Balanced Scorecard e Desenvolvimento Sustentável

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Introdução

Uma estratégia de Desenvolvimento Susten- tável bem sucedida carece de uma adequada in- tegração das políticas ambientais e de responsabilidade social, no processo de decisão da respe- ctiva organização, em pé de igualdade com todas as restantes componentes de carácter operacional e económico-financeiro (diagrama - Figura I), conducente à indispensável partilha de uma vi- são comum por parte de todos os responsáveis pela gestão, bem como pela generalidade dos res- pectivos stakeholders.

Assim sendo, a implementação de um processo de Planeamento Estratégico conforme com os mais actuais conceitos e ferramentas de Contabi- lidade de Gestão, reveste-se de uma importância fundamental.

É neste contexto que o INSEAD/CMER – Centre for the Management of Environmental & Social Responsibilitydesenvolveu, ao longo dos dois úl- timos anos, um projecto de investigação sobre a utilização de uma versão do Balanced Scorecard alargada às matérias ambientais/de sustentabili- dade, cujas conclusões foram apresentadas e dis- cutidas em conferência realizada no campusdo INSEAD, em Fontainebleau, em Novembro de 2003.

A referida investigação, conduzida por Luk Van Wassenhove, Francesco Zingales e Kai Hockerts, teve por base as seguintes questões:

“Os ControllersFinanceiros parece enfren- tarem uma questão desencorajadora, espe- cificamente, as insuficiências dos sistemas contabilísticos actuais. Está agora bastante claro que confiar estritamente nos indicadores financeiros conduz à tomada de deci- sões de curto prazo. Mas que podem fazer os Controllers?

Os gestores ambientais/de sustentabili- dade podem ter uma resposta, mas estão preocupados com outras questões, para li-

gar os seus projectos mais estritamente à estratégia da empresa. Eles sentem que a empresa não considera as questões ambientais e sociais como vantagens com- petitivas. Como podem eles encorajar a gestão de topo a discutir ideias, descobrindo onde e como podem estas questões ser aplicadas aos seus clientes, empregados, fornecedores e accionistas?”⁽¹⁾

e a sua convicção de que a resposta às questões levantadas, nomeadamente que elementos podem ser usados simultânea- mente pelo gestor ambiental e pelo controller, reside no Balan- ced Scorecard, ou seja no uso dos mapas estratégicos (de Ka- plan e Norton) para o processo de tomada de decisões de gestão, porquanto:

“Os mapas definem o processo de criação de valor, ilustran- do objectivos ligados por rela- ções de causa-efeito. De acor- do com Kaplan e Norton, o res- pectivo processo de constru- ção permite aos gestores de topo formular um conjunto co- rente de indicadores não-financeiros que conduzem a uma boa performance financeira.”⁽²⁾

O presente artigo tem como ob- jectivo revisitar os conceitos fun- damentais do Balanced Score-

RUI BEJA

ROC Nº. 304 Membro da Comissão Técnica do Ambiente e do Desenvolvimento

Sustentável da OROC

AMBIENTE

(...) a implementação de um processo de Planeamento Estratégico conforme

com os mais actuais conceitos e ferramentas

de Contabilidade de Gestão, reveste-se

de uma importância fundamental

“ “

Balanced Scorecard e Desenvolvimento Sustentável

Planeamento estratégico num contexto

de gestão ambiental, responsabilidade social e controlo financeiro

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cardcomo modelo relevante de estruturação do processo de Planeamento Estratégico e dar conta das vantagens do seu uso em versão alargada que contemple o Desenvolvimento Sustentável como estratégia indispensável, irreversível e in- tegrada de gestão.

OBalanced Scorecardtradicional

“A chave para executar a sua estratégia é ter pes- soas na sua organização que a entendam – in- cluindo processos cruciais mas complexos, atra- vés dos quais activos intangíveis se convertem em resultados tangíveis. Os mapas estratégicos po- dem ajudar a representar este difícil terreno”⁽³⁾ O aparecimento do conceito Balanced Scorecard remonta ao início da década de 90 e teve a sua primeira expressão no artigo publicado por Kaplan e Norton na Harvard Business Reviewde Janeiro de 1992. Em 2003, o Balanced Scorecard é utilizado por 50% das empresas constantes na Fortune 500e tem mais de 50.000 aderentes on-line.

Trata-se de um valioso instrumento de planeamento e gestão estratégica, baseado em premis-

sas simples e claras:

• É vital para qualquer organização definir li- nhas de orientação estratégica e comunicá- -las de forma inequívoca e mobilizadora a todos os elementos que a compõem;

• É imprescindível que os objectivos estraté- gicos sejam suportados por projectos de actividade apropriados e mensuráveis atra- vés de indicadores adequados;

• É evidente que o sistema de relato financeiro tradicional válido na era industrial, quan- do as empresas criavam valor transforman- do matérias primas em produtos acabados, é insuficiente na era da informação, em que prevalecem factores intangíveis como a re- lação com os clientes, as tecnologias de in- formação, a qualidade dos recursos huma- nos e uma cultura empresarial que encoraje a inovação, a resolução de problemas e as optimizações organizacionais.

Em resposta às premissas antes mencionadas, o Balanced Scorecard tradicional enquadra da seguinte forma o planeamento e a avaliação da performance estratégica:

AMBIENTE

ÂMBITO Financeiro

Cliente

Processos Internos

Evolução e Crescimento

QUESTÕES

Para ter sucesso financeiro, qual deve ser a nossa imagem perante os Accionistas?

Para atingir a nossa visão, qual deve ser a nossa imagem perante os Clientes?

Para satisfazer os nossos Accionistas e os nossos Clientes, em que processos de negócio nos devemos diferenciar?

Para atingir a nossa visão, como poderemos sustentar a nossa capacidade de mudança e optimização?

REVI.& EMP.Nº.23

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Fonte: INSEAD/CMER -Centre for the Management of Environmental &Social Responsability FIGURA 1

Fonte: Kaplan & Norton (1992)

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que limita o entrosamento com as restantes activi- dades e, em consequência, a plena afirmação como elemento crucial no processo de gestão.

Resulta deste contexto e das dificuldades que emergem da quantificação económico financeira das políticas de Desenvolvimento Sustentável, que a inclusão das perspectivas ambiental e de responsabilidade social, no Balanced Scorecard, se apre- senta como uma resposta efectiva à carência de in- tegração constatada por académicos e por gestores.

Os primeiros resultados começam a aparecer, embora ainda numa fase embrionária e num processo de implementação necessariamente cau- teloso, em que os conceitos de enquadramento no Balanced Scorecardsão objecto de controvér- sia, nomeadamente no que respeita às alternati- vas de estruturação das perspectivas:

• Manter o âmbito tradicional (Financeiro, Cliente, Processos Internos e Evolução e Crescimento); ou

• Autonomizar as perspectivas ambiental e de responsabilidade social.

Independentemente da opção que venha a me- recer um maior acolhimento prático, o exemplo constante da Figura 2 e Tabela 1, demonstra as vantagens que resultam do processo de inclusão (impactos ambientais e sociais circundados res- pectivamente a verde e a azul). Embora se trate de uma versão simplificada de mapa de estratégias, permite evidenciar a inter-relação de objectivos

decorrentes do negócio base com opções estra- tégicas resultantes de uma política de Desenvol- vimento Sustentável:

• Satisfação dos Clientes através do incremento de produtos ecológicos, conduzindo à aqui- sição de novos Clientes e ao aumento das vendas;

• Melhoria da qualidade dos produtos, atra- vés da redução dos desperdícios de produ- ção, com efeitos na redução de custos e na viabilização de certificação ambiental que proporcione a satisfação dos Clientes;

• Incremento na satisfação da comunidade lo- cal através de um projecto para educação ambiental nas escolas, com impacto positivo na retenção de fornecedores locais (considerada importante para a melhoria da qualidade dos produtos) e na motivação dos empregados; e

• Lançamento de um projecto de proactivi- dade ambiental com efeitos na motivação dos empregados.

Conclusão

Num tempo em que tanto se fala em competitividade e produtividade, é também tempo de os nossos empresários e os nossos gestores olha- rem para as suas organizações com uma perspe-

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ctiva diferente do habitual “gerir à vista” sem preo- cupações de Planeamento Estratégico e de Desen- volvimento Sustentável. Frequentemente enten- didos entre nós como barreiras burocráticas one- rosas e desnecessárias, estamos no entanto perante dois instrumentos essenciais para a qualifi- cação das empresas e das organizações em geral.

É na tradicional resistência ao planeamento, tanto estratégico como operacional, e na consa- bida falta de sentido e de vontade de organiza- ção, que reside parte considerável dos factores que condicionam a competitividade e a produtividade e que levam ao nosso atraso em relação aos restantes países da União Europeia. Na mesma li- nha se situa o tradicional “olhar de lado” para as questões relativas ao ambiente e à responsabilidade social, não tendo em conta que para além de importantes factores de diferenciação positiva, estamos perante novas realidades em que as even- tuais poupanças de hoje significam custos acresci- dos, ou proveitos reduzidos, a curtíssimo prazo.

O desafio de modernidade e de responsabilidade que se coloca aos empresários e aos gestores, põe-se igualmente aos técnicos que com o seu conhecimento e a sua capacidade de influên- cia, podem ajudar a necessária mudança de men- talidades, de vontades e de práticas de gestão.

Neste âmbito, a utilização do Balanced Score-

card como ferramenta de Planeamento Estraté- gico em que se integrem políticas de Desenvolvi- mento Sustentável, constitui um valioso instrumento propiciador de uma disciplina de gestão que não é comum, e bem falta faz, às nossas empresas e a todo o tipo de instituições. A sua im- plementação não é fácil. Requer tempo, técnica e, acima de tudo, grande persistência.

Bibliografia

Bieker, Thomas + others, “Towards a Sustainability Balanced Scorecard - Linking Environmental and Social Sustainability to Business Strategy”, Working Paper, Uni- versity of St. Gallen+ INSEAD/CMER;

Hockerts, K. and Moir, L., “Communicating Corporate Responsibility to Investors. The Changing Role of the Investor Relations Function”, Working Paper Series, IN- SEAD/CMER, 2003/89;

Johnson, Scott D., “Identification and Selection of En- vironmental Performance Indicators”, Elsevier Science Inc.;

Kaplan, Robert S. and Norton, David P., “Having Trouble with Your Strategy? Then Map IT, Harvard Business Review, September-October 2000;

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Zingales, F., O’Rourke, A.,Hockerts, K., “Balanced Score- card and Sustainability - State of the Art Review”, Working Paper Series,INSEAD/CMER, 2002/65;

Zingales, F. and Hockerts K., “Balanced Scorecard and Sustainability: Examples from Literature and Practice”, Working Paper Series,INSEAD/CMER, 2003/30;

REVI.& EMP.Nº.23

12 OUT/DEZ 2003

Fonte: INSEAD/CMER -Balanced Scorecard & Sustainability Conference - An example (1)

Fonte: INSEAD/CMER -Balanced Scorecard & Sustainability Conference - An example (2)