O Impacto da Autenticidade do Líder e do Foco em Resultados sobre o Desempenho no Trabalho: Um Estudo com Funcionários de um Banco Privado Brasileiro.
Autoria: Cristiana Eboli, Flávia de Souza Neves Cavazotte, Jeane Lucena
Resumo
Diferentes teorias sobre a liderança têm sido propostas com o objetivo de identificar que comportamentos dos líderes seriam mais efetivos para promover o engajamento e o desempenho entre seguidores. Partindo do pressuposto que abordagens diversas não seriam excludentes, mas complementares, esta pesquisa investigou a influência concomitante da liderança autêntica e da orientação para resultados no desempenho técnico de funcionários de um grande banco varejista brasileiro. Os resultados apontam para a independência entre os efeitos da liderança autêntica e da orientada para resultados, mas sugerem que os dois estilos estão associados ao alto desempenho dos trabalhadores da amostra estudada.
2 1. INTRODUÇÃO
A fim de alcançar resultados em mercados cada vez mais competitivos, as organizações buscam estabelecer estratégias capazes de gerar diferenciais em sua atuação. Como boa parte dos recursos organizacionais, como tecnologia e estrutura financeira, podem ser facilmente imitáveis em um curto espaço de tempo, o investimento em pessoas e na relação do funcionário com a organização têm sido apontados como chaves para o sucesso diferenciado e contínuo no ambiente empresarial (DRUCKER, 2002). Nesse contexto, a liderança teria um papel primordial para alinhar as estratégias de negócio com os objetivos de cada indivíduo responsável pela condução das operações no dia-a-dia da empresa (PFEFFER, 1998), e para dar suporte a sua equipe ao longo desse processo.
Em um cenário marcado pela intensificação do trabalho e por crises ambientais e econômicas, questões relacionadas aos valores e à ética nas organizações voltaram a ser discutidas entre os pesquisadores da área de liderança, o que estimulou o desenvolvimento de uma nova teoria sobre o tema: a teoria da liderança autêntica (AVOLIO, LUTHANS e
WALUMBWA, 2004; BASS e STEIDLMEIER, 1999; LUTHANS e AVOLIO, 2003).
Segundo Luthans e Avolio (2003), os líderes autênticos são guiados por valores explícitos e conscientes que permitem que eles atuem com altos níveis de integridade moral. Na literatura internacional, alguns estudos têm sugerido que líderes mais autênticos seriam capazes de promover entre seus seguidores atitudes e comportamentos produtivos, inclusive melhor desempenho no trabalho (WALAMBWA, WU e ORWA, 2008; WONG e CUMMINGS, 2009).
Estudos iniciais sobre o tema no Brasil também corroboram os achados mencionados sobre o potencial da liderança autêntica para alavancar o desempenho individual nas organizações (CAVAZOTTE e VILAS BOAS, 2011). No entanto, trata-se ainda de uma nova área de pesquisa, e não está claro se, como, e em que condições líderes autênticos são de fato capazes de influenciar resultados organizacionais (GARDNER et al., 2011; NORTHOUSE, 2010), particularmente em empresas privadas que atuam em ambientes de negócio altamente competitivos. Segundo Gardner e colaboradores (2011), no cenário internacional a maioria das publicações sobre o tema ainda é de caráter teórico-conceitual, envolvendo estudos que se concentram nos Estados Unidos e Canadá. Esses autores ressaltam a necessidade de novas pesquisas empíricas, que possam explorar a relação entre componentes específicos da liderança autêntica com antecedentes e resultados, e que apliquem métodos robustos de investigação a partir de múltiplas fontes de informação para testar modelos sobre o tema.
Buscando ampliar o conhecimento nessa área de acordo com as necessidades identificadas na literatura, este estudo teve como objetivo investigar a influência da liderança autêntica no desempenho técnico e alcance de metas físicas de funcionários de um banco privado brasileiro que atua no segmento de varejo, analisando estas relações com o apoio de métodos quantitativos de análise. Além disso, o estudo também buscou verificar se o desempenho dos funcionários de agências bancárias é potencializado quando a liderança orientada para resultados é aliada à liderança autêntica.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E HIPÓTESES 2.1 – Liderança
processo ocorre (DAY e ANTONAKIS, 2012). Ao longo dos anos, os estudos sobre a liderança têm sido caracterizados pelo surgimento de diversas escolas, ora focadas nos traços e estilos dos líderes, ora nas contingências que delimitariam a eficácia dos comportamentos da liderança (HOUSE e ADITYA, 1997). House e Aditya chamaram os modelos mais recentes que deram origem aos conceitos de liderança carismática, transformacional e visionária, baseados nos trabalhos de Bass (1985), Burns (1978) e House (1977), de abordagens “neo-carismáticas”. A discussão sobre a liderança transformacional autêntica iniciada por estudiosos desse campo (BASS e STEIDLMEIERS, 1999) é apontada por diversos autores (GARDNER et al., 2011) como um estímulo para o surgimento das teorias atuais sobre a liderança autêntica.
No Brasil, as pesquisas empíricas com foco nas abordagens neo-carismáticas ainda são relativamente escassas, no entanto, nos últimos anos observa-se uma maior concentração nos anais desse tipo de investigação sobre a liderança transformacional (e.g.: CARVALHO et al., 2009; MACIEL e REINERT, 2009; MARCHIORI et al., 2010; MELO, 2009), e mais recentemente sobre a liderança autêntica (e.g.: CAVAZOTTE e VILLAS BOAS, 2011). Essa última constitui o foco central deste trabalho.
2.2 – A Liderança Autêntica
A necessidade de uma liderança mais ética, construída a partir de um modelo que privilegiasse o bem comum, propiciou o desenvolvimento de estudos acerca de uma nova abordagem sobre o tema: a liderança autêntica. (AVOLIO et al., 2004; AVOLIO e LUTHANS, 2003, BASS e STEIDLMEIER, 1999). O líder autêntico agiria de acordo com seus profundos valores e convicções para construir credibilidade e ganhar o respeito e confiança de seus subordinados (LUTHANS e AVOLIO, 2003).
Líderes autênticos seriam guiados por valores explícitos e conscientes que permitem que eles atuem com altos níveis de integridade moral (LUTHANS e AVOLIO, 2003). Eles enfatizariam os interesses coletivos de seu grupo ou organização, considerando aspectos morais, como fazer o que é certo e justo, de forma transparente (HOWELL e AVOLIO, 1992). Os líderes com forte integridade seriam caracterizados por uma consistência interna, derivada de experiências emocionais e valores superiores, que os fazem agir com respeito aos interesses e direitos dos outros. Uma vez comprometidos com esses valores, seus pensamentos e sentimentos seriam coerentes com suas ações, mais consistentes e autênticas, o que geraria uma maior percepção de integridade e confiança.
Os líderes autênticos são aqueles que demonstram paixão por suas causas, colocam seus valores em prática constantemente e lideram com seus corações, além de suas mentes (LUTHANS e AVOLIO, 2003). Esses valores, derivados de suas crenças e convicções, são conhecidos quando testados sobre pressão. Quando o sucesso, a carreira ou a vida pessoal do líder pesam na balança, eles aprendem o que é mais importante, o quanto estão preparados para as crises e qual o custo-benefício dos trade-offs que serão capazes de fazer (GEORGE, MCLEAN e MAYER, 2007).
4 Walumbwa e colaboradores (2008) descrevem a liderança autêntica a partir de quatro dimensões: (1) o autoconhecimento, ou percepção de si mesmo a partir de forças, fraquezas, valores e emoções e demonstração de consciência do impacto desses elementos em terceiros; (2) a perspectiva moral internalizada, que se refere ao processo de auto-regulação individual no qual os comportamentos estão de acordo com a conduta moral, valores e crenças do líder, mesmo quando há pressões externas; (3) a transparência relacional, ou a maneira pela qual o líder estabelece suas relações, demonstrando sentimentos e pensamentos de uma forma verdadeira e emocionalmente apropriada; e (4) o processamento equilibrado de informações, que seria a habilidade de analisar e considerar opiniões e perspectivas diferentes da sua antes de tomar uma decisão.
Estes líderes estabeleceriam relações significativas de longo prazo, e teriam auto-disciplina para atingir resultados. Seriam capazes de inspirar todos a sua volta, dando poder aos indivíduos para que estes também cresçam e liderem, e tentando fazer do mundo um lugar melhor através das interações e do trabalho (GEORGE et al., 2007). Segundo George et al., este seria o propósito maior do líder autêntico – criar famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e sociedades mais solidárias.
Avolio e colaboradores (2004) relacionam a liderança autêntica com as atitudes e comportamentos dos subordinados. Esses autores propuseram que através da identificação pessoal e social com o líder e com este transmitindo esperança, confiança, emoções positivas e otimismo, dando sentido à sua atuação, as atitudes dos subordinados seriam de comprometimento, satisfação com o trabalho e engajamento, o que promoveria comportamentos como alto desempenho e esforço extra, e minimizaria os comportamentos de distanciamento da empresa (como rotatividade, absenteísmo e lentidão no trabalho).
Assim, de acordo com essa perspectiva, seria possível supor que líderes autênticos levariam seus subordinados a realizar mais esforço individual para cumprirem seus objetivos individuais e os da organização, e dessa forma, promoveriam melhor desempenho individual entre seus seguidores. Porém, apesar do grande número de publicações acerca do desenvolvimento dessa teoria, ainda não há clareza quanto a sua eficácia e contribuição para os resultados organizacionais (NORTHOUSE, 2010).
2.2.1 - Liderança autêntica e desempenho técnico
Na literatura encontramos diferentes definições para desempenho, performance, eficiência, efetividade e produtividade. Estas definições aparecem como objeto de estudo em diversas áreas do conhecimento, sendo discutidas, portanto, em diversos níveis de análises. De acordo com Motowidlo, Borman e Schmit (1997), do ponto de vista individual o termo desempenho é usado para definir a proficiência com a qual os indivíduos agem e se comportam de forma relevante para a organização. Dessa forma, chega-se ao desempenho alcançado a partir dos resultados originados pelos comportamentos e atitudes dos indivíduos no trabalho. A efetividade do desempenho é geralmente avaliada em termos percentuais, comparando o que foi atingido com o que era esperado. Neste trabalho, usaremos o termo desempenho técnico para designar as tarefas realizadas pelos funcionários que reconhecidamente fazem parte do que é esperado tecnicamente em seu cargo ou função.
engajamento é uma consequência importante da liderança autêntica que media seus efeitos sobre os resultados apresentados pelos funcionários.
Avolio e seus colaboradores (2004) assumem também que o desempenho, o esforço extra e o não distanciamento da empresa, tidos como comumente influenciados pelo processo de liderança, são resultados mais verdadeiros e sustentáveis quando são influenciados especificamente pelo processo de liderança autêntica, devido à identificação do funcionário com o líder, à confiança, à esperança, ao otimismo e às emoções positivas existentes na relação entre o subordinado e o líder autêntico. Lord e Brown (2004) também argumentam que o efeito da liderança autêntica ocorre indiretamente através da identificação do funcionário com o líder. Os autores descrevem o papel da identidade do funcionário no processo de liderança, mostrando que os líderes podem exercer efeitos poderosos e duradouros sobre o comportamento dos funcionários no trabalho através da influência na forma em que os funcionários se veem.
Segundo Lazarus (1991), as emoções são importantes para o processo de liderança autêntica porque fornecem às pessoas informações preciosas sobre o seu próprio ego, sobre as outras pessoas e sobre as diferentes dinâmicas que as pessoas compartilham dentro das empresas. Assim, as emoções podem ajudar os indivíduos a desenvolver mais respostas adaptativas para retrocessos e estressores que enfrentam em seu trabalho. Para Shorey e Snyder (2004), a esperança, por exemplo, teria esse papel, e poderia influenciar o esforço dos funcionários para o cumprimento das metas, pois quando a liderança com altos níveis de esperança é difundida na empresa, ela provê um senso de segurança e confiança que permite que os funcionários concentrarem sua energia criativa em esforços relacionados às metas, ao invés de se preocuparem se a comunicação na empresa é verídica ou não, e gastarem sua energia com isso. Os líderes que se destacam pela transmissão da esperança também seriam percebidos por seus funcionários como fontes mais confiáveis de informação e feedback (AVOLIO et al., 2004).
Peterson, Walambwa, Byron e Myrovitz (2009) também relacionam traços psicológicos positivos discutidos acima, como a esperança e o otimismo, com o desempenho organizacional. Indivíduos otimistas tenderiam a apresentar níveis mais elevados de motivação, desempenho, satisfação profissional e moral, perseverança face aos obstáculos e dificuldades, além de analisar falhas pessoais e retrocessos como temporários (SELIGMAN, 1998; WANBURG, 1997). McColl-Kennedy e Anderson (2002) relataram que o otimismo do líder mediou a relação entre liderança e desempenho. Como na liderança autêntica esses traços seriam marcantes, apresentamos a primeira hipótese:
Hipótese 1: A liderança autêntica influencia positivamente o desempenho técnico. 2.3 - O papel da liderança orientada a resultados
Diversos autores enfatizam que uma organização precisa se adaptar constantemente ao contexto em que atua, e para tal, seus líderes precisam monitorar os ambientes externo e interno, formular estratégias baseadas em uma análise das competências do negócio e das condições do mercado em que operam, controlando os resultados de forma a atingir os objetivos estabelecidos (ANTONAKIS et al., 2010). No nível estratégico, a liderança promoveria esse tipo de orientação. Porém, a liderança em níveis operacionais e na linha de frente do negócio seria fundamental para estabelecer metas e maximizar o uso das habilidades das equipes de trabalho para alcançar resultados (BASS, 2008).
6 subsequente alcance de resultados. Para House, o papel da liderança no contexto organizacional é aumentar o desempenho e a satisfação dos funcionários. O líder teria uma visão global que o indivíduo não possui. Ao definir claramente os objetivos e metas, o líder tornaria o alcance de resultados mais provável, saindo do campo estratégico para o tático. Desse modo, o líder contribui para a motivação do funcionário quando traça um caminho claro para o alcance de suas metas através de coaching e direcionamento daqueles sob sua orientação (HOUSE e MITCHELL, 1974), assumindo papeis como a remoção de obstáculos para o alcance das metas estabelecidas, assim como o desenho de planos de trabalho que favoreçam as ações de sua equipe para promover os resultados desejados.
De acordo com Locke e Latham (1990), o comprometimento com metas e resultados no trabalho decorre de vários fatores. O compromisso com uma meta é maior na medida em que as pessoas têm confiança de que são capazes de alcançar o objetivo proposto percebendo-o cpercebendo-ompercebendo-o imppercebendo-ortante percebendo-ou necessáripercebendo-o. Em sua tepercebendo-oria spercebendo-obre liderança e metas, Hpercebendo-ouse (1971) sugere que as metas devem ser explicadas com clareza, consideradas atingíveis e devem constituir um desafio razoável. Porém, metas precisam ser aceitas e compreendidas para que haja comprometimento. Uma forma de se obter aceitação e comprometimento seria através da participação no processo de definição de metas, criando um senso de propriedade maior. O conhecimento dos resultados obtidos através de feedback poderia motivar as pessoas para um desempenho melhor, podendo inclusive incentivar o estabelecimento de metas mais altas no futuro. Assim, House sugere que caberia ao líder definir os objetivos, clarear o caminho, remover obstáculos e prover suporte aos seus seguidores.
Segundo Luthans e Jensen (2002), líderes devem ter não somente planos e metas bem formulados, como também caminhos alternativos claramente determinados, e quando se deparam com obstáculos, eles poderiam reverter para cursos de ação alternativos. Nessa perspectiva, os obstáculos são vistos mais como oportunidades do que como ameaças, e são procurados caminhos alternativos para que se chegue aos objetivos desejados. Dessa forma, avança-se em direção a seguinte hipótese:
Hipótese 2: A liderança com foco em resultados influência positivamente o
desempenho técnico.
Embora tanto a autenticidade como a orientação para resultados pareçam ser igualmente relevantes para a efetividade do desempenho técnico, supõe-se que uma na ausência da outra poderia ser menos efetiva para promover alto desempenho no trabalho. Isso porque o mero foco em resultados na ausência de liderança autêntica poderia se dar em meio também a atitudes mais negativas dos subordinados. Alguns estudos sobre liderança ética têm indicado que ela teria um papel moderador na relação entre atitudes no trabalho e clima organizacional (NORBERT et al., 2009). Com os aspectos morais são essenciais na liderança autêntica, supõem-se que ela teria um papel similar na ampliação da positividade, potencializando assim o efeito da definição clara de objetivos e metas para alavancar o desempenho técnico. Assim, propõem-se a seguinte hipótese:
Hipótese 3: A liderança autêntica modera a relação entre a liderança com foco em
A Figura 1 sintetiza as hipóteses apresentadas nesse estudo:
Figura 1. Modelo de hipóteses
3. MÉTODOS
3.1 - Procedimentos e coleta de dados
O público-alvo desta pesquisa é composto por caixas e gerentes operacionais de 30 agências bancárias localizadas na cidade do Rio de Janeiro, pertencentes a uma instituição financeira de grande porte. Trata-se de um banco privado nacional, com atuação marcante no segmento de varejo. A amostra foi composta por 130 subordinados e 30 líderes, correspondentes ao quadro completo gerencial e funcional da área de operações lotado nas agências envolvidas, com exceção daqueles que se encontravam em férias ou licença no período da coleta de dados.
Entre os subordinados, 73% são mulheres e 27% são homens. Entre os líderes, 70% são mulheres e 30% são homens. A idade dos subordinados variou de 21 a 53 anos, sendo 22% até 25 anos, 25% de 26 a 30 anos, 13% de 31 a 35 anos, 10% de 36 a 40 anos, 12% de 41 a 45 anos, e 18% acima de 46 anos. Entre os líderes, a idade variou de 27 a 54 anos, sendo 13% até 30 anos, 27% de 31 a 35 anos, 20% de 36 a 40 anos, 13% de 41 a 45 anos, e 27% acima de 46 anos.
Quanto à escolaridade dos subordinados, 5% dos participantes da pesquisa têm pós-graduação, 38% têm curso superior completo, 53% têm curso superior incompleto e 4% têm o segundo grau. Entre os líderes, 47% têm pós-graduação, 30% têm o curso superior completo, 20% têm o curso superior incompleto e 3% têm nível médio.
O tempo médio na empresa é de 9 anos e 10 meses para os subordinados e 17 anos e 6 meses para os líderes. Já o tempo médio no cargo é de 8 anos para os subordinados e 6 anos e 11 meses para os líderes. O tempo médio de subordinação ao mesmo líder é de 1 ano e 9 meses.
3.2 - Medidas
Os dados sobre liderança foram coletados por meio de questionários eletrônicos preenchidos pelos subordinados em um sistema externo à empresa. Cada participante utilizou um código para acessar os questionários, o que permitiu posteriormente associar seus resultados como as informações prestadas. O instrumento utilizado para levantar informações sobre a liderança orientada para resultados nos superiores foi desenvolvido por Indvik (1988) e o questionário sobre liderança autêntica utilizado foi o ALQ (WALUMBWA et al., 2008), já traduzido para o português. Ambos foram respondidos pelos subordinados. Os
8 questionários foram precedidos por algumas perguntas para obtenção de dados demográficos como gênero, faixa etária, tempo na função e tempo de subordinação.
Para avaliação do desempenho técnico dos funcionários, foram utilizadas métricas internas relativas ao seu desempenho em vendas, consolidadas mês a mês em um sistema de pontos ponderados. As vendas podem ser de produtos ou serviços do banco, e cada uma tem uma ponderação diferente, dependendo do interesse estratégico do banco no produto (retorno financeiro). Para fins da pesquisa foram utilizados o total de pontos alcançados por cada subordinado no final do trimestre em que a pesquisa foi realizada.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
A tabela 1 apresenta os resultados para estatísticas descritivas e correlações das variáveis no grupo de funcionários envolvidos neste estudo.
Tabela 1 - Estatísticas Descritivas e Coeficientes de Correlação
Variáveis Média DP 1 2 3 4 5 6 1 Sexoa 0,29 0,45 2 Idade 34,13 9,08 -0,21* 3 Tempo no cargo 9,10 7,95 -0,29** 0,76** 4 Escolaridade 2,14 1,00 -0,07 -0,19* -0,20* 5 Lid. Autênticab 4,28 0,61 -0,03 0,06 0,06 -0,17* (0,94) 6 Lid. Or. Resultados 4,07 0,50 0,08 0,06 -0,01 -0,11 0,27** (0,72) 7 Desemp.em vendas 177,16 97,33 -0,02 -0,08 -0,04 0,09 0,24** 0,22*
Nota: N = 130 *. p < 0.05 **. p < 0.01 aSexo: 0 = feminino, 1 = masculino bAlfas de Cronbach no parênteses
Para efetuar os testes de moderação foi computada uma variável de interação, pelo produto dos escores de liderança autêntica e liderança orientada para resultados. Para testar H1 e H2, foi realizada uma análise de regressão, incluindo como controles fatores demográficos (sexo, tempo no cargo e escolaridade), e como antecedentes os dois tipos de liderança, autêntica e orientada para resultados, para analisar seu efeito sobre o desempenho em vendas. Sequencialmente, a variável de interação entre os fatores de liderança foi também incluída no modelo.
Tabela 2 - Regressão: Antecedentes do Desempenho em Vendas Modelo 1 Fatores Demográficos Modelo 2 Liderança Autêntica Modelo 3 Liderança Or. a Resultados Modelo 4 Moderação Variáveis β t β t β t β t 1 Sexoa -0,05 -0,56 -0,04 -0,45 -0,06 -0,62 -0,05 -0,54 2 Escolaridade -0,11 -1,28 -0,08 -0,84 -0,07 -0,73 -0,07 -0,78 3 Tempo no cargo 0,01 0,07 0,01 0,10 0,03 0,27 0,03 0,22 4 Idade -0,12 -0,87 -0,13 -0,95 -0,15 -1,15 -0,14 -1,07 5 Lid. Autêntica (LA) 0,24 2,67** 0,19 2,10** 0,09 0,65 6 Lid. Or. Result. (LOR) 0,18 1,98* 0,18 1,98
7 Interação LA-LOR 0,12 0,82 R2 0,1 0,6** 0,9* 0,10 ΔR2 0,5** 0,4* 0,01 Nota: N = 130 *. p < 0.05 **. p < 0.01 5. DISCUSSÃO E CONCLUSÃO
Este estudo teve como objetivo contribuir para o desenvolvimento da pesquisa empírica sobre a liderança no contexto brasileiro, investigando a influência da liderança autêntica e da liderança orientada para resultados sobre o desempenho técnico no trabalho, bem como seus efeitos interativos. A partir da análise dos dados realizada, observou-se que houve uma associação entre a liderança autêntica e o desempenho dos funcionários da organização pesquisada, o que corrobora os resultados de outros estudos encontrados na literatura sobre o tema no exterior (WALUMBWA, et al., 2008;) e no Brasil (CAVAZOTTE e VILLAS BOAS, 2011). A partir dos dados analisados, outro resultado observado foi a significativa relação entre a orientação do líder para resultados e o desempenho dos funcionários, o que confirma ideias preconizadas na literatura sobre a importância do líder na definição e orientação das metas estabelecidas, facilitando assim o sucesso no alcance dos resultados (LOCKE e LATHAM, 1990; HOUSE e MITCHELL, 1974).
No entanto, aparentemente os efeitos da liderança autêntica e orientada para resultados são independentes, ou seja, a liderança mais ou menos autêntica não influencia a relação entre orientação para resultados e desempenho dos subordinados. Embora os resultados permitam supor que tanto a liderança pela autenticidade como a liderança por via de metas, somadas, contribuem para estimular o alto desempenho no contexto estudado, os mecanismos através dos quais a autenticidade promove nos seguidores um desempenho mais elevado parecem ser distintos daqueles promovidos pela orientação para resultados. Estudos futuros poderiam aprofundar esta questão, examinando fatores mediadores associados aos dois tipos de liderança como caminhos independentes para promover o desempenho no trabalho, e sua influência relativa em mecanismos como a via da satisfação no trabalho, da justiça organizacional e do comprometimento com metas (GARDNER et al., 2011; WALUMBWA
et al., 2008; WALUMBWA, WU e ORWA, 2008).
10 dados tenha aumentado a representatividade das conclusões para o grupo estudado, e o foco dado a um grupo de funcionários de uma mesma empresa elimine a influência de fatores culturais da organização como explicação alternativa para as relações observadas, as observações não podem ser generalizadas para grupos profissionais de outras regiões, bem como outras áreas ocupacionais. Isso só será possível na medida em que outros estudos investiguem essas relações numa gama mais diversificada de pessoas e localidades. A recomendação para estudos futuros é a diversificação do setor de forma a ampliar a pesquisa para outros contextos organizacionais. Outra indicação relevante é uma maior abrangência geográfica o que denotará maior heterogeneidade da amostra trazendo possíveis implicações para os resultados.
O uso de métricas objetivas de desempenho e de múltiplas fontes de informação eliminou o efeito de possíveis vieses de resposta (PODSAKOFF et al., 2003). Desse modo, apesar da variação em desempenho associada à liderança ser relativamente pequena, há uma expressiva robustez nessa associação. Na literatura existem poucas pesquisas que associam resultados positivos da liderança baseada na autenticidade com métricas objetivas de desempenho (GARNER et al., 2011), o que constitui, portanto, um ponto relevante e uma contribuição deste trabalho na área. Assim, a realização desse estudo contribui para o campo de estudo com resultados de base empírico-quantitativo, e para a ampliação do debate sobre liderança autêntica no contexto brasileiro.
Do ponto de vista prático, os resultados sugerem que, mesmo em um contexto caracterizado por transformações constantes e alto grau de exigência no que tange a elevados índices de produtividade, como o segmento financeiro, o papel do líder e sua capacidade de influenciar positivamente seus liderados é um grande aliado corporativo. O processo de liderar com base na autenticidade, além de moralmente recomendável, pode ser inclusive benéfico para as organizações e promover níveis elevados de desempenho e produtividade. Assim, há base para se supor que as organizações deveriam investir em treinamento e desenvolvimento da liderança autentica entre seus gestores, bem como utilizar essa característica como critério na escolha dos talentos a se tornarem sucessores de lideranças na estrutura organizacional.
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