Prof. Walter Gassenferth
SESC
Gestão de Processos
Ementa
EMENTA
Ibmec Business School
SESC
GESTÃO DE PROCESSOS Prof. Walter Gassenferth Qualificação do Instrutor: FORMAÇÃO ACADÊMICA: Mestre em Administração pelo IBMEC‐RJ. MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC‐RJ. Engenheiro de Telecomunicações pela Universidade Federal Fluminense, Niterói ‐ RJ. Especialização em Engenharia de Software pela PUC‐RJ. APG‐MIDDLE pela AMANA‐KEY EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL:É Consultor de Treinamento Empresarial na área de Controle de Gestão, da Quântica Consultoria Empresarial.
Foi Gerente Executivo de Processos e Qualidade da TIM Celular S.A., Diretor Regional de Operações da área Norte‐Leste da EMBRATEL S.A.; Assistente Executivo do Presidente da EMBRATEL; Gerente Geral de Processos Corporativos da EMBRATEL S.A. e de Desenvolvimento Empresarial da TELEMAR ‐ Rio de Janeiro.
EXPERIÊNCIA ACADÊMICA:
Autor dos livros Gestão de Negócios e Sustentabilidade da editora BRASPORT; dos livros Gestão Empresarial em Gotas, e Métodos Quantitativos com Excel da editora Cengage Learning; do Handbook of Research on Business Social Networking: Organizational, Managerial, and Technological Dimensions, da editora Business Science Reference – an imprint of IGI Global, USA; e do Handbook of Business Practices and Growth in Emerging Markets, da Editora World Scientific Pub Co Inc, Canada, além de autor de 24 artigos científicos nas áreas de Pesquisa Operacional Aplicada, Gestão Estratégica, Clima e Cultura Organizacional, Controle Gerencial, e Estrutura das Organizações. É revisor do Computer Science Journal, da editora Elsevier Publishing.
EMENTA Foi palestrante convidado dos programas de Pós‐Graduação do IBMEC‐RJ e do Curso de Graduação em Administração da UFRJ. É Professor dos programas de Pós‐Graduação da FGV nas áreas de Estratégia de Empresas; Indicadores Organizacionais e de Gestão de Pessoas; e Liderança e Trabalho em Equipe; dos programas de pós‐graduação do IBMEC‐RJ nas disciplinas de Estratégia Empresarial e Controle Gerencial; e professor dos Programas de Desenvolvimento Gerencial da Fundação Dom Cabral, nas disciplinas de Orientação para Processos e Resultados, Gestão de Processos, e Desdobramento do Plano de Metas. Conteúdo Programático: Introdução Alinhamento da estratégia, processos e pessoas Gestão de processos. Visão de processos na organização orientada a funções. Importância da adoção de uma metodologia estruturada de gestão de processos. Níveis de maturidade: gestão de processos e gestão por processos. Modelagem de processos Conceitos: modelo do papel triplo, SIPOC, e cadeia de valor. Cenário “As Is” e canário “To Be”. Notação de modelagem: BPMN (Swimlanes, objetos, conexões, aplicativos). Fatores Críticos de Sucesso e Matriz GUT para a priorização de processos. Ciclo PDCA de gerenciamento de processos e melhores práticas. Implantação de Processos A gestão da mudança e da inovação na melhoria de processos e os ciclos PDCA. Gestão da implementação de processos e seus riscos. Desempenho de Processos Conceitos e métodos de implementação de um sistema de medição de desempenho. Indicadores de desempenho e a tipologia de Paul Sharman. Etapas da construção de indicadores. Metodologia e ferramentas para a medição de desempenho dos processos.
EMENTA
Descrição e Objetivos do Curso:
O objetivo é desenvolver nos participantes a capacidade para a utilização eficaz de ferramentas de gestão de processos, e o entendimento de como aplicar a gestão por processos no cotidiano do trabalho; desenvolver no participante uma nova postura em relação ao controle de desempenho dos processos com os quais trabalha; e fomentar a utilização de ferramentas e técnicas para um gerenciamento adequado de seu pedaço do processo. Estrutura do Curso: O curso Gestão de Processos foi customizado para o SESC, e preparado pelo Ibmec. Sua carga horária é de 10 horas‐aula, estando previstas 4 (duas) sessões de 2,5 horas cada. Serão utilizados nas aulas, casos, apresentação de slides e filmes de contextualização. Avaliação: Não haverá avaliação dos participantes.
EMENTA
Plano de Aula:
Aulas Conteúdo Leituras
Complementares 1 e 2 Os 4 P da gestão empresarial Sincronismo Organizacional Mas o que é um Processo Hierarquia de Processos Gestão de Processos X Gestão por Processos Gestão por Função Gestão por Processos (Normal e Forte) Competências para Trabalhar por Processos Modelo do Papel Triplo Modelo SIPOC Fluxograma de Processos ‐ O encontro dos 4 Ps da gestão na área de Processos ‐ O que é o Sincronismo Organizacional? ‐ O que é uma organização orientada a processos? ‐ Mas, afinal de contas, o que é um processo? ‐ Fluxo vertical de trabalho x gestão por processos? ‐ Competências são feitas de CHA ou de CAFE? ‐ O Modelo do Papel Triplo ‐ Da cadeia de valor aos subprocessos da empresa 3 e 4 Notação BPMN Ferramentas de Automação de Processos Visão Sistêmica e Cadeia de Valor Priorização de Processos através: o dos Fatores Críticos de Sucesso o da Matriz GUT O Processo de Melhoria de Processos Os três tipos de PDCA Checklist e o Modelo DILO Medição de Desempenho através dos Indicadores Processo para Criar um Sistema de Mensuração Carteira de Identidade de um Indicador O Processo da Estratégia ‐ Como desenvolver uma visão sistêmica da empresa? ‐ Os FCS, as estratégias e os processos da empresa ‐ Para que serve uma Matriz GUT? ‐ Como Identificar uma Ruptura num Processo? ‐ O que é o modelo DILO? ‐ Processo para desenvolver um novo produto ‐ Trinta e sete passos para um redesenho adequado de processos ‐ Controle de desempenho de forma simples e objetiva ‐ Como definir um indicador de desempenho ‐ Processo para desenvolver um Plano Estratégico ‐ Estabelecendo um escritório de processos
EMENTA
Referências Bibliográficas:
Bibliografia Título Autor Editora
Complementar Gestão de Negócios e Sustentabilidade Walter Gassenferth, Ciro Mendonça da Conceição, Silvia Pereira, Maria Augusta Soares Machado, e Walther Krause Brasport Gestão por Processos Uma Abordagem da Moderna
Administração. José Osvaldo de Sordi Saraiva
Gestão Empresarial em Gotas Walter Gassenferth, Maria Augusta Soares Machado, e Walther Krause Cengage Learning Gestão Integrada de Processos e da Tecnologia da Informação. Fernando José Laurindo e Roberto Gilioli Rotondaro Atlas Sincronismo Organizacional: Como Alinhar a Estratégia, os Processos e as Pessoas Paulo Rocha e Alan Albuquerque Saraiva Informações adicionais: walterg@quanticac.com http://www.quanticaconsultoria.com Blog Gestão Empresarial em Gotas, dentro do site acima em http://quanticaconsultoria.com/nossos‐blogs/gestao‐empresarial‐em‐gotas/ Twitter: @gassenf
Apresentações
Prof. Walter Gassenferth walterg@quanticac.com http://www.quanticaconsultoria.com
Gestão de Processos
Os 4 P da Gestão Empresarial
Planejamento Processos Pessoas Projetos • Planos de Ação. • Comunicação. • Negociação. • Motivação. • Liderança. • Trabalho em Equipe. • Desenvolvimento de Competências. • Gestão de Processos. • Controle de Desempenho. • Arquitetura Organizacional. • Diretrizes da Holding. • Plano Estratégico. • Visão Sistêmica. • Estratégia Empresarial.3
Roteiro do Treinamento
1. BASE 3. FERRAMEN TAS 2. GEST ÃO • o que é um Processo • Sincronismo Organizacional • Hierarquização de processos • Analisando o Contexto Organizacional: Fluxo Vertical de Trabalho x Horizontalização. BASE • Os modelos Triple Role, SIPOC e Fluxograma • Visão Sistêmica: Cadeia de Valor da Empresa • Priorização dos processos pelos FCS e GUT • Fases do Aperfeiçoamento de Processos. GESTÃO • Os Cliclos PDCA de Gestão de Processos. • Checklist para o redesenho dos processsos. • Sistema de medição do desempenho de um processo. FERRAMENTAS Princípios Modelos Conceitos Controle Funcionalidades Hierarquização Visão Sistêmica Mapeamento RedesenhoSincronismo Organizacional
Como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas?
ESTRATÉGIAS PROCESSOS PESSOAS Indicadores de desempenho dos processos. KPI Key Performance Indicator. Indicadores de desempenho no • Visão. • Missão. • Análise de cenários. • Diretrizes/objetivos. • Mapa do Processo Atual. • Redesenho. • Padronização (Procedimentos). • Ciclo de monitoramento. • Instrução de trabalho. • Missão.
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Mas o que é um processo?
Juran
Um processo é uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta.
Harrington
Um processo é um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da Organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.
Johansson
Um processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transforma para criar um resultado (output). A transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.
Rummler e Brache
Um processo é uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções eabrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregação de valor.
Hierarquia de Processos
E seus principais fóruns
Macro
Processo
Subprocesso
Atividade
Tarefa
www.insadi.org.br; www.ideti.com.br; www.abpmp-br.org
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Gestão por Processos
X Gestão de Processos
Gestão por Função
Fluxo Vertical de Trabalho Organização funcional tradicional
Gerência
de Projetos Gerência de Produção FinanceiraGerência ComercialGerência
F O R N E C E D O R E S C L I E N T E S FLUXO VERTICAL DO TRABALHO Diretoria
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Gestão por Processo
Horizontalização FLUXO HORIZONTAL DO TRABALHO Gerência de Projetos Gerência Financeira Gerência de Produção Gerência Comercial F O R N E C E D O R E S C L I E N T E S Diretoria Organização Orientada a Processos Fonte: TENNER, Arthur R.; DeTORO, Irving J. Process redesign – Implementation Guide for Managers. New Jersey: Prentice Hall, 2000. Adaptação.
Gestão por Processo
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Competências para Trabalhar por Processos
11 C H A Conhecimento: O conjunto de informações que uma pessoa armazena e do qual lança mão, quando necessário –SABER. Habilidade: É ser capaz de usar o conhecimento que possui e demonstrar que sabe –SABER FAZER. Atitude: O conjunto de valores, crenças e princípios formados ao longo da vida –QUERER FAZER.
Mas afinal de contas, competências são feitas de CHA ou de CAFE?
O Modelo do Papel Triplo
Triple Role Model
Fornecedores Clientes Processo Saídas Entradas Requisitos e Feedback Requisitos e Feedback
SLA – Service Level Características das entradas (matérias-primas ou informações) devem ser conhecidas Característica s das saídas (produto) devem ser previsíveis . Métodos/critérios/regras de negócio na realização ----RECI; Monitoramento dos parâmetros; .Equipamentos aprovados (HW + SW aprovados) – manutenção;.
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O Modelo SIPOC
Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
Fornecedores Entradas Fluxo de Atividades Saídas Clientes
Processo: Atendimento Cirúrgico – Hospital Geral de Pedreira, SP (33Km de Campinas)
Liberar Recepcionar Acompanhar recuperação pós-anestésica Realizar anestesia Anestesiologia Central de material e esterilização Centro de Parto Humanizado Farmácia Cirurgia realizada Documentação e registros correspondentes aos procedimentos da assistência prestada Procedimentos de anestesia Realizar cirurgia Disponibilização de materiais esterilizados Tratamento materno-infantil Disponibilização de material médico e medicamentos Acompanhar recuperação pós-operatória Unidade de Terapia Intensiva Unidades de Internação Serviço de Prontuário do Paciente Faturamento Controladoria
Fluxograma de um Processo
Início Recepcionar o paciente
Exames OK para a Cirurgia? Não Não Sim Não Paciente OK? Realizar a Cirurgia Realizar a Anestesia Procedimento bem sucedido Sim Fim Liberar o paciente Ane st e si st a Ci ru rg iã o Equipe de Enf e rm ag e m da Ci ru rg ia Re ce p çã o do Cen tr o Ci rú rg ic o Acompanhar Recuperação Pós‐Anestésica Acompanhar Recuperação Pós‐Operatória Sim
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A Notação BPMN
Os conceitos de “As Is” e “To Be”
Início
Término Atividades no Infinitivo
Outros Atributos
Ferramentas de Automação de Processos
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Visão Sistêmica da Empresa
Conceito de Cadeia de Valor – Michael Porter Fábrica
Prestador de Serviços
Visão Sistêmica da Empresa
Exemplo de Cadeia de Valor: TIM
1.1 Gerenciar Ass. Reg. e Institucionais 1.2 Fazer Comunicação Institucional 1.3 Gerenciar Recursos Financeiros 1.4 Estabelecer Planejamento Estratégico 1.5 Gerenciar Riscos 1.6 Gerenciar Desempenho Empresarial 1.7 Gerenciar Jurídico 1.8 Gerenciar Recursos Humanos 1.9 Gerenciar TI para o Corporativo 1.10 Gerenciar Suprimentos 1.11 Gerenciar Interconexão 1.12 Gerenciar Convergência 2.1 Gerenciar Produto e Ofertas 2.2 Desenvolver Produtos e Ofertas 2.3 Lançar Produtos e Ofertas 3.3 Vender Produtos e oferecer Business 3.4 Vender Produtos e ofertar Consumer 3.2 Prover Logística, Produtos 3.1 Gerenciar Vendas 4.1 Gerenciar Clientes 4.2 Gerenciar Reclamações de Clientes 4.4 Relacionar Cliente Consumer 4.3 Relacionar Clientes Business 5.2 Arrecadar Faturas 5.1 Faturar Consumo e Produtos 5.3 Cobrar Faturas em Atraso 6.1 Operar Sistemas que suportam os produtos e serviços 6.2 Gerir as Redes que Suportam os Produtos e Serviços 6.3 Gerir Sistemas de TI 2 Elaborar Produtos e Ofertas 3 Vender Produtos e Ofertas 4 Relacionar com cliente 1 Gerir Negócio 6. Prover a Tecnologia para suportar os produtos e serviços 5. Faturar Consumo e Produto
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Priorização de Melhoria de Processos
Através dos Fatores Críticos de Sucesso
Priorização na Execução de Processos
Matriz GUT: Gravidade, Urgência, Tendência
Atividades do Plano de Ação G U T G x U x T
1.Manutenção preventiva da aeronave( abastecer, hidráulica, elétrica, eletrônica, etc...)
5 5 5 125
2. Limpeza interna da aeronave. 4 3 4 48
3. Mudança de catering. 5 3 4 60
4. Descarregar e carregar porão do avião. 4 4 4 64
5. Liberar acesso a tripulação. 5 5 5 125
6. Liberar acesso aos passageiros. 5 4 4 80
7. Liberar avião para decolagem. 5 5 4 100
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Melhoria de Processos
O Processo de Melhorar Processos
Planejamento Entendimento Aperfeiçoamento Medição e
Controle Refinamento
Estabelecer:
• um sistema de indicadores de desempenho e de realimentação (feedback) dentro do processo;
• metas empresariais de eficácia e eficiência.
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS • Analisar a Cadeia de Valor X Fatores‐Chave de Sucesso. • Identificar o processo crítico. • Nomear o “dono do processo” e equipe de apoio. REDESENHO DOS PROCESSOS • Identificar as rupturas.
• Enxugar os excessos e os desperdícios: burocracia, eliminar gargalos, redimensionar recursos, tempo do ciclo, duplicidade etc.
(1) Validação dos processos (2) Realização de benchmarking (3) Novo ciclo de aperfeiçoamento
Melhoria de Processos
Os três tipos de PDCA MANUTENÇÃO: AJUSTES MELHORIA CONTÍNUA: MESMO PROCESSO INOVAÇÃO: NOVO PROCESSO/PRODUTO23
Melhoria de Processos
O Checklist e o modelo DILO
Eliminação de atividades que não agregam valor. Duplicidades. Ambiguidades. Excesso de burocracia. Gargalos. Tempo de ciclo. Leiaute. Regras. Legislação e regulamentações. Automatização. Necessidade de registros. Pontos críticos/pontos de controle/pontos para coleta de dados. Necessidade de recursos. Necessidade de parcerias ou terceirização. Custo está alto. Day In theLife Of
Medição de Desempenho dos Processos
Através dos Indicadores
São guias que nos permitem medir a eficácia das ações tomadas bem como medir os desvios entre o programado e o realizado. Através dos indicadores é possível fazermoscomparações ao longo do tempo, com relação aos dados internos e externos
Paul Sharman, 1995 1. De Eficácia: Percentual de vendas por vendedor, rotatividade de clientes por região e produto,
participação de mercado, custos unitários de produção.
2. De Lucratividade: Vendas reais versus vendas orçadas, percentual de lucro sobre o capital total empregado (ROI), lucro por empregado.
3. De Qualidade: Percentual de rejeição nos itens recebidos, quantidade de trabalhos de correção, taxa de reclamações dos clientes.
4. De Produtividade: Vendas por empregado, produção por empregado.
5. De Inovação: Número de novos métodos de produção adotados, economia de tempo e custos pelo emprego de novos métodos e tecnologia.
6. De Eficiência: Níveis máximo, mínimo ou abaixo da meta, percentual de falta de material na produção, tempo de manutenção de máquinas.
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Processo para Criar um Sistema de Mensuração
Paul Sharman, 1995• Passo 1: Análise Estratégica. Visa entender a posição atual e futura da companhia, avaliar as necessidades dos stakeholders para, com base em fatores críticos de sucesso, definir medidas internas a serem perseguidas.
• Passo 2: Definição dos Processos. Promove a compreensão de todos os componentes do processo. Não
só insumos e produtos, mas também as relações entre os processos, formando‐se ummapa detalhado do pedaço da cadeia de valorque afeta diretamente o cliente.
• Passo 3: Desenvolvimento de Medidas. Elaborado por grupos representativos das áreas funcionais, começa pela saída esperada, passando para o fim do processo até chegar ao início do processo. As medidas são traduzidas em termos quantitativos ou qualitativos, dependendo do tipo de processo que está sendo trabalhado, e deverão ser validadas pelos gestores e posteriormente refinadas.
• Passo 4: Mensuração do Desempenho. Parte da premissa da existência de um Sistema de Informações
Gerenciais (SIG) para suportar aautomação das medições, que deve levar em conta sete dimensões de desempenho. A coleta de dados reais sobre o desempenho pressupõe a existência de uma estrutura de mensuração definida, além da definição de responsabilidades pelas medidas e rotina de coleta bem como pelo estabelecimento de relatórios e de requisitos de distribuição de informações.
• Passo 5: Análise de Lacunas. Nesta etapa são avaliadoso desempenho atual, sua distância do padrão preestabelecido e as oportunidades de melhoria de performance. Planos de melhoria são desenvolvidos nesta fase visando aumentar o desempenho no próximo período de avaliação.
• Passo 6: Implementação. Aqui são implementados os planos de melhoria e revistas as metas estratégicas e os planos como um todo. Analisados todos os dados sobre o desempenho e comparados à estratégia, as prioridades de melhoria podem ser ordenadas e novas metas propostas.
Carteira de Identidade de um Indicador
Completa e Light Nome do Indicador: Satisfação dos Clientes Definição: Nível médio de satisfação dos clientes com a empresa e seus produtos Objetivo do Indicador: Acompanhar o grau de satisfação dos clientes com os produtos / serviços e atendimento da empresa
Sigla: SCE Unidade de Medida:
Conceito Periodicidade: Semestral Coleta de Dados: Amostras mensais Fórmula de Cálculo: Média das notas obtidas numa escala Likert Meta: Muito Satisfeito Parâmetro: >
Fonte: Empresa contratada para realizar a pesquisa Automação do Indicador: Não há Limite de Controle Inferior: Parcialmente Satisfeito Limite de Controle Superior: Não há Metodologia de Medição: As pesquisas de satisfação, feitas mensalmente por uma empresa contratada, são compiladas semestralmente e as médias das notas recebidas, através de uma escala Likert, para cada item questionado são lançadas em gráficos para posterior análise das áreas de Marketing, Vendas e Pós‐Vendas. Uma nota global também é atribuída à empresa pelos clientes entrevistados. Análise do Indicador: É feita através de gráficos das médias das notas dadas pelos clientes, em cada item questionado, incluindo a nota global, através de relatório emitido pela área de inteligência competitiva. Público‐alvo: Departamentos de Vendas, Pós‐
vendas e Marketing Responsável: Inteligência competitiva Observações: Este indicador é parte integrante do processo de Pesquisa de Satisfação de Clientes
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O Processo da Estratégia
Planejamento Ambiente Externo Ambiente Interno Avaliação Estratégica Modelos Estratégicos Estratégias • Objetivos Estratégicos. • Indicadores. • Metas. • Responsáveis. • Planos de Ação/ Projetos.Textos Complementares
TEXTO/CASE/EXERCÍCIO
O encontro dos 4 Ps da gestão na área de Processos. Post do Blog Gestão Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth Para que uma empresa seja bem administrada, é necessário não só conhecer os 4 Ps da gestão empresarial, Planejamento, Processos, Pessoas e Projetos, como também saber alinhá‐los para a maximização dos resultados da organização. O livro dos professores Alan Albuquerque e Paulo Rocha, Sincronismo Organizacional (2007), bem como o de Robert Kaplan e David Norton, Alinhamento (2009), propõem maneiras análogas, mas distintas, de conseguir esse sincronismo. As grandes dificuldades dos gestores em administrar, tendo esse alinhamento como direcionador, são duas: entender a finalidade de cada um dos fatores que promovem o sincronismo e encontrar um elemento comum entre esses fatores para alinhá‐los.
O Planejamento Estratégico da empresa, no seu desdobramento em objetivos para cada uma das áreas da organização e com os seus planos de ação, é responsável por, no máximo, 20% das ações delegadas à camada operacional da empresa, que deve adicioná‐las às suas atividades cotidianas, visando alavancar novas receitas, controlar os custos da operação, utilizar melhor os seus ativos e manter a empresa num bom patamar de competitividade. É a definição de “o que fazer” para continuar viva e saudável no mercado.
Por sua vez, a gestão dos processos de negócio e dos processos de suporte da organização deve garantir que os objetivos e metas definidos no planejamento estratégico sejam alcançados através dos ajustes e melhorias dos processos que, em última análise, são a forma que a empresa utiliza para definir e padronizar sua atuação, ou seja, seu sistema e ferramentas de trabalho. É “como fazer” o que foi definido pelo planejamento estratégico da empresa.
As Pessoas, que se encontram distribuídas pela organização em suas diversas funções, podem ser localizadas na arquitetura organizacional da empresa, na sua estrutura organizacional, que define o mapa de responsabilidades das empresas e sua distribuição de poder. Quando um processo sofre uma mudança acentuada, função de um ou mais objetivos estratégicos da companhia, a estrutura organizacional da empresa deveria também ser modificada para que as pessoas pudessem desenvolver melhor suas atividades visando alcançar as metas desses objetivos. São as pessoas que têm a responsabilidade de “implementar e operar” os processos que vão garantir a realização dos objetivos da organização.
Por fim, os Projetos são a melhor maneira de reunir especialistas das diversas áreas da empresa para trabalhar “juntos e misturados” na melhoria de seus processos e na solução de problemas, aumentando assim a competência necessária à solução, gerando uma compensação para a falta de adequação da estrutura organizacional da empresa e criando uma espécie de ensaio para uma futura forma de trabalhar mais horizontalizada, complementando aquela vertical, ou seja, por função da companhia. Em suma, os projetos são as ferramentas que as pessoas utilizam para “criar ou adequar e implementar” os processos da organização.
TEXTO/CASE/EXERCÍCIO
Conhecidos os papéis de cada fator que promove o alinhamento dos diversos níveis estratégicos da empresa, resta saber qual o elemento comum entre eles para, através desse elemento, promover o sincronismo entre a estratégia, os processos e as pessoas da organização com seus projetos. Mas o que têm em comum esses quatro fatores? Todos eles controlam seus resultados através de indicadores de desempenho:
• Um mapa estratégico de uma organização está repleto de objetivos para suas áreas funcionais, todos eles acompanhados e monitorados por KPI (Indicadores‐chave de Performance).
• Cada processo da organização tem desenhado em suas etapas indicadores de desempenho dessas fases do processo, para que eles sejam efetivos (rápidos, simples e de baixo custo) e eficazes (tenham qualidade nas suas saídas), ou seja, produzam os resultados esperados.
• As pessoas são avaliadas por seu desempenho através de indicadores no nível operacional, e através de indicadores de capacitação e competências.
• Os projetos são avaliados em seu desenvolvimento por milestones (pontos de controle em um cronograma) e em seus resultados por indicadores de análise do valor agregado.
Em resumo, todos os fatores que podem promover um sincronismo das diversas funções da organização possuem indicadores que são relacionáveis ou são os mesmos, aplicados de forma distinta no planejamento, nos processos, no desempenho das pessoas e nos projetos. Mas qual o melhor lugar apara relacionar esses indicadores? O melhor lugar para relacioná‐los é na área processos: quando os objetivos estratégicos da empresa são estabelecidos no planejamento junto com seus indicadores‐chave de performance, os processos que contêm esses indicadores, ou indicadores desdobrados desses, devem ser encontrados e considerados críticos para o sucesso da empresa, ou seja, esses processos devem ter sua revisão e redesenho priorizados pela organização. A revisão desses processos será feita através de projetos de melhoria do negócio, que contarão com profissionais de todas as áreas envolvidas. Os processos redesenhados gerarão novas formas de atuar, pelas quais as pessoas serão cobradas e terão o seu desempenho avaliado pelos novos indicadores de processos no nível operacional. Novas competências individuais serão demandadas pelos processos revisados, ocasionando o investimento da empresa em capacitação de seus empregados, que terão novos indicadores de competência sendo monitorados.
Portanto, a área de processos recebe os indicadores do planejamento, providencia o atingimento de suas metas através da melhoria de processos feita por um ou mais projetos e dispara as novas formas de trabalhar nos processos revistos e novos indicadores individuais de desempenho e capacitação das pessoas, sendo assim o ponto de encontro dos 4 Ps da gestão empresarial.
TEXTO/CASE/EXERCÍCIO O que é o Sincronismo Organizacional? Matéria do professor Paulo Rocha, da FDC, para o Jornal Valor Econômico Empresas. Sempre me intrigou o fato de que a maioria das pessoas ‐ estou me referindo aos alunos e gestores de empresas ‐ gosta ou prefere iniciar uma conversa relatando, por ordem de importância, aquilo que mais lhes incomoda, suas preocupações organizacionais. Esse é um fato tão frequente que resolvi sempre iniciar minhas palestras, aulas ou diagnósticos empresariais com um momento em que os participantes expõem, à vontade, suas dores organizacionais. Ao longo do tempo, colecionei a seguinte lista de preocupações mais evidentes: custos, sobrevivência, pessoas, produtividade, faturamento, inadimplência, clientes, processos, mercado, tecnologia, concorrência, ética, meio ambiente. Refletindo sobre essa lista e a amostragem a qual estou exposto, a primeira constatação é de que os incômodos são "comuns", variando somente na intensidade e/ou na ordem de importância relativa, e muito pouco na essência, ou em função do tipo de indústria, no tamanho, origem do capital e região. Uma segunda conclusão é de que, além de comuns, essas preocupações são "clássicas", o que significa que há muito tempo fazem parte do cotidiano das pessoas, gestores, empresas, e já integram a rotina, sendo, portanto, encaradas como algo normal.
A terceira constatação é de que, em busca de uma convivência harmoniosa para todos os envolvidos e tentando demonstrar que as empresas não estão paradas, para cada preocupação comum e clássica são administrados "remédios". Como as preocupações, os remédios também são comuns e clássicos, aumentando somente a dose administrada, até a preocupação tornar‐se crônica.
Uma outra característica desses remédios comuns e clássicos é que eles são inócuos entre si ou na maioria das situações agem especificamente na dor e não na doença. Os remédios agem apenas na dor e não na doença Existem nas empresas muitos projetos em andamento sob a ótica de disciplinas e especialidades específicas, programas de redução de desperdício, concorrendo com um projeto de fidelização ou com programa de remuneração variada, qualidade total, certificações ISO etc. No entanto, pensando isoladamente, cada esforço se justifica, por correr em raia própria, e poucos ou nenhum deles é resultado do conjunto.
Se concordarmos que é o cliente, em última instância, quem avalia a performance global da organização, e se considerarmos que a velocidade de resposta, no lato sensu, é a sua principal unidade percebida de medida, se porventura ele não perceber nenhuma alteração positiva, a última e principal constatação, e a mais cruel de todas, é que se perderam tempo, esforço e dinheiro, além do aumento do estresse, desconfiança e do sentimento de frustração.
Tudo isto acontece não pela má‐fé ou vontade das pessoas e sim pela falta de sincronismo das ações, gerada pela miopia gerencial decorrente do isolamento das pessoas, das quais depende o destino da organização.
TEXTO/CASE/EXERCÍCIO
O SINCRONISMO ORGANIZACIONAL © tem sido alcançado pelo alinhamento de três fatores fundamentais para o sucesso, ou seja, estratégia, processos e pessoas.
Utilizando‐se o que há de mais moderno em tecnologia da informação e da gestão, e tomando‐se o cuidado de respeitar as características culturais da organização, esses três componentes organizacionais podem e devem ser redesenhados de forma integrada.
Esse alinhamento só é possível com a definição de poucos e relevantes indicadores comuns de gestão que representem, no seu conjunto, a visão do mercado e as necessidades do negócio. De nada adianta uma estratégia clara se os processos críticos do negócio, que justamente são críticos por sua relevância na implantação da estratégia, apontarem em outra direção. Também de nada adiantaria ter uma estratégia alinhada com os processos se as pessoas continuarem pensando e agindo da maneira convencional e histórica.
Concluindo, a definição e a implantação em cascata desses indicadores têm sido a maneira com que as empresas conseguem orientar a cabeça e as ações dos gestores das diversas funções que compõem o contexto organizacional ‐ a gestão dos relacionamentos internos e externos (clientes, fornecedores, concorrentes, ambiente) da organização. Isto é o que considero e defino como "obter o SINCRONISMO ORGANIZACIONAL ©". Além do Sincronismo Organizacional. Post do Blog Gestão Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth O Sincronismo Organizacional (2007) é um novo conceito de gestão desenvolvido pelos professores Paulo Rocha e Alan Albuquerque da Fundação Dom Cabral, que tem por objetivo ordenar as atividades de uma empresa por meio do alinhamento dos três fatores‐chave para o seu funcionamento: Sua estratégia, seus processos e seus colaboradores. A peça‐chave dessa metodologia é a definição e melhoria dos processos críticos da empresa, ou seja, aqueles que mais alavancam as estratégias da companhia. Robert Kaplan e David Norton (2009), em seu livro "Alinhamento", explicam o quão importante é colocar todos os setores da organização seguindo tudo o que foi planejado como estratégia, e utilizam a ferramenta criada por eles, o Balanced Scorecard, como instrumento para corrigir a falta de alinhamento organizacional existente hoje em muitas empresas. O ponto em comum entre as propostas desses dois livros são os indicadores de desempenho que podem ser encontrados tanto nos processos quanto nos objetivos estratégicos da organização, servindo de ponte para interligar as estratégias da empresa e seus processos críticos: se o alcance de um objetivo estratégico é controlado por determinado indicador, deve‐se procurar em que processo aparece esse indicador para encontrar o processo crítico a ser melhorado. Assim,
TEXTO/CASE/EXERCÍCIO
estarão sincronizadas as estratégias com os processos da empresa. Mas como alinhar os processos às pessoas?
Ambas as obras sugerem que as pessoas sejam alinhadas aos processos através dos projetos de melhoria de processos ou dos planos de ação que refinam as estratégias até o chão‐de‐fábrica da empresa. Porém, muitos dos funcionários de uma organização trabalham anos sem participar de um projeto: são aqueles que desenvolvem atividades bastante operacionais, do cotidiano da empresa. Então como alinhar essas pessoas aos processos corporativos? Elas conhecem apenas sua parte em um ou dois processos operacionais da companhia. A resposta para essa fase final do sincronismo talvez esseja na área de recursos humanos da empresa; especificamente em seu processo de desenvolvimento organizacional, em um de seus subprocessos: planejamento e alteração da estrutura organizacional da empresa. Quando uma estratégia se desdobra em objetivos estratégicos para as áreas da empresa e esses objetivos exigem modificações em alguns processos críticos, também deveriam exigir modificações no organograma da companhia para que as novas atividades ou planos de ação tivessem sua execução facilitada por uma estrutura organizacional mais próxima da realidade dos seus processos críticos, sejam principais ou de suporte, que em última análise forjam a realidade da empresa. Ao contrário, o que se vê hoje é uma mudança na organização formal da empresa por motivos casuísticos como uma acomodação de cargos de confiança ou a necessidade de alocar um executivo de forma a não perdê‐lo para o mercado. Essa prática duvidosa tem afastado cada vez mais a estrutura organizacional da empresa de seus processos e de suas estratégias.
No intuito de complementar os esforços do Sincronismo Organizacional com os do seu primo‐irmão norte‐americano, o Alinhamento através do BSC, algumas recomendações podem ser feitas na tentativa de alinhar as pessoas aos processos da organização, e consequentemente às suas estratégias, usando para isto a adequação da estrutura organizacional como parte do processo de planejamento da empresa:
1. Humberto Martins (2011), em seu artigo “Uma Metodologia de Modelagem da Estrutura Organizacional”, recomenda que a estrutura organizacional da empresa seja tratada como cinco blocos lógicos de estrutura, facilitando, assim, o redesenho de um ou mais blocos sem a necessidade do redesenho dos outros. São eles: Cúpula, as instâncias máximas deliberativas que controlam a organização; Núcleo Operacional, espaço no qual os processos de trabalho das atividades principais da empresa operam para produzir os resultados definidos pela estratégia; Suporte Administrativo, onde se situam os processos de gestão de insumos (recursos humanos, financeiros, logísticos e materiais); Suporte Técnico‐Corporativo, onde se incluem os processos de definição de requisitos técnicos, desenvolvimento de produtos, planejamento corporativo e desenvolvimento institucional; e Linha Intermediária, estrutura de coordenação que deve proporcionar integração horizontal (entre atividades principais e de suporte) e vertical (entre a cúpula e o núcleo operacional).
2. Henry Mintzberg (1979), em seu livro “The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research”, sugere que a coordenação dessas cinco partes pode se dar de três formas: por negociação entre os blocos, por supervisão hierárquica ou por padronização dos processos, levando‐se em conta que a melhor estrutura
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organizacional é aquela que viabiliza, ao menor custo possível, o funcionamento do núcleo operacional, bloco‐chave da estrutura, a partir de uma determinada estratégia. 3. Os melhores e mais modernos tipos de estrutura são as estruturas em rede. Segundo Mintzberg e Quinn (2001), uma organização complexa é normalmente composta de várias unidades de propósitos diferentes. Para melhor organizar esse tipo de empresa, eles sugerem uma estrutura em rede que não é uma forma única de organização, mas abrange uma complexa variedade de formas fundamentalmente diferentes de se organizar: de forma infinitamente plana como num projeto; de forma invertida como numa rede de hospitais; como uma teia de aranha descentralizando o intelecto e as operações; de forma aglomerada centralizando o intelecto, mas descentralizando as operações; em forma de raios de sol criando subunidades permanentes; ou em redes neurais copiando o funcionamento do cérebro humano descentralizando poder e decisões.
4. Novas formas de representar uma estrutura organizacional devem ser perseguidas para poder conectá‐la aos processos da empresa e às suas estratégias. Um simples organograma mostra apenas a estrutura formal de poder da empresa (na vertical) e a estrutura de responsabilidades pelas funções da empresa (na horizontal). Mintzberg e Heyden (1999) apresentam uma nova forma de desenhar e ver as organizações, através do que eles chamaram de um organigraph, em que não há regras rígidas, como ocorre com os organogramas. Um organigraph mostra mais relacionamentos e processos do que nomes e títulos. Ele não elimina os organogramas e seus componentes, como caixas contendo a indicação do poder e setas com o relacionamento entre as caixas, mas introduz novos componentes que procuram refletir as várias maneiras como as pessoas se organizam no trabalho. Esses novos componentes são denominados ponto central, que servem como um centro de coordenação; é qualquer ponto físico ou conceitual para o qual pessoas, coisas e informações se movem; e rede, que são conexões sem um centro que permitem comunicação aberta e movimentação contínua de pessoas e ideias. Um organigraph permite evidenciar as competências e conectá‐las aos processos da organização, o que o organograma tradicional não permite. O que é uma organização orientada a processos? Post do Blog Gestão Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth
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As empresas tradicionais veem a compartimentalização de sua estrutura organizacional por função como a forma mais adequada de formatar as áreas de uma empresa. São muito comuns nos organogramas empresariais áreas de Vendas, Operações, Engenharia, Suprimentos e Logística, Marketing. Entretanto, a empresa, não obtém sucesso em seu negócio trabalhando isoladamente cada uma dessas funções. Para transformar os insumos em produtos, ela necessita alinhar toda a organização de acordo com processos de produção, vendas, faturamento, cobrança, dentre outros, que possuem tempos de execução diferentes.
Então, por que juntar Suprimentos e Logística numa mesma área se o dia a dia da operação depende diretamente apenas dos estoques e do fluxo de matéria‐prima em suas linhas de produção, que são responsabilidades da Logística? A área de Suprimentos tem mais afinidades com as funções de Projetos ou de Engenharia, uma vez que sua função é comprar o bom e o bonito por um preço barato, trabalhando por semanas até chegar ao seu produto final. Por que colocar dentro de uma mesma área todas as funções de Marketing, se aquelas que trabalham com preço e promoção estão tão ligadas ao dia a dia de vendas, mas aquelas que lidam com o desenvolvimento e gestão de produtos, bem como as que definem o plano integrado de negócios (Business Plan) da empresa, não trabalham em bases de produção diária? Por que a Engenharia tem esse nome se existem atividades de engenharia até dentro das áreas de operação e de manutenção?
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Suporte. O segundo tipo é de responsabilidade de áreas que têm uma forte característica de função: Recursos humanos, área jurídica, financeira ou de marketing estratégico. Essas áreas são geralmente comandadas e povoadas por profissionais de formação específica nessas funções. Em contraste a isso, nas áreas responsáveis pelas atividades principais da empresa muitas profissões são comuns: numa montadora de automóveis encontraremos engenheiros mecânicos ou mecatrônicos tanto na área de logística quanto na área de operações ou na de pós‐venda, um forte sinal de que a estrutura por função faz menos sentido nessa parte da Cadeia de Valor da empresa que uma estrutura orientada aos seus processos produtivos.
Nesse caso, uma estrutura verticalizada explode as pontes que alinhariam as diversas áreas através da forma horizontal de seus processos (Ver figuras 1 e 2), tendo por consequência um desalinhamento do trabalho e uma visão não sistêmica dos problemas a serem resolvidos, levando a pensamentos como “deixa pra lá que o furo está do lado deles do barco!”.
Uma forma intermediária de resolver essa falta de orientação a processos é montar um Time de Processos com participantes de todas as áreas funcionais da empresa envolvidas que tenham como líder alguém da área que mais seja afetada pelo processo. Exemplo: o dono do processo (Process Owner) de vendas deveria ser da área comercial da empresa. Dessa forma, a hierarquia funcional teria um aliado para que a orientação a processos da organização não sucumbisse à pressão das necessidades e aspirações de cada uma de suas áreas funcionais. E nem seria necessário aprender a trabalhar dessa forma, uma vez que a estrutura matricial que se utiliza para o desenvolvimento dos projetos da empresa já é um excelente modelo de como deve trabalhar uma estrutura por processos. Mas, afinal de contas, o que é um processo? Post do Blog Gestão Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth
No dicionário, processo é definido como “sucessão sistemática de mudanças numa
direção definida.” ou “concatenação ou sucessão de fenômenos.”. Uma das melhores
definições de Processo, em nível empresarial, é aquela constante do glossário do Sistema Nacional de Padronização Eletrônica da Universidade Corporativa da Petrobrás (Sinpep), que diz: Processo é um “conjunto de recursos e atividades interligadas
logicamente que, atendendo a requisitos, agregam valor aos insumos e geram produto segundo as especificações do cliente; onde recursos são mecanismos ou meios necessários para a execução das atividades.”.
À luz destas definições podemos dizer que um Processo é uma máquina, pois a exemplo de qualquer máquina recebe insumos e os transforma em produtos, através de uma cadeia de atividades de agregação de valor ou beneficiamento dos insumos. Contudo, esta máquina não é física e seus insumos e produtos, muitas vezes também não. Daí a dificuldade em trata‐la da mesma forma que tratamos uma máquina física: Fazendo manutenções periódicas, trocando peças defeituosas, não se esquecendo de ligá‐la e
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desligá‐la na hora certa, alimentando‐a constantemente com a matéria‐prima necessária para evitar que ela trabalhe em seco e não gere os produtos esperados. Os processos podem ser considerados máquinas virtuais.
De um modo geral, as pessoas alegam ser muito difícil desenhar os complexos processos de uma empresa, como os de vendas, produção e logística de entrada. Entretanto, isto é necessário para que cada máquina virtual seja conhecida, alimentada com insumos apropriados e mantida de forma a sempre operar dentro dos parâmetros desejados, gerando seus produtos de modo constante e ininterrupto. Para isto, se cada time de trabalho em uma organização conseguir desenhar de forma simples o seu pedaço do processo (mais conhecido por subprocesso), já será dado um grande passo em direção ao desempenho harmonioso entre as diversas máquinas e engrenagens existentes numa companhia.
Uma excelente ferramenta para tal vem de uma metodologia de qualidade na produção, chamada Seis Sigma: Trata‐se do SIPOC, em inglês Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers. A técnica sugere que listadas as macro atividades do processo de trabalho de uma área da empresa (Process); os insumos necessários para o seu bom funcionamento (Inputs), a identificação de quem deve fornecer estes insumos (Suppliers); os produtos esperados deste processo (Outputs); e os clientes que devem receber estes produtos (Customers), estará pronto um mapeamento básico do processo de trabalho de uma área, ou seja, uma fotografia interna daquela máquina virtual.
Um exercício pode ser feito para exemplificar o funcionamento deste modelo. O processo de um centro cirúrgico de um hospital do interior de São Paulo foi mapeado utilizando a ferramenta SIPOC, da seguinte maneira:
Nome do Processo: Atendimento Cirúrgico;
Etapas do Processo (PROCESS): Recepcionar paciente, realizar anestesia, realizar
cirurgia, acompanhar recuperação pós‐anestésica, acompanhar recuperação pós‐ operatória, liberar paciente;
Insumos Necessários ao Processo (INPUTS): Procedimentos de anestesia,
disponibilização de materiais esterilizados, tratamento materno‐infantil (no caso de parto), disponibilização de material médico, e disponibilização de medicamentos;
Fornecedores dos Insumos Necessários (SUPPLIERS): Anestesiologia, Central de
Material e Esterilização, Centro de Parto Humanizado, e Farmácia do hospital;
Produtos que deve gerar o centro cirúrgico (OUTPUTS): Cirurgia realizada,
Documentação e registro correspondentes aos procedimentos da assistência prestada;
Clientes deste Processo (CUSTOMERS): Unidade de Terapia Intensiva, Unidade de
Internação, Serviço de Prontuário do Paciente, Faturamento, e Controladoria.
Duas coisas interessantes sobre este exemplo: Primeiramente, num processo interno o cliente quase nunca é o real cliente da empresa. Neste caso o paciente não aparece como cliente, mas sim as unidades do hospital que tem o paciente como cliente; em
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segundo lugar podemos observar que esta ferramenta fica mais clara se diagramada numa tabela, como podemos ver na figura deste segmento. Em suma, com processos conhecidos e controlados, aumentam‐se consideravelmente as chances dos produtos gerados serem adequados aos clientes e lucrativos à empresa. Gestão por Processos X Gestão de Processos. Post do Blog Gestão Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth A maior parte das empresas do planeta faz a administração de seus negócios gerindo as funções que o compõe, como comercial, operações, logística, marketing, finanças, etc. Contudo, carecem de observar a empresa sob a ótica dos seus processos, que são “os
recursos e as atividades da companhia, interligadas logicamente que, atendendo a requisitos, agregam valor aos insumos, gerando produtos segundo as especificações do cliente” (Sinpep Petrobrás, 2011), tais como vendas, produção, distribuição de
suprimentos, propaganda e merchandising. Esta espécie de miopia, condição em que os olhos podem ver objetos que estão pertos, mas não são capazes de enxergar claramente aqueles que estão longe, evita que o gestor perceba as interconexões do quadro maior da empresa: Aquele que começa na aquisição de insumos e termina na entrega do produto e no atendimento pós‐venda ao cliente. Mais que isto, transfere a prontidão e a energia da diretoria da empresa para as saídas parciais ou totais desta máquina: Os resultados. E esta é uma maneira nada preventiva, muito reativa e pouco produtiva de gerenciar um negócio.
Se um processo for considerado como um ente, palavra que no dicionário, além de “ser” também é definida como “coisa, objeto, substância”, pode ser entendido que este ente necessite de um “tutor”, uma pessoa que seja responsável por seu funcionamento dentro de parâmetros pré‐estabelecidos, por seu crescimento e melhoria e por seu desempenho durante sua existência. Este tutor, nas empresas que adotam as práticas de
TEXTO/CASE/EXERCÍCIO gestão por processos, é chamado de process owner (dono do processo). Normalmente é um gerente, ou supervisor, que funciona como uma espécie de “pai” de um processo. Ele e sua “família”, profissionais de diversas áreas por onde o processo passa, formam um grupo de projeto permanente para garantir a boa performance daquele ente. Se qualquer processo adoece, ou seja, deixa a desejar em sua funcionalidade, deve ser levado a alguém que o cure, melhore o seu desempenho; os especialistas em processos, em planejamento, e em arquitetura organizacional são os “médicos” dos processos. Para restaurar a sua condição operativa eles necessitam fazer uma gestão de processos, encontrando suas rupturas através de entrevistas com a “família” que o opera, e do acompanhamento passo‐a‐passo do dia‐a‐dia do ente; diagnosticando suas falhas e propondo um novo modelo transacional junto com o dono do processo.
Estas práticas não invalidam nem retiram o poder dos responsáveis pelas funções da empresa, os diretores das áreas: Assim como na vida, eles representam as instituições que tornam produtiva a sociedade e as pessoas que nela vivem. Por exemplo, pode ser feita uma analogia entre a área financeira da empresa e um banco; a área comercial da empresa e um shopping; a área de logística e um supermercado, a área de operações e os estabelecimentos onde a população produz com seu trabalho; o RH com as instituições sociais de saúde e seguridade e com as escolas. Todas importantes, trabalhando com as pessoas das famílias (profissionais) em prol dos entes da sociedade (os processos).
Na verdade, entre os picos e vales do desempenho de um processo é que são encontradas as oportunidades de entendimento do seu funcionamento, e de inovações e melhorias na forma com que este ente gera os resultados intermediários ou finais da organização. Os gestores das empresas mais bem sucedidas no mercado, já perceberam que a verdadeira essência do trabalho encontra‐se nos seus processos e não em suas áreas funcionais ou nos seus produtos, que são os resultados dos processos da companhia. Assim como na vida, não é o destino que nos deixa felizes ou capazes, ele apenas nos motiva. O que nos torna aptos e realizados é a prática da jornada à ele.
Fluxo vertical de trabalho x gestão por processos. Post do Blog Gestão Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth
Muitas empresas modernas desejam migrar para uma forma de atuação mais horizontal, que derive mais dos seus processos do que de sua estrutura hierárquica ou funcional. Contudo, continuam a praticar suas gestões através do organograma da empresa: distribuindo suas verbas pelas áreas funcionais da companhia (marketing, operações, finanças) e não pelos seus processos (vendas, entrega, manutenção, faturamento); atribuindo as principais metas às diretorias da empresa e não aos seus gerentes de projetos; fazendo encontros e reuniões por departamentos e não por times de processos ou por projetos. Em verdade, a cultura organizacional ocidental facilita a utilização de uma forma de atuar através do fluxo vertical de trabalho, em detrimento a uma ação de acordo com seus processos corporativos e operacionais.
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Em uma organização focada no fluxo vertical de trabalho, ou seja, focada apenas na sua estrutura funcional, nenhuma área tem a responsabilidade por um processo completo. Se a visão for apenas a da estrutura organizacional, barreiras interdepartamentais serão criadas, o que dificultará a otimização do trabalho e o fluxo das informações. A preocupação repousará apenas sobre os recursos, enquanto o verdadeiro enfoque deveria estar na satisfação das necessidades dos clientes e nos resultados da empresa. Contudo, a ideia central de desenvolver uma gestão por processos numa empresa não repousa em migrar o poder de suas áreas funcionais para um escritório de processos, mas em distribuí‐lo ao longo de sua própria estrutura funcional, entre os gerentes subordinados ao diretor da área. Para que tal ocorra, algumas sugestões podem ser oferecidas de modo que a organização modifique sua forma interna de agir:
• Incentivar a montagem de projetos para solucionar os problemas da empresa ou melhorar algum de seus processos. Essa medida serve de treinamento para um trabalho mais horizontal, com participação de diversas áreas da organização, voltado para os processos de empresa, pelo tempo que durar o projeto.
• Aumentar a visão processual da organização, patrocinando treinamentos para seus gestores e pessoal‐chave, nas áreas de gestão de processos, gestão por processos, em orientação para processos e resultados, e no uso de ferramentas que os auxiliem a mapear os principais processos da organização. Essa providência serve para que a cultura da empresa adicione o conhecimento dos processos da companhia à grande percepção, que ela já possui, de sua estrutura organizacional.
• Melhorar a distribuição de poder na empresa, dando maior autonomia ao seu nível tático ou funcional, através da criação dos Times Multifuncionais de Processo (que terão participantes das diversas áreas por onde passa o processo) e dos Donos de Processo, que podem ser gerentes de determinada área (financeira, por exemplo) e que serão responsáveis por um processo corporativo ou de negócio da empresa (faturamento, por exemplo). Essa ação garante uma passagem de bastão mais controlada e mais rápida entre as diversas áreas que atuam num mesmo processo. • Tornar o mapeamento dos processos da empresa condição obrigatória para a realização das atividades cotidianas da companhia, da mesma forma que a construção de um organograma é pré‐requisito para que uma unidade da empresa exista. Também fazer periódica revisão e redesenho dos processos críticos da organização, aqueles que têm relação direta com os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) do negócio. Essa determinação obriga as áreas a trabalharem juntas para manter seus processos atualizados.
• Fazer com que os indicadores‐chave de performance da empresa sejam conhecidos por todos os empregados, através de painéis de gestão à vista ou de “dashboards” na primeira página da INTRANET da companhia. Essa medida torna conhecido o desempenho de cada processo‐chave da organização por todos os empregados, incentivando a melhoria contínua deles e antecipando necessidades de modernização na forma de atuação da companhia.
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• Estimular a integração dos processos da empresa, por intermédio de fóruns periódicos de apresentação e discussão dos processos principais e de suporte da organização, em que um Time Multifuncional de Processos e um Dono de Processo possam conhecer e entender os processos de outros times, além de solicitar modificações nesses que auxiliem a melhoria do funcionamento dos seus próprios processos. Esse fórum de integração é parte indispensável para o alinhamento entre as estratégias da empresa, seus processos e seus profissionais, o que os professores Alan Albuquerque e Paulo Rocha (2007) chamam de Sincronismo Organizacional.
• Melhorar a comunicação entre os diversos níveis hierárquicos da empresa e entre as suas diversas áreas, utilizando para isto um periódico, que pode ser um blog sobre gestão por processos na INTRANET da empresa, um jornal sobre o mesmo tema distribuído entre seus diversos setores, ou uma carta aberta quinzenal do presidente da companhia, alertando sobre a necessidade e os benefícios da utilização dessa forma de administrar. Isso traz um melhor entendimento da importância do tema e dos resultados que a gestão por processos pode gerar.
Em resumo, para que uma gestão por processos possa conviver de forma harmônica e complementar com a estrutura hierárquica da empresa e com o seu fluxo vertical de trabalho, algumas providências devem ser tomadas para evitar que haja um choque cultural e de autoridade na organização, ou que o poder das diretorias funcionais seja simplesmente substituído por outro de um escritório central de processos. Competências são feitas de CHA ou de CAFE? Post do Blog Gestão Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth
Nos últimos tempos, quando as empresas falam em competências dos seus colaboradores e líderes, três parâmetros invariavelmente aparecem unidos para definir ou desdobrar esse conceito: Conhecimento, Habilidades e Atitudes, mais conhecidos como CHA.
No Aurélio, Conhecimento é definido pelas palavras ideia, noção, informação, notícia, ciência, discernimento; no modelo CHA, Conhecimento é “o saber”. Ainda no dicionário, Habilidade é definida como “Notável desempenho e elevada potencialidade em qualquer dos seguintes aspectos, isolados ou combinados: capacidade intelectual geral, aptidão específica, pensamento criativo ou produtivo, capacidade de liderança, talento especial para artes e capacidade psicomotora”. O modelo CHA simplifica esse conceito dizendo que Habilidade é “o saber fazer” ou ainda “a forma de fazer”. Por fim, o parâmetro em que as diretorias de recursos humanos detectam maior carência nas competências de um líder ou profissional é a Atitude, definida no dicionário como “Modo de proceder ou agir; comportamento, procedimento; propósito ou maneira de se manifestar esse propósito”, que no modelo CHA é retratada como “o querer fazer”. Há algo estranho no fato de o problema da competência de um profissional estar no “querer fazer”; afinal, ele, ou ela, se prepara adquirindo os conhecimentos necessários
TEXTO/CASE/EXERCÍCIO ao bom desempenho de suas funções nos cursos de graduação, pós‐graduação, extensão e especialização, muitas vezes patrocinados pela empresa; e trabalham cada vez mais horas desenvolvendo uma enorme habilidade em fazer sua atividade de forma cada vez mais eficiente. Então por que esse líder ou profissional não teria a atitude adequada para com o seu trabalho e para com a organização na qual ele contribui para a sociedade?
A resposta talvez esteja no entendimento de que aquela tarefa necessita ser feita daquela forma e com aquele grau de urgência solicitado. Muitas vezes o profissional e mesmo o líder não recebe informações suficientes do contexto, o que leva as organizações a agirem de determinada forma, e sequer é consultado sobre qual seria a melhor maneira de desenvolver sua própria tarefa. São solicitados apenas volumes de produção individual e alcance dos resultados esperados, algumas vezes definidos a partir de expectativas irreais ou inalcançáveis. Ora, uma mente que se preparou com tanto conhecimento e que encarou horas a fio de trabalho para ser hábil em suas tarefas acaba por rejeitar a sua condição de colaboradora num processo produtivo, através de uma atitude incompatível com o que deseja a organização, por não entender a importância de sua participação no processo.
Portanto, talvez o CHA não seja forte o suficiente para formar uma competência profissional, mas quem sabe o CAFE (Conhecimento, Atitude, Forma de Fazer e Entendimento) o seja. Uma participação ativa dos gerentes e do RH da empresa, promovendo uma respeitosa transparência em seus comunicados e divulgação de informações aos colaboradores, talvez consiga gerar um melhor entendimento pelos profissionais que compõem os seus quadros do real motivo e valor de suas contribuições aos processos corporativos da organização. A partir desse entendimento, fica mais fácil desenvolver uma atitude favorável e benéfica à empresa.
Em conclusão, para a obtenção de melhoria nas atitudes dos profissionais de uma organização, urge uma substituição na receita do seu modelo de desenvolvimento de competências: sai o britânico CHA e entra o brasileiríssimo CAFE, mais potente e adequado aos dias de hoje.
O Modelo do Papel Triplo. Post do Blog Gestão Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth
Uma empresa funciona através da operacionalização dos seus processos, sejam eles corporativos, operacionais ou de suporte ao negócio. Estes processos permeiam a estrutura organizacional da empresa passando em diversas áreas funcionais. Em cada área que passa, parte do processo é realizado, normalmente de forma precisa e comprometida. O grande problema é que ao sair de uma área para outra, o processo sofre descontinuidades, como a trajetória de um salmão que sobe o rio para desovar. Quando ainda está no oceano, o salmão consegue se orientar por meio do campo magnético da terra. Quando identificam o rio pelo qual alcançaram o mar, passam a usar o olfato até encontrar o curso d’água de origem. Isso só é possível porque o salmão
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é dotado de um sistema olfativo altamente desenvolvido, capaz de diferenciar o odor dos diferentes tipos de solo e de vegetação presentes nos rios.
Ao contrário do Salmão, as áreas funcionais das empresas conhecem bem o seu pedaço da ação, mas desconhecem como outras áreas funcionais trabalham; com isto, quando o processo sai de uma área para outra de “salinidade ou vegetação diferente”, ele sai quadrado, sem aderência à forma de funcionamento da próxima área a tratar o processo; tendo que ser, muitas vezes, arredondado pela área recebedora, o que causa um aumento nos custos e no tempo de ciclo do processo. É por isto que a maior parte dos problemas em processos podem ser encontrada entre os espaços em branco do organograma, nas passagens de bastão de uma área para outra. Rummler e Brache (1994) definem um processo como “uma série de etapas criadas para produzir um
produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregação de valor”. É aí
que entra uma ferramenta muito útil para arredondar estas passagens de bastão, chamada Modelo do Papel Triplo ou Triple Role Model, em sua versão original. O princípio do modelo diz que para que uma área funcional cuide do seu pedaço do processo, o responsável deve desenvolver três papéis, visando garantir, além da sua parte da ação, as melhores passagens de bastão possíveis. A figura mostra o esquema de funcionamento desta ferramenta que será descrito nas suas três partes: Primeiro Papel – Fornecedor: o responsável da área funcional deve reunir‐se com a
