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Advisory Newsletter
Abril 2010
Insight PwC sobre Talento
O talento é um bem escasso na
medida em que consumimos em
maior quantidade do que
produzimos. Revisitamos o
paradoxo da gestão de talento
à luz do conhecimento e experiência
PwC sobre o tema.
Diagnóstico de Talento
Partilhamos a experiência ao lado
de um cliente no mapeamento do
seu actual processo de produção de
talento e definição das prioridades
de intervenção futuras, no contexto
de objectivos de negócio
O talento é um bem escasso e cada vez mais necessário
– 97% dos CEO no 13th Global Annual Survey da PwC
consideram-no o factor mais crítico para o crescimento do
A nossa missão
é
i
li
e empenho da equipa de Advisory Human Capital para, de forma
l i l d
consideram no o factor mais crítico para o crescimento do
negócio. Os vencedores da próxima década serão escolhidos
pela sua capacidade de gerir talento à escala global. Por isso
dedicamos a 1ª edição da people insight ao Talento.
é apoiar os clientes
a alcançar
resultados através
de melhores
decisões sobre
pessoas!
Partilhar a people insight
A nossa missão é apoiar os clientes a alcançar resultados através de melhores decisões sobre pessoas. Este caminho conjunto é feito de partilha de conhecimento, de experiências e de diferentes pontos de vista em que é criado valor para todos.
concreto –desafio– e qual o
conhecimentoque produzimos partindo da nossa capacidade de construir e refazer conceitos a partir da experiência vivida.
O tema desta edição é o Talento, isto é, a capacidade de alcançar resultados em determinado contexto.
Maria Manuel Seabra da Costa,
Director
pessoal e presencial, enquadrar estas people insight na sua organização, na sua equipa e nos desafios que está a viver.
Desafie-nos a ouvi-lo!
p
À people insight, enquanto newsletter da área de Advisory Human Capital, cabe-lhe contribuir para esta missão de partilha, ao criar um novo canal de contacto.
Em cada edição vai ter oportunidade de conhecer a visão da PwC sobre o tema central –destaque– de que
forma foi abordado num contexto
Acreditamos que numa organização, todos terão que ser detentores de talento, sem o qual dificilmente contribuem com resultados, tornando menos relevante a sua presença.
Estou certa de que vai ter
oportunidade de apreciar e valorizar este canal de comunicação e poderá
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A nossa reflexão sobre
talento parte de duas
considerações simples
O bem escasso Talento
Os contextos económicos adversos colocam desafios que, para serem
Na nossa perspectiva, talento é a capacidade de, em determinado contexto, alcançar resultados. Em
bi t i t t t
1
I 2 I 3
“When the market
considerações simples,
mas com implicações
significativas:
•
As organizações
consomem mais talento
do que produzem;
•
O talento é um bem
cada vez mais escasso,
tendo em consideração
o equilíbrio entre oferta
e procura.
colocam desafios que, para serem respondidos, necessitam da construção de novos modelos – as organizações estão a exigir do seu capital humano novos tipos de talento, na maioria das vezes não disponível dentro da organização. Por outro lado, para certas empresas de vanguarda, o futuro é construído a cada dia e não existe a opção de comprar talento no mercado, pelo que terão de garantir a sua produção interna.
Muitas empresas estão a descobrir que o seu capital humano não está
ambientes exigentes e constante mudança, esta capacidade evolui para patamares superiores de rigor. Acreditamos que as organizações necessitam de ter talento ao longo de toda a estrutura – talentos diferenciados mas com a
capacidade de produzir resultados de forma sustentada.
Funções ou áreas haverão em que menor atenção à quantidade ou qualidade de talento em
determinado momento não coloca em perigo os resultados da empresa No entanto ao longo do
changes, you cannot
simply follow normal
procedures (…) New
conditions dictate a
quick response.”
CEO, China
13th CEO Survey
people insightpreparado para vencer estes desafios e que não existem formas rápidas de obter talento, encarando assim o futuro com alguma apreensão. Que bem é este que assume um carácter tão escasso e ao mesmo tempo tão necessário?
empresa. No entanto, ao longo do tempo, esta necessidade de talento vai fazer-se sentir, enquadrada pela continuada inexistência de
resultados e pela assumpção de que quem ocupa o lugar não produz o suficiente face à remuneração, estando desajustado na organização ou mesmo no mercado de trabalho.
O talento é muito
marcado pela cultura
e drivers estratégicos
o talento é a garantia de rentabilidade do capital humano de que somos detentores E nenh m detentor de
Produção de Talento
Certas organizações são reconhecidas por produzirem talento cuja visibilidade
• sentido de análise abrangente e global, que permite ter uma noção de abertura perante os temas;
e drivers estratégicos
da organização.
No entanto, existem
dimensões que, estando
presentes, sustentam a
produção de talento de
forma contínua e num
processo evolutivo, em
função dos contextos
e desafios a enfrentar.
detentores. E nenhum detentor de capital – financeiro ou humano – quer constatar que o seu capital tem uma rentabilidade reduzida ou nula, isto é, não é capaz de produzir resultados.
Na base deste capital está o
conhecimento que, quando aplicado sucessivamente em contexto real, vai permitindo desenvolver competências num processo contínuo ao longo de toda a experiência profissional. O talento surge na capacidade de colocar em prática as competências desenvolvidas e, face ao contexto,
por produzirem talento, cuja visibilidade se traduz no percurso dos seus
profissionais. Estas organizações têm em comum:
•enorme gosto em aprender com tudo e todos;
•determinação pela excelência expressa na vontade de, a cada momento, fazer mais e melhor;
• liderança firme mas partilhada nos valores e capacidade de actuação. … características estas que fazem
com que as organizações sejam ambientes de aprendizagem constante onde também é dado espaço para crescer e evoluir.
ser capaz de alcançar resultados – fazer acontecer um novo produto, uma nova forma de relacionamento de mercado, um novo cliente. É a arte que combina as
competências de cada um com a capacidade de ler o contexto e definir um cenário de actuação.
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Na gestão de talento,
recordamos as palavras
de um CEO de uma
Mas como pode uma organização confirmar que está a produzir talento ajustado às suas necessidades?
globais definidas, com a percepção existente e com os resultados obtidos. Da análise dos desvios é possível
sempre presente nas preocupações dos CEO, sendo objectiva a
percepção de que as organizações vencedoras no futuro serão as que
1 I 2 I
3
de um CEO de uma
organização industrial
global: “Don’t wait on
another crisis for change.
It’s with innovation that
we can be strong.”
Uma fábrica controla a sua produção através de um conjunto de mapas que permitem aferir o seu sentido de produção, lendo os indicadores em função das respostas que pretende obter.
De igual forma, os instrumentos de gestão de pessoas permitem
determinar o estado e/ou a evolução da produção de talento.
Um diagnóstico das políticas de gestão de pessoas permite aferir se a organização está a produzir o talento que necessita.
identificar o potencial e áreas a melhorar e, como resultado definir um plano de acção com prioridades definidas.
A disponibilidade de talento é apontada à escala global como uma das mais sérias limitações à
capacidade de sair do actual contexto adverso. Este indicador tem estado
vencedoras no futuro serão as que saírem vitoriosas na guerra pelo talento.
A actual crise apenas veio acentuar a inevitabilidade de prioritizar o tema.
Maria Manuel Seabra Costa,
Director
people insight
Partindo da construção do perfil de talento necessário, é possível fazer uma análise dos instrumentos de gestão de pessoas e perceber se permitem monitorar e potenciar o desenvolvimento desse perfil. Este diagnóstico é construído comparando as melhores práticas para cada política com as orientações
Partilhar conhecimento
também significa capturar
o valor das experiências
O contexto do cliente
O desafio que nos foi lançado partia
d i l t t ã
Com o diagnóstico
O desafio do cliente
Num contexto em que consumimos i t l t d d i
o valor das experiências
que vivemos junto dos
nossos clientes no
desenrolar dos projectos.
Na 1ª edição da people
insight trazemos um case
study de Diagnóstico de
Talento numa organização
a actuar em mercado
global.
de uma simples constatação – a organização está em momento de crescimento e expansão no mercado internacional. Por outro lado, a entrada em novos mercados traz também novas oportunidades de negócio e a visão é lançar produtos e serviços diferentes do core business do Grupo, ainda que
complementares.
Os objectivos de negócio da organização aumentam e
diversificam, e a preocupação com o seu pipeline de talento expande em consonância
de talento da PwC
percebemos que o
caminho seguido
era o correcto e
identificámos de
imediato os
próximos passos!
mais talento do que produzimos,interpretámos o desafio do cliente centrado na preocupação com a produção interna de talento.
Nesta 1ª fase, o objectivo do projecto seria então responder a:
• Como garantir os mecanismos mais adequados de produção de talento tendo em vista os objectivos futuros do negócio e a sua sustentabilidade?
• Como alinhar as práticas de gestão de talento com os
bj ti d ó i ? consonância.
O cliente referiu-nos a sua
preocupação em perceber se tinha
in- house o talento necessário para
sustentar esta nova fase do negócio – recrutar no exterior não era, por agora, opção, atendendo ao contexto de negócio e à cultura organizacional.
objectivos de negócio?
• Como adequar a gestão de capital humano da organização às
necessidades futuras e, portanto, estimadas, de talento?
Na prática, o primeiro passo a dar consistiu num Diagnóstico às práticas de gestão de talento na organização.
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A abordagem ao
Diagnóstico de Talento
seguiu um roadmap
A abordagem
O Diagnóstico de Gestão de Talento procurou perceber até que ponto as
Os resultados
No final do projecto, o cliente obteve uma percepção clara do seu sistema
O output do projecto – Relatório de Diagnóstico de Talento – enquadrou uma fotografia objectiva da actual produção interna de talento no cliente
1 I
2
segu u u
oad ap
simples: definir o conceito
de talento, analisar as
actuais práticas de gestão
de talento na organização
e definir o futuro modelo de
gestão integrada de talento
do cliente.
procurou perceber até que ponto as diferentes práticas de gestão de pessoas implementadas na organização contribuíam
objectivamente para a produção de talento interno de forma a que, no médio prazo, fossem garantidas as necessidades subjacentes aos objectivos de negócio.
O alinhamento entre objectivos de negócio, necessidades de talento e práticas de gestão de pessoas foi testado com a recolha de opiniões de decisores, gestores de recursos humanos e quadros de 1ª linha sobre
uma percepção clara do seu sistema integrado de gestão de talento e da sua correlação com as diferentes práticas de gestão de pessoas. Na prática, foi possível mapear as práticas de gestão de talento e reflectir sobre a sua evolução no contexto de negócio actual.
produção interna de talento no cliente e integrou recomendações e
orientações para a estratégia de desenvolvimento de talento para o futuro da organização, no contexto dos objectivos de negócio.
Elsa Dinis, Manager
people insight
q
o tema. Comparámos estas opiniões com as práticas nacionais e
internacionais de referência na PwC e concluímos da existência de áreas de melhoria. Partindo das necessidades de negócio partilhadas pelo cliente, foi possível identificar as prioridades de intervenção imediata organizadas num roadmap com horizontes
temporais definidos.
Agenda de Pessoas
& Desenvolvimento
em tempo de retoma
Em linha com a sua vocação de
competir. Torna-se evidente o papel que as pessoas podem
desempenhar na retoma: os
a resiliência e energia dos
colaboradores é fundamental para a sobrevivência em contexto adverso
de Talento no caminho
de crescimento e
recuperação do período
pós-crise é uma das
principais conclusões da
13ª edição do Annual CEO
Survey da PwC, lançada
em Davos.
Em linha com a sua vocação de produção de conhecimento relevante para as organizações, a PwC lançou mais uma edição do CEO Survey com a recolha de opiniões de líderes e gestores de organizações em todo o mundo acerca dos desafios do actual momento económico e estratégias a adoptar para a sustentabilidade futura.
As conclusões das entrevistas e reflexão junto dos CEO acerca do actual contexto apontam o
desenvolvimento de talento e de lideranças como um dos
desempenhar na retoma: os
colaboradores são os reais agentes de mudança, factores de adaptação e o talento diferenciador das
organizações.
A maioria dos CEO acredita que não podemos esperar por outra crise
a sobrevivência em contexto adverso. Concentrar esforços no
desenvolvimento de pessoas e preparação para um futuro de mudanças pode ser o segredo para a sustentabilidade futura!
Elsa Dinis, Manager
investimentos prioritários para garantir um caminho mais eficiente de crescimento.
A gestão de pessoas assume importância maior neste contexto e, dentro desta, a necessidade de reforçar a capacidade de gestão da mudança.
Para sustentar estratégias de
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Maria Manuel Seabra da Costa
maria.manuel.seabra.costa@pt.pwc.com
Telefone + (351) 213 599 986
Telemóvel + (351) 915 671 997
Elsa Maria Dinis
elsa.maria.dinis@pt.pwc.com
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Telemóvel + (351) 910 536 372
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