Franquias de Fast-Fashion no Brasil:
As estratégias e os desafios pra geração de valor
Fast-Fashion Franchises in Brazil:
Strategies and challenges for generating value
DOI:10.34117/bjdv6n4-243Recebimento dos originais: 10/03/2020 Aceitação para publicação: 17/04/2020
Roberta Souza de Mattos
Mestre em Gestão de Negócios pela Fundação Instituto de Administração - SP Instituição: FIA – Fundação Instituto de Administração
Endereço: Avenida Doutora Ruth Cardoso, 7.221 - Pinheiros - São Paulo - SP E-mail: robertamattos711@hotmail.com
Flávia Angeli Ghisi Nielsen
Pós Doutora em Marketing pela Copenhagen Business School Instituição: FIA - Fundação Instituto de Administração
Endereço: Avenida Doutora Ruth Cardoso, 7.221 - Pinheiros - São Paulo - SP E-mail: flaghisi@gmail.com
Rodolfo Leandro de Faria Olivo
Doutor em Administração pela USP - Universidade de São Paulo Instituição: FIA - Fundação Instituto de Administração
Endereço: Avenida Doutora Ruth Cardoso, 7.221 - Pinheiros - São Paulo - SP E-mail: rodolfo.olivo@outlook.com
RESUMO
Este trabalho apresenta as estratégias e os desafios inerentes a dois formatos distintos, porém não excludentes, de negócio da moda: franquia e fast fashion. O franchising, modelo de varejo utilizado no mundo todo, é uma forma que as empresas têm para acessar seu público alvo de modo
estruturado, padronizado e com capital de terceiros. Já o fast-fashion traduz-se como uma inovação no processo de suprimento que maximiza a variedade de artigos ofertados, em menor volume, e mais velocidade de reposição no ponto de venda. O objetivo do trabalho é analisar como ocorre a oferta de produtos pelas franquias de moda no Brasil, refletir sobre a geração de valor, e quais os desafios neste ambiente de negócio. Será feita uma análise dos dois formatos em conjunto, enfatizando as estratégias utilizadas pelas empresas concorrentes. A metodologia é um estudo bibliográfico, qualitativo, exploratório sobre a temática em questão.
Palavras chave: Franquia, Fast-Fashion, Estratégias de Geração de Valor ABSTRACT
This work presents the strategies and the challenges inherent in two different business fashion models: franchising and fast-fashion. The franchising, a retail model used worldwide, is one way that companies have to access their target audience in a structured and standardized way, with third-party capital. The fast-fashion model is designed as an innovation in supplying process which seeks to maximizes the variety of items offered, in smaller volume, very often at the point of sale. The objective of this work is to analyze the supplying process of products by fashion franchises in Brazil, to reflect on the value generation, and what are the challenges in this business environment.
An analysis will be made of the two formats together, emphasizing the strategies used by the competitors. The methodology is a bibliographical study, qualitative, exploratory on the subject studied.
Keywords: Franchising, Fast-Fashion, value generation strategies. 1 INTRODUÇÃO
O mercado global de moda é extremamente fragmentado, assim como toda a cadeia da indústria têxtil, principal fornecedor deste segmento. Inúmeras redes varejistas, em todos os países, concorrem em mercado tradicionalmente pautado por uso intensivo de mão-de-obra, integração vertical do fluxo produtivo e de distribuição, e pressões de demanda do consumidor. Cada empresa busca obter melhores resultados dentro do escopo geográfico e mercadológico em que se faz presente. De acordo com Ghemawat et al (2006), no negócio varejista de moda a lucratividade das empresas deriva de combinações únicas entre pesquisas de alto valor, design, vendas, marketing, e serviços financeiros, que permitem aos varejistas, representantes de marca e distribuidores agir como atores estratégicos para interligar fábricas ao redor do mundo.
No Brasil, inserido em contexto global, atuam várias marcas da moda mundial, concorrendo com as marcas nacionais. A competição, neste ambiente, é estabelecida por três estratégias genéricas definidas por Porter (1985): diferenciação, foco e liderança em custo. As empresas varejistas se posicionam competitivamente no mercado orientadas por uma dessas três vertentes estratégicas, adequando suas operações à opção escolhida. Segundo Porter (1985), a meta de qualquer estratégia genérica é criar valor para os consumidores e gerar lucro para quem vende.
Para competir no mercado brasileiro, os varejistas concorrentes devem focar suas estratégias em atividades únicas, e com isso ganhar competitividade sobre as demais. Os dois conceitos, franchising e fast-fashion, serão analisados conjuntamente neste trabalho, destacando as estratégias correlacionadas e os desafios enfrentados pelas empresas que adotam ou que queiram adotar estes dois processos simultaneamente, dentro da realidade do mercado brasileiro, e de modo a gerar valor a quem “manda” nesse mercado: o consumidor.
2 PROBLEMA E OBJETIVO
O objetivo do trabalho é analisar como ocorre a oferta de produtos pelas franquias de moda no Brasil, refletir sobre a geração de valor, e quais os desafios neste ambiente de negócio. Serão abordados os desafios e práticas diferenciais para conciliar as exigências por padronização do sistema de franquias conjuntamente com os processos inerentes à operação fast-fashion, visando acessar seus mercados-alvo.
A problemática do tema deriva dos inúmeros desafios operacionais, logísticos, culturais, climáticos, educacionais entre outras peculiaridades brasileiras, dado o tamanho continental e diferenças sócio econômicas entre as regiões do país. As especificidades regionais do país induzem ao questionamento: quais as vantagens e desvantagens para o varejo de moda nacional expandir seus negócios através do sistema de franquias seguindo o modelo fast-fashion? A vantagem competitiva possivelmente gerada é sustentável?
3 METODOLOGIA
Para tratar a problemática apresentada e alcançar o objetivo proposto, foi realizado preliminarmente um estudo bibliográfico, com enfoque inicial qualitativo, de modo a estimular a reflexão entre custos e benefícios da operação conjunta dos dois sistemas de negócio, franchising e fast-fashion. Foi considerado o caráter exploratório do tema em questão, pois trabalhos nesta temática são relativamente novos e pouco explorados em estudos de varejo de moda no Brasil, os quais podem ter aplicação prática direta pelas organizações que atuam neste segmento.
O referencial teórico utilizado considera dados secundários de mercado (importantes para trazer atualidades no varejo), obras publicadas e artigos científicos. Este trabalho é definido como um resumo analítico, no qual cada elemento constitutivo do assunto central e sua relação com o todo é analisado apresentando exemplos reais de mercado (LAKATOS; MARCONI, 2014), justificando sua característica aplicada.
É importante ressaltar a insuficiência de referências literárias que façam, de forma clara e direta, a correlação dos fenômenos fast-fashion e franchising, o que justifica o caráter exploratório do texto, e sugere o desenvolvimento futuro do tema.
4 REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 A INDÚSTRIA E O VAREJO NO BRASIL
De acordo com dados da Associação Brasileira de Indústria Têxtil (ABIT) sobre o contexto global de confecções, a indústria de vestuário brasileira se apresenta como a quarta maior em volume, representando, porém, menos de 3% do todo (em toneladas). Atualmente a Ásia concentra 73% dos volumes de produção mundial de têxteis, com destaque exponencial para a China, que é o líder com larga vantagem sobre os demais, (ABIT, 2012). Esta pesquisa mostrou que, embora o Brasil seja um grande produtor e consumidor de vestuário, sua participação no comércio internacional é irrisória, pois mais de 90% da produção local é destinada ao mercado interno. No ocidente o Brasil é o país que possui a maior cadeia produtiva integrada, fabricando desde as fibras até as roupas finais.
A produção industrial brasileira vem caindo ano após ano e perdendo competitividade em escala para os países asiáticos, essencialmente por fatores macroeconômicos, tributários, logísticos, legais e financeiros, que oneram os investimentos para o produtor nacional. Assim, os países orientais, com maiores vantagens comparativas e custos de produção reduzidos, estão capturando clientes no mundo todo. Empresas brasileiras, tanto fabris quanto varejistas, estão importando cada vez mais. O último saldo positivo da balança comercial do setor foi em 2005. Os principais fornecedores do Brasil hoje são: China, Índia e Indonésia, sendo que somente a China fica com 72% do volume total importado. Há dez anos esse percentual era de 9% (ABIT, 2012).
Nestes últimos dez anos o varejo brasileiro apresentou crescimento exponencial, assumindo papel preponderante na economia do país. Segundo dados do jornal O Diário do Comércio (2015), o setor varejista é atualmente o maior empregador privado brasileiro: a cada quadro empregos, um é gerado pelo varejo. Se nos últimos dez anos, o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil cresceu 40%, o produto do varejo cresceu três vezes mais. As redes de bens de consumo cresceram 500%, refletindo a realidade de transformação da matriz econômica industrial para a de serviços com base no varejo. Nos anos 80 e 90 os principais empregadores estavam na indústria, e hoje deram lugar ao varejo.
O varejo de moda nacional, segundo reportagem do jornal O Globo (2014), é um setor com faturamento de R$170 bilhões, no qual as maiores redes (Pernambucanas, C&A, Renner, Riachuelo, Marisa, Hering) respondem juntas aproximadamente por apenas 13% das vendas como um todo, o que evidencia a fragmentação no setor. Estas empresas também disputam a atenção dos consumidores com as redes internacionais, que, interessadas no mercado brasileiro, chegaram no país nos últimos dez anos, como, por exemplo, a Zara (espanhola), a Top Shop (inglesa), a Forever 21 e a GAP (norte-americanas).
Para Rocha (2014), o grande desafio no processo fast-fashion é conseguir maximizar a superfície das lojas com pouca profundidade, e com velocidade no abastecimento contínuo. É uma lógica inversa, pois nesse sistema a cadeia não é empurrada pela produção e sim puxada pela velocidade diária nas vendas.
O varejo de moda é um setor de baixa margens de lucratividade, e assim é preciso cada vez mais inovar, se reinventar, achar novas práticas para atrair e encantar o cliente (SERRENTINO, 2015). Às vezes é necessária uma segmentação por marcas/produto/preço, como o caso do grupo calçadista brasileiro ArezzoCo, que possui as marcas: Alexandre Birman, Arezzo, Schutz e Ana Capri. O grupo possui receita líquida de R$1 bilhão (2014) e crescimento médio de 27,4% (2007 a 2014), possui 449 lojas (359 são franquias) nas cinco regiões do país e alta produtividade por m². Assim como a ArezzoCo, a Cia Hering, indústria têxtil nacional centenária, entrou no varejo visando atingir novos mercados, e, ao se reposicionar em 2007 segmentou sua atuação com as marcas Hering
Store, PUC, Dzarm, e Hering For You. A Cia Hering tem atualmente mais de 800 lojas (entre próprias e franquias), em todos os estados brasileiros, e receita líquida de R$1,9 bilhões (2015).
4.2 O FRANCHISING E O FAST-FASHION NO BRASIL
Existente na prática no Brasil desde 1950, o sistema de franquias empresariais só foi regulamentado em 1994 pela lei nº 8.955, a Lei do Franchising. Desde então o sistema amadureceu e cresceu bastante. Atualmente, o Brasil ocupa a 4ª posição na escala de franqueadores no mundo (em número de empresas), sendo 90% redes de marcas nacionais e voltadas ao mercado interno.
O franchising no Brasil obtém crescimento nos últimos cinco anos, sendo que de 2013 para 2014 o crescimento foi de 7,7%. Neste macro cenário, ressalta-se a posição da marca Hering Store que ocupa o 20º lugar na lista de franqueadoras com mais unidades, e o 1º lugar do segmento de vestuário (ABF, 2015).
Os investimentos para a abertura de uma unidade são integralmente assumidos pelo franqueado investidor e incluem a locação/compra do ponto comercial, reformas/obras civis, aquisição de equipamentos, contratação de pessoas, estoque inicial de produtos, além do pagamento da taxa de franquia, e outras taxas como a de propaganda e o os royalties pelo direito de uso da marca. Cabe ao franqueador a gestão estratégica da marca e da rede de lojas, com transferência de know-how (capacitação), suporte à operação do franqueado, marketing institucional, planejamento estratégico e logístico para o bom atendimento/fornecimento dos pedidos de produtos/serviços às unidades (RIBEIRO et al, 2013).
A respeito do fast-fashion, pode-se caracterizá-lo essencialmente pela produção (ou compra) rápida e contínua de peças com design ampliado, em pequenos lotes, para dar ao cliente a sensação de “escassez” e criar o clima de oportunidade única de fazer a compra. O giro das peças deve ser muito rápido para que acabem logo, criando a necessidade de reposição constante de novidades. A rede espanhola Zara foi pioneira em adotar esta estratégia comercial que tem resultado no crescimento da rede. Na Zara, o abastecimento de produtos ocorre no mínimo duas vezes por semana. A ambientação das lojas, a iluminação, o conforto, a exposição das peças, também contam na criação desse ambiente do consumo rápido (GHEMAWAT; NUEÑO, 2006).
Marcas como a Zara, que inovam suas operações com o modelo fast-fashion buscam um equilíbrio no curtíssimo prazo entre a produção (ou compra) e o volume vendido nas lojas. A ideia central é: produzir novidades e vender o mais rápido possível para reduzir os estoques, evitando que o consumidor espere até o fim da coleção pelas previsíveis promoções para comprar. Para isto ocorrer dentro do planejado é essencial entender o que o cliente deseja e, então, poder ofertar o artigo adequado. O consumidor, nesse contexto é envolvido no processo de criação, já que a coleção é
elaborada a partir do produto já aceito (ou não) por ele no primeiro lote, que são menores com reposição em períodos curtos dos artigos que foram bem aceitos. É um sistema “buyer-driven” (definido pelo comprador), o que representa um grande desafio logístico, estratégico, e de gestão operacional (CACHÓN; SWINNEY, 2011).
Segundo Cietta (2010), no fast-fashion, mais importante que a própria velocidade, é o target (cliente alvo segmentado). A empresa precisa saber diferenciar suas marcas e ofertas de acordo com o público que quer atingir, principalmente para produtos de valor agregado
As empresas Cia Hering e ArezzoCo, citadas anteriormente, são exemplos reais do varejo de moda brasileiro, que adotaram o sistema de franquias para expansão das suas marcas e, também adotam o processo fast-fashion nas suas linhas de artigos diferenciados que contêm maior apelo de moda, e que fazem a imagem da marca aos olhos dos consumidores (os itens de linha básica continuada não entram na estratégia). Além destas, as redes C&A, Renner, Riachuelo, também optaram pelo fast-fashion como diferencial competitivo, mas atuam com distribuição em lojas próprias (não franqueadas).
Neste contexto, existem inúmeros e grandes desafios para as empresas de moda serem bem sucedidas sustentavelmente na operação do sistema de franchising + fast-fashion. O cenário se agrava para aquelas redes que são internacionalizadas e/ou que têm fornecedores industriais no exterior. Como conseguir manter a reposição de novidades frequentes nas lojas e seguir um calendário de marketing em ambiente de negócios como o brasileiro?
Para ter sucesso nesta estratégia de mercado, as empresas devem promover mudanças nas suas políticas e táticas internas para vencer as fronteiras funcionais, geográficas, logísticas, de gestão, de tecnologia da informação e financeiras (pois o processo de moda rápida requer uso intensivo de capital de giro. Passando por esses desafios, presume-se que a empresa consiga ser mais assertiva nas previsões e decisões estratégicas, reduzir os riscos de altos estoques parados nas lojas e evitar as grandes remarcações que derrubam ainda mais as margens de lucro do negócio. Cachon e Swinney (2011) publicaram conteúdo que esquematiza os modelos de negócio da moda, conforme quadro 2.
Quadro 2 - Os quatro sistemas de produção de moda Normal Design Enhanced Design Slow production traditional Enhanced Design Quick response quick response Fast Fashion
Fonte: Cachón e Swinney (2011)
No ponto do fast-fashion, conforme os autores, ao combinar design diferenciado + reação rápida (velocidade de produção/suprimento) a empresa se habilita tanto a elevar a geração de valor
para o cliente em cima desses artigos, quanto reduzir as divergências/incompatibilidades oriundas da relação supply-demand.
5 CONCLUSÕES PRELIMINARES
Este resumo buscou analisar a relação entre o sistema de franquias e a operação fast-fashion das varejistas de moda no Brasil. Encontrou-se, pela pesquisa na literatura acadêmica e executiva, que atualmente somente a Cia Hering, pelo segmento de vestuário, e a ArezzoCo também pelo segmento de calçados e acessórios, executam suas operações com os dois sistemas (porém não de forma exclusiva).
Nesse sentido, a pesquisa encontrou que nos últimos dez anos as duas empresas, Cia Hering e ArezzoCo obtiveram resultados significativos com a inovação dos seus processos, com o alto ritmo de expansão das suas franquias, e com a adoção do sistema fast-fashion para a oferta de itens com maior informação de moda.
Dados do mercado financeiro mostram que, tanto a Cia Hering quanto a ArezzoCo, tiveram resultados expressivos em termos de valorização das suas ações e retornos pagos aos acionistas, em uma análise histórica de dez anos. Entretanto, nos últimos 3 anos (2013/2016) as desvalorizações das ações foram grandes, o que sugere que no longo prazo o risco e os desafios operacionais colocam à prova a estratégia competitiva da empresa. A Hering, em um esforço enorme na expansão por quantidade, por tamanho de mercado, ampliou não só o número de lojas bem como o mix de produtos ofertados, e cresceu com novas lojas no país todo, e a ArezzoCo, se preocupou em ganhar mercado e fazer frente às inúmeras novas marcas que também cresceram no período. O que houve com estas marcas? Quando tudo ia bem, subestimaram a necessidade de fazer escolhas (os trade-offs) de negócio?
Apostar no fast-fashion é desafiador para empresas que não estejam com suas atividades internas bem organizadas e definidas, e que não tenham um bom nível de maturidade operacional. A probabilidade é de não conseguir produzir/entregar no prazo e na qualidade exigida em cada ponto de venda.
No tocante às franquias, todos os fatores de risco acima mencionados têm igual valor, aliados ao próprio risco de o franqueado, operador da unidade, ter controle parcial do seu negócio e consequentemente da manutenção da imagem da marca. O desafio para as franqueadoras é criar elementos estratégicos sustentáveis que sejam do conhecimento de toda rede e façam a parte da gestão estratégica do negócio, na qual o principal componente a ser alcançado é conseguir o engajamento (convencimento) dos franqueados e de suas equipes em prol de refletirem a identidade da marca em cada loja (RIBEIRO et al, 2013).
Em um país como o Brasil, de dimensões continentais, com diferenças grandes entre as cinco regiões de ordem climática, cultural, de hábitos de consumo, com infraestrutura logística precária, com um sistema tributário complexo, sistema de telecomunicações e internet também deficientes, baixo nível de educação da população, baixo nível de profissionalização empresarial, com ambiente institucional confuso e não confiável, entre outros, todos os desafios citados aqui são potencializados e torna-se quase uma missão heroica manter sustentabilidade de resultados financeiros crescentes, e com efetividade operacional no longo prazo, dentro do sistema conjugado franquias + fast-fashion. Para finalizar, Porter (1996, p. 18), conclui que uma companhia precisa mudar sua estratégia se ocorrerem grandes mudanças estruturais na sua indústria de atuação. E que novas posições estratégicas derivam geralmente dessas mudanças. A opção da empresa por novas posições deve ser guiada pela habilidade de estabelecer novos trade-offs para alavancar um novo meio de ligar as atividades complementares junto com vantagem sustentável.
Porter contribui, por fim, esclarecendo a necessidade por trade-offs na estratégia de uma empresa: primeiro se inconsistências de imagem ou reputação ocorrerem; segundo, conforme as próprias atividades internas (diferentes produtos, equipamentos, habilidades, comportamentos diferentes dos empregados, etc); e, terceiro, as “escolhas estratégicas” derivam de limitações na coordenação e no controle interno da companhia (p. 9). Este autor declara: “trade-offs são essenciais para a estratégia, pois criam a necessidade pela escolha e propositalmente limitam o que uma empresa oferece” (p. 11).
REFERÊNCIAS
Livros e Artigos Científicos:
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CACHON, G; SWINNEY, R. The Value of Fast Fashion: Quick Response, Enhanced Design, and Strategic Consumer Behavior. Management Science. INFORMS. Catonsville, Maryland, EUA. v. 57, n. 4, p. 778-795, April 2011.
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DE ANGELO, C.F; NIELSEN, F.G; DIAS FOUTO, N. Manual de Varejo no Brasil. São Paulo: Saint Paul, 2012. 542 p.
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MINTZBERG, Henry. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos relacionados. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 496 p.
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PORTER, Michael. What is strategy? Harvard Business Review. Boston, MA. November/December. 1996. p. 61-78.
RIBEIRO, Adir. et al. Gestão Estratégica do Franchising: como conquistar redes de franquias
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Documentos eletrônicos:
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