PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO E MARKETING PARA A MARCA RAGAZZO
São Paulo – 2009 –
JOICE CRISTINA ROSSI LUDMILA DO PRADO MARIA RENI CARDOSO SILMARA RINALDI DA SILVEIRA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO E MARKETING PARA A MARCA RAGAZZO
Trabalho de conclusão de curso apresentado em cumprimento às exigências do curso em nível de especialização lato sensu em Gestão da Comunicação e do Marketing da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo.
Orientador: Prof. Dr. Kleber Markus
São Paulo – 2009 –
JOICE CRISTINA ROSSI LUDMILA DO PRADO MARIA RENI CARDOSO SILMARA RINALDI DA SILVEIRA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO E MARKETING PARA A MARCA RAGAZZO
Trabalho de conclusão do curso Gestão da Comunicação e do Marketing.
Aprovado em:
Aprovado por:
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AGRADECIMENTOS
Nossos agradecimentos ao nosso orientador, Kleber Markus, e aos professores, Mitsuru Yanaze, Lideli Crepaldi, Luri Yanaze, Otávio Freire e Ubaldo Crepaldi, pela colaboração valorosa em termos de conteúdo que contribuíram não só para a realização deste projeto, mas para nosso desenvolvimento profissional.
Aos entrevistados da nossa pesquisa, pelo tempo disponibilizado e pelas preciosas percepções.
À Karen Sumie Fontana, que desenhou a nova identidade visual do Ragazzo, e ao Danilo Vizagre, responsável pela criação das peças de nossas estratégias.
Ao Rubens Hannun, diretor da H2R, por compartilhar sua experiência conosco.
E finalmente, aos nossos familiares e amigos que nos deram toda força e, em determinados momentos, souberam entender nossas ausências.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO…...………...10
1. HISTÓRIA DAS MASSAS...15
2. APRESENTAÇÃO DO GRUPO ALSARAIVA...17
2.1 NFORMAÇÕES SOBRE O HABIB‘S: CARRO-CHEFE DO GRUPO ALSARAIVA...18
2.1.1 Inputs do Habib’s...21
2.1.2 Troughputs do Habib’s ...22
2.1.3 Outputs do Habib’s...23
2.1.3.1 Produtos/ Serviços...23
2.1.3.2 Preços do Habib’s...25
2.1.3.3 Vendas e distribuição do Habib’s...25
2.1.3.4 Comunicação do Habib’s...26
2. 2 A HISTÓRIA DA MARCA RAGAZZO DO GRUPO ALSARAIVA...29
2.2.1 Inputs do Ragazzo...30
2.2.1.1 Recursos financeiros do Ragazzo...30
2.2.1.2 Recursos humanos do Ragazzo...31
2.2.1.3 Recursos materiais do Ragazzo...31
2.2.1.4 Fornecedores e distribuidores do Ragazzo...32
2.2.1.5 Sistema de informações do Ragazzo...33
2.2.1.6 Tecnologia do Ragazzo...33
2.2.1 Throughputs do Ragazzo...34
2.2.2.1 Processos de produção do Ragazzo...34
2.2.2.2 Sistemas de vendas do Ragazzo...34
2.2.2.3 Cultura organizacional do Ragazzo...34
2.2.3 Outputs do Ragazzo...35
2.2.3.1 Produtos/Serviços do Ragazzo...35
2.2.3.2 Preço do Ragazzo...36
2.2.3.3 Distribuição do Ragazzo...37
2.2.3.4 Comunicação do Ragazzo...37
3 AVALIAÇÃO DA RELAÇAO RAGAZZO – MERCADO...40
3.1. EMPRESA: RAGAZZO...40
3.2 MERCADO EM RELAÇÃO AO RAGAZZO...41
3.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE A RELAÇÃO RAGAZZO-MERCADO...42
4. DEFINIÇÃO DA CONCORRÊNCIA DO RAGAZZO...42
5. DEFINIÇÃO DO PRODUTO/SERVIÇO...43
5.1 FUNÇÃO GENÉRICA: NECESSIDADE QUE ATENDE...43
5.2 ATRIBUTOS ...46
5.3 CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS...47
5.4 FASE DO CICLO DE VIDA...47
6 SISTEMA DE INFORMAÇÕES...48
7. DEFINIÇÃO DO MERCADO NO QUAL O RAGAZZO ESTÁ INSERIDO...48
7.1 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO DO RAGAZZO...48
7.2 PROCESSO DE COMPRA DO RAGAZZO...49
7.3 COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CONSUMIDOR DO RAGAZZO...50
8. ANÁLISE DO AMBIENTE DE MARKETING...51
8.1 COMO INSTITUIÇÕES/ORGANIZAÇÕES AFETAM O NEGÓCIO DO RAGAZZO ...51
8.2 COMO AS VARIÁVEIS PODEM AFETAR O RAGAZZO...52
9 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS...55
9.1 ESTUDO EXPLORATÓRIO: DESCRIÇÃO DA PESQUISA QUALITATIVA SECUNDÁRIA DO RAGAZZO...55
9.2 REALIZAÇÃO DA PESQUISA PRIMÁRIA SOBRE O RAGAZZO...57
9.2.1 Necessidade de realização de pesquisa primária...57
9.2.2 Definição das hipóteses...58
9.2.3 Objetivo da pesquisa primária...58
9.2.4 Metodologia e técnica da pesquisa primária...58
9.2.5 Universo da pesquisa primária...59
9.2.6 Amostra da pesquisa primária...60
9.2.7 Roteiro para entrevistas em profundidade em (cinco partes)...61
9.2.8 Principais resultados da pesquisa...63
9.2.9 Conclusões da pesquisa aplicada... ...67
10 ESTUDOS SOBRE A CONCORRÊNCIA...70
10.1 SPOLETO...70
10.1.1 História Spoleto ...70
10.1.2 A Empresa ...71
10.1.3 Inputs do Spoleto...71
10.1.4 Throughputs do Spoleto ...72
10.1.5 Outputs do Spoleto ...73
10.1.5.1 Produto ...73
10.1.5.2 Distribuição ...75
10.1.5.3 Comunicação...76
10.2 HABIB`S...77
10.3 RESTAURANTE POR QUILO ...77
11 ANÁLISES MERCADOLÓGICAS ...78
11.1 ANÁLISE GE: ATRATIVIDADE DO MERCADO VERSUS POSIÇÃO DO PRODUTO/ SERVIÇO ...79
11.1.1 Atratividade de mercado...80
11.1.2 Posição no mercado ...81
11.2 ANÁLISE BCG...84
11.2.1 BCG Interno ...84
11.2.2 BCG Externo...86
11.2.3 BCG Externo Projetado ...87
11.2.4 BCG Interno Projetado...89
11.3 SWOT...90
11.3.1 Outputs...91
11.3.2 Inputs...92
11.3.3 Throughtputs...94
11.4 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PERCEBIDAS NAS ANÁLISES GE, BCG E
SWOT...100
12 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...101
12.1 OBJETIVOS ...102
12.1.1 Comunicação... ...102
12.1.1.1 Branding...102
12.1.1.2 Comunicação mercadológica...103
12.1.1.3 Comunicação com principais stakeholders...104
12.1.1.4 Mídia formadora de opinião...105
12.1.1.5 Colaboradores...105
12.1.1.6 Franqueados...106
12.1.2 Produto/Serviço...107
12.1.3 Distribuição...108
12.1.4. Preço...108
12.2 METAS ...108
12.3 ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO E PRODUTO...109
12.3.1 Comunicação...109
12.3.1.1 Branding...109
12.3.1.2 Reformulação do site do Ragazzo...119
12.3.1.3 Campanha La felicità. Ragazzo leva você ao show da Laura Pausini...128
12.3.1.4 A hora é agora...136
12.3.2 Estratégias Produto/Serviço...139
12.3.2.1 Viagem Itália. Ragazzo traz novos sabores da Itália para você...139
12.3.2.2 Promoção Massa do Dia...146
12.3.2.3 Novos combinados...153
12.3.2.4 Festival de Sobremesas da Estação...157
12.3.2.5 Proposta de pesquisa de clima organizacional...161
12.4 ORÇAMENTO 2010...166
13 ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICA-FINANCEIRA...167
14 RETORNO NÃO FINANCEIRO...168
REFERÊNCIAS...169
APÊNDICE 1...174
APÊNDICE 2...181
INTRODUÇÃO
Este planejamento estratégico de comunicação e marketing irá avaliar o Ragazzo, empresa de fast food, ou fast service, como veremos a seguir, especializada em comida italiana, pertencente ao Grupo Alsaraiva.
Ao propor um planejamento de comunicação e marketing para o Ragazzo, torná-se necessário analisar o mercado de food service, clarificar os conceitos de fast food, definindo os estereótipos do sistema americano precursor desse segmento e por que o Brasil aderiu esse padrão, e fast service, uma nova categoria que busca rapidez de serviços e cardápios mais completos. Além disso, buscou-se analisar o comportamento do consumidor, com foco para a classe C brasileira, target do Ragazzo que ganhou maior poder de compra nos últimos tempos.
O mercado de food service engloba todos os estabelecimentos que preparam refeição fora de casa, incluindo as redes de fast food e fast service. Podem-se destacar os restaurantes, bares, padarias, cafeterias, hospitais e escolas que, segundo o site Food Service Online (2009), totalizam cerca de 900.000 em todo o Brasil. O segmento está em expansão, pois pesquisas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (2008) indicam que, cada vez mais, os brasileiros se alimentam fora de casa, buscando alternativas práticas e rápidas para a alimentação. A participação do food service entre os gastos com alimentação foi de 24% em 2003. Esse valor alcançará de 28% a 30% em 2012.
De acordo com a matéria publicada na revista Giro News (2009), isso acontece principalmente devido à mudança no estilo de vida de famílias brasileiras observado nos últimos dez anos. As mulheres, que geralmente preparam as refeições no lar, estão ganhando espaço no mercado de trabalho, reduzindo o tempo livre que dispunham para a atividade. Outra razão que justifica essa expansão é referente ao aumento da renda do brasileiro e, consequentemente, do poder de compra.
O mercado de food service cresce cerca de 15% ao ano desde 2004 (Abrasel,
2008). Dados da Associação Brasileira das Indústrias de Alimentos - Abia (2008)
apontam um crescimento de 196% do mercado de food service entre 1995 e 2004, superando o resultado das vendas da indústria para supermercados, que cresceu 106% neste mesmo período.
De acordo com Enzo Donna, em palestra na Fispal Food Servive 2007, os produtores de comida pronta no Brasil alcançaram R$ 43,6 bilhões em compras da indústria de alimentos e bebidas em 2006, o que representa um crescimento de 12,4% em relação a 2005. Segundo Donna, “nos últimos dez anos, essas compras aumentaram em 318,9%, sendo que no último triênio a evolução do food service foi três vezes maior que a do Produto Interno Bruto.” (Gazeta Mercantil, 2007).
Na mesma oportunidade, Marco Antonio Mastrandonakis indicou que 25%
dos gastos do consumidor brasileiro com alimentação destinam-se “a refeições ou lanches feitos fora de casa, e a tendência é que, nos próximos 13 anos, esse percentual atinja os 45%". (Gazeta Mercantil, 2007).
Com base nesses dados, pode-se observar um impacto direto em toda a cadeia. Enquanto que o mercado consumidor exige “produtos e serviços com maior praticidade, qualidade, disponibilidade, variedade, preços acessíveis ou justos, surgem no food service novidades que são oferecidas a cada dia.” (MOLLINARI, 2009).
Por esse motivo, os fornecedores são pressionados por um mercado com milhões de estabelecimentos, sendo que muitos deles exigem soluções personalizadas, algo que requer uma evolução e complexidade das transações.
Fast food, que significa comida rápida, é a denominação dada ao consumo de refeições padronizadas preparadas e servidas em um curto espaço de tempo. As redes de fast food têm um cardápio limitado de produtos, mas garantem a procedência de sua matéria-prima e têm preços compatíveis com os tipos de alimentos comercializados e mais acessíveis que outros tipos de restaurantes. De acordo com a nutricionista Roberta Stella, em coluna no site Cyberdiet (2009), as redes têm como objetivo “atender aos consumidores que além de se alimentarem fora de casa, também têm pressa e procuram por refeições rápidas, com qualidade higiênico-sanitária e com preços acessíveis.”
Esse tipo de alimentação é constantemente criticado por incentivar um estilo de vida estressante. Por esse motivo, alguns movimentos de contraposição se organizaram, sendo que o mais representativo é conhecido por slow food (comida lenta), originado na Itália em 1986.
De acordo com Carmen Rial, o conceito de fast food surgiu nos restaurantes franceses, mas foi popularizado nos Estados Unidos, depois da Revolução Industrial. Sua origem está também associada a Walter Anderson do Estado do
Kansas, nos Estados Unidos. Em 1916, ele abriu uma lanchonete em que, diferentemente do que era praticado na época, os hambúrgueres e batatas eram feitos de forma rápida em grelhas. Após se associar com um investidor, no final dos anos 20, seu restaurante já estava em mais de 12 cidades nos EUA. Anderson também foi responsável pela primeira campanha publicitária comum para todas as suas lojas.
Com sucesso da White Castle, empresa de Anderson, outros restaurantes copiaram o seu modelo e se associaram a empresa. Na década seguinte o desenvolvimento aconteceu especialmente através dos drive-in, cinemas ao ar livre no qual as pessoas assistiam os filmes no próprio carro.
Embora Anderson tenha popularizado o hambúrguer e expandido o número de lojas, o grande marco na história do fast food deu-se em 1948, quando foi inaugurada a primeira loja do McDonald’s. Seus donos implementaram o método de economia de escala - uma linha produção foi instalada para possibilitar a venda dos lanches em menos de um minuto. Além disso, para redução de custo, talhares e pratos foram trocados por papel e plástico.
A real expansão do McDonald’s aconteceu a partir do ano de 1954, devido à associação com a empresa Raymond Kroc, que propôs o um sistema de franchising.
Nesta época sugiram outras cadeias de hambúrgueres como Burger King, assim como em outros segmentos como a Pizza Hutt, Subway, Baskin Robbins e Kentucky Fried Chicken.
Na década de 70 foi a vez da internacionalização do fast food. Redes de restaurantes americanos saíram dos EUA e foram em busca de novos mercados.
No Brasil, a entrada do fast food se deu na década de 80, mas foi só na década de 90 que aconteceu a proliferação das cadeias. Uma das razões do sucesso desse modelo de negócio é a construção de centros comercias, e por conseqüência, as praças de alimentação. De acordo com o site Mundo em Foco, hoje “o Brasil está entre os maiores mercados consumidores das populares fast food”.
As características do consumidor contemporâneo ajudam no sucesso dessas redes. A alimentação rápida em conjunto com bons serviços e qualidade agrada o consumidor. Dados da ABF mostram que as principais redes de fast food no Brasil são Pizza Hut, McDonald’s, Habib’s, Giraffas, Bob’s, Subway e Spoletto.
Embora as redes façam sucesso, as organizações de saúde e grupos de pressão alertam sobre a qualidade desse tipo de alimentação que contém gorduras saturadas e o colesterol, com poucas fibras. Por isso, as organizações indicam que sejam consumida de forma moderada.
Em estudo divulgado pela Associação Brasileira de Franchising - ABF (2008), que pode ser encontrado no site da associação, mostrou que 48% das redes de fast food estão localizadas em shoppings; 34% em ruas; 13% em outros locais; 4% em hipermercados; e 1% em galerias ou centros comerciais.
A pesquisa foi realizada de maio a julho de 2007, envolvendo 3.068 lojas de fast food, totalizando 56% do mercado e 83% do faturamento do setor.
A pesquisa destaca que, “entre os seis segmentos analisados, os indicadores de desempenho mostraram que, em 2007, a maior taxa de crescimento de unidades ficou por conta de doçarias/sorveterias, com 46%; seguido por pizza/massas, com 18%; comida variada, com 16%; snack/cafeteria, com 15%; sanduíches, com 14% e comida asiática, com 14%. Em contrapartida, em termos de faturamento, o segmento de sanduíches será responsável por 62%; comida variada por 23%;
pizzas/massas por 6%; snack/cafeteria por 3%; comida asiática por 3% e doçarias/sorveterias por 2%.”
Dados atuais do mercado afirmam que o número de refeições consumidas por dia no Brasil gira em torno de R$ 55 milhões. A projeção para 2012 é de 74 milhões por dia. Segundo o Sebrae, em 2009, o total do faturamento do setor de alimentação fora do lar será de R$ 64,7 bilhões e, em 2012, R$ 90 bilhões.
Ainda de acordo com o Sebrae, em 2008 cerca de 26% das despesas totais dos brasileiros economicamente ativos com alimentação foram com refeições fora do lar. Isto mostra que o almoço corresponde a 83% do orçamento.
Como complemento, o tíquete médio dos brasileiros em redes de fast food é de R$ 11,42, segundo estudo de 2008 realizado pela ECD, consultoria especializada em food service.
Apesar do Ragazzo se autoclassificar como fast food, acredita-se que ele se encaixe na categoria de fast service. De acordo com Markus (2008), a Pizza Hut deixou de ser fast food depois de ter uma baixa em seus negócios, pois seu sucesso dependia exclusivamente da venda de pizza, e se reformulou. Hoje, pode ser classificada como fast service, por possuir um cardápio com grande variedade, que vai de saladas a lasanhas, porém com serviço rápido. O Ragazzo tem esse mesmo
conceito. Seu cardápio é amplo, oferecendo de lanches a massas e seu serviço é rápido. Por isso, ele vai além de um fast food.
Pode-se considerar que o Grupo Alsaraiva foi precursor ao buscar conquistar a classe C no segmento de fast food e fast service com a inauguração do Habib’s, buscando diferenciação de mercado de acordo com sua agressiva política de preços. O Ragazzo segue essa linha, procurando usufruir dessa classe emergente, que tem o maior potencial de consumo. Vale ressaltar que, apesar desse ser o target definido pelo Grupo Alsaraiva, o Ragazzo atrai uma parcela significativa de consumidores pertencentes à classe B, como será evidenciado ao longo deste trabalho.
Para Troiano (2009), a economia em franca expansão, em conjunto com a redução nas taxas de juros e os programas instituídos pelo governo, como “Bolsa Família”, gerou condições da classe C ter ampliado o seu acesso a segmentos que eram exclusivamente voltados aos consumidos das classes AB, como no caso de restaurantes fast food ou fast service.
Segundo o Jornal do Consumidor do Idecom (Instituto Nacional de Defesa do Consumidor), a agência McCann Erickson (2008) realizou uma pesquisa para investigar tendências de consumo na classe C em São Paulo, Recife, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Goiânia. Além da fase quantitativa, foi realizada uma pesquisa qualitativa, na qual equipes passaram dias nas casas de consumidores para analisar o estilo de vida dos pesquisados. Os resultados mostraram que os consumidores não almejam apenas o acesso a bens, mas também uma melhora da qualidade de vida.
Percebeu-se ainda um potencial de mercado com relação aos hábitos no consumo de alimentação. 38% dos respondentes afirmaram que o item mais importante em um produto é o valor nutricional. 82% acreditam que nutritiva é a alimentação feita em casa, onde 76% realizam a principal refeição do dia.
Em reportagem da Folha de São Paulo, em 9 de março de 2009, Roberto Meier, consultor de varejo e publisher da Revista Consumidor Moderno, fala sobre a onda de lançamentos de produtos para a classe C, mesmo em tempos de crise.
"Quem vende para as classes A e B têm um mercado de 20 milhões de pessoas.
Mesmo que também sofra com a crise, a classe C é um grupo quatro vezes maior.
Saber vender para eles é questão de sobrevivência".
Segundo o levantamento do IBGE, referente a 2007, a classe C representa 46% da população brasileira, devendo chegar em 2012 a 58% da população. Ela corresponde a 25,6% da renda no país, superando as demais classes
De acordo com a pesquisa “O Observador Brasil 2008”, feita pela financeira francesa Cetelem com a empresa de pesquisas Ipsos Public Affairs. A classe C reúne hoje 86,2 milhões de brasileiros com renda média familiar de R$ 1.062. A maior parte do contingente que engordou a classe C vem da base da pirâmide populacional, as classes D e E, perto de 12 milhões de pessoas. Outros 4,7 milhões vieram das camadas A/B, que perderam poder aquisitivo.
O crescimento da classe C nos últimos anos e sua representatividade proporcionou um aumento na capacidade de consumo, interferindo diretamente no segmento de serviços de alimentação. A relação entre o volume de potenciais consumidores e a transformação do mercado de alimentos se torna ainda mais significativa quando se considera que a classe C gasta somente 40% do que ganha com alimentação.
Mesmo atraente, a classe C está longe de ser blindada contra a crise.
Embora haja expectativa de retorno gradual do crédito em 2009, a sensação de insegurança com o aumento do desemprego já acertou em cheio as vendas de produtos de valor mais elevado, como já se vê nos setores de carros e eletroeletrônicos. Por outro lado, a construção de moradias para a classe média baixa, incentivada por diversas medidas do governo, demonstra vigor.
Mesmo nesse cenário, a classe C é a melhor opção para investimento. Na mesma matéria da Folha de São Paulo, o consultor de varejo Marcos Quintarelli justifica essa posição. Para ele, "se a economia piorar, o consumidor da classe B vai comprar esse produto. Quando melhorar, a classe D ascende".
1. HISTÓRIA DAS MASSAS
Não se sabe ao certo como aconteceu a origem das massas, entretanto há indícios de tipos de massas que podem ter dado origem ao macarrão, na história de civilizações antigas. Embora existam diversos povos que afirmam serem os inventores da massa, seu surgimento é desconhecido.
Na sequência, apresentam-se as definições dos principais tipos de massas, extraídas do site oficial do Spoleto, www.spoleto.com.br, acessado em outubro de 2008.
a. Spaghetti
A palavra spaghetti é de origem recente, do século XIX. O nome espaghetti só foi dado em 1824 quando o poeta italiano Antonio Viviani, em seus versos de "Li Maccheroni di Napoli" comparou os vermicelli a um picoolo spago, um "barbantinho".
São raros os restaurantes e indústrias que ainda utilizam o termo vermicelli.
b. Penne
As penne são uma variação dos bucatini - macarrões longos com um furo no interior que segue seu comprimento obtidos ao enrolar uma lâmina de massa em torno de um arame.
c. Fusilli
No sul da Itália, entre a Sicília e a Calábria, os fusili nasceram entre os séculos XV e XVI. Esses macarrões possuem forma de espiral como o movimento de uma hélice, as eliche.
d. Fettucine
O surgimento do nome fettuccine é recente. Sua história começou no século XIII, na Ilha da Sicília, Itália. A largura dessas tiras variava entre cinco e dez milímetros, dependendo da paciência de quem as fazia. A palavra fettuccine quer dizer "fitinhas" em italiano.
e. Ravióli
Os ravioli nasceram na Ilha da Sicília, berço de tantas outras delícias da culinária italiana. A palavra raviolo, singular de ravioli, vem do latim graviolo, que significa cheio, pesado. O recheio passou a ser adotado entre os séculos XII e XIII.
f. Gnocchi
O singular da palavra gnoochi é gnocco. Essa expressão surgiu no século XIV ao norte da Itália e tem em sua base a palavra knohha. Popularizou-se com a chegada da batata, vindas das Américas no século XVIII. A massa passou a ficar mais leve e delicada com o uso de uma pasta de semolina e o purê de batata.
g. Cappelletti
Os cappelletti surgiram como uma evolução dos ravioli. No século XIII, os ravioli já encantavam os nobres e os plebeus do norte da Itália. Esses pasteizinhos com forma quadricular eram recheados com queijo ou com carne.
h. Lasagna
O nome lasagna vem do latino lagana, palavra utilizada ainda hoje em certas regiões da Itália para denominar as placas produzidas com farinha de trigo e água, vinho ou ovos. No início, a massa era aberta com um rolo de madeira chamado laganaturum, ou "lasanhador". A massa era cortada em formas de quadrados ou losangos e cozidas em caldos de carne ou de vegetais. Atualmente, são inúmeras as possibilidades de recheio para este prato tão apreciado da culinária italiana.
i. Raviolini
Os raviólis apareceram pela primeira vez por volta do século X, na Sicília. A palavra raviolo, singular de ravioli, vem do latim graviolo, que significa "cheio, pesado". Inicialmente, a massa não era recheada. O recheio passou a ser adotado entre os séculos XII e XIII.
2. APRESENTAÇÃO DO GRUPO ALSARAIVA
Em 1988, Alberto Antonio Saraiva, médico e com experiências no comércio se junta ao irmão Belchior Saraiva, médico e inaugura sua primeira loja na Rua Cerro Corá, no bairro da Lapa em São Paulo. A primeira loja inaugurou com móveis de segunda mão reformados e com um diferencial, um cardápio que incluía todos os produtos que Alberto Saraiva já havia servido em seus empreendimentos comerciais anteriores, além de um preço bastante atraente. Assim nasceu Habib’s, a primeira empresa do grupo.
Além de impulsionar a abertura do Ragazzo, o crescimento Habib’s também gerou outras empresas, criadas pensando na verticalização do negócio com o objetivo de reduzir o custo, eliminando fornecedores. São elas:
− Voxline: contact center com ISO 9001, ocupa uma área de cinco mil metros quadrados e reúne tecnologia e gestão com 1,5 mil posições de atendimento normatizadas de acordo com a ABNT-NR17, sendo aproximadamente 800 posições de atendimento IP Nortel.
− Arabian Bread: padaria industrial que abastece a demanda de pães e doces das lojas Habib’s e Ragazzo;
− Ice Lip’s: sorveteria industrial produtora das marcas Ice Lip’s e Portofino;
− Promilat: laticínio, entre os maiores produtores de queijo frescal do país, processando cerca 115 mil litros de leite.
Além dessas, o grupo é composto pela PPM (propaganda e marketing), Vector 7 (engenharia e projetos), Franconsult (franquia) e Planej (consultoria imobiliária). O grupo também é detentor dos restaurantes Tendal Grill e Picanha Grill.
Além das empresas que formam o grupo, as marcas Habib’s e Ragazzo contam com duas grandes estruturas localizadas nas cidades de Itapevi e São Paulo, que centralizam a produção, logística e a gestão no mercado nacional.
2.1 INFORMAÇÕES SOBRE O HABIB‘S: CARRO-CHEFE DO GRUPO ALSARAIVA Quando aberto a primeira loja do Habib’s, Alberto Saraiva conta que começava a trabalhar às 5 horas da manhã, com uma equipe pequena para fazer a preparação da loja e as receitas que seriam servidas no almoço. Muitas vezes ele teve que fechar as portas porque não havia mais capacidade de atender, tamanho o sucesso do empreendimento.
Assim o resultado positivo atraiu pessoas interessadas em tornarem-se sócias, eram médicos, amigos da Santa Casa e outros comerciantes que Alberto conhecia. Não tardou para que no ano seguinte, 1999 a segunda loja fosse inaugurada em Perdizes. Esse comportamento foi se confirmando e ano a ano Alberto se unia a sócios para abrir novas lojas.
Em 1990, com seis lojas na cidade de São Paulo, a Habib’s começou ter problemas com a padronização do cardápio. O que o consumidor comia em uma loja não era igual ao de outra, o que levou o fundador a planejar a centralização da produção dos itens do cardápio. Ter tudo num mesmo lugar garantiria qualidade e padronização, além do que, com compras centralizadas a Habib’s ganharia redução no custo de compra dos insumos.
Em 1991 a Habib’s inaugura sua primeira central de produção na Vila Prudente em São Paulo, passando a atender todas as lojas da rede 24 horas. A partir daí, toda a produção e distribuição da rede passa a ser centralizada, garantindo um maior controle de qualidade. O fato é que ao longo dos próximos 16 anos, foi essa mesma central com algumas reformas que atenderia a todas as lojas Habib’s num raio de 250 km.
No final de 1991, uma visita de confraternização da empresária Beatriz Braga e seus funcionários na Habib’s em Santo André, seria o primeiro impulso para a entrada da marca no universo do Franchising. Beatriz ficou surpresa com o valor da conta e procurou o dono para se associar a marca. A partir daí, Alberto Saraiva passa a conhecer melhor o sistema de franchising e formata a franquia Habib´s. Em 1992 Beatriz se tornou a primeira franqueada e abriu uma unidade no bairro do Ipiranguinha em Santo André.
O crescimento da rede por todo o país impulsionou em 1993, a construção de uma panificadora responsável pela fabricação dos pães, discos de pizza e doces servidos na Habib’s denominada Arabian Bread. Outra iniciativa foi a criação de uma sorveteria denominada Ice Lips, que ficou responsável pelos sorvetes e sobremesas geladas da rede e que, mais tarde desenvolveria uma linha de sorvetes específica Portofino, voltada a atender o varejo supermercadista.
A ampliação dos negócios gerados pela boa performance da Habib’s no mercado, levou a rede a ser eleita a melhor franquia de 1994 pela Associação brasileira do Franchising e ser o destaque da edição 745 da revista Exame “A receita do Habib’s” pela empresa ter dobrado o número de suas lojas. A partir daí a rede recebe por mais duas vezes (1996 e 1998) o prêmio de melhor franquia e melhor franqueador da ABF (Associação Brasileira de Franchising). É a consagração da marca no concorrido segmento de franquias de alimentação.
Em 2001 a Habib’s anuncia seu projeto de expansão para a América, denominado “Business Master Flórida”, que prevê 102 lojas para a Flórida no prazo
de sete anos. O projeto foi cancelado em função do atentado de 11 de setembro de 2001 nos EUA.
No mercado nacional a marca é a grande vencedora no segmento fast food, do IX Prêmio Alshop/Visa de 2007 pelo voto popular. Esse prêmio é considerado o mais importante no segmento varejista. Outros prêmios como o VIII Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, nas categorias Fast food e Loja Virtual dão prestígio ao Habib’s.
Atualmente, completados 20 anos de operação, a empresa apresenta 140 milhões de consumidores/ano, 300 lojas (81 próprias e 219 franqueadas) distribuídas nas cidades brasileiras com mais de 200 mil habitantes em 16 Estados e Distrito Federal, além de 15.2 mil funcionários diretos, parte essencial do sucesso Habib’s. Segundo Antonio Alberto Saraiva, fundador da rede, essa condição foi atingida graças ao nível de profissionalização que a Habib’s instituiu em seu segmento e às constantes e necessárias inovações para atender plenamente o cliente.
Figura 1: Loja Habib’s Fonte: Habib’s (2008)
O Habib’s oferece ao consumidor um cardápio com mais de 50 itens, somados a uma política de preço baixo e opções quanto à forma de compra, o que fez com que a rede vendesse 650 milhões de bib’sfihas em 2008, elevando a esfiha a categoria de produto mais vendido entre os fast food.
A fórmula do Habib’s combina metas e controles rígidos com produção em alta escala. A estratégia é oferecer preços baixos nos itens principais e estimular o cliente a consumir itens mais caros e lucrativos, como bebidas e sobremesas, que chegam a dar um lucro superior a 400%. No livro “Como administrar uma loja Habib’s”, o administrador não pode comprometer mais que 19% de seu faturamento com folha de pagamento e 20,5% com as compras.
A estratégia do Habib’s sempre esteve aliada ao trinômio de preços baixos, variedade e alta performance em qualidade. Para atingir o objetivo de oferecer aos clientes preços baixos, é indispensável um foco na gestão dos custos da organização.
O Habib’s adota a estratégia low fare, low cost. Esse modelo teve como elemento precursor a companhia Southwest Airlines no segmento aéreo e ficou conhecido como o modelo low fare, low cost. Trata-se de uma estratégia em que as organizações adotam uma poderosa combinação de baixo preço e alta qualidade. O sucesso da estratégia aplicada pela Southwest foi notório e empresas de outros setores adotaram e adaptaram esse modelo às suas estratégias corporativas com sucesso. (ESPM, 2009).
O Habib’s tem definido sua missão, visão e valores, conforme segue:
Missão do Habib’s: Atender bem os clientes, com bons produtos, da maneira mais rápida, sempre com muita atenção, com os menores preços possíveis, em um ambiente agradável e limpo.
Visão do Habib’s: Ser uma marca visionária ao combinar lucratividade com a autêntica vocação de servir as pessoas, oferecendo-lhes o máximo das vantagens funcionais e emocionais aos menores preços possíveis.
Valores do Habib’s: Acessibilidade, qualidade, empreendedorismo, ousadia, inovação, dignidade, perseverança, hospitalidade.
2.1.1 Inputs do Habib’s
A área financeira do Habib’s é forte em função dos bons resultados da sua operação, porém a marca pouco se relaciona com instituições financeiras. A rede se orgulha por não ter endividamento e realizar investimentos com capital vindo do resultado do seu próprio negócio. No contrato de franquias também fica claro que o franqueado não poderá utilizar linhas de financiamento para abrir a franquia.
Com relação aos recursos financeiros do Habib’s levantaram-se os seguintes itens:
- Faturamento: R$ 1 bilhão e 300 milhões
- Investimento: Varia de R$ 800 mil a R$ 1.4 milhões por loja - Capital de giro: R$ 15 mil ao mês
- O faturamento médio por loja: R$ 230 mil - Ticket médio salão: R$ 10,95
- Ticket médio viagem: R$ 12,00 - Ticket médio drive: R$ 11,30 - Taxa de franquia: R$ 85 mil
- Taxa de royaties: R$ 5% do faturamento bruto - Taxa de propaganda: R$ 4% do faturamento bruto - Número de funcionários: 35
- Retorno do investimento: de 24 a 36 meses
2.1.2 Troughputs do Habib’s
Em 2008, segundo a Habib’s, a central de Itapevi manipulou 2500 toneladas de carne, 2000 toneladas de tomate, 2000 toneladas de cebola, 3000 toneladas de farinha de trigo e 1200 toneladas de batatas congeladas, entre outros. Esses insumos foram utilizados na produção de cerca de 650 milhões de esfihas, 30 milhões de kibes, 10 milhões de pratos árabes, 10 milhões de beirutes e 3 milhões de pizzas
O sistema de vendas é composto por cinco diferentes canais: comandas com os clientes que fazem seus pdidos no salão, sistema delivery com pedidos por telefone e e-commerce, pelo drive-thru, sistema viagem pelo balcão, onde o cliente faz o pedido para viagem e retira no balcão e festas infantis.
A força de vendas e o controle das despesas são extremamente importantes numa rede como o Habib’s que tem por princípio ter menores margens e ganhar no volume de vendas. Assim tudo gira em torno da produtividade e aumento nas vendas. A participação por canal de venda em 2008 está distribuída da seguinte forma:
– Salão: 40,47%
– Viagem/balcão: 20,88%,
– Drive-thru: 17,38 %, – Delivery: 18,16 % – Festas: 3,11 %
Com relação à responsabilidade social, o Habib’s tem uma parceria vitoriosa com os Sesc de São Paulo e Rio de Janeiro, em programas como o Mesa São Paulo e o Banco Rio de Alimentos, na doação de alimentos que beneficiam diretamente milhares de crianças. A central de São Paulo disponibiliza diariamente 350 kilos de legumes e está entre os maiores e mais antigos doadores do programa. A doação vai para mais de 200 associações que se beneficiam entre orfanatos, albergues, asilos, centros de juventude e casas de convivência.
2.1.3 Outputs do Habib’s
2.1.3.1 Produtos/ Serviços
O cardápio Habib’s é composto por:
Salgados: esfiha, quibe frito, pastel, fogazza, miniquibe.
Figura 2: Esfiha Habib’s Fonte: Habib’s (2008)
Acompanhamentos: Batata frita e pão sírio.
Pratos árabes: quibe cru, kafta assada, homus, tabule, coalhada seca, coalhada fresca, charuto de uva, charuto de repolho e pratos verão e primavera, que são opções de combinados dos pratos árabes.
Figura 3: Homus, tabule e coalhada fresca Fonte: Habib’s (2008)
Lanches: Beirute, hambúrgueres de carne e frango.
Figura 4: Beirute Habib’s Fonte: Habib’s (2008)
Doze versões de pizza
Kit infantil composto de esfiha, batata frita e suco natural.
Doces árabes, sobremesas geladas, sorvetes, milk shake, pastel de Belém, tortas doces e doces brasileiros (quindim e brigadeiro).
Figura 5: Doce árabe Habib’s Fonte: Habib’s (2008)
Bebidas: Sucos naturais, refrigerante, água, chope e destilados.
2.1.3.2 Preços do Habib’s
A política de preços na rede Habib’s é orientada para atender prioritariamente a classe C, assim na média os preços são baixos em relação há outras marcas do segmento fast food. O ganho é por volume de vendas e por vendas dos produtos mais lucrativos.
O principal produto da rede, a esfiha é vendida a menos de R$ 1, alcançando um volume de 650 milhões de unidade.
2.1.3.3 Vendas e distribuição do Habib’s
O Habib’s atua com três modelos de lojas: o modelo tradicional com o atendimento feito pelos garçons, o fast na área de alimentação dos shoppings com auto-atendimento e o modelo híbrido que dispõe dos dois modelos de atendimento na mesma loja e geralmente em shopping. Para definir cada um desses modelos, são analisadas suas estruturas de apoio, a capacidade mercadológica da região, o índice de aceitação do seu cardápio pelo consumidor e todas as demais questões críticas para o sucesso do novo empreendimento. Internamente, dada a abrangência das centrais de produção, o ponto crítico da expansão da marca está atrelado à qualidade e capacidade das nove centrais de produção localizadas nas principais regiões do país. Estas centrais atendem lojas a um raio de até 300 km e devem garantir a máxima qualidade e homogeneidade do produto final.
Segundo a rede, as centrais de manipulação e distribuição dos itens do cardápio estão localizadas num raio máximo de 300 km das lojas que atendem e são dotadas de equipamentos modernos, que propiciam cocção uniforme com agilidade, garantindo uma qualidade inalterável em todos os produtos fornecidos. Essas centrais são abastecidas em pães, doces, discos de pizza e sorvetes por empresas do grupo Alsaraiva e demais produtos por fornecedores credenciados.
A estratégia de expansão da rede via franquia em conjunto com as centrais de produção viabilizam a proposta de preços baixos em função da escala de produção e da eliminação de intermediários na cadeia de produção, comercialização e distribuição dos produtos.
Objetivando sucesso e envolvimento com a marca e o sistema, os franqueados são treinados e acompanhados para manutenção dos seus clientes:
conhecem toda a operação Habib´s, vivenciam o dia-a-dia da loja, têm acesso a módulos específicos para cada tipo de instalação e manuais de cada operação.
De forma pioneira entre as grandes redes fast food, o Habib’s mantém desde 2002 seu serviço delivery.
O sistema de entrega a domicilio é unificado para todas as lojas com garantia de qualidade na entrega, o que acabou dinamizando as vendas, sendo responsável por 18,6% do faturamento da rede. Tão logo o pedido seja feito por telefone ou e- commerce, ele é identificado por um programa de geoprocessamento que envia automaticamante o pedido para a loja mais próxima do cliente e armazena os dados do pedido. Nas lojas Habib’s existe um setor específico para atender esses pedidos e entregá-los ao cliente pelo sistema de motofrete. O serviço delivery Habib’s utiliza 800 posições de atendimento em plataforma da empresa de contact center Voxline.
2.1.3.4 Comunicação do Habib’s
Nenhuma propaganda do Habib’s sai sem que seja mostrado o preço dos produtos. O Habib’s define sua política de preços e se orgulha dos preços baixos cobrados, reforçado por alguns produtos que custam menos de R$ 1,00. A rede, na figura de seu presidente acredita que essa política gera uma democracia no consumo, sendo parte fundamental no sucesso do Habib’s. Na campanha “Nosso preço começa com Zero” de 2004, o Habib’s destacava três produtos que custavam menos de R$ 1,00 (pastel de queijo e de carne, kibe e esfiha de carne e queijo),
reforçando o seu comprometimento com o consumidor, através de uma política de preços baixos. O primeiro mês de campanha conseguiu elevar a venda do pastel em 220% e da esfiha e do kibe em 30%.
Figura 6: Promoção Bib’sfiha Habib’s Figura 7: Promoção Pizza Grande Habib’s Fonte: Habib’s (2008) Fonte: Habib’s (2008)
Enfim, toda a comunicação está focada em alinhar a expectativa do consumidor em relação ao serviço, produto e preço que ele encontrará. Essas informações definem o posicionamento do grupo. O aspecto externo do ponto de venda colabora para esse posicionamento: a estrutura ampla, as cores fortes, a marca em grandes proporções no totem e em placas de sinalização, exemplificam essa postura.
Em 2007 a empresa iniciou um processo de mudança interna com o abjetivo de reforçar missão, visão e valores, o que mais tarde influenciou no seu novo posicionamento de comunicação, iniciado com a escolha da nova agência de propaganda Giovanni+DraftFCB, que desenvolveu o posicionamento “Você Feliz” . A campanha valorizava o grau de satisfação dos consumidores na rede e em conjunto
com o lançamento dos miniquibes recheados garantiu o 1º lugar no prêmio
“Empresas Marketing do Ano”, concedido pela revista Marketing.
Figura 8: Minikibe Habib’s Fonte: Habib’s (2008)
Ainda em relação à comunicação do Habib’s encontram-se:
a) Licenciamento de personagens: em 2000 o Habib’s firmou importante parceria com a gigante Warner Bros para o uso da imagem dos seus personagens no kit infantil do Habib’s. A partir daí a rede reforça o seu investimento no público infanto-juvenil. Os brindes, compostos através de parcerias com outras marcas fortes, atraem pais e crianças. Já foram distribuídos nos kits de refeições infantis milhares de personagens como Snoopy, Garfield, Popeye, Pica- Pau entre outros.
Figura 9: Promoção Bib’sfiha do Popeye Habib’s Fonte: Habib’s (2008)
b) Patrocínio de futebol: Comunicação mercadológica do Habib’s investe no marketing esportivo através do patrocínio dos times de futebol do São Paulo Futebol Clube, Vasco da Gama, Esporte Clube do Recife e Londrina Esporte Clube. No São Paulo e no Vasco, a parceria permitiu que a marca exibisse sua logomarca nas mangas do uniforme do time e comercializasse seus produtos durante os jogos.
c) Alô Tia Eda – Um canal voltado para o consumidor: O canal de relacionamento com os consumidores foi aberto em 1991. O serviço dá informações, recebe sugestões e críticas. Ao longo dos anos se tornou uma importante ferramenta na clarificação e disseminação de informações sobre a rede. O serviço recebe 45 mil ligações por mês e o seu banco de dados mantém 1.5 milhões de clientes cadastrados, servindo como um canal de pesquisa de satisfação.
2. 2 A HISTÓRIA DA MARCA RAGAZZO DO GRUPO ALSARAIVA
Pertencente ao Grupo Alsaraiva, o Ragazzo traz em seu conceito, algumas ideias e experiências de sucesso do Habib’s. Sua especialidade é oferecer comida italiana de qualidade, com preços baixos, rapidez e atenção. O Ragazzo acredita que suas lojas estão sempre com as portas abertas, como numa casa italiana, para receber os clientes num clima saudável e alegre.
As atividades do Ragazzo iniciaram em 1991, com a abertura da primeira loja em São Caetano do Sul, Estado de São Paulo. Com a abertura dessa unidade, a marca tornou-se uma das pioneiras em fast service de comida italiana.
Depois de 15 anos de sucesso junto ao consumidor do ABC, e já com uma estratégia de expansão definida, em 2006 o Ragazzo moderniza sua loja de São Caetano do Sul e abre novas lojas. Em março, foi inaugurado o Ragazzo Morumbi.
Dois meses depois foi a vez da loja na Alameda Santos nos Jardins, ambas em São Paulo. Neste mesmo ano, a empresa inicia sua operação como marca franqueada.
Em 2007, o Ragazzo coloca em funcionamento sua central de produção, com sete mil metros quadrados, em Itapevi, na Grande São Paulo e, a partir daí amplia seu processo de expansão, inaugurando unidades no Ipiranga, avenidas Faria Lima e Edgar Facó, entre outros endereços de São Paulo. Nos shoppings, foram abertas lojas no Metrô Boulevard Tatuapé, Interlagos e Center Norte. Nesse mesmo período,
o interior de São Paulo também ganhou lojas nas cidades de Sorocaba e São José do Rio Preto.
Atualmente a marca conta com 13 lojas, sendo duas próprias e dez franquias no Estado de São Paulo e mais uma loja própria em Florianópolis – SC.
O Ragazzo possui uma vasta rede de relacionamento, com quem procura sempre manter boas formas de comunicação. Essa complexa rede é formada pelos colaboradores do Grupo Alsaraiva, colaboradores da central de produção e logística da marca (que atende as 13 lojas), e 21 fornecedores, considerados parceiros, o que inclui frigorífico, frutas congeladas, carnes e aves, temperos, plásticos, embalagens e equipamentos.
2.2.1 Inputs do Ragazzo
2.2.1.1 Recursos financeiros do Ragazzo
O investimento para o desenvolvimento do Ragazzo é feito pelo Grupo Alsaraiva, detentor da marca. Em 2007, o grupo investiu R$ 10 milhões em operações, sendo que o investimento em comunicação e marketing correspondeu a 4% a taxa de propaganda das franquias, totalizando R$ 472 mil.
Em 2008, o investimento em comunicação e marketing alcançou R$ 3 milhões, sendo que R$ 1,69 milhões foram investimentos diretos do Grupo Alsaraiva e o restante foi originado da taxa de propaganda oriunda das franquias.
Com relação aos investimentos das franquias, levantamos os seguintes dados:
- Taxa de franquia: R$ 85.000
- Taxa de royalties: 5% do faturamento bruto - Taxa de publicidade: 4% do faturamento bruto - Capital de giro: R$ 15.000
- Faturamento médio: 200.000
- Prazo de retorno médio: 24 a 36 meses
2.2.1.2 Recursos humanos do Ragazzo
O Grupo Alsaraiva tem aproximadamente 800 funcionários diretos envolvidos na gestão das suas marcas, além de um grande volume por conta dos colaboradores da sua rede franqueada, contabilizando um total de 15.200 colaboradores. O Ragazzo conta com 1.000 colaboradores, distribuídos na sua linha de produção, gestão e em operação nas lojas.
O departamento de recursos humanos do grupo tem seu foco na capacitação de operadores de loja e na educação continuada através da Universidade Habib’s, que atende todos os colaboradores que atuam em loja.
A Universidade Habib’s iniciou suas atividades em 2008 com o objetivo de desenvolver competências individuais do seu quadro de colaboradores buscando uma vantagem competitiva. Seu conteúdo é elaborado internamente, porém conta com a parceria do Serviço Nacional do Comércio (Senac). Está organizada em quatro escolas: escola das competências em gestão voltada a formar administradores e líderes, escola das competências técnicas voltada aos processos organizacionais, escola das competências essenciais voltada a disseminar a operação de uma loja Habib’s ou Ragazzo e a escola das competências de desenvolvimento humano que tem como destaque o desenvolvimento de um programa de MBA em gestão do varejo. A universidade conta com metodologia de ensino diversificada através de aulas presenciais, ensino a distância, e-learning e TV corporativa.
Outro ponto a ser destacado é o programa de incentivos aos operadores de loja, que recebem pontuação por seu desempenho em uma equipe multidisciplinar, denominado “Quem é Quem”. Os profissionais que se destacam nesse programa são premiados com viagens, equipamentos e carros.
2.2.1.3 Recursos materiais do Ragazzo
a) Estrutura física: A central administrativa do grupo em São Paulo ocupa 4.500 metros quadrados, conta com infra-estrutura informatizada e conceitual com redução de energia elétrica, através do sistema de comunicação unificada da Nortel, que utiliza um sistema multimídia integrando telefonia, conferências, multimídia e mensagens entre a sede e seus franqueados e colaboradores das lojas.
A central de produção na cidade de Itapevi, região metropolitana de São Paulo, possui oito mil metros quadrados e conta com um processo logístico que favorece a produtividade e a distribuição dos alimentos pré-produzidos nas lojas Ragazzo. Está estruturada em setores que inclui recebimento de mercadoria, lavagem e esterilização de verduras, frutas e legumes, processamento de insumos como carnes e hortaliças e toda a produção das massas separadas por linha de produto, além de um setor para análises físico-químico bacteriológico. A central conta ainda com um centro que abriga duas câmaras gigantes para produtos congelados e dez docas para recebimento e expedição de mercadorias que funcionam 24 horas.
b) Equipamentos do Ragazzo: Seguindo o padrão do Grupo Alsaraiva, o Ragazzo é equipado com maquinário de última geração, incluindo câmaras frigoríficas, fornos de esteira, equipamentos para cozimento á vapor e fritadeiras elétricas, programadas para manter temperatura regular e avisar a troca de óleo, além de eletroportáteis e utensílios utilizados na pré-produção e finalização dos itens do cardápio nas lojas.
2.2.1.4 Fornecedores e distribuidores do Ragazzo
O Ragazzo possui 27 principais fornecedores, englobando frigoríficos, frutas congeladas, carnes e aves, temperos, plásticos, embalagens e equipamentos, sendo eles:
Tabela 1: Fornecedores do grupo Alsaraiva
Frigorífico Marfrig Frigorífico Estrela
De Marchi (frutas congeladas) Brasil Foods (Perdigão e Sadia) Itaiquara Fermento
Camil (arroz)
Rosa Branca (farinha de trigo) Cargill (gordura)
McCain (batata)
Júnior (catchup e mostarda) Paper Express (gráfica digital) Leograf (gráfica)
Ledmark (brindes)
Príncipe Balanças (eletroportáteis) JJAC (fritadeiras)
Ramos & Regina
Top Taylor (forno esteira) Frican (câmara de congelados)
3M (kit de análise e outros) Pit Paf (frango)
Fuchs (temperos) Marfinite (plásticos) Irani (embalagens)
WDL (ar condicionado)
D’Estok Móveis (armários e cofres) Rebal (utensílios de cozinha) Metalfrio (freezer)
Fonte: Habib’s (2008)
O Ragazzo possui uma central de produção no estado de São Paulo que atende as 13 lojas da rede, mas tem capacidade para atender cem lojas em São Paulo, já considerando o crescimento previsto da rede.
2.2.1.5 Sistema de informações do Ragazzo
O grupo não tem monitoramento da concorrência constante, mas realiza algumas pesquisas pontuais sobre o seu negócio. Outras áreas que trazem informações para o grupo é o serviço de relacionamento com o cliente, denominado Alô Tia Eda, e o seu sistema delivery que produz relatórios com informações estratégicas sobre consumo.
2.2.1.6 Tecnologia do Ragazzo
O Ragazzo utiliza soluções tecnológicas de gestão compartilhada em sua produção, logística e no ponto de venda. Como solução tecnológica no atendimento ao cliente, a rede conta com pockets em rede wi-fi da HP, também conhecido por comanda eletrônica. O objetivo é rapidez no atendimento e minimização de erros operacionais.
O emprego de tecnologia mais sofisticada fica para o serviço de entrega com sistemas de geoprocessamento (software geográfico desenvolvido pelo Grupo Alsaraiva) e base de informações estratégicas no serviço de vendas por telefone e e-commerce, com soluções tecnológicas da Avaya, HP, Nortel e IBM.
A estrutura de segurança para a central administrativa e a de produção conta com solução tecnológica da Axis, com circuitos de monitoramento e câmeras programadas para identificar desvios na operação através de efeito sonoro e aproximação de imagem.
2.2.2 Throughputs do Ragazzo
2.2.2.1 Processos de produção do Ragazzo
Os processos de produção do Ragazzo contam com tecnologia e visam garantir a qualidade do produto final. Por deter empresas como a Promilat e Arabian Bread, o Grupo Alsaraiva consegue ter controle de grande parte do processo produtivo. Atualmente, a empresa tem uma capacidade de produção de 44 toneladas por mês de massas e 15 toneladas de molho ao mês.
2.2.2.2 Sistemas de vendas do Ragazzo
Os pedidos do salão são realizados através da ferramenta HP pockets em rede wi-fi e o sistema delivery é feito pelo do telefone e e-commerce pelo portal (www.ragazzofastfood.com.br) atendido pela Vox Line (contact center).
No salão, uma das estratégias do Ragazzo para engajar os garçons a buscarem a excelência no atendimento e aumento das vendas é a comissão dada por bebida e sobremesa vendida.
2.2.2.3 Cultura organizacional do Ragazzo
A cultura organizacional do grupo Alsaraiva é fundamentada na figura do fundador e presidente Antonio Alberto Saraiva, através de uma postura empreendedora, centralizadora e rígida na busca de resultados. A partir disso, o CEO vai imprimindo esses traços na cultura organizacional e fazendo com que seus colaboradores busquem repetir esse comportamento.
Para Saraiva, as palavras que devem ser internalizadas por seus colaboradores são “sociedade” e “comprometimento”.
O professor Edgar H. Schein, em seu livro Guia da Sobrevivência da Cultura Corporativa, 2001, identifica que os fundadores implantam a cultura do comportamento do líder, em que os membros prestam muito mais atenção no que se faz do que no que se diz. Shein reforça que, se a empresa analisada é jovem, ela busca se diferenciar do ambiente e de outras organizações. Sua cultura é explícita e emergente e busca a integração e o ensinamento aos novatos. Schein afirma que
“as crenças, certezas e valores compartilhados funcionam como um elemento de ligação básico que mantém a organização unida, sendo sua maior fonte de identidade e a melhor forma de definir a sua competência característica”.
O Grupo Alsaraiva não realiza nenhuma pesquisa para avaliar o clima organizacional, porém alguns comportamentos podem ser identificados em função da cultura organizacional vigente. Um deles é a insatisfação dos gestores com a centralização, que de certa forma se torna uma limitadora de ação. Essa limitação, inserida num contexto de empresa jovem e bem sucedida, faz com que seus membros agarrem-se as suas certezas porque elas são produto da sua própria experiência e também porque refletem os valores do fundador e da família fundadora. Shein, 2001, reforça que numa empresa jovem e bem sucedida, seus membros se sentirão desrespeitosos ao desafiar as crenças da figura paterna.
2.2.3 Outputs do Ragazzo
2.2.3.1 Produtos/Serviços do Ragazzo
O Ragazzo atua na área alimentícia, no segmento de food service italiano.
Suas lojas são amplas e com design e mobiliário modernos, decoradas com materiais promocionais e pintadas nas cores verde e vermelho.
O cardápio do Ragazzo é composto por massas italianas (lasanha, nhoque, espaguete, ravióli), saladas, salgados, pratos prontos, bebidas e sobremesas (veja cardápio no apêndice 1).
Figura 10: Lazanha a bolonhesa Figura 11: Nhoque ao sugo Fonte: Ragazzo (2008) Fonte: Ragazzo (2008)
Além disso, possui uma linha de massas frescas, molhos e antepastos que o consumidor pode adquirir numa pequena rotisserie que funciona dentro das lojas para o preparo em suas casas.
O produto do Ragazzo agrega qualidade com baixo custo, pois trabalha com fornecedores de grande porte e tem alto controle de qualidade na produção.
O Ragazzo também oferece o serviço delivery. Os pedidos podem ser feitos pelo site ou por telefone e a entrega é prometida em até 38 minutos. Se isso não ocorrer, o consumidor não precisa pagar pelo pedido.
2.2.3.2 Preço do Ragazzo
O preço pode ser considerado econômico. O tíquete médio, em 2007, estava em R$ 16,80. Entretanto, o Ragazzo reformulou sua estratégia de apreçamento, pois em pesquisa qualitativa realizada pelo grupo e descrita no cápitulo (veja capítulo 9) percebeu que com esse valor estava atingindo prioritariamente a classe B, enquanto seu objetivo era a classe C. O apreçamento foi realizado partindo da demanda, e a pesquisa indicou o tíquete médio ideal de R$ 12,00. Em 2008, a rede passou a adaptar seus preços a essa nova definição.
Dessa forma, pode-se ainda afirmar que o Ragazzo trabalha com penetração, ou seja, o produto é posicionado para classes mais baixas para ganhar mercado.
Essa estratégia é o oposto de skimming, quando no início o produto é posicionado
para classe A devido ao preço alto e depois, a marca faz um trading down, atingindo classes menores.
2.2.3.3 Distribuição do Ragazzo
Em 2007, o Ragazzo possuía sete lojas no Estado de São Paulo. Em 2008, esse número subiu para 13 lojas, sendo 11 franquias e duas lojas próprias. No Estado de São Paulo, estão localizadas nas cidades de Cotia, São Caetano do Sul, São José do Rio Preto, São Paulo e Sorocaba. Também há uma loja em Florianópolis - SC.
As lojas estão localizadas em ruas de grande movimentação. A rede procura localizar-se em esquinas, pois seu presidente acredita que é um ponto de grande visibilidade. Também está localizado em shoppings, como o Center Norte, Interlagos e Metrô Boulevard Tatuapé.
O Grupo Alsaraiva define o seu público-alvo como classe C, para aproveitar- se dos consumidores já cativos do Habib’s. Por esse motivo, em muitos locais, as lojas das duas marcas são vizinhas. Entretanto, percebe-se que muitas lojas estão localizadas em bairros frequentados pelas classes A e B, como Morumbi e Jardins.
Os canais de distribuição são classificados conforme segue:
- Restaurante: canal de distribuição zero. Os clientes entram nas lojas sem nenhum intermediário
- Balcão: canal de distribuição zero. Os clientes vão até a loja para comprar a comida.
- Delivery: canal de distribuição zero. O cliente pede por telefone e e-commerce, pelo site do Ragazzo, e o Ragazzo entrega em até 38 minutos. As vendas por este canal respondem por 14% na composição das vendas.
2.2.3.4 Comunicação do Ragazzo
O Ragazzo não possui uma comunicação institucional estratégica própria, mas adota a experiência dos processos de comunicação do grupo Alsaraiva. Pela experiência do Habib’s, o Ragazzo, que tem operação similar, vem participando do processo de comunicação já estabelecido pelo Habib’s e reconhecendo neste, o padrão de identificação de sua missão e valores, embora isso o torne bastante
dependente. “Estruturas sociais são organizadas sobre relacionamentos de produção, consumo, poder e experiência cuja configuração do espaço temporal constitui culturas”. (CASTELLS, 2000, p.14).
A comunicação institucional do Ragazzo não pode ser entendida como estratégica, uma vez que não existe, por parte da cúpula, total assimilação da comunicação institucional nos processos decisórios da empresa. No mix de comunicação do Ragazzo, a comunicação mercadológica assume um papel preponderante, o que desequilibra o processo de comunicação integrado com a comunicação institucional e interna. Esse desequilíbrio não favorece a construção de uma identidade corporativa sintonizada com as novas exigências e necessidades dos públicos.
Nesse cenário, a comunicação interna efetivamente não é, de forma plena, reconhecida como ferramenta estratégica na compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, o que deveria ser aprimorado.
A necessidade de considerar a comunicação interna como uma área estratégica, incorporada no conjunto de definição de políticas, estratégias e objetivos funcionais da organização. Deve existir total assimilação da idéia por parte da cúpula diretiva, dos profissionais responsáveis pela implantação e dos agentes internos envolvidos, caso contrário os programas correrão o risco de parecerem parciais ou paliativos. (KUNSCH, 2003, p.156)
A comunicação do Ragazzo para o público interno vem sendo realizada pelo RH do grupo de forma limitada, através da intranet e murais. Com o público externo, a comunicação do Ragazzo tem algum destaque através do serviço de relacionamento Alô Tia Eda, porém a comunicação com públicos especiais como franqueados, fornecedores, associações, formadores de opinião pública e grupos de pressão é precária, condição que deve ser alterada com o alinhamento da comunicação com o Habib’s.
Outro ponto a ser melhorado é o site do Ragazzo (www.ragazzofastfood.com.br) que apresenta lentidão e, frequentemente, não é possível acessá-lo.
O Ragazzo não detém o endereço eletrônico www.ragazzo.com.br, que é de uma agência de modelos masculinos. Isso pode causar confusão para seus clientes.
Figura 12: Busca do endereço eletrônico do Ragazzo Fonte: Google (2009)
É fato que a expansão do Ragazzo não completou três anos no mercado, o que indica que o seu processo de identidade corporativa tenha um longo caminho a percorrer, mas a experiência do Habib’s em unificar discurso, reforçar missão e valores, intensificar relacionamentos produtivos, poderá auxiliar o Ragazzo na busca do fortalecimento da cultura participativa e com agilidade suficiente para responder as novas demandas sociais e corporativas.
A comunicação mercadológica do Grupo Alsaraiva para o Ragazzo e Habib’s privilegia campanhas de produtos com valorização da prática de preços baixos e forte comunicação no ponto de venda.
A comunicação mercadológica do Ragazzo trilha o mesmo caminho percorrido pelo Habib’s ao optar por campanhas de produtos e promocionais de desconto, nas mídias televisiva e radiofônica. Seu objetivo é promover produtos com valorização da política de preços.
Outro canal de comunicação utilizado é o ponto de venda, destacando preço e vantagens. O preço da mamma, em que cada dia da semana um produto tem seu preço reduzido, e a promoção compre 10 leve 13, são exemplos dessa postura. Em 2008, o Ragazzo investiu R$ 3 milhões em marketing.
Por seu nome ser vinculado ao Habib’s, o Ragazzo também é beneficiado pelo retorno dos investimentos no patrocínio do futebol dos grandes clubes e na participação em conjunto com o Habib’s em feiras de negócios, como a ABF
Franchising Show e outros eventos como a Bienal do livro e a Festa do Peão de Barretos, entre outras.
Um ponto de destaque na comunicação mercadológica para o Ragazzo é o serviço de trade marketing do Grupo Alsaraiva, que tem a missão de alinhar a comunicação em todas as lojas, levando as informações de consumo e preferências do cliente, que contribuem com a tomada de decisões estratégicas da comunicação mercadológica.
No ponto de venda, o trade marketing do Ragazzo fica responsável pela indicação das melhores soluções de peças de comunicação, participa ativamente do alinhamento da comunicação, além da instalação e monitoramento de toda a comunicação no PDV.
Toda a criação de peças como displays, móbiles, adesivação e banners entre outras peças, são criadas pela PPM Propaganda, Promoção e Marketing, agência do grupo Alsaraiva. Ter essa condição traz agilidade em função do grande número de lojas Habib’s, o que acaba por beneficiar o Ragazzo.
Além da PPM, outras duas agências prestam serviços de comunicação para o grupo: Giovanni+DraftFCB e Z+ Propaganda.
O Ragazzo, para a sua expansão, utiliza a estratégia de ataque de flanco, isso é concentrar os pontos fortes do ataque nos pontos fracos dos concorrentes, que no primeiro momento, seriam Spoleto e All Parmegiana.
3 AVALIAÇÃO DA RELAÇAO RAGAZZO – MERCADO
3.1. EMPRESA: RAGAZZO
a) Potencial: O Ragazzo tem grande potencial de crescimento, por ter um modelo de negócio diferenciado e por ter um forte grupo já estabilizado no mercado de fast service, que lhe passa credibilidade e tradição neste segmento de mercado competitivo. Além disso, existe a possibilidade de expansão fora do Estado de São Paulo, onde está localizada a grande maioria das lojas da rede, com investimentos de franqueados. O modelo de negócio foi inspirado na receita de sucesso de outra marca da rede, o Habib’s, que já é consagrada no mercado. Dessa forma a marca está conseguindo sua independência. Em 2008, foi eleita a campeã na categoria
emergente pelo Guia de Franquias da revista Pequenas empresas e grandes negócios.
Em 2008, o faturamento do Ragazzo cresceu 85,7%, para R$ 32,7 milhões.
Este resultado foi fruto da expansão acelerada da rede que praticamente duplicou o número de lojas nesse período.
b) Necessidades: A partir do momento em que a expansão do Habib’s estabilizou-se, o grupo teve a intenção de expandir o Ragazzo, uma marca que já tinha quase 15 anos de história, mas nunca tinha sido explorada como franquia.
Para dar prosseguimento ao processo de expansão da franquia, o Ragazzo exige que seus franqueados disponham de todo o capital inicial para a abertura do negócio, não aceitando financiamentos bancários ou linhas de crédito. Cada loja pode ter no máximo quatro sócios, sendo que um será responsável direto pela franquia e deverá ter 51% do capital. Para o Ragazzo esta política é estabelecida porque acreditam que, como os franqueados irão administrar o negócio é fundamental que o investimento seja deles.
Como recompensa, cada loja do Ragazzo costuma gerar uma lucratividade de 15% sobre o faturamento mensal médio de R$ 200 mil.
c) Expectativas: A expectativa está no crescimento do número de lojas. Para os próximos três anos, o Ragazzo pretende abrir mais 20 novas lojas. No primeiro momento a estratégia é de fincar a marca nas principais capitais do país. Já num segundo plano está a internacionalização.
3.2 MERCADO EM RELAÇÃO AO RAGAZZO
a) Potencial: As pessoas que comem fora regularmente nos restaurantes Ragazzo
b) Disponível: As pessoas que comem fora regularmente, que possuem dinheiro para essa atividade, apreciam comida italiana, moram nas cidades atendidas pelo Ragazzo e tenham fácil acesso a um restaurante da linha.
c) Disponível qualificado: Pessoas que comem fora regularmente, que possuem dinheiro para essa atividade, apreciam comida italiana e moram nas cidades atendidas pelo Ragazzo. O perfil psicográfico é estresse, agilidade, pressa.
d) Alvo: Homens e mulheres que comam fora de casa, principalmente durante a semana e busca uma comida rápida, saborosa e com baixo custo.
e) Pentetrado: São os clientes já atendidos pelo Ragazzo na cidade de São Paulo e interior e que estão inseridos no mercado alvo.
3.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE A RELAÇÃO RAGAZZO-MERCADO
Existe o equilíbrio já que a demanda de pessoas para comer fora de casa, principalmente durante a semana é crescente, e o Ragazzo vem com a filosofia de ser um restaurante de atendimento rápido, que oferece produtos de muita qualidade e preços acessíveis.
4. DEFINIÇÃO DA CONCORRÊNCIA DO RAGAZZO
O Ragazzo, por filosofia da própria empresa, não considera que têm concorrentes e ignora sua interferência no negócio. Entretanto, levantam-se as seguintes possibilidades:
- Similares: supõe-se que Spoleto e Spedini sejam os principais concorrentes similares, já que ambos trabalham com cardápios semelhantes e geograficamente estão nas mesmas áreas que tem uma loja Ragazzo. Esta informação será checada em pesquisa exploratória detalhada adiante.
- Substitutos: acredita-se que o All Parmegiana pode ser um concorrente substituto, por ter o preço dos seus pratos semelhantes aos do Ragazzo e ainda servir opções de massas, saladas, grelhados, etc.
Essas informações serão confrontadas com as informações obtidas na pesquisa (veja capítulo 9).
5. DEFINIÇÃO DO PRODUTO/SERVIÇO
5.1 FUNÇÃO GENÉRICA: NECESSIDADE QUE ATENDE
Pela teoria motivacional de Maslow, a motivação é o resultado dos estímulos que agem como forças sobre os indivíduos, levando-os a ação. Segundo Maslow existe uma hierarquia de necessidades que o ser humano deve satisfazer, sendo as primeiras as mais básicas e vai evoluindo até chegar ao bico da pirâmide onde temos às necessidades mais aspiracionais, representado na figura abaixo.
(CREPALDI, L. 2008).
Figura 13: Hierarquia das Necessidades – Pirâmide Motivacional Fonte: Chiavenato (1994)
Por exemplo, um indivíduo não poderá satisfazer sua necessidade de auto- realização caso outras mais inferiores e até essenciais não estejam supridas, como as necessidades fisiológicas.
Ao pensar no restaurante Ragazzo vemos que, levando em consideração a pirâmide motivacional, temos três necessidades satisfeitas:
- Fisiológico: compreende as necessidades básicas como fome, sede e todas as outras diretamente relacionadas à sobrevivência. O Ragazzo supre umas das necessidades mais vitais que é a fome e sede.
- Segurança: consiste nas necessidades relacionadas a riscos e faz com que o indivíduo busque por segurança, estabilidade e proteção. Por ser um restaurante limpo, organizado, que trabalha com alimentos de qualidade, tem uma boa infra-
