Gerenciamento de Múltiplos Projetos

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Gerenciamento de Múltiplos Projetos

Luis Augusto dos Santos, MSc, PMP

Outubro, 2015

[email protected]

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Agenda

• Questões iniciais

• Sugestões de formulários de Gerenciamento

de Múltiplos Projetos (GMP), Multiple Project

Management (MPM)

• Gerenciamento da Capacidade

• “Todo mundo quer um forte gerente de projetos, até o momento que ele/ela começa

a trabalhar.” KRIGSMAN, M. CEO, Asuret Inc.

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Questões primárias

• Quanto tempo (custo) é despendido em um

gerenciamento de projeto?

• Existe uma lenda!

• Quantos projetos um gerente consegue

gerenciar?

• O GP está preocupado com o tempo ou risco!

• Já o patrocinador com a infraestrutura (RH, financeiro

e equipamentos).

• Para pensar e questionar

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Questão principal

• Estamos supervisionando ou gerenciando?

• Ambos são as de promover o desempenho ou

operação de uma pessoa ou grupo, sendo:

• Supervisionar é atuar como direção e cobrar ajustes.

• Gerenciar é fornecer a direção e expertise.

4

(5)

• Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo. Esforço é progressivo

e característica de projetos. Temporário significa um início e

fim definidos. Produtos/serviços/resultados são entregas

exclusivas.

• Sub-Projeto: sub-divisão de um Projeto, entregue a uma equipe específica

ou a terceiros.

• Programa

é um “Grupo de Projetos relacionados entre si

gerenciados de forma coordenada para obter os benefícios e

controle que não ocorreriam caso os projetos fossem

gerenciados individualmente”.

• Incluir o trabalho fora do Escopo dos seus Projetos, ou seja, a Operação

Contínua.

• Portfólio

é um “Conjunto de Projetos e/ou Programas e

outros tipos de trabalho agrupados para facilitar seu

gerenciamento de forma a se alcançar objetivos estratégicos

de negócio”.

(6)

6

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (47) - PMBOK

®

_{5ª. Edição}

Processos de Áreas de Conhecimento

INICIAR PLANEJAR EXECUTAR MONITORAR e CONTROLAR CONCLUIR 4. INTEGRAÇÃO 4.1 Termo de Abertura 4.2 Desenvolver plano de Gerenciamento de Projeto 4.3 Dirigir e gerenciar a execução do projeto 4.4 Trabalho do Projeto 4.5 Controle Integrado de Mudanças 4.6 Encerrar 5. ESCOPO

5.1 Plano de Ger. do Escopo 5.2 Levantar Requisitos 5.3 Definir 5.4 Criar EAP 5.5 Verificar 5.6 Controlar 6. TEMPO

6.1 Plano de Ger. do Cronograma 5.2 Definir atividades 6.3 Sequenciar 6.4 Estimar recursos 6.5 Estimar duração 6.6 Desenv Cronograma 6.7 Controlar Cronograma 7. CUSTO

7.1 Plano de Ger. do Custo 7.2 Estimar

7.3 Determinar Orçamento

7.4 Controlar Custos

8. QUALIDADE 8.1 Plano de Ger. da Qualidade 8.2 Assegurar

Desempenho

8.3 Controlar a Execução de Qualidade

9. RECURSOS HUMANOS

9.1 Plano de Ger. do 9.2 Adquirir equipe 9.3 Desenvolver 9.4 Gerenciar

10. COMUNICAÇÃO 10.1Plano de Ger. das

Comunicações 10.2 Gerenciamento das comunicações 10.5 Controlar as comunicações 11. RISCO

11.1 Plano de Ger. do Risco 11.2 Identificar

11.3 Qualificar 11.4 Quantificar

11.5 Planejar respostas

11.6 Controlar Riscos

12. AQUISIÇÃO 12.1 Plano de Ger.das Aquisições 12.2 Conduzir

aquisições

12.3 Controlar aquisições 12.4 Encerrar aquisições

13. STAKEHOLDER 13.1

Identificar

13.2 Plano de Ger. dos Stakeholders

13.3 Gerenciar engajamento

13.4 Controlar engajamento

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Gerenciamento do Programa e atividades de apoio

– The Standard Program Management 3rd

DEFINIÇÃO ENTREGA DE BENEFÍCIOS ENCERRAMENTO

8.1

COMUNICAÇÃO

8.1.1 Planejamento das Comunicações

8.1.2 Distribuição das informações 8.1.3 Relatórios de Desempenho Programa

8.2 FINANCEIRO

8.2.1 Custo Programa de Estimativa 8.2.2 Estabelecimento do modelo financeiro do Programa

8.2.3 Plano de Desenvolvimento de Gerenciamento Financeiro

8.2.4 Estimativa de Custos dos Componentes 8.2.5 Orçamento do Programa 8.2.6 Programa de Monitoramento e Controle Financeiro 8.2.7 Encerramento Financeiro do Programa 8.3 INTEGRAÇÃO 8.3.1 Programa de Iniciação 8.3.2 Desenvolvimento Plano de Gerenciamento do Programa 8.3.3 Programa de Desenvolvimento da Infraestrutura 8.3.4 Gerenciamento da Execução do Programa 8.3.5 Programa de Monitoramento de Desempenho e Controle 8.3.6 Transição de Programas e Benefícios e sustentação 8.3.7 Encerramento do Programa 8.4 AQUISIÇÕES

8.4.1 Planejamento das Aquisições do Programa 8.4.2 Programa de Aquisições 8.4.3 Programa de Administração de Aquisições 8.4.4 Encerramento das Aquisições do Programa

8.5 QUALIDADE 8.5.1 Planejamento da Qualidade

Programa

8.5.2 Programa de Garantia da Qualidade 8.5.3 Programa de Controle de Qualidade

8.6 RECURSO

8.6.1 Planejamento de Recursos 8.6.2 Priorização de Recursos

8.6.3 Gerenciamento da Interdependência de Recursos

8.7 RISCO

8.7.1 Planejamento de Gerenciamento de Riscos do Programa

8.7.2 Identificação de Riscos do Programa 8.7.3 Análise de Risco do Programa

8.7.4 Planejamento de respostas a riscos 8.7.5 Monitoramento de Risco e Controle

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Gerenciamento de Portfólio

8 Gerenciamento do Portfólio – The Standard Portfolio Management 3rd

Áreas de conhecimento Grupos de Processos Grupos de processos de Definição Grupos de processos de Alinhamento Grupos de processos de Autorização e Controle Gerenciamento estratégico do portfólio 4.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento Estratégico de Portfólio 4.4 Gerenciar Mudanças Estratégicas 4.2 Desenvolver o Termo de Abertura do Portfólio 4.3 Definir Mapa de Portfólio Gerenciamento da governança do portfólio 5.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Portfólio

5.3 Otimizar Portfólio 5.4 Autorizar Portfólio

5.2 Definir Portfólio 5.5 Providenciar Supervisão de Portfólio Gerenciamento do desempenho do portfólio 6.1 Desenvolver Plano de Desempenho de Portfólio 6.2 Gerenciar Oferta e Demanda de Portfólio 6.3 Gerenciar Valor de Portfólio Gerenciamento da comunicação do portfólio 7.1 Desenvolver Plano de Comunicação de Portfólio 7.2 Gerenciar a Informação de Portfólio

Gerenciamento dos riscos do portfólio

8.1 Desenvolver Plano de Risco de Portfólio

8.2 Gerenciar Risco de Portfólio

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Gerenciamento de PPM

Projetos

Programas

Portfólio

Escopo

Tem objetivos definidos.

Progressivamente

elaborado.

Abrangente e providencia

benefícios significativos

Negócio e muda com as

metas Estratégicas

Mudanças

Esperadas e processos

são implantados para

manter o ger. e controle.

São esperadas e estar

preparado para

gerenciá-las.

Monitora continuamente as

mudanças no seu ambiente

Planejamento

Elaborados de alto-nível

para detalhadas

informações.

Criam planos de alto nível

para guiar o detalhamento.

Criam e mantém os

processos e comunicação

relativos ao seu portfólio

Gerenciamento

Dos membros da equipe

para encontrar os

objetivos.

Dos Gerentes de Projeto e

equipe de Programa.

Provêem Visão e Liderança

global.

Podem gerenciar ou

coordenar sua equipe de

portfólio

Sucesso

Produto, qualidade,

prazo, orçamento do

Proj. seu grau de

satisfação.

Grau de satisfação das

necessidades e benefícios

para o qual foi

empreendido.

Desempenho agregado dos

componentes

(10)

Algumas áreas de atenção

Projetos

Múltiplos Projetos (MP)

Escopo

Dec. de Escopo

EAP

Requisitos diferentes

EAP semelhantes

Tempo

Marcos (milestones)

Competitivo

Teoria das Restrições

Custo

Top down

Botton Up

Análogo

Paramétrico

Qualidade

Norma, Leis

Expectativas

Volume

Velocidade, eficácia

Recursos

Humanos

MAR

Inventário do Conhecimento

Comunicação

Regras e formatos

Alto número de envolvidos

Risco

EAR

Alta priorização

(11)

Conclusão de Conceitos

• Projetos e operações

• Projetos são progressivamente detalhados.

• Operações são rotineiras e previsíveis.

• Programas

• Conjuntos de projetos e operações (componentes) relacionados

que produzem benefícios.

• Portfólio

• Lista de projetos (componentes) selecionados e priorizados.

• Dúvidas ?

(12)

Iniciação do GMP

• Inclui

• Planejamento

• Lista de projetos autorizados

• Independentes, dependentes e interdependentes.

• Categorização

• Grupos de projetos

• Priorização

• Critérios de avaliação

• E Monitoramento e Controle!

12

(13)

O que é o Gerenciamento de MP?

• Gerenciar é organizar, planejar e executar a lista de

atividades que facilitem o processo de trabalho.

• Projetos possuem uma lista de atividades.

• O gerenciamento de Portfólio (ou de Programas) trata uma lista

de projetos como uma “lista de atividades”.

• Organizar a lista de projetos:

• Independentes (semelhantes) com limitados recursos;

• Dependentes com limitados recursos compartilhados;

• Interdependentes com resultados compartilhados.

• Gerenciar ou supervisionar?

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Termo de Abertura e Acompanhamento de Múltiplos Projetos

Programa: 100 - Nome do Programa Data: 1-jan-13

Responsável: LAS Revisão: 1-mai-13

Missão do Projeto 4

Breve sumário dos aspectos do projeto: A necessidade ou o propósito (o porque do problema, ameaça, fraqueza e a solução a ser alcançada ou porque da oportunidade ou força a ser explorada) para quem, o que será entregue (descrição do produto/serviço / escopo - como), quando será a entrega e por quanto?

Necessidades do Negócio:

O problema ou a oportunidade ou uma exigência legal. Identifcação do atendimento que será entregue. O atendimento a SWOT. O porque do estado atual existente implica em realizar o projeto.

Justificativas:

A razão da existência do projeto, o valor agregado aos stakeholders identificados. A razão do investimento em relação ao que se obter.

Cod.Num. Proj. Nome/Descrição Data Inicio

Dur. Mêses

Data Fim

Rh Críticos Dependência Rank

M&C

101 Servidores 1-fev-13 10 1-dez-13 101; 110 1 3 25%

102 Cabeamento 1-fev-13 6 1-ago-13 101; 111 101 2 3 50%

103 Obra civil 1-mai-13 4 1-set-13 101; 112 3 0 0%

104 Treinamento 01 1-jan-13 8 1-set-13 102; 113 4 4 50%

105 Treinamento 02 1-abr-13 9 1-jan-14 101; 114 103 5 1 0%

106 Treinamento 03 1-fev-13 5 1-jul-13 104; 115 105 6 3 50%

107 BD 1-fev-13 9 1-nov-13 105; 116 106 7 3 25%

108 Migração 1-fev-13 10 1-dez-13 106; 116 101; 106; 107 8 3 25%

109 Equipamentos 1-fev-13 8 1-out-13 102; 116 108 9 3 25%

110 Homologação 1-mai-13 6 1-nov-13 102; 116 109 10 0 0%

Autoridade do Gerente de MP:

Somente poderá efetuar mudanças no escopo do projeto, desde que não haja impacto no prazo e custo estimados. Caso isso ocorra , será necessária a comunicação e a aprovação do patrocinador.

Responsabilidade do Gerente de MP:

Estabelecer cronograma de reuniões e de acompanhamento do MP; Estabelecer o plano de comunicação com a equipe; Monitorar as a tividades e custos; Endereçar ‘issues’; Gerenciar riscos; Produzir e manter a documentação do MP.

Gerente do MP: TBD Patrocinador: ₁₄ A ser desenvolvido Categoria Possui versões

E mais, a sua lista de projetos aumenta em

que periodicidade ?

(15)

Identificação dos Stakeholders

• Análise de Stakeholders

• Resulta na classificação dos stakeholders quanto ao

seu poder, influência, interesse e impacto para

priorizar a comunicação. Os passos são:

1. Quem são, papéis, interesses, conhecimento,

influência, fáceis de identificar;

2. Que impacto e suporte podem gerar, definir estratégia

de ação (interdependências, relacionamentos,

parcerias, apoios);

3. Qual reação ou resposta em fases do projeto para

criar um plano de apoio ou mitigação.

(16)

Grade de classificação de stakeholders

Manter

Satisfeito

Gerenciar

Atentamente

Monitorar

Manter

Informado

16

(17)

Categorização

• Estabelecer grupos para classificar os Projetos

• Definir porte, classes, e/ou tipologia.

• São subsídios para a priorização.

Categoria

Porte

Classificação

Tipologia

I

Pequeno (<= $xM)

Governo

Solução de Problema

II

Médio

_{($xM < n< $1yM)}

Mista

Oportunidade,

desenvolvimento,

inovação

(18)

18

U

N

01 Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

U

N

02 U

N

03 As Is

To Be

UN 04

_{UN 05}

B

en

efí

ci

o

03 B

en

efí

ci

o

02 B

en

efí

ci

o

01 Proj 101-1

Proj

102-1

Proj

102-1

Proj 201-1

Proj

202-1

Proj 202-1

Proj 203-1

Proj 301-1

Proj

302-1

Proj

304-1

Proj 401-1

Proj 402-1

Proj

403-1

Proj 303-1

Proj 305-1

Proj 306-1

Proj

307-1

Proj 101-2

Proj 102-2

Proj 201-2

Proj 101-3

Proj

301-2

Proj

401-2

Proj 501-1

Proj

502-2

Proj 501-2

Proj 301-3

Proj

401-3

Proj

501-3

Proj

401-4

(19)

Priorização

• Definir critérios de priorização para pontuar os projetos.

• Evitar um único critério que pode conduzir ao empate, se

possível não linear.

• Avaliar, calcular os indicadores e ordenar por:

• Oportunidade:

• Objetivos estratégicos; TIR; Retorno a longo prazo;

Comprometimento da capacidade, etc...

• OU

• Risco:

(20)

Seleção dos projetos no portfólio (lista)

• Critérios de priorização definidos, pontua-se os projetos.

• Estabelecer os pontos de corte, por exemplo:

• Oportunidade: Projetos selecionados com atendimento aos

objetivos estratégicos superior a 25%; TIR>15%; NPV>=20%;

Comprometimento da capacidade<=50%.

• Risco: Técnico<20%; Mercado<20%; Viabilidade<=20%;

Legal=0%; e Financeiro<=20%.

• Há organizações em que todos os projetos são

selecionados, pois vivem disso ou é parte de seu

negócio!

• Portanto, assumem os riscos de:

• Conflitos de uso de recursos ou a sua falta;

• Aumento da complexidade de atualização da lista;

• Necessidade de maior delegação das atividades.

(21)

GMP por categorias

X= Duração; Y= Orçamento; Z= Pontos de Riscos.

X= Pontos de Riscos; Y= Orçamento; Z= Duração.

Baixo Médio Alto risco

(22)

PLANEJAMENTO DO MP

(23)

Termo de Abertura e Acompanhamento de Múltiplos Projetos

Responsável: LAS Revisão: 1-mar-13

Justificativas:

Dur. Mêses

Data Fim

M&C

102 Cabeamento 1-fev-13 6 1-ago-13 101; 111 101 2 3 50%

107 BD 1-fev-13 9 1-nov-13 105; 116 106 7 3 25%

108 Migração 1-fev-13 10 1-dez-13 106; 116 101; 106; 107 8 3 25%

A desenvolver Categoria

(24)

24

Declaração do escopo do MP

Programa: Metodologia Data

Elaborado por: LAS Versão

Declaração do escopo do MP.

Informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador.

Qual trabalho, o que, deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas. Documenta as características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação, documentação e controle do escopo.

Objetivo do projeto: Declaração específica, mensurável, atingível (conquistável), realista e definida no tempo

Descrição dos Produtos: Identificar que produtos serão entregues até o término do projeto e pontos de entregas. Descrever o produto de forma o suficiente para possibilitar que a equipe possa criá-lo e acordar para ser

alcançado no prazo.

Entregas do projeto: Uma lista de sumarizada de sub produtos que serão entregues.

Proj. Entrega Data Requisito

101 Entrega 1 1-dez-14 RQ0101

101 Entrega 1 1-ago-14 RQ0102

102 Entrega 3 1-nov-14 RQ0101

103 Entrega 4 1-out-14 RQ0104

103 Entrega 5 1-out-14 RQ0105

Obs.: Requisitos funcionais: as funcionalidades que se espera que a entrega faça.

Requisitos não-funcionais: o comportamento da entrega diante de restrições, propriedades como utilidade, confiança, privacidade, desempenho, suporte e escalabilidade.

Exclusões conhecidas: Fornecedor não realizará limpeza do local.

Objetivo de prazo: datas de início e fim Objetivo de Custo: R$ nnn.nnnn,nn Medidas de qualidade: Caixas/manuais dos equipamentos serão validados com representante local.

Outros objetivos: Entrega de equipamentos após as 22:00 comunicar a segurança os RGs

A ser desenvolvido

(25)

(26)

EAP de MP independentes

“Gerenciamento de Recursos”

(27)

EAP de MP (inter)dependentes

(28)

M&C MP

(29)

(30)

Cronograma de Marcos

30

(31)

Inventário de Conhecimento

Programa: Metodologia Data: Sdoc Elaborado por: LAS Versão:

Descrição: Os papéis da equipe serão definidos com base na EAP (WBS).

Identificação dos conhecimentos já adquiridos em projetos anteriores, necessidades de inclusão para aquisição de experiência, possibilidades de substituição. Requer Contratação/Seleção

Histograma, que deverá ser atualizado semanalmente.

RH No Descrição AC BA DE FG HI JK LM ... ... ... 1 Eng. de Requisitos C H T S 2 Apresentação/venda C H T S 3 Desenho técnico H H C H C 4 Desenvolvimento SW C T H C 5 Analise de Sistema T H H C 6 Testes H H 7 Q&A H C S 8 Telecomunicação H T H H T 9 Rede T S 10 Servidor T T T H T S 11 Segurança da Info H

Legenda: C=onheçe, H=abilitado, T=reinar, S=eleção/contratação

(32)

Comunicação por email

To Fulano; Beltrano

Cc. Grupo

Subject: [Resposta

– Proj 0202-4] Req. 205 conflito com Req. 307

Texto: Pergunta? Afirmação!

(texto adicional...)

Atenciosamente

Eu

• [APROVAÇÃO]: Aprovação é requerida. (**)

• [RESPOSTA]: Uma ação ou uma resposta é solicitada. (**)

• [REVISÃO]: Rever e comentar o assunto até uma data. (**)

• [PSC]: Para Seu Conhecimento, nenhuma ação é requerida.

• [URGENTE]: Espera-se que o receptor (TO) leia até o fim do dia útil.

• (**) Sem resposta, é feita a suposição que há o “de acordo”.

(33)

(34)

34 Termo de Abertura e Acompanhamento de Múltiplos Projetos

Responsável: LAS Revisão: 1-nov-13

Justificativas:

Dur. Mêses

Data Fim

M&C

102 Cabeamento 1-fev-13 6 1-ago-13 101; 111 101 2 3 50%

107 BD 1-fev-13 9 1-nov-13 105; 116 106 7 3 25%

108 Migração 1-fev-13 10 1-dez-13 106; 116 101; 106; 107 8 3 25%

Autoridade do Gerente de MP:

Somente poderá efetuar mudanças no escopo do projeto, desde que não haja impacto no prazo e custo estimados. Caso isso ocorra , será necessária a comunicação e a aprovação do patrocinador.

Responsabilidade do Gerente de MP:

Estabelecer cronograma de reuniões e de acompanhamento do MP; Estabelecer o plano de comunicação com a equipe; Monitorar as a tividades e custos; Endereçar ‘issues’; Gerenciar riscos; Produzir e manter a documentação do MP.

Gerente do MP: TBD Patrocinador: Data F Real Var ? 1-out-13 2 1-out-13 1 1-ago-13 -1 1-jul-13 0 1-nov-13 0 1-nov-13 ?

(35)

Lições Aprendidas – MP

Programa:

Metodologia

Data:

Elaborado por:

LAS

Revisão:

Projeto

Indexador

Positivos

Negativos

Recomendação

101 Escopo

Reuniões com pauta

def

Enviar pauta

antecipada

101 Escopo

Mudanças de

requistos

Elecitar req

incompletos

101 Cronograma

Atualização

Def data de

atualização

Custo

Propostas fechadas

Impor custo fixo

Custo

Atrasos de

fornecedores

Multa por atraso

Qualidade

Comunicação

Riscos

Contratos

(36)

CAPACIDADE

(37)

Capacidade

• Definição: A quantidade máxima de um produto

ou serviço que pode ser realizado em um

determinado período de tempo.

• O planejamento da capacidade em função da

demanda é um evento de risco, pois seu incorreto

dimensionamento implica em perdas financeiras.

• A capacidade de seus recursos (os humanos, o

(38)

Variáveis da capacidade em GMP

Variável

Situação/Exemplo

Proposta

CHA

Anos de experiência,

treinamento e disposição

Classificação do GP

Stakeholders

com poder de

decisão

Expectativas diferentes

Apresentação dos riscos e seu

tratamento

Colaboradores

locais

Disposição; colaboração

Comunicação

Fornecedores

locais

Expertise; suporte físico

Inventário de conhecimento

Região

Clima; acesso

Gerenciar cronograma

Custo

Apropriação local

Centro de custo na EAP

Tempo

Atividades locais x

centralizadas

Gerenciar cronograma de

marcos

(39)

Guia PMBOK® 5th

• São 47 processos com 256 entradas, 210 T&F e 152

saídas descritas

• Únicas 72 entradas, 120 F&T e 65 saídas

PDCA

Entrada

F&T

Saída

Subtotal

%

Exame

PMP

Inicio

7

4

2

13 3,4%

13%

Planejamento

37

73

40

150 38,8%

24%

Execução

25

33

14

72 18,6%

30%

M&C

31

34

14

79 20,4%

25%

Encerramento

25

33

14

108 18,9%

8%

Subtotal

125

178

84

387

(40)

Capacidade de GMP

• Cap = (Quant. de serviços produzidos) /

(Quant. de recursos utilizados)

• Cap = Resultados /

= Output / Input

Infraestrutura

40

(41)

Retorno

• Retorno

• Produtividade = Resultados / Produção

• Ao aumentar a produção devemos usar processos mais

enxutos.

• Da física: Eficiência = Trabalho / Energia

• Lazy Project Manager

• “Para estimar um projeto, temos que calcular quanto tempo uma pessoa leva a

fazê-lo, em seguida, multiplique isso pelo número de pessoas envolvidas no

projeto.“ JOHANSEN, S.D. http://www.linkedin.com/groups/Humor in Project

Management.

(42)

Conclusões do Gerenciamento de MP

• Estamos supervisionando ou gerenciando o MP?

• Cada vez mais trabalhamos em estruturas matriciais e com

especialistas a nos apoiar.

• A diferença de gerenciamento e supervisão, e como

em múltiplos projetos não se realiza um controle de

tarefas, mas sim de milestones.

• Uma mudança de perfil de técnico para gestor é

importante exercitar a visão top-down e não bottom-up,

desvinculando-se dos detalhes.

42

(43)