TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO RELATÓRIO TÉCNICO

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

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Fiscalização de contratos no Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro:

Gestão do Conhecimento como recurso estratégico na melhoria da

aprendizagem organizacional

Tatiane Carrati Dias – tcarrati@id.uff.br – Paracambi. UFF/ICHS

Resumo

O presente relatório busca apresentar as características necessárias para que futuros e atuais gestores públicos entendam a importância de suas funções como fiscais de contratos junto à Administração Pública. Ao tratar do Contrato Administrativo, mantido pelo Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro, entre uma empresa ou pessoa física, buscou-se ressaltar a importância do dever de se gerenciar de forma eficiente, eficaz, e com ética, o ajuste formal realizado entre o ente público e o privado. Vale enfatizar que, além de apresentar as particularidades de um Contrato Administrativo e da Gestão do Conhecimento (GC), extraíram-se fundamentos teóricos de autores renomados no assunto, pondo em foco a qualidade das relações entre o governo e a sociedade.

Palavras-chave: Administração Pública, Contrato Administrativo, Gestão do Conhecimento.

1 – Introdução

Um dos principais motivos de um mau gerenciamento é o desconhecimento das competências de um fiscal. Na administração pública, a Gestão do Conhecimento corrobora com melhorias nas práticas de gestão e qualidade dos serviços públicos, inclusive da Segurança Pública. Nesse sentido, pretende-se apresentar uma abordagem dos pontos fortes necessários ao fiscal de contratos para este tomar ciência dos direitos e obrigações e estimulá-lo à inovação.

Na administração pública, a efetiva Gestão do Conhecimento ajuda as organizações a enfrentar novos desafios, executar práticas inovadoras de gestão, e melhorar a qualidade dos processos, produtos, e serviços públicos em benefício do cidadão-usuário e da sociedade, em geral. Dessa forma, não trata apenas dos ativos do conhecimento, mas também dos processos que atuam sobre esses ativos, incluindo desenvolver, preservar, utilizar e compartilhar conhecimento, gerando uma Memória Organizacional que torna as informações essenciais ao desenvolvimento profissional e maximiza a qualidade dos serviços prestados.

Ela deve ser aplicada com o objetivo de ajudar as pessoas a transformarem a informação em ação, de forma a incrementar o desempenho organizacional. O que importa é como o conhecimento é adquirido e como pode ser usado, de maneira a alcançar resultados positivos que venham ao encontro das necessidades da empresa, seja ele tácito ou explícito.

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O Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ) foi fundado em 29 de dezembro de 1763. Com mais de 250 anos, a Organização mantém a sua atividade-fim de reparo e construção naval, contribuindo para que a Marinha do Brasil exerça seu papel previsto obedecendo aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, dispostos no artigo 37, da Constituição Federal de 1988. Atualmente, atende à Esquadra da Marinha do Brasil (MB) com a Escola Técnica (ETAM), empregados públicos da Empresa Gerencial de Projetos Navais (EMGEPRON), profissionais da Fundação de Estudos do Mar (FEMAR), e empresas terceirizadas com qualidade, excelência e ética.

O objeto de estudo é relatar as particularidades daquele que foi nomeado fiscal de contrato. Trata-se de uma pesquisa qualitativa com análise documental e observação participante dos ônus adquiridos. Muitas vezes, ônus que o impedem de exercer com eficiência tal função, principalmente, por se tratar da modalidade em serviço que pede dedicação constante. É um agente da Administração Pública que exerce concomitantemente suas atividades ao ser nomeado e tais fatos contribuem para um provável mau gerenciamento.

O fiscal do contrato é servidor do ente público, designado mediante Portaria. Antes da sua designação, a administração verifica se o servidor possui competência, perfil adequado e responsabilidade para o cumprimento da missão, que é fiscalização e acompanhamento do objeto contratado. O responsável pelo contrato deve conhecer a legislação aplicável anotada no instrumento contratual e/ou no ato licitatório.

Foi percebido, durante a observação, que os fiscais precisam conhecer o trâmite do pré-edital, possuir competência para elaborar Projeto Básico, métodos de argumentação e boa vontade em aprender. Com uma competente equipe jurídica, o futuro fiscal do contrato é acompanhado em todas as etapas da tramitação do Projeto Básico, seja pelo jurídico, seja por fiscais de outros contratos. Nada de oficial, apenas uma conversa informal.

Logo abaixo, segue o fluxograma elaborado pelo AMRJ há um tempo, após identificar algumas das dificuldades que os novos funcionários têm em compreender o trâmite documental, haja vista que ninguém passa por um período de adaptação no cargo, nem por treinamento.

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3 Figura 1: Fluxograma do processo de tramitação do Projeto Básico para aquisição de serviços no

AMRJ.

Com observação participante, durante alguns anos, foram identificadas condições específicas de possíveis causas que podem contribuir para uma fiscalização ineficiente. O Diagrama de Ishikawa mostra, de maneira resumida e eficaz, algumas delas.

Tão importante quanto os atos do gestor são as boas práticas de gestão e planejamento. O AMRJ, em sua magnitude física e de tradição, está em processo de modernização de sua gestão. Contudo, o seu processo de melhoria na fiscalização ainda é ineficaz. Com a utilização do método do Planejamento Estratégico Situacional, foi elaborado um diagrama com objetivo de analisar se o sistema de gestão é capaz de coordenar e acompanhar a execução das fiscalizações.

2.1 – Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)

Foi desenvolvido para representar a relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem ocasionar problemas. O efeito é colocado no lado direito do gráfico e os grandes contribuintes (causas) são listados à esquerda. A causa raiz é isolada para montagem da matriz de identificação. Também conhecido como 6M ou Ishikawa (autor do gráfico), é

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muito utilizado pela Gestão da Qualidade nas empresas como uma das ferramentas e técnicas para melhoria.

Tabela 2 – Diagrama de Causa e Efeito – 6M

Figura 2: Diagrama de Causa e Efeito e a causa raiz dos problemas de instrução dos fiscais no AMRJ 3 – Revisão Bibliográfica

A revisão bibliográfica deste estudo encontra-se dividida em três disseminações de conhecimento. O primeiro destaque aborda as características relacionadas à Administração Pública como ferramenta de controle do Estado. Em seguida, a fiscalização dos contratos administrativos vem apresentada como um modo gerencial dos serviços públicos. Finalizando, a modalidade Gestão do Conhecimento é apresentada como um modo de educação corporativa dando a devida importância à qualidade e à satisfação dos usuários.

3.1 – Administração Pública

O objetivo do trabalho é tratar a Administração Pública relativa aos modos de gestão das organizações governamentais. A palavra administração vem do latim ad (direção) e

minister (obediência), ou seja, o administrador dirige obedecendo à vontade de quem o

contratou. Assim, o administrador público vai conduzir seu trabalho procurando atender à necessidade da população (cidadão-cliente). A Administração Pública possui dois desmembramentos:

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i. Conjunto de órgãos públicos que formam o aparelho do Estado que atua com suas características e prerrogativas específicas. Meirelles (2003, p.63) define que a administração pública “é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas”.

ii. Como modo de gestão do Estado, ou seja, a maneira como serão aplicados os processos administrativos elaborados pelo engenheiro francês Fayol, na Teoria Clássica da Administração, que são: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Vale lembrar que, mesmo com características de empresas privadas, as organizações públicas apresentam certas especificidades na forma de gestão que as diferenciam. Bresser (2001) entende que:

No lugar da velha administração pública burocrática, emergiu uma nova forma de administração — a administração pública gerencial —, que tomou emprestado do setor privado os imensos avanços práticos e teóricos ocorridos, no século XX, na administração das empresas, sem, contudo, perder a sua característica específica: a de ser uma administração que não está orientada para o lucro, mas para o atendimento do interesse público. (BRESSER, 2001, p. 9)

Para se chegar ao modelo gerencial atual, a gestão do Estado sofreu uma crise fiscal por não possuir condições de realizar as suas funções básicas de serviço público. Tal crise era limitação com o modelo de gestão burocrático de Weber: formalização (obediência às normas, rotinas, regras e regulamentos), divisão do trabalho, hierarquia, impessoalidade, e competência técnica dos funcionários (LACOMBE & HEILBORN, 2006, p. 473).

Com a reforma do Estado, a reestruturação da administração pública burocrática para a administração pública gerencial, nos anos 1990, trouxe uma mudança na dinâmica de interação com o meio externo. Na administração pública (SECCHI, 2009, p. 353), destacam-se os modelos gerenciais (Administração Pública Gerencial — APG e Gestão Estratégica — GE) e a governança pública. Os dois modelos compartilham os valores da produtividade, orientação ao serviço, descentralização, eficiência na prestação de serviços.

3.2 - Fiscalização do contrato administrativo

Conforme o Manual de Gestão e Fiscalização de Contratos, art. 58, III, combinado com o art. 67, da Lei 8.666/1993, a Administração tem o dever-poder de nomear um agente público para fiscalizar e acompanhar toda a execução contratual registrando todos os acontecimentos em local adequado. Fiscalizar significa verificar in loco se a execução do objeto ocorre conforme a especificação, normas e procedimentos previstos no contrato e, sobretudo, dar as devidas instruções a serem cumpridas. Essa prerrogativa atribui um absoluto controle sobre seus contratos, pois, com prévia atuação, o fiscal mostra ser um gerenciador competente e exerce com responsabilidade o dever que lhe foi outorgado.

Os termos contratuais deverão estar presentes e bem reforçados no edital para permitir ao fiscal concluir que, durante a execução, o objeto será executado conforme contratado, pois

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a fiscalização é a garantia da qualidade da execução. Para Administração Pública contratar, ela deve licitar, posto que a licitação seja uma sucessão de atos administrativos com objetivo de escolher a proposta mais satisfatória para a organização. Qualquer conduta que transgrida os princípios da moralidade administrativa caracteriza-se crime praticado contra a Administração Pública.

3.3 – Gestão do Conhecimento na Administração Pública

O cenário em que se discute a Gestão do Conhecimento (GC) é marcado pelo surgimento da economia ou sociedade do conhecimento. Tornou-se um fator gerador de riquezas mais importante que capital e trabalho. Por isso, Wiig (2000) destaca a importância do conhecimento na administração pública, afirmando que a viabilidade de qualquer sociedade depende da qualidade do fornecimento dos serviços públicos influenciados por fatores como estrutura governamental, responsabilidades, capacidades, informação, e especialização do quadro de servidores disponíveis.

Cruz (2002) apresenta em sua metodologia toda a complexidade de um modelo de Gestão do Conhecimento, pressupondo que um modelo ideal deve apresentar três elementos fundamentais: o fator comportamental (modelos de gestão, cultura organizacional, ambiente de trabalho e fatores éticos), o fator informacional (elaborando documentação e explicitando o conhecimento através de processos, metodologias e best cases) e o fator tecnológico (softwares, hardwares, flexibilidade dos sistemas e acessibilidade).

4 – Plano de Ação: Aplicando a Gestão do Conhecimento para otimizar a fiscalização de contratos no Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro.

O objetivo aqui é apresentar as ferramentas que possam facilitar ao fiscal de contratos conhecimento dos direitos e deveres, além de estimular a transferência do conhecimento dentro da organização. Para Nonaka e Peltokorpi (2006 apud FERREIRA COSTA; TOLEDO), a transferência do conhecimento envolve os métodos utilizados para estimular os modos de conversão dos conhecimentos propostos no modelo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização). Da mesma maneira, dar vista ao modelo utilizado pelo AMRJ e apresentar melhorias.

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7 Figura 2: Espiral do conhecimento (modelo SECI)

Conforme Antonelli e Quéré (2004, p. 1), com Daft (2002, p. 239), apud Carvalho, Mascarenhas e Oliveira (2006) define-se conhecimento como a combinação de informações pelos cérebros coletivos dos funcionários que se baseia em conhecimento anterior dando vista como um bem econômico.

4.1 Planilha Matriz GUT

A Matriz GUT é uma ferramenta de auxílio técnico na priorização de problemas e modo de resoluções. Serve para classificar cada problema considerando sua gravidade, tendência e urgência. A Matriz GUT auxilia em estratégias, planejamento estratégico, ou mesmo na aplicação operativa em conjunto com outras ferramentas. O Diagrama de Ishikawa foi a referência desta matriz. Primeiramente, priorizar os problemas para estudo.

Tabela 3 – Ferramenta GUT.

Gravidade: Qual o dano ou prejuízo deste problema? Urgência: Quando teremos que resolver este problema?

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8 Fonte: Elaborada pela autora.

Tabela 4 – Ranking geral – GUT.

Fonte: Elaborada pela autora.

Tabela 5 – Legenda dos níveis – G.U.T.

Nível Feedbacks por Nível

Nível - 1 Dano mínimo, não há pressa, não vai piorar e pode até melhorar. Nível - 2 Dano leve pode aguardar, mas irá piorar em longo prazo.

Nível - 3 Dano regular, mais cedo possível, mas irá piorar em médio prazo. Nível - 4 Grande dano, com alguma urgência, mas irá piorar em pouco tempo. Nível - 5 Dano gravíssimo, ação imediata e vai piorar rapidamente.

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O fiscal designado deve conhecer, primeiramente, a Constituição Federal. Por ser a Lei Maior do País, nenhuma outra lei irá contrariá-la, pois ali estarão questões éticas e práticas de atuação. Deverá também saber se a organização possui um Código de Ética, que normalmente, expõe o que é ético no comportamento profissional e como evitar supostas transgressões à lei. As responsabilidades do gestor público partem do pressuposto de que o fiscal de contrato não age por sua vontade subjetiva e pessoal, e só lhe é permitido fazer o que a lei autoriza.

Com esse conhecimento prévio, poderá analisar o resultado da técnica estratégica para elaborar um Plano de Ação na gestão do conhecimento. Para Wiig (2000), a prática de gestão do conhecimento deve levar em consideração os benefícios que os indivíduos envolvidos receberão, devido ao foco do conhecimento estar nos indivíduos e não em sistemas de processos de trabalho ou em ferramentas dentro de organizações. Assim, tem-se a definição de gestão do conhecimento apresentado por Terra (2005) de forma abrangente:

Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentos estratégicos, para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders).” (TERRA, 2005, p. 8).

A disseminação do conhecimento representa a forma como as organizações efetuam a transferência do conhecimento. Isso pode ser feito pela contratação de pessoas, através de conversas informais e não programadas, ou por reuniões e ações estruturadas (treinamentos), que possibilitam a mobilidade do conhecimento pela empresa.

A importância deste diagrama é retroalimentar os próximos processos de criação de Planos de Ações com os aprendizados adquiridos com o plano primário.

Tabela 6 – Plano de Ação para Melhoramento do Projeto de Gestão e Fiscalização de

Contratos no Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro – 5W1H.

Item _(What?)O que? Por quê? _(Why?) Quem? _(Who?) Quando? _(When?) _(Where?)Onde? _(How?)Como?

1 Treinamento Conhecimento prévio do objeto contratado Núcleo de Assessoria Jurídica à Obtenção Antes da delegação Escola Técnica do Arsenal de Marinha Realizar, dentro de um período de adaptação, um estágio em campo. 2 Planilha de Elaborar Atividades Facilitar as fiscalizações. Equipe de

fiscalização Imediato Gerências

Definir as atividades de competência do fiscal de

acordo com as necessidades do projeto.

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO 10 3 Sistema de Estruturar Comunicação Sincronizar as informações entre todos. Gerentes /Equipe Ao longo do contrato Núcleo de Suporte à Rede Local (Escritório de Tecnologia da Informação) Através de planilhas e reuniões com as pessoas

envolvidas e disponibilizar na Intranet o controle do contrato. 4 Contrato Revisar Administrativo Assegurar o entendimento do problema / necessidade e executar o que for

combinado com o esforço planejado. Equipe de fiscalização Ao longo do contrato Departamento de Obtenção Entender o objetivo do serviço. Conhecer de maneira macro os passos do envio

das RST’s e AES dentro do AMRJ. 5 Realizar Avaliação da Gestão da Qualidade Avaliar se a fiscalização está em conformidade com o esperado pelo AMRJ.

Cliente Ao longo do contrato Núcleo de Gerenciamento de Contratos Avaliação individual e por competências 6 Elaborar _Manual Possibilitar futura consulta de atividades delegadas e adequá-la conforme necessidade. Equipe Conforme necessidade Cada oficina pertinente à sua fiscalização Elaborar um manual interno da Divisão de Licitações em cada OM.

Fonte: Elaborada pela autora.

Esse processo permite que o AMRJ desenvolva um plano de ação de como deve ser a aprendizagem. Em outras palavras, as metas da gestão do conhecimento devem estar vinculadas às estratégias da organização.

Outro problema que precisa ser analisado é em relação à aprendizagem para avaliar questões técnicas, bem como os aspectos gerenciais ou momentos de encerramento dos projetos contratados. A aprendizagem organizacional esbarra na falta de acompanhamento da evolução tecnológica e estratégica por parte da organização.

5 – Conclusão

Conclui-se que, a partir da incorporação de conhecimentos e lições aprendidas advindas da prática, é possível para a equipe refletir sobre os êxitos e os fracassos dos projetos e internalizar o conhecimento para melhorar as práticas futuras.

O processo é favorecido quando tratado em momentos formais, fazendo registros periodicamente e reuniões analíticas na vigência e após o encerramento do contrato. O objetivo é avaliar questões técnicas bem como os aspectos gerenciais a respeito da sua eficácia, eficiência e economicidade. Mapear o conhecimento gera valores compartilhados em todos os níveis, trazendo melhores resultados para a organização.

As organizações públicas no Brasil contam com um modelo de GC genérico (que serve para todas as organizações públicas), holístico (permite um entendimento integral da GC), com foco em resultados (que visa alcançar objetivos estratégicos e melhorar o desempenho), e específico para a administração pública. Esse modelo foi elaborado pelo IPEA, no ano de 2012, denominado Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira.

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Optou-se em restringir o tema na modalidade de serviços, por possibilitar a produção do tema aprendido durante o curso tal qual praticado como funcionária pública. Dessa maneira, buscou-se apresentar o tema de maneira que alunos, professores, e profissionais ligados à Administração Pública compreendam sem dificuldades.

6 – Referências Bibliográficas

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