A VANTAGEM COMPETITIVA DOS AGRUPAMENTOS DE EMPRESAS EM CLUSTERS SEGUNDO O MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
Área Temática: Administração Modalidade: Artigo Científico
Janaina Kriguer (PUC/PR) profejana@msn.com
Liciane Caroline Cechetto (PUC/PR) licicechetto@yahoo.com.br Fernando Moura Palhares (PUC/PR) fernandompalhares@hotmail.com
Resumo
Esse artigo teve como objetivo evidenciar, segundo o modelo das cinco forças de Porter, que empresas localizadas em clusters são beneficiadas por fatores de vantagem competitiva que não se encontram em organizações estabelecidas isoladamente. Pretendeu-se mostrar, ainda, como as cinco forças de Porter podem Pretendeu-ser utilizadas como ferramentas de análise para comparação de fatores de vantagem competitiva entre empresas. Primeiramente, pretendeu-se esclarecer o que são e como funcionam os agrupamentos de empresas em clusters. A seguir foi apresentado o modelo das cinco forças de Michael Porter e o que ele preconiza do ponto de vista estratégico explicando como os agrupamentos de empresas em clusters reagem a cada uma das cinco forças. Finalmente, foi apresentada uma reflexão sobre a capacidade do modelo das cinco forças de Porter de evidenciar a vantagem competitiva das empresas agrupadas geograficamente em clusters.
Abstract
This paper aims to show, on the model of the five forces of Porter, firms located in clusters that are benefited by factors of competitive advantage that they are not alone in established organizations. It was intended to show, though, as the five forces of Porter can be used as analysis tools for comparing factors of competitive advantage between firms. First, we sought to clarify what they are and how the clusters in clusters. The following was presented the five forces model of Michael Porter and what he calls the strategic perspective explaining how the clusters in clusters react to each of the five forces. Finally, we presented a reflection on the ability of the five forces model of Porter to highlight the competitive advantage of companies grouped geographically into clusters.
1 Introdução
Uma empresa para formular a sua estratégia de competição precisa diagnosticar e analisar o meio ambiente em que ela está inserida e este é constituído por diversas forças como sociais, econômicas e etc., mas o aspecto principal que deve ser estudado nesse ambiente é a indústria ou setor em que a empresa compete, segundo Porter (1980). É a estrutura da indústria que vai determinar as regras de competição entre as empresas participantes. Portanto, a concorrência em uma indústria tem suas raízes na estrutura básica da indústria e o grau de concorrência vai depender da intensidade das cinco forças competitivas básicas que formam essa estrutura.
Estudos em países em desenvolvimento demonstram que as empresas que se localizam dentro de clusters têm mais chances de se manter no mercado e crescer do que empresas similares que atuam de forma isolada. Com a publicação do livro Vantagem Competitiva das Nações, em 1990, Michael Porter apresenta seu conceito de Cluster. Na publicação, o autor afirma que Clusters são aglomerações de empresas, fornecedores, instituições ou indústrias que surgem em determinadas localizações geográficas, conceito mantido por diversos autores, até a atualidade. Os clusters ou aglomerados de empresas se apresentam, então, como uma interessante alternativa organizacional para que as empresas consigam minimizar os problemas encontrados para suas operações e, ao mesmo tempo, maximizar as vantagens que as mesmas apresentam com relação a outras empresas que operam sozinhas.
Esse artigo tem como objetivo evidenciar, segundo o modelo das cinco forças de Porter, que empresas localizadas em clusters são beneficiadas por fatores de vantagem competitiva que não se encontram em organizações estabelecidas isoladamente. Pretende-se mostrar, ainda, como as cinco forças de Porter podem Pretende-ser utilizadas como ferramentas de análise para comparação de fatores de vantagem competitiva entre empresas.
O estudo está dividido da seguinte forma: Primeiramente, pretende-se esclarecer o que são e como funcionam os agrupamentos de empresas em clusters. A seguir será apresentado o modelo das cinco forças de Michael Porter e o que ele preconiza do ponto de vista estratégico. Ao mesmo tempo, pretende-se explicar como os agrupamentos de empresas em clusters reagem a cada uma das cinco forças de Porter. Finalmente, nas considerações finais, será apresentada uma reflexão sobre a capacidade do modelo das cinco forças de Porter de evidenciar a vantagem competitiva das empresas agrupadas geograficamente em clusters.
2 Clusters
A valorização do território no qual o produto é produzido não apresenta apenas vantagens mercadológicas. Uma outra vantagem relacionada à localização do empreendimento diz respeito à possibilidade de cooperação entre as diversas empresas do mesmo ramo e entre seus fornecedores, de tal forma a ganhar vantagem econômica e estratégica da localização. Nesse sentido é que surge o conceito de cluster, sendo este uma cadeia de relações entre empresas, fornecedores de insumos, clientes e instituições que possuem, além da localização, interesses em compartilhar as vantagens da proximidade.
O termo cluster não é apenas utilizado em economia. O significado literal de cluster no dicionário britânico é “um número de coisas crescendo ou reunidas juntas” (Michaelis Chamber Complete English Dictionary, 1996).
O conceito de cluster não é novo. No século XIX, Marschal (1890) já escrevia a respeito das vantagens da aglomeração de empresas, mas só agora, esse conceito vem sendo mais utilizado. Na área de desenvolvimento econômico, as políticas de desenvolvimento baseadas no conceito de cluster têm sido uma tendência. Segundo Leveen (1998), essas políticas representam uma grande mudança em relação aos programas de desenvolvimento tradicionais que utilizavam políticas focando em empresas individuais. As novas políticas baseiam-se no reconhecimento de que empresas e indústrias são inter-relacionadas de forma direta e indireta.
Em seu livro A Vantagem Competitiva das Nações, Michael Porter (1989) popularizou o conceito de clusters. Nesse livro, Porter desenvolveu o “diamante” que representa os determinantes da vantagem nacional. São eles: as condições dos fatores (recursos necessários para o funcionamento da empresa como por exemplo mão-de-obra especializada, infraestrutura e capital); as condições de demanda; as indústrias correlatas e de apoio; e, a estratégia, estrutura e rivalidade das empresas. Segundo Porter (1989), esses determinantes criam o contexto no qual as empresas de um país nascem e competem.
De acordo com Roger & Porter (2000), a teoria do “diamante” é um modelo de pressão e melhorias, baseado num contexto que cria pressões sobre as empresas para continuarem aprimorando suas vantagens. Os autores afirmam que as condições de demanda, como clientes e consumidores exigentes, geram as pressões para melhorias e inovações. As pressões também são geradas pelo ambiente de rivalidade entre as empresas, suas estruturas e estratégias, levando as empresas a sentirem necessidade de sempre buscar formas melhores de atender aos clientes e consumidores.
As condições de fatores, bem como as indústrias correlatas e de apoio, devem dar suporte para as melhorias realizadas pelas empresas através de disponibilidade e qualidade de fornecedores locais e indústrias correlatas, de recursos naturais, recursos humanos, financeiros, infra-estrutura física e administrativa, fontes de informação e de ciência e tecnologia. (ROGER & PORTER, 2000).
Apesar de Porter construir seu “diamante” para a determinação da vantagem de uma nação como um todo, ele mesmo reconhece que a maioria das atividades econômicas ocorre em níveis regionais. Portanto, suas idéias são comumente aplicadas para cidades e regiões. De acordo com Leveen (1998), a ênfase dada por Porter sobre a importância das empresas correlatas e de apoio encorajou o interesse por clusters.
Uma década mais tarde, em seu livro Competição, Michael Porter (1999) dedica um capítulo exclusivamente para o estudo de clusters. Neste livro, o autor conceitua cluster como um
agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área, vinculadas por elementos comuns e complementares. O escopo geográfico varia de uma única cidade ou estado para todo um país ou mesmo uma rede de países vizinhos. (PORTER, 1999, p.211). De modo geral, pode-se dizer que urna empresa integrante de um cluster pode ter tipos de relacionamento distintos com as demais empresas do cluster. Deve ficar claro que uma empresa, ou mesmo um setor inteiro, pode ser parte integrante de mais de um cluster. Por exemplo, uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos, pode ser fornecedora de empresas em mais de um cluster. O escopo geográfico do cluster pode variar drasticamente, nem sempre combinando com as divisões políticas.
Há que se ter cuidado, no entanto, para não abranger no termo qualquer tipo de rede ou associação de empresas que não se caracterize como um verdadeiro Cluster. Para
Meyer-Stamer, autores têm sido tentados a classificar como Clusters qualquer associação, principalmente aquelas encontradas em países em desenvolvimento. O autor afirma que “Mesmo sendo um fenômeno onipresente também em países em desenvolvimento, o cluster não é o único modelo estrutural de desenvolvimento local e, por isso, não satisfaz muitas das localizações e regiões.” (MEYER-STAMER, 2001, p. 8)
Marco Flávio da Cunha Resende também faz distinção de agrupamentos geográficos de empresas e Clusters. O autor afirma que agrupamentos de empresas do mesmo ramo em um mesmo espaço geográfico podem ser analisados por duas perspectivas diferentes. Para ele, a literatura disponível a respeito de Clusters pode ser dividida em dois grandes grupos, no que se refere ao enfoque teórico:
(1) segundo uma abordagem, os clusters são um resultado natural das forças de mercado, e não há espaço para políticas além da correção das imperfeições de mercado. Os principais autores dessa abordagem são Krugman (1998) e Porter (1998); (2) a outra abordagem defende o apoio do governo por meio de medidas específicas de política e a cooperação entre empresas nos clusters. (RESENDE, 2003, p. 7)
Zaccarelli (2000) separa os Clusters em dois grupos. O autor afirma que pode haver Clusters simples, formados por lojas do mesmo ramo em determinadas ruas de uma cidade, como a venda de autopeças na Rua Duque de Caxias ou de eletrônicos na Rua Santa Ifigênia, ambas em São Paulo, ou mais complexos, que o autor chama de “Cluster Completo” que incluem aglomerados industriais, de serviços ou agroindustriais.
As definições adotadas pela maioria dos diversos artigos publicados nos últimos anos, não convergem para uma definição única. Para outros autores não há uma definição aceita pela maioria. O termo é utilizado “muito indiscriminadamente para uma ampla gama de arranjos de negócios, quando na verdade, o termo Clusters se refere a concentrações locais de determinadas atividades econômicas” (ALTENBURG; MEYER-STAMER, 1999, p. 1694).
O termo cluster é associado a uma tradição anglo-americana e, “genericamente, refere-se a aglomerados territoriais de empresas, desenvolvendo atividades similares” (LASTRES; CASSIOLATO, 2003, p. 10). O conceito de Clusters também pode se referir à emergência de uma concentração geográfica e setorial de empresas, a partir da qual são geradas externalidades produtivas e tecnológicas. (SONZOGNO, 2003, p. 1)
Outros autores acabam separando os Clusters em diversas abordagens e perspectivas diferentes. Há pelo menos cinco abordagens relevantes para analisar aglomerações industriais: a da chamada Nova Geografia Econômica, cujo expoente é P. Krugman (1998); a de Economia de Empresas, na qual se destaca M. Porter (1998); a de Economia Regional, na qual há várias correntes, mas a que mais se aproxima do tema específico dos clusters é aquela liderada por A. Scott (1998); a abordagem da Economia da Inovação, para a qual contribuem muitos autores, entre os quais se destaca, pelo foco em políticas, D. B. Audrestch (1998), e finalmente a abordagem que trata de Pequenas Empresas/Distritos Industriais, com destaque para as contribuições de H. Schmitz (1997; 1999). (SUZIGAN, 2003)
Para outros o tamanho pode ser, também, considerado na definição. “O cluster é uma aglomeração de tamanho considerável de firmas em uma área espacialmente delimitada com claro perfil de especialização e na qual o comércio e a especialização interfirmas são substanciais”. (RESENDE, 2003, p.9).
Assim, em diversos trabalhos, cada autor tem utilizado uma perspectiva, abordagem e definição de Cluster de acordo com a sua conveniência. Por sua maior abrangência, e para efeitos de padronização de definições para este artigo, será utilizado o conceito preconizado por Michael Porter, que afirma que cluster é um “agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área, vinculadas por elementos comuns e complementares. (PORTER, 1999, p.211).
A seguir, pretende-se explicar como os agrupamentos de empresas em clusters podem ser fonte de vantagem competitiva para as empresas participantes.
3 Clusters x Vantagem Competitiva
Para Siqueira e Telles (2008) há uma lógica no agrupamento de empresas em uma determinada região, já que existe o interesse dos clientes “que por seu turno também possuem uma lógica para a escolha e decisão do local, onde farão suas compras” (p. 177). Essa seria uma forma de justificar o porquê de uma loja de determinado ramo, localizada em um Cluster acaba tendo mais visitas que outra isolada. Ao que tudo indica o consumidor que deseja, por exemplo, adquirir um notebook, preferirá se dirigir a um centro comercial ou a uma rua onde existam não apenas uma, mas diversas lojas do segmento, onde poderá comparar preços, modelos e características. Esse fato é endossado pelos autores, quando afirmam que para esses consumidores, trata-se de um problema de maximização de utilidade, que pode ser traduzido na seleção de um ponto (ou região ou localidade), dotado da maior oferta possível de produtos, preços, opções de pagamento, ou seja, com a maior disponibilidade de alternativas de compra, envolvendo variedade e sortimento de produtos e serviços acessíveis.
Zaccarelli (2000) faz menção semelhante às vantagens competitivas dos Clusters. Para o autor, torna-se clara a preferência de um consumidor a se dirigir a determinado aglomerado para comprar um produto, já que, certamente, o comprador terá mais opções de escolha. O autor afirma que a resposta de qualquer consumidor perguntado do motivo de ele se dirigir a um cluster (ainda que o consumidor não saiba o que seja exatamente um “Cluster”) é sempre a mesma: “porque aqui nós não perdemos a viagem, tem de tudo a preços baixos ou normais, nunca o preço é mais alto do que na loja do bairro” (ZACCARELLI, 2000, p. 199). O autor hierarquiza os fatores que explicam o poder de um cluster em nove fatores, que uma vez alcançados oferecem, como conseqüência, vantagens competitivas das empresas que estão no cluster em relação às empresas de fora do mesmo. Os fatores apontados são: Concentração geográfica, variedade de empresas e instituições, alta especialização, muitas empresas de cada tipo, aproveitamento de subprodutos e reciclagem, cooperação entre empresas e instituições, intensa disputa, defasagem tecnológica uniforme e cultura adaptada.
A existência de clusters implica em tentar desvendar um paradoxo. Se por um lado o mundo caminha para a globalização, onde, a priori, não existe a importância da localização geográfica de um empreendimento, por outro lado, “clusters ou concentrações geográficas de empresas interconectadas estão se tornando um modelo vencedor em diversas economias, principalmente nas nações mais desenvolvidas” (PORTER, 2000, p.1)
Na prática, poucas pesquisas foram conclusivas quanto à determinação dos fatores de vantagem competitiva de empreendimentos localizados em Clusters comparados com os seus concorrentes instalados isoladamente. Grande parte dos trabalhos a respeito se baseia em um determinado cluster, o que, a princípio, não pode ser generalizado para a totalidade, já que cada qual apresenta particularidades de negócios, ramos, segmentos, regiões,
políticas de fomento e desenvolvimento, e outros fatores que acabam distinguindo aglomerações, a princípio, semelhantes.
Para uma análise e comparação, torna-se necessário um modelo consagrado que possa ser utilizado para iniciar a pesquisa a respeito de fatores de vantagem competitiva entre empresas dentro e fora de clusters. Um dos modelos mais aceitos pela comunidade acadêmica é o das cinco forças que Michael Porter publicou em 1980 no seu livro “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”. O modelo de Porter veio resolver a dificuldade encontrada, até então de se definir as arenas competitivas em diversos setores. O modelo integrou a estratégia corporativa e a economia de um determinado segmento da indústria. Este modelo fundamenta a análise de competitividade em agrupamentos porque “exige uma intensidade e profundidade de relacionamento de maneira geral, superior à que ocorre com os demais negócios, isoladamente” (TAVARES, 2007, p.175).
4 As 5 Forças de Michael Porter
O modelo das Cinco Forças de Porter (1980) é uma ferramenta que auxilia a definição de estratégia da empresa e leva em consideração tanto o ambiente externo como o interno. O conhecimento dessas forças realça os pontos fortes e os pontos fracos mais importantes da empresa, inspira seu posicionamento no setor, ilumina as áreas em que as mudanças estratégicas talvez proporcionem o maior retorno e identifica os pontos em que as tendências setoriais são mais significativas em termos de oportunidades ou ameaças.
As Cinco Forças de Porter (1980) causam impacto sobre a lucratividade em um dado setor, e estão diagramadas na Figura 1. Cada uma delas deve ser analisada em um nível de detalhamento considerável, pois para uma empresa desenvolver uma estratégia competitiva é preciso estar em consonância com essa estrutura. As cinco forças são, portanto:
• a ameaça de novos entrantes;
• o poder de negociação dos fornecedores; • o poder de negociação dos compradores;
• o desenvolvimento de produtos/serviços substitutos; e • a rivalidade entre as empresas existentes.
Figura 1 - As cinco forças de Porter Fonte: Elaborado pelos autores
O conjunto dessas forças determina o potencial de desempenho de uma empresa. A análise das ameaças relacionadas ao modelo de Porter permite identificar os elementos da estrutura de um dado setor e determinar a importância de cada um deles nesse contexto. Assim, é possível compreender a complexidade e os fatores críticos dos concorrentes internos e externos que ameaçam o desempenho e desenvolver estratégias para neutralizá-los. As Cinco Forças que causam impacto sobre a lucratividade em um setor determinam a intensidade da concorrência no mesmo, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias. Portanto, é importante que cada uma dessas forças seja avaliada, em um nível de detalhamento considerável, para que uma empresa possa desenvolver estratégias competitivas eficazes.
Do ponto de vista de Porter (1980), ao conhecer as pressões competitivas, é possível perceber os pontos fortes e fracos críticos da empresa. Estes, por sua vez, apontam as áreas em que as mudanças estratégicas podem resultar num retorno máximo e põem em destaque as áreas em que as tendências da indústria são da maior importância, quer como oportunidades, quer como ameaças.
4.1 Ameaça de Novos Entrantes
Esta força refere-se ao grau de competitividade do mercado ou até que ponto as empresas são capazes de entrar no mesmo e concorrer por clientes. Para Porter, os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participações no mercado e, em geral, recursos substanciais. Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relação às barreiras: a existência já consolidada de barreiras de entrada e a ameaça de reação dos competidores já estabelecidos (PORTER, 1980).
O interesse das empresas em investir ou buscar uma maior participação de mercado em um determinado setor é determinado pela atratividade deste. Quanto maior for a possibilidade de entrada de novas empresas num dado setor, menor é a sua atratividade. A ameaça de novos entrantes será tanto menor quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação. A concorrência em um setor age de forma a manter sua rentabilidade próxima à rentabilidade básica de mercado, uma vez que um número maior de participantes pode implicar na queda dos preços ou aumento dos custos, reduzindo a rentabilidade. Esse movimento da competição exige um amplo entendimento das barreiras de entrada existentes e uma estratégia adequada para lidar com elas.
Alguns exemplos de barreiras de entrada: as economias de escala, as economias de experiência, o grau de diferenciação do produto, o investimento de capital inicial, os custos de mudança, o acesso a canais de distribuição, as políticas governamentais, entre outras. Outro ponto importante quanto à barreira de entrada é a expectativa de retaliação. A empresa provavelmente pensará duas vezes se os concorrentes estabelecidos já tiverem expulsado novos entrantes anteriormente ou se, segundo Porter (1989): os concorrentes estabelecidos dispõem de recursos substanciais para rechaçar o invasor, inclusive excesso de caixa e crédito financeiro não explorado, capacidade de produção e poder junto aos canais de distribuição e aos clientes; os concorrentes estabelecidos parecem dispor a reduzir preços, em razão do desejo de manter a participação no mercado ou do excesso de capacidade em todo setor; o crescimento do setor for lento, afetando a capacidade de absorção dos novos concorrentes e, provavelmente, comprometendo o desempenho financeiro de todas as partes envolvidas.
Um Cluster é, por natureza, um aglomerado de empresas, organizações ou prestadores de serviço. Pela sua peculiaridade torna-se claro que a atração de empresas semelhantes seja um dos pontos principais do cluster. Dessa forma a ameaça de entrada de
novos concorrentes se torna mais propensa em empresas localizadas em clusters do que empresas localizadas isoladamente. Um novo empreendedor terá inúmeras vantagens em se instalar próximo a organizações do mesmo ramo do que se organizar como vizinho de uma empresa isolada. Por motivos já explicados anteriormente a atração de empresas concorrentes em clusters é mais provável já que neste arranjo, a empresa poderá usufruir de um fácil acesso à distribuição e logística além de uma curva de aprendizagem e acesso a insumos necessários para a produção. (TAVARES, 2007).
Para May e Lemos (1998) o retorno sobre o investimento (ROI) de cada empresa de um cluster poderão ser afetados todas as vezes que houver um novo entrante, endossando a afirmação de Michael Porter quando afirmou que quanto maior a quantidade de empresas que entrem em um determinado setor, maior será a probabilidade de redução de preços dos atuais empresários (PORTER 1989). Assim, a ameaça de novos concorrentes se apresenta como uma ameaça em maior nível para empresas localizadas em clusters.
4.2 Existência de Serviços Substitutos
Porter (1989) afirma que os serviços substitutos limitam o potencial de um setor, por imporem um teto aos preços, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma, estabelecer uma diferenciação substantiva em relação aos produtos/serviços substitutos existentes no mercado. A ameaça de serviços substitutos é a principal variável que define preço no mercado e ativa a concorrência. No entanto, a qualidade dos produtos ou serviços será a estratégia que determinará a opção final do consumidor. Outra tendência que pode impactar na competitividade do setor é o aumento da concorrência de formatos substitutos, pois esta não é mais apenas exercida entre varejistas do mesmo formato e porte, como no caso açougues versus açougues ou supermercados versus supermercados, mas entre diversos tipos diferentes de varejos.
Assim, as linhas que delimitam tipos de produtos e serviços que cada varejista comercializa tornam-se cada vez mais flexíveis. Muitos tipos diferentes de varejo vendem as mesmas categorias de produtos. Os hipermercados concorrem com farmácias, lojas de conveniências, panificadoras e até mesmo lojas de eletrodomésticos.
Segundo Barney (1997) a ameaça de substitutos ocorre quando os produtos ou serviços oferecidos por empresas rivais aproximam-se das mesmas necessidades dos clientes da mesma oferta de uma determinada organização, mas de forma diferente. Os substitutos impõem um teto aos preços de uma firma, podendo diminuir seus rendimentos. Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a atratividade de um dado setor. Os substitutos reduzem os retornos potenciais, limitando os preços e, consequentemente, a rentabilidade.
Essa ameaça é tanto maior quanto maior for o desempenho relativo de preço dos substitutos, ou seja, a diferença da razão preço/qualidade dos produtos em um determinado setor de mercado em relação aos serviços substitutos. A ameaça também ocorre quando as empresas que produzem substitutos apresentam taxas de rentabilidade elevadas, o que poderá se tornar uma vantagem competitiva, já que permite a redução dos preços sem afetar a qualidade. (BARNEY, 1997)
Para Tavares (2007) produtos substitutos são aqueles que mesmo que sejam diferentes, desempenham funções similares ou equivalentes, podendo fazer com que o comprador consuma o produto substituto e não o atual. Outros autores explicitam que, a identificação de produtos de substituição resulta da pesquisa de outros produtos que podem desempenhar a mesma função. Os produtos substitutos que merecem atenção especial são aqueles cuja relação preço/rendimento tem tendência a ser superior à dos produtos do setor,
ou são produzidos em setores altamente rentáveis. Isso pode justificar a facilidade de de um produto substituto surgir primeiramente, num cluster, passando, somente depois, a ser comercializado nas demais empresas, o que aparenta ser um fator de vantagem competitiva para os clusters. Os produtos substitutos podem surgir em diversas situações, mas ao que tudo indica não se tornarão mais ou menos ameaçadores para empresas localizadas isoladamente ou para negócios estabelecidos em clusters, devendo, em teoria ser considerado como um fator neutro. Uma pesquisa mais aprofundada deve ser feita para esclarecer a teoria.
4.3 Poder de Negociação dos Fornecedores
O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao desempenho das empresas de uma indústria por meio da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios preços. Segundo Porter (1989), um grupo de fornecedores é poderoso se: o mercado for dominado por poucas empresas e se for mais concentrado do que o setor comprador; o seu produto for diferenciado ou se ele desenvolveu custo de mudança;esses produtos não serão obrigados a competir com outros produtos nas vendas ao setor de varejo; esses fatores representam uma ameaça concreta de integração para frente.
Fornecedores com alto poder de negociação afetam negativamente a rentabilidade de um dado setor, pois podem impor preços, condições de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos. A intensidade dessa força está diretamente relacionada à concentração do setor fornecedor. Quanto menor for a importância do setor consumidor para os fornecedores e quanto maiores forem os custos de mudança de fornecedor, maior será o potencial de impacto negativo do fornecedor no desempenho do cliente. Por outro lado, se a importância dos produtos fornecidos para os clientes for baixa, ou se existirem produtos substitutos para os produtos dos fornecedores, o setor receberá um menor impacto dessa força.
Para Siqueira e Telles (2008), os fornecedores exercem um poder sobre um setor ou segmento de mercado, ameaçando aumentar preços ou reduzir a qualidade de seus produtos ou serviços. Isso significa que quanto maior o poder dos fornecedores, tanto maior será o seu controle sobre preços e margens das empresas. Este fator não aparenta ser um ponto de favorecimento de vantagens competitivas para empresas isoladas ou arranjadas em clusters.
O poder do fornecedor será maior ou menor de acordo com a necessidade que a empresa terá em adquirir produtos desse determinado fornecedor ou de outro que possa suprir as necessidades. Para produtos iguais, a escolha do fornecedor será efetuada pelas condições. “O poder de negociação dos fornecedores determina até que ponto eles, não as empresas fabricantes, irão apropriar-se de parte do valor criado para compradores e parcelas do retorno sobre o investimento” (TAVARES 2007, p. 178).
Uma forma de escapar ao controle dos fornecedores e assumir o comando das negociações dentro de um cluster é permitir às empresas que se arranjem em grupos ou centrais de compras, aumentando o poder de negociação. Raras vezes, no entanto, isso ocorre, e por algum motivo as empresas continuam negociando em separado, enfraquecendo o seu poder de negociação. Aqui então, não se percebe nenhuma vantagem a uma empresa que esteja localizada isoladamente em um espaço geográfico ou a outra localizada em um cluster. Estudos posteriores deverão ser feitos para análise de que tipo de clusters se beneficia do grupo para fortalecer-se perante os fornecedores.
4.4 Poder de Negociação dos Consumidores
Da mesma forma que os fornecedores possuem poder de negociação, os clientes também são capazes de forçar a baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar uma maior prestação de serviços, jogando os concorrentes uns contra os outros – em detrimento dos lucros do setor. Segundo Porter (1989) um grupo de compradores é poderoso se: os compradores forem mais concentrados ou comprarem em grandes volumes; os produtos adquiridos no setor forem padronizados ou não diferenciados; se tiverem certeza de que sempre disporão de fornecedores alternativos, os compradores jogam um fornecedor contra o outro; se os produtos adquiridos no setor forem componentes dos produtos dos compradores e representarem parcelas significativas de seus custos; se seus lucros forem baixos, criando um forte incentivo para a redução dos custos de suas compras; os produtos do setor não forem importantes para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores; se o produto do setor não economiza o dinheiro do comprador; e, se os compradores representarem uma ameaça concreta de integração para trás, incorporando o produto do setor.
Quanto maior o poder de negociação dos consumidores, menor será a atratividade de um dado setor, pois estes podem forçar as empresas a reduzirem preços, aumentar a qualidade dos produtos e/ou serviços e ainda barganhar melhores condições de pagamento. O poder de negociação dos consumidores tende a ser maior quando existe concentração da indústria consumidora ou quando a importância da indústria consumidora for alta. A influência dos consumidores pode ainda ser alta quando estes consomem em grandes quantidades ou quando ameaçam promover uma integração para trás. Os consumidores também têm maior poder de negociação quando são únicos ou quando os produtos fornecidos são de menor importância para eles.
A exemplo do que ocorre em relação à rivalidade entre concorrentes em um Cluster, o poder de negociação dos clientes aparenta ser, a princípio, um fator que beneficia empresas isoladas. O fato de não haver concorrentes por perto, fortalece o poder de negociação da empresa e enfraquece o do cliente. Ou o cliente compra nessa empresa ou não compra.
Consumidores são considerados fortes influenciadores já que, (a) Quem determina a concorrência é o consumidor e não a organização, e (b) São concorrentes todas as alternativas que ele elege e que podem atendê-lo em determinada situação ou necessidade. (TAVARES, 2007, p. 181)
Já a profusão de opções que um Cluster oferece beneficia e fortalece o poder de negociação dos clientes. Um consumidor pode simplesmente virar as costas e se dirigir a uma loja ao lado, caso os produtos, preços ou condições da empresa em que esteja negociando não sejam do seu agrado.
4.5 Rivalidade entre as Empresas Existentes
Os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu setor têm efeitos significativos em seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforços para conter esses movimentos ou ações de retaliação. Quando o setor é concentrado, dominado
por um reduzido número de empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no setor.
Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando o mercado está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos. Uma alta rivalidade interna tem consequências negativas na atratividade da indústria. E ela pode ser reflexo de um baixo grau de diferenciação dos produtos, fortes barreiras à saída ou ainda da necessidade de grandes investimentos para expansão da atividade. (PORTER, 1989)
Este parece ser o ponto nevrálgico da concorrência entre empresas de um Cluster. Pela quantidade de organizações do mesmo ramo em um mesmo espaço geográfico, a guerra de preços e condições de vendas e pagamento pode surgir a qualquer momento espontaneamente. Clientes poderão fazer orçamentos em diversas empresas, levando os preços mais baixos para outras empresas forçando a queda e a conseqüente guerra de preços. A Rivalidade de um setor específico, apenas existe devido ao fato que os concorrentes se sentem pressionados pelos demais ou porque vislumbram uma oportunidade de melhorarem a sua posição naquele determinado setor. Quando uma empresa de um setor efetua uma ação no mercado, origina a retaliação por parte de outra empresa concorrente, já que a posição desta pode estar sendo ameaçada. (TAVARES, 2007)
Dessa forma, a rentabilidade pode ser um fator negativo para empresas que participam de clusters. Por outro lado, o cluster pode ganhar pelo chamado “volume de vendas”. Rentabilidades menores em faturamentos maiores acabam causando um lucro menor em termos percentuais, maior, porém em termos absolutos.
Um ponto positivo pode ser a divulgação do Cluster. Campanhas para atrair clientes para uma empresa de um cluster costumam atrair consumidores, também, para as demais empresas, beneficiando todas as companhias integrantes do cluster, mas, uma vez o consumidor presente as empresas não medirão esforços visando trazer para si aquele consumidor que ainda não se decidiu-se a respeito de preços, produtos e condições. A concorrência, neste caso, poderá ser desleal prejudicando o cluster como um todo. Os concorrentes que atuam num setor podem diferir entre si nas estratégias, origens, personalidades e ter objetivos diferentes e modos distintos de concorrer. Dificilmente interpretam as intenções dos outros concorrentes não chegando a acordo quanto à definição das regras de jogo na indústria. (TAVARES, 2007)
Assim, torna-se claro que a rivalidade entre concorrentes é um fator que beneficia empresas localizadas isoladamente e pode ser um fator negativo para companhias localizadas em clusters. Não sendo, o fato, no entanto, conclusivo, prescindindo de um estudo posterior para confirmação.
4.5.1 Determinantes Estruturais que afetam a concorrência
Uma indústria é formada por um conjunto de empresas que fabricam produtos substitutos bastante próximos entre si. A concorrência age no sentido de diminuir o retorno dessas empresas diante do capital investido por elas, a uma taxa básica de retorno como se estivessem no regime de concorrência perfeita, ou seja, uma taxa igual ao rendimento sobre os títulos do governo a longo prazo. Mas os investidores não vão tolerar retornos abaixo dessa taxa e por isso investem em empresas com maior rentabilidade. Diante dessa situação, as empresas que tiverem um retorno inferior a essa taxa sairão do negócio por falta de investimentos. Taxas altas de retorno servem para estimular o influxo de capital
em uma indústria, por exemplo, estimula novos entrantes, investimentos dos concorrentes, etc. As cinco forças competitivas irão determinar até que ponto irá esse influxo de capital. O conjunto das cinco forças descritas anteriormente irá determinar a intensidade da concorrência ou o seu nível de rivalidade, pois, clientes, fornecedores, substitutos, entrantes potenciais são todos concorrentes para uma indústria.
A identificação das características estruturais de uma indústria possibilita a determinação das cinco forças competitivas que afetam as empresas. O foco de uma estratégia competitiva é posicionar a empresa em um ambiente em que ela possa se defender das ameaças provenientes dessas cinco forças ou influenciar a seu favor as oportunidades oriundas delas. Então, para obter uma estratégia de sucesso é necessário, além de outros fatores, analisar cuidadosamente as fontes de cada força. A pressão exercida pelas fontes de cada força irá fazer com que a empresa mostre seus pontos fortes e fracos para enfrentar as ameaças de cada força ou aproveitar eventuais oportunidades. Portanto, a base fundamental para a formulação da estratégia, de acordo com Porter é fazer uma análise da estrutura da indústria que serve também como um método para diagnosticar a concorrência industrial. (PORTER, 1989)
5 Considerações finais
As cinco forças de Porter se mostraram uma ferramenta eficaz para analisar os fatores de competitividade entre empresas. Neste trabalho se optou por comparar empresas localizadas em clusters com empresas localizadas em espaços geográficos isolados. Por motivos limitadores, o estudo não é conclusivo e nem pode afirmar se uma empresa baseada em um cluster seria privilegiada em uma análise sob a perspectiva das cinco forças. Os principais autores deixam claras as vantagens competitivas dos agrupamentos ou arranjos de empresas. O que não fica claro, (e este artigo deverá ser estendido em uma pesquisa de campo para responder) é se as vantagens de um comércio ou prestação de serviços, por exemplo, serão as mesmas de uma indústria. O quadro abaixo mostra em quais forças uma empresa pode ter mais (+) ou menos (-) vantagens comparada a localização da mesma (cluster ou isolada).
Clusters X Empresas Isoladas
Vantagem competitiva em empresas industriais
5 FORÇAS CLUSTER ISOLADA
Entrada de novos concorrentes Neutra Neutra
Produtos substitutos + -
Poder de negociação dos Fornecedores + -
Poder de negociação dos Consumidores + -
Rivalidade entre empresas existentes + -
Quadro 1 - Clusters X Vantagem competitiva em empresas industriais Fonte: Elaborado pelos autores
Nesse caso, as empresas se beneficiariam de diversos fatores, como fornecedores, logística, clientes, programas de fomento e desenvolvimento, pesquisa conjunta e outros que dariam vantagens a quem está instalado em clusters. Esse é o caso dos Sistemas Produtivos locais ou Arranjos Produtivos Locais.
Sugere-se que sejam realizados estudos focais, comparando o desempenho ou a obtenção de vantagens competitivas por empresas localizadas em clusters comparadas a outras empresas do mesmo ramo, localizadas isoladamente.
Referências Bibliográficas
BARNEY, J. B. Firm resources and competitive advantage. Journal of Management, v. 17, p. 99-120, 1991.
ALTENBURG, T.; MEYER-STAMER, J. – How to Promote Clusters: Policy Experiences from Latin America in World Development. Vol. 27, No. 9, pp. 1693 a 1713, Elsevier, Londres : 1999.
LASTRES, H.M.M; CASSIOLATO, J.E - Arranjos Produtivos Locais: Uma Nova Estratégia De Ação Para O Sebrae. Glossário de Arranjos e Sistemas Produtivos e Inovativos Locais. Sebrae e UFRJ/Redesist. Rio de Janeiro : 2003.
MAY, Gabriela O. ; LEMOS, Dannyela da C. Proposta de um produto para o mercado brasileiro de telefonia celular. Artigo apresentado no Engep 1998.
MEYER-STAMER, J. Estratégias de Desenvolvimento Local e Regional: Clusters, Política de Localização e Competitividade Sistêmica. ILDES – Friedrich Ebert Stiftung – Policy Paper – São Paulo : 2001.
MARSHALL, Alfred. Principies of Economics. Londres: Macmillan Press, 1920.
Michaelis Chamber Complete English Dictionrary. São Paulo: Companhia Melhoramentos, 1996.
LEVEEN, Jéssica. Industry Cluster Literature Review. Urban and Regional Development. 1998. [on-line].
PORTER. Michael E. Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro: Campus. 1999.
ROELANDT, Theo J.A. HERTOG. Pim Den. Cluster Analysis & Cluster-Based Policy in OECD-Countries: Various Approaches, Early Results & Policy Implications. Trabalho apresentado no 2º OECD – Workshop on Cluster Analysis and Cluster-Based Policy. Viena, 1998.
PORTER, M. - Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press. Nova Iorque, 1980.
_____ - Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy - Economic Development Quarterly, 2000
_____ - The Competitive Advantage of Nations. The Free Press. Nova Iorque, 1990 _____ - Vantagem Competitiva. Editora Campus. Rio de Janeiro, 1989.
RESENDE, Marco Flávio da C.. Competitividade e potencial de crescimento do cluster de moldes para a indústria do plástico em Joinville - BH: UFMG / Cedeplar, 2003. SIQUEIRA, J. P. L. de; TELLES, R. Estratégia em Clusters e redes de negócios. capítulo do livro “Estratégia Contemporânea – Internacionalização, Cenários e Redes. Akademika Editora. São Paulo : 2008.
SONZOGNO, V. E. Clusters industriais: um estudo sobre o Cluster de calçados de Franca e seu real grau de internacionalização. Artigo de conclusão de curso, FEA – USP : 2003
SUZIGAN, W. et all. Sistemas Locais de Produção: mapeamento, tipologia e sugestões de políticas. Encontro Nacional de Economia, 31 Porto Seguro, 2003. Anais do XXXI Encontro Nacional de Economia. Porto Seguro, 2003.
TAVARES, Mauro C. Gestão Estratégica. Editora Atlas. São Paulo : 2007.
ZACCARELLI, Sergio. B. Estratégia e Sucesso nas Empresas. Editora Saraiva. São Paulo : 2000.
