ITGI 2006).
Val IT consiste num número de processos com vista à geração de valor em conformidade com os seguintes os princípios (ITGI 2006):
• Os investimentos em TI devem ser geridos num portefólio de investimentos.
• Os investimentos em TI incluem um âmbito completo das actividades
necessárias à realização da entrega de valor para o negócio.
• Os investimentos em TI devem ser geridos ao longo de todo o seu ciclo de vida económico.
• As práticas da entrega de valor devem reconhecer que existem diferentes categorias de investimento que devem ser avaliadas e geridas de forma
diferenciada.
• As práticas da entrega de valor vão definir e controlar as métricas chave e
responder rapidamente a quaisquer alterações ou desvios.
• As práticas da entrega de valor devem envolver todos os interessados e atribuir
responsabilidades adequadas para a entrega de capacidades e a realização de
benefícios comerciais.
• Por fim, as práticas da entrega de valor devem ser continuamente controladas, avaliadas e melhoradas.
A gestão de valor tem como objectivo tornar o valor de uma organização de investimentos
em SI óptimo, mediante (ITGI 2006):
• Aplicação da gestão, monitorização e controlo da framework de VAL IT, • Esclarecimento de orientações estratégicas para os investimentos, e • Definição das características do portefólio de investimentos.
O objectivo da gestão de portefólio é garantir que o portefólio de investimentos em SI está
alinhado com o contributo para o valor ideal aos objectivos estratégicos da organização, mediante (ITGI 2006):
• Gestão de perfis de recursos,
• Definição de patamares de investimento,
• Avaliação, gestão de prioridades e escolhas, aceitação ou rejeição de novos investimentos,
• Gestão de todo o portefólio, e
• Controlo e reporte do desempenho do portefólio.
A gestão de investimento tem como objectivo garantir que os programas de investimento
individuais de SI entregam o valor óptimo a um custo acessível com um nível de risco conhecido e aceitável, mediante (ITGI 2006):
• Identificação dos requisitos do negócio,
• Desenvolvimento de um perfeito entendimento entre os candidatos dos programas de investimento,
• Análise de alternativas,
• Definição de programas e documentação detalhada do caso de estudo, incluindo benefícios detalhados,
• Responsabilização clara,
• Gestão do programa através de todo o ciclo económico, e • Controlo e reporte do desempenho do programa.
2.1.3 ITIL
ITIL, Information Technology Infrastruture Library, é uma framework de boas práticas para gestão de serviços TI. O seu desenvolvimento começou no fim da década de 80 em Inglaterra quando a British Central Computer and Telecommunication Agency (hoje, Office of Government Commerce) entendeu que deveria existir uma melhor gestão dos Sistemas de Informação (ITIL 2010).
ITIL é usado pelas organizações de todo o mundo com o intuito de estabelecer e melhorar as suas capacidades de gestão de serviços (ITIL 2010).
Figura 2 – C
Service Strategy A estratégia de qualquer for não querem comprar serviç motivo, para ser bem suced valor da entrega de resu entendimento das necessida também requer um claro c prestador de serviços. Para mercado de hoje e o potenc 2007,12-17).
O Service Strategy coloca orientadoras sobre como p apenas como uma capacida questões abordadas inclu desenvolvimento de serviç estratégia através do ciclo Gestão Financeira, Gestão Gestão de Risco (Iqbal and
Service Design O Service Design é um est grande importância no pro concepção e desenvolvimen Service Design não é lim necessárias para aumentar serviço, a realização de ní (Rudd and Lloyd 2007, 11-Service Design começa c
Ciclo de Vida do Serviço, ITIL v3 (Cartlidge et al. 200
fornecedor de serviços deve estar apoiada na id viços, mas sim, comprar a satisfação de uma cedido, o prestador de serviços deve ser perceb esultados que o cliente pretende atingir. A
idades dos clientes, em termos de quais estas s conhecimento de exactamente quais os pote ra tal, é essencial que o prestador de serviços c encial no futuro onde este opera ou pretende o
ca-se no centro do ciclo de vida do ITIL v3 projectar, desenvolver e implementar a ges idade organizacional, mas também como um a cluem o desenvolvimento de mercados, viços como um activo, catálogo de serviços
lo de vida do serviço. Outros tópicos importa ão de Portefólio de Serviços, Desenvolvimen
d Nieves 2007).
estágio dentro do ciclo de vida do serviço glob processo de mudanças do negócio. Fornece a
ento de serviços e dos processos de gestão de s limitado a novos serviços, incluindo as alt ar ou manter o valor para o cliente ao longo níveis de serviço e conformidade com as no
-19).
com um conjunto de requisitos do negóci
007, 9).
ideia de que os clientes a necessidade. Por esse cebido pelo cliente pelo Alcançar um perfeito s são e quando existem, tenciais clientes para o s conheça o contexto do operar (Cartlidge et al.
v3. Apresenta as linhas gestão de serviços, não activo estratégico. As s, interno e externo, os e implementação da rtantes abordados são a ento Organizacional e
lobal e um elemento de e as orientações para a e serviços. O âmbito do alterações e melhorias go do ciclo de vida do normas e regulamentos
do cliente. Fornece um Service Design Package (SDP) para passar ao Service Transition. (Cartlidge et al. 2007,18-19).
Service Design Package define todos os aspectos de um serviço de SI e seus requisitos ao longo de cada um dos estados do seu ciclo de vida. O SDP é produzido em cada novo serviço, grande alteração ou na retirada do serviço. O SDP existe para garantir que tudo é pensado desde os processos de gestão do serviço, procedimentos e toda a informação necessária ao suporte do serviço quando este entrar no ambiente de produção, não apenas os requisitos do serviço para o cliente. Este pacote deve ser passado para o estado de transição e facilitar todos os passos necessários à criação dos serviços e todo o seu ambiente de suporte ao cliente. Os processos chave desta publicação incluem a Gestão de: Catálogo de Serviços, Níveis de Serviço, Capacidade, Disponibilidade, Continuidade de SI e Segurança da Informação.
Service Transition
O papel do Service Transition é fornecer orientações para o desenvolvimento e melhoria de capacidades para a transição dos serviços novos e alterados para o uso operacional. Service Transition recebe o SDP do Service Design e entrega todos os elementos necessários para a actividade corrente e de suporte do serviço. O foco do Service Transition é a implementação de todos os aspectos dos serviços, não apenas na aplicação e como usar em condições normais, é necessário assegurar que o serviço opere nos extremos previsíveis ou em circunstâncias anormais e que está disponível o suporte de erros ou falhas, evitando assim consequências indesejadas ao mesmo tempo que permite inovar (Rudd and Lloyd 2007, 7). Os processos chave do Service Transition incluem a Gestão de Alterações, Gestão do Conhecimento, Gestão de Release e Deploy, Gestão de Activos e Configurações, Gestão de Transição e Suporte, Avaliação, Validação e Teste de Serviços (Rudd and Lloyd 2007, 7).
Service Operation
O Service Operation propõe orientações sobre a realização eficaz e eficiente na entrega e suporte de serviços, de modo a assegurar o valor para o cliente e o prestador de serviços. O cliente só nesta fase percebe o valor real do serviço entregue. Assim, é da responsabilidade dos operadores do Service Operation garantir a entrega do serviço com qualidade e valor acrescentado para o cliente (Cartlidge et al. 2007,29-34).
As linhas orientadoras desta publicação focam-se em manter a estabilidade durante a actividade corrente do serviço, permitindo mudanças no desenho, âmbito, escala e níveis de serviço. As organizações têm acesso ao detalhe dos processos, métodos e ferramentas a usar nas duas perspectivas de controlo, pró-activa e reactiva. Permite que os gestores tenham um maior conhecimento e desta forma tomem melhores decisões em áreas como a gestão de disponibilidade dos serviços, controlo dos pedidos, optimização da utilização da capacidade e gestão de problemas (Rudd and Lloyd 2007, 7).
Os processos chave evidenciam a Gestão de Eventos, Gestão de Incidentes e Problemas, Gestão de Activos e Gestão de Pedidos (Rudd and Lloyd 2007, 7).
Continual Service Improvement
Existe uma combinação de princípios, práticas e métodos da gestão da qualidade, gestão de alterações e capacidade de melhoria, que trabalham junto para aperfeiçoar cada estado do ciclo de vida do serviço, assim como os processos, tecnologias e actividades relacionadas (Rudd and Lloyd 2007, 7).
Este não é um novo conceito, mas é o que apresenta maior dificuldade de implementação para as organizações, nomeadamente em passar do plano. CSI adquire uma importância ainda maior quando algo corre mal e impacta com gravidade o negócio. No entanto, após a resolução do problema ele é esquecido até que o próximo erro ocorra. As boas práticas dizem que devem ser concebidos projectos de curta duração e que acima de tudo deve estar intrínseco na cultura da organização e tornar-se uma actividade de rotina (Cartlidge et al. 2007,35-36).
O CSI inclui como processos chave o Melhoramento de Serviços, onde são apresentados os sete passos do processo de melhoria contínua, Medir e Reportar Serviços (Rudd and Lloyd 2007, 7).
2.2 Gestão de Portefólio de Serviços
As organizações de sistemas de informação estão em constante movimento de actualização e sempre com desafios ao nível de onde investir, que custos cortar, que serviços podem atribuir a uma entidade externa e quando devem ser retirados os serviços. Muitas das organizações, segundo Peter Doherty (Doherty 2009), enfrentam um crescente volume de pedidos por parte do negócio enquanto os orçamentos se mantêm baixos ou até decrescem. Este decréscimo de investimento e o crescente número de pedidos torna a selecção e gestão dos serviços ainda mais difícil.
Um outro desafio das OSI prende-se com a proposta de valor que representam para o negócio (Lo 2008). Não é fácil definir e alinhar métricas de serviços e transcrever os investimentos destes em indicadores aos quais o negócio está habituado a lidar, como o retorno do investimento (ROI), aumento ou diminuição de clientes ou o impacto nos seus resultados de vendas (Doherty 2009).
A Gestão de Portefólio de Serviços envolve a gestão do investimento através do ciclo de vida do serviço, inclui todos os serviços, os serviços que ainda estão na sua concepção, desenho e transição do pipeline (serviços propostos em desenvolvimento), os serviços disponíveis no catálogo e os serviços retirados (Iqbal and Nieves 2007, 123-128).
Segundo Brittain and Curtis (2010), a maioria das organizações de sistemas de informação adoptaram a gestão de serviços como um objectivo para atingir a excelência. No entanto, hoje, apenas 10% são capazes de criar e usar o processo de gestão de portefólio de serviços (GPS). Na sua última versão, o ITIL sugere que o processo de portefólio inclua as seguintes actividades (Iqbal and Nieves 2007, 123-128):
Definir: recolher informação e inventário dos serviços existentes, garantir estudos de
caso do negócio e validar a informação contida no portefólio;
Analisar: maximizar o valor do portefólio, alinhar as prioridades e objectivos do
negócio e ponderar entre a capacidade de suporte e de pedidos existentes, analisar a exequibilidade financeira;
O processo de gestão de portefólio requer uma avaliação contínua e constante actualização dos seus serviços de forma a estar sempre actual em relação às alterações dos requisitos do negócio (Iqbal and Nieves 2007, 123-128). Para que seja garantido, é necessário existir um acompanhamento e análise profunda do negócio para assim gerir o portefólio na perspectiva do negócio e conseguir tomar melhores decisões e que vão de encontro às necessidades dos clientes (Blockkun and O’Conner 2008).
Uma gestão efectiva do portefólio facilita a obtenção de uma melhor informação, possibilita análise das actividades relacionadas com os custos, obtendo o valor do serviço mais preciso. Permite determinar que serviços devem continuar, que serviços podem ser criados ou transformados em novos e por último perceber que serviços podem ser retirados porque não têm propósito técnico ou aplicacional. Desta forma, a organização orienta os seus esforços para os serviços que aportam maior valor ao cliente (Blockkun and O’Conner 2008).
Actualmente, a maioria das organizações usa de alguma forma o processo de gestão de portefólio de projectos (GPP). Quando as organizações usam apenas GPP, os projectos são entregues num ambiente menos experiente e poderá ser até, caótico. As OSI usam GPP para seleccionar e entregar projectos, mas não para os gerir depois de serem entregues (Guglielmo 2009).
Os especialistas da área defendem que o GPP é mais eficiente se também usarem os princípios da GPS (Guglielmo 2009). Os portefólios de serviços e projectos devem ser considerados colectivamente. Desta forma, as prioridades e alocação de recursos são definidas numa base de realização comum (ITGI 2008, 19).
Em suma, os benefícios da gestão de portefólio de serviço são fornecer indicadores suportados por factos que permitem à gestão entregar apenas os serviços que adicionam valor ao cliente. Permite maximizar o valor do investimento e rapidamente reavaliar as decisões quando ocorrem alterações de requisitos ou eventos. Adicionalmente, fomenta o desenvolvimento óptimo dos serviços de forma mais eficiente em termos de custos e desempenho, ao estarem em conformidade com as necessidades dos clientes, entregando serviços com qualidade (Doherty 2009).
Por fim, permite ainda partilhar informação atempada com o negócio quando um serviço está a perder valor, permitindo-lhe a decisão de o retirar ou melhorar quando necessário, sendo esta uma vantagem de co-criação de valor para o cliente porque se sente parte integrante das decisões tomadas sobre os seus serviços (Doherty 2009).
2.2.1 Ciclo de vida de um serviço
Para cada serviço são definidos atributos que o acompanham em todo o seu ciclo de vida. Os atributos devem ser: a descrição, a oferta de valor ao cliente, a análise de viabilidade para o negócio, o que inclui em termos de oferta para o negócio, a prioridade, os riscos, o custo e preço (Rudd and Lloyd 2007, 35-37). Estes devem ser avaliados ao longo do ciclo de vida permitindo assim controlar e facilitar o processo de auditoria de avaliação de risco e da passagem ao ambiente visível ao cliente.
Figura 3 – Fases do ciclo de vida do serviço, ITIL v3 (Doherty.2009).
2.2.1.1 Service Pipeline
O pipeline de serviços é o início do ciclo de vida do serviço. Começa com a avaliação estratégica do mercado e dos clientes alvo. Este estado retém os serviços que foram pedidos, sendo identificados os primeiros requisitos e os pedidos ainda em avaliação. O serviço é caracterizado nos seus atributos necessários e após análise destes é decidido se o pedido é aceite ou rejeitado (Blockkun and O´Conner 2008).
Demand phase
A gestão dos pedidos é um aspecto crítico da gestão de serviços. A gestão pouco cuidada da lista de pedidos é uma fonte de risco para o prestador de serviços que vive na incerteza dos pedidos, podendo existir excesso de capacidade, o que provoca custos elevados ou por outro lado, capacidade não adequada que pode degradar a qualidade da entrega do serviço e limitar o crescimento destes (Lo 2008).
Um dos actuais problemas das organizações é o critério que determina quais os serviços, que, se entregues, retornam maior valor para o cliente. O critério usado, na maior parte das vezes, resulta de um maior alinhamento político ou de algumas unidades de negócio com melhor facilidade de financiamento. Assim, potenciais serviços de maior valor para o cliente que se encontrem menos alinhados correm o risco de não ser considerados e desenvolvidos. A imprecisão e dificuldade das decisões ocorre porque o negócio e as OSI não possuem processos que facilitem uma construção colaborativa da decisão, assente em factos, para desenvolver, entregar e gerir os serviços que apresentam maior valor (Doherty.2009).
perceber de que forma as decisões de investimento são feitas ao nível corporativo. Nesta fase, as OSI precisam de ter como recolher os objectivos para cada serviço e posteriormente usar na comparação dos pedidos existentes e facilitar a tomada de decisão (Doherty 2009).
O processo de recolha de métricas que mapeiam o valor do serviço em variáveis perceptíveis ao negócio não é de fácil implementação na prática. Deve começar-se de uma forma simples, ajudando o negócio a perceber que métricas são possíveis obter (Doherty.2009). À medida que o negócio se apercebe que os sistemas permitem estruturar decisões colaborativas assentes no valor do negócio, eles serão incentivados a criar e usar cada vez mais e melhores métricas.
Para além das variáveis de negócio será importante garantir que existe um coeficiente para ajustar as condições de mudança de modo a impactar a lista de pedidos e a ajustar as prioridades, automaticamente, quando necessário. Os casos de condições de mudança podem ocorrer quando, por exemplo, está em crescimento um segmento do mercado que irá beneficiar as métricas (Doherty 2009).
Todas as métricas e critérios usados nesta fase devem ser revistos nas fases posteriores. Não existe um conjunto mágico de critérios, pelo que as OSI necessitam de trabalhar com o negócio para definir o valor na sua linguagem (Peppard 2003).
Para além de definir qual o valor que o serviço retorna ao cliente, actualmente um outro problema é o desenvolvimento e entrega de serviços ineficientes e redundantes. Desta forma, os custos de manutenção aumentam devido às cópias similares ou à manutenção de serviços semelhantes, não existindo controlo dos serviços que detêm mais desenvolvimento. Estes problemas geraram uma procura de regulamentação do processo de criação de serviços (Mynampati 2008). Para evitar este tipo de problemas devem ser tidos em conta os seguintes passos (Mynampati 2008):
• O processo deve começar com a avaliação das capacidades como potencial serviço utilizando os critérios definidos;
• Assegurar que não existem serviços semelhantes, procurando na base de informação de serviços. No caso de existir o serviço, devem ser analisadas as alterações, caso necessário, para corresponder ao pedido colocado. Caso o pedido seja igual ao serviço já existente, o processo deve terminar aqui.
Design & Implementation
Uma vez aprovado o pedido, é necessário maximizar recursos e minimizar os custos e riscos na entrega do serviço e acompanhar, monitorizar e medir o valor para o negócio (Doherty 2009).
Esta fase é familiar às OSI uma vez que estão habituadas à gestão de programa. As decisões são agora no contexto de entrega de serviços e não simplesmente desenvolvimento de aplicações (Guglielmo 2009).
À medida que se desenvolve o processo do novo serviço, a ideia inicial deve ser concretizada de uma forma mais precisa, os papéis e responsabilidades devem ser clarificados. Os requisitos do serviço devem ser detalhados no que diz respeito a equipamentos, qualidade e custos. Nesta fase, surgem opiniões diferentes sobre como a ideia se transforma no serviço actual. Um dos factores de sucesso, nesta etapa, é a habilidade para descrever as características do processo do serviço e retratá-lo para que os colaboradores, clientes e gestores, de modo idêntico, compreendam em concreto os termos envolventes dos serviços e percebam as respectivas funções na entrega e na co-criação de valor (Bitner et al. 2008). Neste novo conceito, os métodos de desenho de serviço devem também eles ser ajustados e complementados para que não se corra o risco de implementar serviços como se implementam as aplicações (Bitner et al. 2008).
Métodos de Desenho de Serviços
O método de Service Blueprint (SB) é uma ferramenta mais precisa que uma definição verbal e pode ajudar a identificar pontos de falha operacionais. A ferramenta apresenta semelhanças com outras metodologias de modelação de processos. É uma notação visual para descrição do processo de modelação do negócio através de símbolos que representam actores e actividades, podendo ser usada para representar uma visão de alto nível do processo conceptual ou detalhar um sub-processo em particular. Fornece a ligação para documentos ou processos em paralelo com outras ferramentas e linguagens de modelação como o Business Process Modeling Notation (BPMN) e o Unified Modeling Language (UML). Contudo, o Service Blueprint é relativamente mais simples que o UML, sendo as suas representações gráficas fáceis de aprender, usar e até modificada por qualquer um dos stakeholders envolvidos. O SB defende o foco da inovação dos serviços através do interface human-to-human e human-to-tecnhology estabelecendo os limites e assim permite que os intervenientes no desenho do serviço desçam ao detalhe sem perder a ligação às acções do cliente e do processo (Bitner 2008).
O SB tem cinco componentes, representadas na figura 4 (Bitner 2008): • Acções do cliente,
Incluí todos os passos do processo em que o cliente interage com o serviço. Por exemplo, efectuar a reserva num hotel, a chegada ao hotel.
• Onstage/interacção visível dos colaboradores,
Identifica as acções onde o cliente está frente a frente com o colaborador ou com tecnologia de self-service, é aqui que ocorre o momento da verdade. Por exemplo, saudar o cliente e pegar nas suas malas.
• Backstage/interacção invisível dos colaboradores,
Espelha as acções necessárias dos colaboradores, para servir o cliente, que não são visíveis para este. A linha da visibilidade separa as acções visíveis para o cliente das invisíveis. Por exemplo, levar as malas ao quarto do cliente.
• Processos de suporte, e
• Evidência física
Para cada acção do cliente e momento da verdade, o espaço físico em que o cliente entra em contacto é descrito no topo do blueprint. Por exemplo, o website do serviço, o exterior de um hotel.
Figura 4 – Componentes do Service Blueprint (Bitner 2008).
A realidade dos serviços evoluiu, mas os métodos usados para o seu desenho só agora estão a voltar a ser pesquisados e desenvolvidas novas propostas de metodologias para colmatar as falhas dos métodos existentes (Patrício et al. 2008).
A inclusão da tecnologia nos serviços exige o desenvolvimento de métodos multidisciplinares, onde se enquadre a gestão de experiência de serviço, permitindo uma maior flexibilidade e modelação do desenho de modo a incluir co-criação de valor gerada da integração com o cliente (Patrício et al. 2008).
Este método é composto por três estados (Patrício et al. 2008):
1- Avaliação das experiências do serviço nas suas diferentes actividades:
Este estado usa a pesquisa quantitativa e qualitativa para identificar as dimensões dos requisitos dos clientes e indicadores de avaliação, para analisar a sua importância, dar prioridade às diferentes actividades (independente do canal utilizado) e avaliar o desempenho do canal do serviço para satisfazer as necessidades. Ao entender as necessidades de experiência do cliente independentemente do canal usado, o SEB amplia o espaço de concepção e permite que sejam consideradas várias interfaces do serviço.
2- Desenho do serviço ao nível do multi-interface
Com base nos resultados do estado anterior, é desenvolvida uma análise orientada aos objectivos da experiência de serviço para determinadas actividades e avaliada a contribuição dos diferentes canais desenhados para satisfazer os requisitos do cliente. Esta análise permite uma concepção integrada multicanal, definindo a especificação e integração dos interfaces.
3- Desenho do serviço ao nível do canal específico
Após a análise, é feito o desenho de cada interface do serviço utilizando o diagrama SEB. Com base nas etapas anteriores cada interface é projectada para suportar as actividades específicas definidas anteriormente, alavancando as suas capacidades para satisfazer os requisitos das experiências dos clientes enquanto cuidadosamente se efectuam as ligações entre os canais, sempre que a experiência global do serviço melhora.
O SEB melhora o método de desenho de interfaces, remetendo novos desafios e paradigmas do serviço e a sua aplicabilidade no redesenho do serviço (Patrício et al. 2008).
Plano de Integração de um novo serviço
Uma das frameworks que descreve o processo de implementação do desenho de um novo serviço é sugerida por Tax and Stuart (1997) que abordam um modelo como sendo um processo iterativo, que incorpora a relação entre os elementos dos serviços e tem em consideração o impacto do novo serviço no sistema de serviços existentes.
Figura 5 – Ciclo do plano de sucesso para uma integração de um novo serviço (Tax and Stuart 1997)
Passo 1: Auditar os serviços existentes (processo, evidência física e participantes) incluindo
uma avaliação dos benefícios e clientes actuais.
Passo 2: Avaliar o conceito do novo serviço de uma perspectiva de marketing.
A avaliação da atractividade do serviço para clientes novos ou existentes é uma estratégia importante na tomada de decisão. Nesta fase deverão ser respondidas, entre outras, questões chave como: Que preço deve ser cobrado? Que características devem ser propostas? Os utilizadores dos serviços serão primeiramente os actuais clientes ou novos clientes?
Passo 3, 4 e 5: Definir o desenho do novo serviço numa perspectiva de processo, evidência
física e de participantes. Identificar as diferenças entre os serviços existentes e o novo serviço. O objectivo desta análise é determinar como entregar o serviço desenvolvido no passo 2. Esta parte da framework endereça a questão do grau de diferenciação dos requisitos do novo serviço e os atributos do serviço original (no caso de uma extensão a um serviço).
Passo 6: Avaliar o impacto da integração do novo serviço no sistema de serviços em cada
uma das suas dimensões chave.
Pretende reconhecer formalmente o impacto que o novo serviço terá no sistema de serviço existente e vice-versa. Este passo é crítico quando o novo serviço partilha elementos com o serviço original.
Passo 7: Avaliar a capacidade da organização gerir a mudança envolvida. Identificar opções
estratégicas disponíveis para a implementação do serviço.
Uma vez desenhado, o serviço deve ser desenvolvido, testado e preparado para o seu lançamento.
O processo de gestão de alterações assegura que todas as alterações são registadas, avaliadas, autorizadas, planeadas, prioritizadas, testadas, documentadas e revistas por um gestor de controlo imparcial ao desenvolvimento do serviço (Cartlidge et al. 2007). Esta fase é crucial para o sucesso do serviço, verifica se os riscos envolvidos são mínimos e se os gestores do projecto apresentam planos alternativos no caso de acontecimentos indesejáveis. Além disso, efectua a ligação com o catálogo de serviços, ou seja torna-se visível para o cliente.
2.2.1.2 Catálogo de Serviços
O Catálogo de Serviços permite ao negócio conhecer os serviços disponibilizados pela OSI, como os requisitar, qual o seu custo e tempo de entrega. Desta forma, o negócio não perde tempo a descobrir como conseguir algo e por outro lado as OSI são mais produtivas e não perdem tempo nem dinheiro sendo ineficientes ou duplicando recursos (Guglielmo 2009). O Catálogo de Serviços é a base de informação dos serviços disponibilizados pela organização, composto pelos serviços aprovados e em fase de entrega, os serviços já entregues e os que estão em desenvolvimento (Blockkun and O´Conner 2008). O catálogo de serviços é a única parte do portefólio de serviços que está visível para o cliente, é usado para apoiar a venda e entrega dos serviços. O catálogo de serviços complementa a informação do pipeline, actualiza os atributos e adiciona outros necessários à actividade corrente do serviço como os níveis de serviço acordados, pontos de contacto e o processo de requisição ou compra de cada serviço (Rudd and Lloyd 2007).
Quando os serviços transitam para o ambiente de produção, as OSI têm a responsabilidade de assegurar a garantia do serviço, ou seja, assegurar que os serviços estão em conformidade com os requisitos dos níveis de serviço acordados. Tipicamente, as OSI centram-se no seu esforço interno, tomando por base o valor para o negócio na realização dos níveis de serviço acordado. O negócio quer que o foco do esforço seja externo, sendo aqui que as OSI frequentemente falham. Para colmatar esta falha as OSI devem começar a usar as métricas definidas na fase do demand para determinar o valor do serviço para o cliente (Doherty 2009). Na implementação do catálogo, as OSI devem usar as mesmas métricas para determinar o valor actual dos serviços em curso (Doherty.2009). Deste modo, garante-se que todos os serviços são avaliados em função das métricas do negócio.
2.2.1.3 Serviços Retirados
Durante o tempo em que os serviços estão no catálogo, estes devem ser controlados e medidos recorrentemente, para permitir a análise dos serviços que começam a perder valor (Doherty.2009). Desta forma, as OSI podem determinar, em conjunto com o negócio, qual a resposta adequada ao desempenho dos serviços, nomeadamente, a sua alteração, substituição ou retirada (Blockkun and O´Conner 2008).
2.3 Modelo de Avaliação da Maturidade de Gestão de Serviços de SI
A maturidade organizacional reflecte a capacidade de desempenho de uma organização (Marquis 2006). A avaliação da maturidade permite aos gestores determinar em que níveis se encontram. As pessoas, os processos, os produtos, os serviços e a própria gestão. Que medidas devem ser planeadas para atingirem uma maturidade superior e, por consequência, alcançar os objectivos propostos. A avaliação apresenta oportunidades de melhoria, identifica processos e procedimentos necessários e facilita o processo de melhoria contínua (Rocha and Vasconcelos 2004).
A avaliação da maturidade da organização é crucial para a implementação do ITIL, esta indica o quanto do ITIL se pode implementar e onde começar. Por exemplo, a Gestão de Problemas, é um processo composto por actividades reactivas, como o controlo de erros e controlo de problemas, e actividades proactivas. Se a organização não desempenha as actividades reactivas, não pode esperar desempenhar as actividades proactivas. No entanto, à medida que a organização aumenta o seu grau de maturidade, isto é, adquire controlo dos processos reactivos, então estará preparada para continuar a melhorar a sua implementação de processos, implementando os processos proactivos (Marquis 2006).
Um modelo de maturidade é um sistema para medir a maturidade dos processos nas organizações. A maior parte dos modelos de maturidade definem cinco níveis de evolução pelos quais a organização deverá passar para conseguir alcançar maior competência. O nível um representa o início, “inicial”, ou o estado mínimo de maturidade e o nível cinco, “optimized” ou capacidades totalmente optimizadas (Marquis 2006).
O leque de modelos de maturidade é diverso. No entanto, estudos recentes (Pereira 2010) de comparação dos modelos de maturidade identificam o CMMI –SVC (Capability Maturity Model Integration for Services) como um modelo bastante completo, focado em serviços e baseado nos conceitos do CMMI e nos conhecimentos das mais conhecidas frameworks de boas práticas como o ITIL e o Cobit. Desta forma, foi seleccionado este modelo para a proposta de pré-requisitos para a implementação do portefólio de serviços, tratado no capítulo 3.
2.3.1 CMMI for Services
O CMMI-SVC, Capability Maturity Model Integration for Services, é um conjunto de boas práticas geradas a partir do CMMI orientadas à gestão das organizações prestadoras de serviços. Este modelo é desenhado para melhorar a maturidade das práticas de gestão de serviços e contribuir para o desempenho e satisfação do cliente (Forrester et al 2009). O CMMI-SVC é apoiado no conceito e no padrão de modelo de boas práticas focadas na orientação a serviços, incluído o ITIL e o Cobit.
Figura 6 – Comparação entre a Representação Continuous e Stages (Forrester et al. 2009).
A representação Continuous preocupa-se com a selecção da área de processos específicos a melhorar e no nível de capacidade desejado para esta (Forrester et al. 2009).
Níveis da representação Continuous:
Nível 0: Incomplete
Um ou mais objectivos específicos na área de processos não estão satisfeitos e não existe um objectivo genérico.
Nível 1: Performed
Os objectivos específicos na área de processos estão satisfeitos. Os SI suportam e facilitam o trabalho necessário ao prestador de serviços.
Nível 2: Managed
O processo é planeado e executado de acordo com as políticas, capacidades das pessoas que possuem recursos adequados para produzir resultados de controlo e envolver os interessados. O processo é monitorizado, controlado, revisto e avaliado para ganhar aderência à descrição do processo.
Nível 3: Defined
Os processos são documentados, normalizados e integrados num modelo padrão de projectos. Todos os projectos seguem as linhas orientadoras das normas da organização para a entrega dos serviços.
Nível 4: Quantitatively Managed
O Processo é controlado por estatísticas e outras técnicas quantitativas. São estabelecidos objectivos para medir o desempenho da qualidade do processo, usando este critério na gestão do processo.
Nível 5: Optimizing
O processo é melhorado com base no conhecimento das causas comuns de variação inerentes ao processo de melhoria contínua, alcançando o desempenho desejável através de melhorias incrementais e inovadoras.
Níveis da representação Staged:
Nível 1: Initial
Os processos são ad-hoc e caóticos.
Nível 2: Managed
Os processos estabelecem a sustentação para as organizações se tornarem um prestador de serviços efectivo. O prestador de serviço assegura que os processos são planeados de acordo com a política estabelecida.
Nível 3: Defined
São usados processos padrão para estabelecer consistência na organização. É estabelecida a definição de processos com base nas orientações da organização dos modelos de processos de acordo com as linhas orientadoras.
Nível 4: Quantitatively Managed
Os prestadores de serviços estabelecem objectivos quantitativos para a qualidade e desempenho do processo e usam critérios para o gerir. Os objectivos quantitativos têm por base as necessidades dos clientes, utilizadores finais, organização e a equipa de implementação de processos.
Nível 5: Optimizing
O processo é melhorado com base no conhecimento das causas comuns de variação inerentes ao processo de melhoria contínua, alcançando o desempenho através de melhorias incrementais e inovadoras.
2.4 Principais Conclusões
Da análise bibliográfica, verificou-se que a temática de gestão de serviços através de todo seu ciclo de vida apoiado por um processo de gestão de portefólio de serviços é um tema de interesse global a qualquer organização em que o seu negócio é prestar serviços de sistemas de informação.
Além disso é um tema de estudos recentes, começaram com a necessidade de as organizações se voltarem mais para o cliente e por isso adequar as suas práticas para alcançar esse objectivo. Com a crescente percepção de que para o sucesso da prestação de serviços é crucial que haja entendimento entre as partes (prestador de serviço – cliente).
As metodologias de boas práticas entenderam os sinais do mercado e também se começaram a adaptar para facultar linhas de orientação, tendo como objectivos que os processos das OSI integrassem o trabalho cooperativo entre estas e o seu cliente, quer na definição da percepção de valor, quer posteriormente nas decisões de alterações ou eliminações de serviços que não acrescentam valor à empresa como um todo.
decidido o serviço a entregar, deve-se controlar a fase de desenho e implementação, de forma a garantir que as necessidades do negócio estão ao nível do desempenho pedido.
Na fase do desenho o uso das novas metodologias de desenho de serviços pretende melhorar o processo de desenho do serviço, diminuindo barreiras existentes entre o prestador de serviços e o seu cliente. Como por exemplo, permite a visualização do serviço nesta fase de uma forma mais simples e além disso, facilita que o cliente possa encontrar pontos de melhoria para a implementação minimizando alterações posteriores, onde o custo é superior.
Após a implementação o serviço este é introduzido no catálogo de serviços, onde está presente a sua descrição, níveis de serviço acordados com o cliente, custos, entre outras características que o definam. O catálogo é a única parte do portefólio de serviços visível para o cliente e é a base de informação que deve ser usada para o cliente conhecer os serviços que a organização oferece e como os requisitar.
O ciclo termina quando se decide retirar o serviço, com base na análise de valor do serviço para o cliente. A OSI em conjunto com o cliente deve analisar e perceber quando a existência do serviço já não faz sentido e retirá-lo da actividade.
Para medir a implementação dos processos de ITIL são usados modelos de avaliação do nível de maturidade. A avaliação da maturidade permite determinar os níveis em que as pessoas, os processos, os produtos, e os serviços se encontram e facilitam a identificação de acções de melhoria para atingirem níveis de maturidade superior e, por consequência, alcançar os objectivos propostos.
3 Proposta de Implementação de Gestão de Portefólio de Serviços
Com base nas conclusões da revisão bibliográfica, é apresentada neste capítulo uma proposta de implementação do processo de gestão de portefólio de serviços.
Começa-se por identificar os processos chave à implementação da gestão de portefólio de serviços, seguindo-se a definição dos níveis mínimos de maturidade destes. Esta proposta decorre do conhecimento adquirido pelo estudo da framework de ITIL e utilizando a metodologia do CMMI-SVC.
A segunda parte do capítulo descreve, com base nas metodologias estudadas no capítulo 2, a proposta do processo de gestão de portefólio de serviços que se pretende usar para implementar nas OSI. Esta parte inicia-se com a identificação dos actores do processo e segue com a descrição do processo em si.
No final, são apresentadas as principais conclusões da solução proposta.
3.1 Grau de maturidade das OSI para implementar o portefólio de serviços
As OSI têm a necessidade de perceber qual o seu nível de maturidade na gestão de serviços. Para isso, é necessário estudar o estado actual da organização, avaliando o grau de implementação dos processos que apoiam a gestão do ciclo de vida do serviço, de forma a identificar melhorias nos processos existentes, no propósito de melhoria contínua, e identificar necessidades de implementação de novos processos ainda em falta.
A metodologia utilizada, neste estudo, para a medição do nível de maturidade da gestão dos sistemas de informação orientada a serviços é o modelo CMMI –SVC por ser um modelo completo e se apoiar nas frameworks de boas práticas de apoio à gestão de SI (Pereira 2010). Para a implementação do portefólio de serviços é benéfico que alguns dos seus sub-processos chave das boas práticas já estejam implementados ou em fase de implementação. Assim, sugere-se que se faça um diagnóstico ao estado de maturidade, antes de avançar com a implementação. Esta avaliação permitirá verificar a viabilidade de implementação imediata e a necessidade de implementar e/ou melhorar alguns processos facilitadores à gestão eficiente do portefólio de serviços.
Os processos chave que se consideram fundamentais existirem para que a implementação da gestão de portefólio de serviço tenha sucesso são:
Gestão Financeira: existe um orçamento, análise de custos e quando existem desvios nos
valores estes são rapidamente identificados e resolvidos. A análise de custos permite que a organização tenha conhecimento de quanto gasta na prestação de serviços, permite as análises de custo - benefício e retorno de investimento, identificar e calcular o custo das alterações.
Gestão do Catálogo de Serviços: deve pelo menos existir o levantamento de todos os
serviços existentes para se poderem confrontar com os novos pedidos. O modelo de atributos do serviço, isto é, o conjunto de características do serviço que o compõem e estão disponíveis para o cliente, deve estar definido, este modelo deve incluir entre outras características, a descrição do serviço, o custo, como o adquirir, períodos de indisponibilidade.
