PROPOSTA DE MODELO PARA IDENTIFICAR O
GRAU DE CONTRIBUIÇÃO DE UM PROJETO
PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Alan Eduardo Meira Bastos (FAE )
alan_mbastos@yahoo.com.br
Paulo Antonio Merlin (FAE )
paulo@dpm.com.br
Jose Vicente Bandeira de Mello Cordeiro (FAE )
jvbmc@terra.com.br
Alinhar o portfólio de projetos de uma empresa para a direção traçada nas estratégias contribui para que estas sejam implementadas e que a organização caminhe em direção aos seus objetivos de longo prazo. Por outro lado, quando as organizações enfatizam projetos e iniciativas de pouco impacto estratégico o resultado na maioria das vezes é insatisfatório, fazendo com que a empresa se debata para implementar metas de curto e médio prazo. Este artigo examina a relação entre o gerenciamento de projetos e o Balanced Scorecard, e teve como objetivo a proposição de um modelo teórico conceitual para a identificação do grau de contribuição de um projeto para a implementação da estratégia organizacional. O referido modelo foi aplicado por meio de um estudo de múltiplos casos em uma empresa de projetos em engenharia elétrica, sendo possível concluir que a abordagem proposta é válida como indicativa do grau de impacto de um determinado projeto tendo em vista a consecução dos objetivos estratégicos do BSC, sendo um modelo válido para a seleção e priorização de um portfólio de projetos estratégicos.
Palavras-chaves: Balanced Scorecard, objetivos estratégicos, Gestão por Projetos, priorização de projetos
2 1. Introdução
Muitas empresas, principalmente aquelas de pequeno e médio porte, apresentam dificuldades de gerenciamento devido ao envolvimento intenso em atividades operacionais. Gerenciar apenas o curto prazo implica na improvisação e na crença de que resolver problemas diferentes da mesma maneira sempre funcionará.
Para evitar esta visão não sistêmica, existem diversas práticas de gestão que direcionam a empresa na busca de seus objetivos. No entanto, a aplicação de uma ferramenta de gestão, por si só, não é capaz de levar aos resultados almejados. Faz-se necessário alinhar os objetivos da empresa por meio de planos de ação estruturados, que podem ser reconhecidos como gerenciamento por projetos.
Alinhar o portfólio de projetos de uma empresa para a direção traçada nas estratégias contribui para que as metas sejam atingidas; para isso é importante que os projetos estejam ligados às competências essenciais da organização (DINSMORE, 1999).
Este trabalho envolve os conceitos e objetivos do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (2004) como abordagem estratégica e as áreas do conhecimento da gestão por projetos do
Project Management Institute (2008) como abordagem operacional de desdobramento das
estratégias. Tem como objetivo propor e testar um modelo teórico conceitual focado na identificação do grau de contribuição de diferentes projetos para os objetivos estratégicos de pequenas e médias empresas.
Esta identificação pode contribuir para determinar a importância estratégica de cada projeto, podendo ser uma abordagem a ser considerada na definição do portfólio de projetos a serem oferecidos por uma organização. Para isso foi realizado um estudo de caso em uma empresa de médio porte que desenvolve projetos de engenharia elétrica e envolve três projetos executados no ano de 2013.
A estrutura deste artigo inicia com a fundamentação teórica, onde são abordados os temas gestão estratégica e gestão por projetos. Em seguida é apresentada a metodologia de pesquisa e o modelo conceitual de relacionamento entre as duas abordagens. Por fim, são realizadas as análises e apresentados os resultados e conclusões.
3 2. Fundamentação teórica
Este capítulo apresenta o referencial teórico para o trabalho e inclui três itens: Gestão Estratégica (que inclui o subitem Balanced Scorecard), Gestão por Projetos e um último item que apresenta as relações entre Gestão Estratégica e Gestão por Projetos.
2.1. Gestão estratégica
A estratégia define como uma organização se comporta com vistas a criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos (KAPLAN, NORTON, 2004). Para que isso ocorra torna-se necessário planejar. Pode-se dizer que "planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões" (MINTZBERG, 1994, P. 12).
Mintzberg et. al. (2006), em consonância com Kaplan e Norton (2008), afirmam que eficácia operacional é importante para as empresas reduzirem custos, melhorarem a qualidade e diminuírem os tempos de entrega dos pedidos. Mas somente esta eficácia sem uma estratégia bem definida e alinhada não garante sucesso às organizações. Da mesma forma de nada adianta uma estratégia bem definida se a execução operacional da empresa não gera os resultados necessários.
O diferencial das empresas está na maneira como a estratégia é implementada. Para isso é necessário um modelo que indique se as ações estão alinhadas com os objetivos gerando o retorno esperado (KAPLAN, NORTON, 2004).
Storch, Nara e Storch (2004) explicam que devido a essa necessidade foi desenvolvido por Kaplan e Norton em 1997 um modelo de medição de desempenho chamado Balanced
Scorecard, que busca sanar a deficiência do planejamento estratégico no que tange seu
controle e implantação.
2.1.2. Balanced Scorecard - BSC
O Balanced Scorecard foca a visão e estratégia das empresas sob quatro perspectivas, criando objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Estas perspectivas são: aprendizagem e crescimento, que aborda a capacidade da empresa melhorar e criar valor ao longo do tempo; processos internos, com foco na excelência dos processos-chave para a entrega de valor aos
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clientes; clientes e mercado, para determinar como a empresa quer e deve ser vista pelos clientes; e financeira, para criar a sustentação do negócio (KAPLAN; NORTON, 2004). Prado (2002) afirma que a abordagem proposta por Kaplan e Norton possibilita ao gestor verificar e acompanhar todos os indicadores determinantes para o sucesso de sua empresa, já que contempla dimensões financeiras e não financeiras, fazendo com que toda a empresa tenha itens de controle quantitativos. A partir da mensuração destes indicadores é possível obter informações que indiquem o risco do fracasso ou confirmem que a empresa está na direção certa. Confirmam-se através do BSC as ações de causa e efeito estabelecidas durante o desenvolvimento do plano estratégico.
Considerado a evolução do BSC (SILVA JUNIOR; LUCIANO, 2010), o mapa estratégico representa graficamente como a empresa pode criar valor a partir de ativos tangíveis e intangíveis, criando uma relação de causa e efeito entre os indicadores mapeados nas quatro perspectivas do BSC (KAPLAN; NORTON, 2004).
Silva Junior e Luciano (2010) indicam a importância que empresas que trabalham através da metodologia de gestão por projetos estejam sintonizadas com suas estratégias. Assim, uma das soluções é a utilização do Balanced Scorecard como abordagem para a gestão estratégica, auxiliando de maneira objetiva o relacionamento entre os projetos e a estratégia organizacional.
2.2. Gestão por projetos – GP
Segundo PMI (2008), projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária implica um tempo definido que é chamado de ciclo de vida, que consiste em fases conforme a natureza do projeto e sua área de atuação. Segundo Quartaroli e Linhares (2004), os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento). Estes processos são agrupados e desenvolvidos em cada uma das nove áreas de conhecimento: escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, aquisições, comunicações, riscos e integração. Para Valeriano (2001), cada uma das nove áreas de gestão é interdependente, utilizando recursos de forma compartilhada, sendo necessário um plano de execução controlado para que os objetivos fixados sejam atingidos.
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Dinsmore (1999) discorre que alinhar o portfólio de projetos, de modo que suas contribuições maximizem a estratégia da empresa, exige uma coordenação formal, assegurando que as ações tomadas promovam os objetivos corporativos. No modelo proposto neste trabalho, a coordenação mencionada por Dinsmore (1999) é uma atribuição dada ao BSC em conjunto com as nove áreas do conhecimento da gestão por projetos.
2.3. Gestão estratégica e gestão por projetos
Silva Junior e Luciano (2010) afirmam que a gestão estratégica e a gestão por projetos são assuntos bastante significativos dentro de uma organização e, como tratado anteriormente, são normalmente trabalhados de forma isolada e independente pelos gerentes. Salientam também que uma das configurações de união entre estas duas práticas é por meio da maturidade em gestão de projetos. Para Rabechini e Pessoa (2005), é possível obter esta ligação através da utilização do BSC para auxiliar a relação entre os projetos da empresa e seus objetivos estratégicos.
Kerzner (2007) discorre que o gerenciamento por projetos fornece a uma organização vantagens competitivas que resultam numa mudança em todo o sistema de gerenciamento. Afirma também que todas as atividades desenvolvidas podem ser entendidas como um novo projeto. O resultado é que se acaba gerenciando a empresa, como um todo, por projetos, fazendo com que os gerentes tornem-se responsáveis por parte dos negócios e não somente atuem como gestores de projetos. Isto fará com que venham a ser tomadas decisões de negócio ao invés de somente desenvolverem práticas rotineiras de gestão de projetos.
3. Metodologia
Este trabalho delineia-se como um estudo de múltiplos casos, tendo natureza predominantemente descritiva. Elementos exploratórios apresentaram-se durante a fase de pesquisa bibliográfica, etapa prévia ao desenvolvimento do modelo proposto. Por serem os estudos multi-casos frequentemente utilizados por pesquisadores comprometidos com as questões práticas dos projetos, este método tem a vantagem de apresentar interfaces com outros delineamentos, criando um estudo mais aprofundado do caso em suas múltiplas dimensões (Yin, 2003; MIGUEL, 2007; GIL, 2009).
O estudo de múltiplos casos exige um julgamento qualitativo, tornando viável a entrada na realidade social. Cabe ao pesquisador analisar, descrever e interpretar o caso em evidência
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(MARTINS, 2008). Foram utilizados como procedimentos de coleta de dados entrevistas, observação participante e consulta à documentação.
3.1. Unidade de análise
Foi utilizada como unidade de análise uma empresa que desenvolve projetos integrados em engenharia, com ênfase em engenharia elétrica. Para a análise documental, foram identificados os dezesseis objetivos estratégicos descritos no BSC desta organização (quatro por perspectiva) e foram analisadas as documentações dos projetos aqui denominados como Alfa, Beta e Gama.
A amostra da entrevista selecionada foi de nove colaboradores que detinham conhecimento sobre os projetos em estudo, participando o proprietário, dois gerentes de projetos, um gerente financeiro e cinco coordenadores de obras. A escolha foi por julgamento, selecionando informantes-chave para contribuir com o propósito da pesquisa (GIL, 2009).
3.2. Tratamento e análise dos dados
Foram elaborados tabelas e quadros com base em cinco níveis de intensidade de relação entre os objetivos do BSC e as áreas do conhecimento da gestão por projetos, traduzindo as coletas de dados em inferências que serão apresentadas posteriormente.
Estes cinco níveis classificam a intensidade entre forte e fraca, onde uma relação de intensidade forte foi considerada quando a frequência de aparecimento de interações foi maior ou igual a 80%. A relação de intensidade fraca foi considerada quando a frequência de aparecimento de interações foi menor do que 20%. Para as demais frequências foram definidos outros níveis, conforme o Quadro 1.
Quadro 1 - Métrica da intensidade da interação
INTENSIDADE MÉTRICA
FORTE Frequência da existência da interação >= 80%
MÉDIA A FORTE 60% <= Frequência da existência da interação < 80%
MÉDIA 40% <= Frequência da existência da interação < 60%
FRACA A MÉDIA 20% <= Frequência da existência da interação < 40%
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Fonte: Os Autores (2014)
4. Modelo Proposto
Foi proposto um modelo de alinhamento entre o Balanced Scorecard e a gestão por projetos. O ponto de partida para o modelo proposto é a necessidade de alinhamento entre as iniciativas e projetos planejados e implementados pela organização e os objetivos estratégicos perseguidos pela mesma (KAPLAN E NORTON, 2004; GALAS E PONTE, 2006; MUSCAT, BIAZZI E MIGUEL, 2007). Sua concepção foi baseada na identificação das relações entre as perspectivas do BSC e as áreas do conhecimento da GP. O modelo foi desenvolvido por meio de uma associação entre a matriz de impacto apresentada por Muscat, Biazzi e Miguel (2007) e a filosofia de priorização de projetos estratégicos apresentada por Kaplan (2010).
No modelo proposto, a existência de relação de causa e efeito entre uma das perspectivas do BSC e uma das áreas de Gerenciamento de Projetos é assinalada, conforme indicada na Figura 1 com uma flecha bidirecional (demonstrando que a ligação é em ambos os sentidos).
Figura 1: Modelo de Relação entre o BSC e a gestão de projetos
Fonte: Os Autores (2014)
A definição da existência desta ligação foi baseada nos conceitos de Kaplan e Norton (2004, 2008, 2010) sobre o BSC e nas definições e recomendações da gestão por projetos segundo o PMI (2008). Entretanto, este é um modelo genérico, e assim como acontece com o BSC e com a GP, deve ser personalizado de acordo com as características de cada organização.
8 5. Analise e resultados
Seguindo o Modelo proposto na Figura 3, foram elencados os dezesseis objetivos estratégicos e por julgamento foi definido quais áreas de conhecimento possuíam relação com cada um deles. Através desta definição foram montados questionários sobre qual a intensidade nas relações propostas entre os objetivos estratégicos com as áreas do conhecimento da gestão por projetos. Cada célula do Quadro 2 demonstra esta intensidade indicada pelos entrevistados através da métrica estabelecida, servindo de base para as demais análises apresentadas.
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Fonte: Os autores (2014)
Considerando o resultado de cada célula, foi possível identificar a porcentagem de cada intensidade.
Tabela 1 - Frequência da intensidade das respostas das entrevistas
RELAÇÃO ANÁLISE PERCENTUAL GERAL ACUMULADO
FORTE 48% 48% MÉDIA A FORTE 9% 57% MÉDIA 27% 84% FRACA A MÉDIA 4% 88% FRACA 12% 100% Fonte: Os autores (2014)
Esta Tabela demonstra que a relação foi considerada de média até forte por 84% das respostas dos entrevistados. Este resultado confirma a sentença de Silva Junior e Luciano (2010) que descreve que ações tomadas a partir de abordagens como o BSC são empregadas para atingir os objetivos estratégicos principalmente quando se utiliza, em conjunto, a prática de gestão por projetos.
Para melhor avaliação foi elaborada uma síntese com os resultados do Quadro 2, que levou em consideração a relação entre cada perspectiva do BSC com as áreas do conhecimento da GP, e não em relação a cada objetivo isolado.
Quadro 3 - Relação entre as perspectivas do BSC e as áreas do conhecimento da GP
Perspectiva do BSC Área do conhecimento PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DO CLIENTE PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
INTEGRAÇÃO FRACA N/A MÉDIA A FORTE N/A
ESCOPO MÉDIA A FORTE N/A FRACA A MÉDIA FORTE
TEMPO FORTE FORTE MÉDIA A FORTE FORTE
CUSTO FORTE MÉDIA A FORTE MÉDIA A FORTE FRACA
QUALIDADE MÉDIA MÉDIA A FORTE MÉDIA A FORTE FORTE
RH N/A N/A MÉDIA A FORTE FORTE
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RISCOS FRACA FRACA A MÉDIA FRACA A MÉDIA FORTE
AQUISIÇÕES FORTE FORTE MÉDIA A FORTE N/A
Fonte: Os autores (2014)
Pode-se perceber analisando este quadro que a maioria das interações entre as perspectivas e as áreas do conhecimento são classificadas como possuindo uma intensidade de média a forte até forte; isso reforça as afirmações de Rabechini e Pessoa (2005) já citadas neste trabalho. Em seguida, através da mesma métrica e analisando o conjunto de respostas do Quadro 3, foi possível identificar a intensidade da relação de cada área do conhecimento da GP com a estratégia da empresa.
Quadro 4 - Relação entre as áreas do conhecimento e o BSC
Intensidade Áreas do conhecimento
FORTE TEMPO CUSTO RECURSOS
HUMANOS COMUNICAÇÕES AQUISIÇÕES
MÉDIA A
FORTE INTEGRAÇÃO ESCOPO QUALIDADE N /A N /A
MÉDIA RISCOS N /A N /A N /A N /A
FRACA A
MÉDIA N /A N /A N /A N /A N /A
FRACA N /A N /A N /A N /A N /A
Fonte: Os autores (2014)
Pode-se constatar que oito das nove áreas do conhecimento do gerenciamento por projetos possuem influência de média até forte sobre o do BSC. Apenas a gestão de riscos foi classificada com intensidade média.
Pode-se inferir que esta última relação deve-se ao fato de que a interpretação dos entrevistados leva em conta que a gerência de risco fica a cargo dos responsáveis pela área de engenharia e segurança do trabalho. Também pode-se considerar que a percepção de risco por alguns entrevistados refere-se apenas a acidentes de trabalho.
Estas análises confirmam as afirmações de Silva Junior e Luciano (2010) e Rabechini e Pessoa (2005) de que uma das configurações de união entre estas duas práticas é por meio da maturidade em gestão de projetos.
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Iniciou com um segundo bloco de perguntas com foco nos projetos Alfa, Beta e Gama. Através da triangulação da análise documental de cada projeto com as análises anteriormente apresentadas, foi possível realizar um diagnóstico mais preciso de cada um dos projetos em relação à estratégia.
Para esta etapa da análise, foram retirados por julgamento cinco objetivos estratégicos por serem considerados de processos que não tem ligação direta à realização dos projetos de forma isolada. Como exemplo, a diminuição das despesas administrativas, que não diz respeito a cada projeto isolado. Assim, foram relacionados onze objetivos estratégicos.
Criou-se então Quadros com a incidência destas relações, sendo possível através da métrica definir o grau de contribuição que cada projeto em relação à estratégia definida no BSC da organização. Cada Quadro demonstra 99 possíveis relações entre os onze objetivos estratégicos com as nove áreas de conhecimento. Nos casos onde o projeto contribuiu para atingir o objetivo, a célula do quadro está preenchida com a cor azul. Nos casos que não houve contribuição, está em branco.
5.1.1. Projeto Alfa
Quadro 5 - Frequência de interações entre os objetivos do BSC e as áreas do conhecimento para o projeto Alfa
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Para este projeto verificou-se a existência de 58 relações, o que corresponde a uma frequência de 59%. Assim, este projeto pode ser classificado, de acordo com a métrica, como possuindo uma relação média com as metas estratégicas da empresa. A partir deste quadro foi criada a Figura 2 que indica graficamente as relações para o projeto Alfa.
Figura 2 - Relações entre as áreas do conhecimento e as perspectivas do BSC para o projeto Alfa
Fonte: Os autores (2014)
Verificou-se que ao contrapor o resultado das entrevistas observadas no Quadro 4 com o resultado da análise do projeto Alfa, confirmam-se a maioria das relações através da triangulação entre o resultado das entrevistas, a análise documental e a observação participante. Dentre as nove áreas do conhecimento, seis delas apresentam uma relação que varia da média até forte e três apresentam uma relação fraca a média com a estratégia da empresa.
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Quadro 6 - Frequência de interações entre os objetivos do BSC e as áreas do conhecimento para o Projeto Beta
Fonte: Os autores (2014)
Verificou-se a existência de 78 relações, o que corresponde à frequência de 79%. Assim, a relação deste projeto foi considerada de média a forte com as metas estratégicas. A partir deste quadro foi criada a Figura 3 que indica graficamente as relações para o projeto Beta.
Figura 3 - Relação entre as áreas do conhecimento e as perspectivas do BSC para o projeto Beta.
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FONTE: Os autores (2014)
Após análise verificou-se que todas as áreas do conhecimento possuem uma relação classificada como variando de média até forte com a estratégia da empresa.
Fica evidente a ligação entre todas as áreas do conhecimento da GP e todas as perspectivas do BSC para o projeto Beta. Isto é esclarecido pelo fato de que haverá ligação entre a perspectiva e a área do conhecimento no momento em que pelo menos um dos objetivos estratégicos de determinada perspectiva possuir relação com qualquer área do conhecimento. Assim podemos afirmar que todas as perspectivas estratégicas estão relacionadas a este projeto, mas nem todos os objetivos do BSC possuem esta relação.
5.1.3. Projeto Gama
Quadro 7 - Frequência de interações entre os objetivos do BSC e as áreas do conhecimento para o Projeto Gama
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FONTE: Os autores (2014)
Verificou-se a existência de 79 relações que correspondem à frequência de 80%. Assim, este projeto pode ser classificado como possuindo uma relação forte com as metas estratégicas da empresa. A partir deste quadro foi criada a Figura 4 que indica graficamente as relações para o projeto Gama.
Figura 4 - Relação entre as perspectivas do BSC e as áreas do conhecimento para o projeto Gama
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Fonte: Os autores (2014)
Percebe-se que ao contrapor o resultado das entrevistas com o Quadro 4, o projeto Gama confirma as relações apresentadas. Todas as áreas do conhecimento deste projeto possuem uma relação de varia de média até forte com a estratégia da empresa.
Salienta-se que assim como no projeto beta, há ligação entre todas as áreas do conhecimento da GP e todas as perspectivas do BSC para o projeto Gama. Assim, podemos afirmar que todas as perspectivas estratégicas estão relacionadas a este projeto, mas nem todos os objetivos do BSC possuem esta relação.
6. Conclusão
Com base nas análises realizadas conclui-se que existe relação significativa entre as metas estabelecidas no Balanced Scorecard e as nove áreas do gerenciamento por projetos. Portanto, é possível inferir que os objetivos estratégicos estabelecidos no planejamento estratégico foram promovidos através da interação entre a abordagem de gestão estratégica (BSC) e a
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abordagem de gestão operacional (GP). Esta relação pode ter intensidade e forma de aplicação variada de acordo com as características de cada empresa, atendendo a realidade em que se inserem.
Em relação à análise de cada projeto isolado, inferiu-se que os projetos Beta e Gama possuem relação mais intensa com a consecução dos objetivos estratégicos do que o projeto Alfa. A partir disso pode-se concluir que o modelo em questão é valido para verificar se um projeto pode contribuir para a consecução da estratégia, inclusive indicando se determinado projeto tem importância estratégica suficiente para permanecer no portfólio da empresa.
Sabe-se das limitações deste estudo considerando a análise de somente uma organização. Porém os resultados dos estudos de casos múltiplos apresentados sugerem que o modelo em questão pode ser efetivo como abordagem para a seleção e priorização de projetos tendo em vista a consecução da estratégia empresarial.
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