Gestao das Organizacoes.pdf

A

** nova edição deste bestseller

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orientação — apresentar as

i / • . .... . - . • - , ^ ,

clara e pragmática mas cientificamente;;.;

Nesta nova edição, introduzimos algumas novidades

e actualizámos o conteúdo. Para isso, tivemos em

conta as tendências que se têm vindo a verificar

n e s t a á r e a de c o n h e c i m e n t o e os v a l i o s o s

comentários e sugestões de professores e leitores

que recebemos ao longo dos seis anos de existência

desta obra.

Novidades nesta edição:

•Evolução e novas tendências acerca do

ambiente das empresas e das tarefas dos

gestores;

•Alterações na estruturação das empresas;

novas formas de organização;

•Tendências em matéria de motivação,

liderança, ética e responsabilidade social;

introdução à corporate governança',

•Um novo capítulo sobre gestão do

conhecimento e aprendizagem organizacional:

•Novos casos práticos, mais abrangentes.

'*!.'?. '219205 Gíttlo J s i Orgjninfiit f €36,25 Preço WOOK €32.63

ISBN: 84-481 -461 7-4

GESTÃO

DAS ORGANIZAÇÕES

2.

EDIÇÃO

SEBASTIÃO TEIXEIRA

McGraw-Hill

USBOA • RIO DE JANEIRO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • GUATEMALA MADRID • MÉXICO • NOVA IORQUE • PANAMÁ • SAN JUAN • SANTIAGO

AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÃO • MONTREAL • NOVA DELI PARtS • SINGAPURA • SYDNEY • TÓQUIO • TORONTO

e McGrawHill Companles

STÃO DAS ORGANIZAÇÕES, 2." EDIÇÃO

lyright © 2005 da McGraw-Hill Interamericana de Espana. S.A.U. >yright © 1998 da Editora McGraw-Hill de Portugal, Lda. ios os direitos para a língua portuguesa reservados pela tora McGraw-Hill Interarnericana de Espana S.A.U. fício Valreaity, l .'Planta

;auri, 17

)23 Aravuca (Madrid)

nhuma parte desta publicação pode ser reproduzir, guardada pelo sistema «retneval» transmitida por qualquer outro modo ou por qualquer outro rneio, seja electrónico, caniço, de fotocópia, de gravação e outros, sem prévia autorização, por escrito, do Editor. ;pósito legal: 32353-2008

BN: 844-814-617-4 ;iPO<X)51M51T5 tenibro de 2005

jordcnação Editorial: Susana Calhau jordcnação de Produção: Susana Calhau ipa: NG5 Produções Publicitárias imposição e Paginação: Nuno de Carvalho ipresso em Espanha - Printed in Spain

índice Sintético

índice Geral vii índice de Figuras x v Prefácio à 2." Edição xix

Prefácio à \.3 Edição xx

Parte l • INTRODUÇÃO

CAPÍTULO l • A Gestão e a sua Evolução 2 CAPÍTULO 2 • A Empresa e o seu Ambiente 23

Parte II • PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISÃO

CAPÍTULO 3 'Planeamento 34 CAPÍTULO 4-Tomada de Decisões 71

Parte III * ORGANIZAÇÃO

CAPITULO 5 • Organização, Processo e Estruturas 71

Parte IV • DIRECÇÃO

CAPÍTULO 6 • Motivação 139 CAPÍTULO 7 • Liderança '. 162 CAPÍTULOS -Comunicação 183 CAPÍTULO 9 • Cultura da Organi/.ação 199

Parte V • CONTROLO

CAPÍTULO 1 0 - O Processo de Controlo 210 CAPÍTULO 11 • Técnicas de Controlo 224

Parte VI • TÓPICOS ESPECIAIS

CAPÍTULO 12 • Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional 236 CAPITULO 13 • Internacionalização das Empresas 254 CAPÍTULO 1 4 - Ética e Responsabilidade Social 236 Casos Finais 287 Referências Bibliográficas 305 índice Remissivo 311

índice Geral

índice de Figuras xv Prefácio à 2." Edição xix

Prefácio à l." Edição xx

Parte l • INTRODUÇÃO

CAPÍTULO l - A GESTÃO E A SUA EVOLUÇÃO 2

Gestão: conceito, funções, níveis 3 Conceito de gestão 3 Funções da gestão 3 Níveis de gestão 6 Gestor: tarefas e aptidões necessárias 8 Evolução da gestão 9 Principais abordagens 10

Perspectiva estrutural 10

Perspectiva humana 15 Perspectiva integrativa 16 Perspectivas de evolução futura •. 19

Caso 22

CAPÍTULO 2 «A EMPRESA E O SEU AMBIENTE 23

A empresa como organização social 24 A empresa como sistema aberto 25 Objectivos, recursos e ambiente das empresas 27

Caso 31

Parte II * PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISÃO

CAPÍTULO 3 • PLANEAMENTO 34

Missão e objectivos 35

Missão 35 Objectivos 38 Tipos de objectivos 40 Eventuais problemas na implementação dos objectivos 42

h (il-KAl.

lanos 43 Tipos de planos 43 líveis de planeamento 44 iestão por objectivos 47 'lançamento estratégico 49 vnáliseSWOT 52 vstratéyias genéricas 54 ''ormulação da estratégia 56 Níw! global da organização 57 Ciclo de vida do produto 57 Matriz do BCG 58 Matriz da GE/McKinsey 63 Os 7 S da McKinxey 65 Nível das unidades estratégicas de negócios 67 Modelo de Porter 67 ^aso 69

3ÍTULO 4 -TOMADA DE DECISÕES 71

O processo de tomada de decisões 72 Decisões de rotina e não rotina 73 Ceríe/ii, incerte/a e risco associados às decisões 74 Métodos auxiliares de tomada de decisões 75 Matriz de resultados esperados 75 Arvore de decisões 75 Factores condicionantes da tomada de decisões 76 Tomada de decisões em grupo 77

Bniinstorming 78

Grupo nominal 78 Método Delphi 79 Reuniões electrónicas 80 Caso 81

Parte III • ORGANIZAÇÃO

iPÍTULO 5 • ORGANIZAÇÃO, PROCESSO E ESTRUTURAS 71 Processo e objectivos da organização 85 Funções, departamental i/acão e diferenciação 86 Tipos de departamental i x.ação 88 Responsabilidade, autoridade e delegação 90 Autoridade de linha, de staffv funcional 94

GFRAI. Princípios de organização 96 Centralização e descentralização 9H Estruturas organizacionais 101 Tipos de estruturas 102 Estrutura simples 102 Estrutura funcional 103 Estrutura divisionária 104 Estrutura por projectos e matricial 106 Estrutura em rede 108 Estruturas de Minl/bery l OS Estrutura simples 112 Burocracia mecanicista l 13 Burocracia profissional I 13 Estrutura divisionalizada 114 Adocracia 114 Estrutura missionária 115 Determinantes da estrutura l 16 Estratégia 117 Idade e dimensão 118 Tecnologia 120 Ambiente 123 Poder e controlo 123 Organi/.ação informal 124 Autoridade, influência e poder 127 Tendências na estruturação das empresas 129 Caso 136

Parte IV • DIRECÇÃO

CAPÍTULO 6 • MOTIVAÇÃO l 39

Teorias sobre a nature/.a humana 140 Teoria de campo de Lewin 140 Teoria da dissonância cognitiva 141 Teorias X e Y de McGregor 142 Teoria da maturidade de Argyris 142 Teorias sobre a motivação 143 Teorias das necessidades 143 Teoria das necessidades de Maslow 145 Teoria das necessidades de Herzberg 14K Teoria das necessidades de Alderfcr (ERG) 149 Teoria das necessidades de McClelland 150 Teoria da equidade 15 l Teoria do reforço 151

IDICF (il-.KAh

Teorias das expectativas 152 Teoria de Vroom 152 Modelo de Porter e Lawlcr 153 motivação na prática 154 Motivação e sistema de remuneração 155 Definição, enriquecimento e alargamento de cargos 156 Participação 156 Horário flexível 157

Horário comprimido ; 157

Trabalho repartido 157 Círculos de qualidade e teoria Z .' 158 Algumas tendências recentes 159

'aso I n l

'ÍTULO 7 • LIDERANÇA 162

:stilos de liderança 163 Abordagem da liderança pelo «perfil» 164 Abordagem comportamenlal 165 Estudo da Universidade de Ohio 165 Estudos da Universidade de Michigan 166 Os quatro estilos de Likert 166 Grelha de gestão de Blake e Mouton 167 \bordagem situacional ou contingencial 170 A teoria «cuminho-objectivo» 170 O continuam de liderança 171 Teoria da contingência da liderança de Fiedier 172 Modelo de Vroom/Yetton/Jago 174 Teoria situacional de Hersery e Blanchard 175 Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas 178 Factores relacionados com o gestor 178 Factores relacionados com os trabalhadores 178 Faclores relacionados com a situação 179 O futuro da teoria da liderança 180 Liderança transaccionai versus liderança transformacional 180 Substituição e romantismo na liderança 180 Grupos autogeridos e autoliderança 180 A mulher na liderança 181 Caso 181

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ÍNDICE GERAL XI

CAPÍTULOS -COMUNICAÇÃO 183

O processo 184 O que deve ser comunicado 185 Canais de comunicação 186 Canais de comunicação formal descendente 187 Canais de comunicação formal ascendente 189 Canais de comunicação informal 190 Redes de comunicação 191 Barreiras à comunicação 193

Desenvolvimento da capacidade de comunicação l 95

Efeitos das novas tecnologias 196 Caso 197

CAPÍTULO 9 • CULTURA DA ORGANIZAÇÃO 199

Conceito 200 Cultura da organização e macrocultura 201 Origens da cultura das organizações 203 A teia cultural de uma organização 204 Tipos de culturas 204 Caso 208

Parte V • CONTROLO

CAPÍTULO 10 • O PROCESSO DE CONTROLO 210

Definição de padrões 2 1 1 Avaliação de desempenho 212 Acções correctivas 213 Tipos de controlo 215 Pontos estratégicos de controlo 2!6 Reacções negativas ao controlo 217 Prevenção das reacções negativas 218 Acção disciplinar 219 Contribuição para a produtividade 222 Caso 223

CAPÍTULO t l -TÉCNICAS DE CONTROLO 224

Controlo orçamental 225 Controlo da qualidade 225

'ontrolo de stocks 227 Método ABC 228 Método du quantidade económica 229 JIT (just-in-time) 231 Ledes: PERT e CPM 231 :as« 232

Parte VI • TÓPICOS ESPECIAIS

'ÍTULO 12 • GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL 236

n formação e conhecimento 237 jestão do conhecimento 240 do conhecimento 242

inx e transferência das melhores práticas 243

3estão do conhecimento e capital intelectual 245 Aprendizagem organizacional 246 Caso 251

PÍTULO 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS 254

Razões da internacionalização 253 Teorias sobre o comércio internacional 254

Principais impactos do ambiente internacional : 260

Tendências no ambiente internacional 260 Fases de internacionalização 261 Formas de internacionalização 262 Globalização 264 Gestão comparada; as empresas tipo A, J e Z 265 Universalidade dos fundamentos da gestão 266 Caso 268

.PÍTULO 14 • ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL 236

Responsabilidade social 270 Visão clássica da responsabilidade social 270 Visão contemporânea da responsabilidade social 271 Comparação entre as duas abordagens 271 Áreas de responsabilidade social 271 Auditoria social 274

ÍNDICE GERAI, XIII

Efica em gestão 275 Regras de ética nos negócios 277 Códigos de ética nas organizações 278 Ética, responsabilidade social e corporate governance 282 Caso 286 CASOS FINAIS 287 FRIBOR 288 ARCO 290 TUDOBOM 292 DIVERSITEX 293 NOVAERA 295 BOMCORTE 296 CALCEX 297 DESPOR 298 IKEA 299 RESPONSABILIDADE SOCIAL 300 E L S A H D 302 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 305 ÍNDICE REMISSIVO 3 1 1

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estão e a sua Evolução • Capítulo l

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presa e o seu Ambiente •JCapítulo 2

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Capítulo l

a sua Evolução

Gest

Gestor:

: conceito, funções, níveis

tarefas e aptidões necessárias

volução da gestão

Objectivos:

Introduzir o conceito de gestão geral e analisar as

funções fundamentais da gestão e a sua interdependência.

Identificar os diversos níveis de gestão

e as principais tarefas dos gestores.

Analisar as capacidades necessárias para que os gestores,

em cada nível, maximizem o seu desempenho.

Analisar a evolução histórica das principais abordagens

de gestão, desde o princípio do século.

GESTÃO E A SUA L A O L L C A O

Gestão: conceito, funções, níveis

Conceito de gestão

Vivemos numa sociedade dominada por organizações, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos —hospitais, escolas, igrejas, forças armadas, empresas, governo e orga-nismos oficiais — nas quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista à prossecução de objectivos que seriam impossíveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente. De entre essas organizações, a empresa é, sem dúvida, uma das mais importantes e com maiores repercussões nas nossas vidas. Contudo, nem todas as iniciativas empre-sariais terminam em sucesso. Na realidade, mesmo num país de empreendedores e onde as técnicas de gestão estão mais desenvolvidas, como os Estados Unidos da América, 24% dos novos negócios falham nos primeiros dois anos. c apenas 48% se mantêm para além de quatro anosm. Os custos da má gestão são elevados para a sociedade, e não são

apenas os recursos financeiros e materiais que são desperdiçados. Também as pessoas que constituem essas empresas — gestores incluídos — sofrem as consequências negativas do seu encerramento. Falências de empresas de significativa dimensão podem resultar em problemas sociais graves quando desenvolvem a sua actividade (como por vezes acon-tece) em regiões onde as alternativas de emprego para os seus habitante-s são reduzidas. Quando representam um peso significativo no conjunto dos seus clientes ou dos forne-cedores, os seus problemas podem acabar por reflectir-se naqueles. Na maior pane dos casos, a causa da falência de empresas deve-se a má gestão. De facto, cada vez mais se reconhece que o factor mais significativo na determinação do desempenho e do sucesso de qualquer organização é a qualidade da sua gestão.

De uma forma relativamente simples mas abrangente podemos começar por con-ceituar gestão como o processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros. Pressupõe a existência de uma organização, isto é, várias pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos comuns. Excluindo do conceito de gestão a acção individual de quem trabalha isoladamente, como é o caso de profissões liberais, por exemplo, constatamos que a generalidade das pessoas que trabalham em organizações ou é gestor ou trabalha na subordinação de um gestor. Pode aliás acontecer que as duas situações se verifiquem em simultâneo, como é o caso dos gestores intermédios, que são gestores mas dependem de outro(s) gestor(es) de nível superior.

Muitas vezes, provavelmente na maior parte dos casos, além da orientação e coorde-nação de pessoas, a gestão implica também a afectação e o controlo de recursos finan-ceiros e materiais.

Funções da gestão

Basicamente, a tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial, através de planeamento, organi/ação, direcção e controlo de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos.

A gestão abarca, portanto, quatro funções fundamentais: planeamento, organização, direcção e controlo. H * i-"Gestão !•$', "< Processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros.

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Planeamento

Processo de determinar ante-cipadamente o que deve ser feito e como fazé-lo. Orgamzação Estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Direcção Processo de determinar, isto é, afectar, ou influenciar, o comportamento dos outros. A direcção envolve: motivação, liderança e comunicação.

O planeamento pode ser definido como o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo.

Planeamento e previsão não são exactamente sinónimos. Embora o planeamento inclua a previsão, pode haver previsão sem que haja planeamento. O planeamento tern implícita a ideia de acção a desenvolver para que as coisas aconteçam, o que é diferente de esperar que aconteça o que se previu. Pensemos, por exemplo, nas previsões clima-téricas e nas suas repercussões em várias actividades como a agricultura e indústrias co--relacionadas, o turismo, etc. As condições climatéricas podem prevêr-se para um deter-minado período futuro mas não podem ser planeadas, uma vez que nesta perspectiva escapam à influencia <Ja actuação do homem. São previsões mas não são planos. Mas os gestores de uma exploração agrícola não agiriam racionalmente se fizessem os seus planos — relativos a sementeiras, colheitas, vendas — ignorando as condições clima-téricas previstas.

Idealmente, os planos devem ser definidos em termos precisos de tal modo que sirvam de guias claros para os gestores e para o pessoal da empresa. O desenvolvimento de novas e sofisticadas técnicas de previsão, de que a simulação com recurso à infor-mática é um exemplo, tem permitido a elaboração de planos mais completos e mais flexí-veis, isto é, mais aderentes à realidade em constante mutação.

Os planos estabelecem a forma como a empresa se irá desenvolver no futuro. Há que definir então quem vai actuar para que isso aconteça, quem são as pessoas, como se relacionam, com que meios, que actividade ou função cabe a cada uma isoladamente ou em grupo. Há que organizar.

A organização consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos fundamentais desta função é assegurar que a pessoa certa, com as qualificações certas, está no local e no tempo certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos.

Planear e definir as funções que competem a cada elemento da organização, quais os recursos disponíveis e como se distribuem é fundamental, mas por si só não traduz acção. Se nada se seguir, fica tudo na mesma. É necessário «fazer com que as pessoas façam», ou seja, dirigir.

A direcção é entendida como o processo de determinar, isto é, afectar, ou influenciar, o comportamento dos outros. A direcção envolve: motivação, liderança e comunicação. A motivação, em termos gerais, pode ser entendida como o reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os objectivos da organização. Em última análise, traduz-se na procura da aproximação ou convergência dos objectivos individuais de cada um dos elementos humanos que fazem parte da organização com os objectivos globais da própria organização.

Na medida em que os gestores consigam que os seus colaboradores façam seus os objectivos da empresa, mais motivados eles se sentem para desempenhar as tarefas que lhes estão atribuídas, melhor é o seu nível de desempenho e os resultados conseguidos.

Liderança é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer

que façam. Pode ser posta em prática de diferentes formas — mais ou menos autocrática, mais ou menos participativa — conforme veremos adiante.

A liderança é de tal forma importante na gestão de empresas, que muitas vezes se confunde com a própria gestão. Embora liderança e gestão não sejam exactamente

a mesma coisa — a liderança e um aspecto da direcção que, por sua vez, é uniu funcuo da gestão — a forma como o gestor lidera define, em certa medida, a sua categoria.

Comunicação é o processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou

sentimentos entre pessoas. Para se ter uma ideia da importância da comunicação na gestão, basta verificar que a maior parte do dia do gestor é passada a comunicar.

Mas por melhor que seja o planeamento efectuado, mais adequada a estrutura orga-nizacional definida e mais apropriado o estilo de direcção posto em execução, na prática as coisas nunca se passam exactamente como tinham sido planeadas. Pelas mais variadas razões, de ordem interna ou externa, dependente ou independentemente da actuação das pessoas, os resultados não coincidem com os objectivos prosseguidos. Há portanto que verificar esses desvios e analisar as razões que estiveram na sua origem. Gerir implica também controlar.

O controlo é o processo de comparação do actual desempenho da organização com

si andarás previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas.

Mais do que descobrir culpados e puni-los, a prática da função controlo deve con-duzir à determinação correcta dos desvios verificados e definir as acções necessárias para que sejam corrigidos e evitados no futuro. Muitas vezes essas acções têm carácter peda-gógico — as pessoas necessitam de formação para conseguirem fazer melhor — outras vezes implicam mesmo a reformulação de planos inicialmente estabelecidos (por impos-sibilidade prática, incoerência ou outra característica negativa dos objectivos aí apre-sentados).

Convém observar, desde já, que estas quatro funções fundamentais da gestão não devem ser vistas isoladamente, uma vez que entre elas se verifica a existência de uma total interdependência. Não se planeia no vácuo mas tendo em conta, nomeadamente, a organização existente e os desvios detectados no passado recente com as consequentes necessidades de correcção. Não se define uma estrutura para uma organização sem se ter em conta o planeamento efectuado e os objectivos a atingir. Se a empresa vai crescer, reduzir, diversificar ou mudar de ramo, certamente a organização mais apropriada será diferente para cada caso.

O estilo de direcção, mais ou menos democrático, mais ou menos centralizado, depende de vários factores, nomeadamente da organização que se tem, do tipo de planea-mento mais ou menos pormenorizado, do grau de controlo pretendido, etc.

A Figura l. l representa as funções da gestão e as relações que entre elas se estabe-lecem com destaque para a relação circular (que geralmente é a mais evidente).

Não restam dúvidas, de facto, de que planear implica a existência de controlo, cujas informações podem levar a melhorar os planos futuros; a organi/.ação depende do planea-mento efectuado, isto é, dos objectivos e das estratégias definidas; o estilo de direcção depende do tipo de organização; e o controlo-será exercido de forma diferente consoante o estilo de direcção. Mas, como se depreende do que vem sendo dito, as quatro funções estão intimamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos. A função organização depende não só do planeamento efectuado mas também do estilo de direcção e do tipo de controlo, A função direcção depende do tipo de planeamento e controlo desejado e da estrutura organizativa, etc. A interdependência enlre as diversas funções está também representada na Figura 1.1.

'Controlo Processo de comparação do actual desempenho da organização com síandords previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas.

gura l. l

jnçÕes da gestão _{PLANEAR ORGANIZAR}

CONTROLAR DIRIGIR

Níveis de gestão

Frequentemente, quando falamos em gestão, pensamos de imediato nos membros dos conselhos de administração ou de gerência ou da direcção geral de uma empresa, e, consequente mente, gestão seria a actividade levada a cabo por essas pessoas. Contudo, nem todos os gestores têm responsabilidade pela empresa como um todo. Gestores são todos aqueles que, numa organização, conseguem coisas feitas com o trabalho dos outros, planeando, organizando, dirigindo e controlando. Embora a divisão não seja absolu-tamente indiscutível, considcram-se, geralmente, três níveis de gestão: institucional, intermédio e operacional, conforme se pode ver na Figura 1.2.

No nível institucional a gestão caracteriza-se fundamentalmente por uma forte componente estratégica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir (geralmente associado a acções com implicações de médio e longo prazo) e pela formulação de políticas gerais, isto é, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda a empresa. Corresponde aos membros do conselho da administração, gerência, conselho de gestão e direcção geral.

No nível intermédio predomina uma componente táctica que se caracteriza pela movimentação de recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor. E desempenhada pelos directores de divisão, directores de área, directores funcionais, directores de departamento, etc. No nível operacional predomina a componente técnica, e a actividade destes ges-tores truduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. São os super-visores, chefes de serviço, chefes de secção, etc.

A importância relativa das funções de gestão não é exactamente a mesma nos diversos níveis de gestão. Certamente os administradores porão maior ênfase no planeamento (sobretudo no planeamento global) do que os supervisores. Provavelmente passar-se-á

Figura 1.2

Níveis da gestão

Operacional

o inverso com a direcção e ate com o controlo. Se tomássemos por base o tempo relativo despendido pelos gestores dos diversos níveis com as diferentes funções de gestão, teríamos uma apreciação que não se afastaria muito da que nos é indicada na Figura l .3. Mas gerir implica, acima de tudo. decidir. Desde logo, decidir que objectivos pros-seguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância; depois, quais os caminhos a pros-seguir para os atingir, isto é, que estratégias e tácticas aplicar; como organizar os recursos humanos

Figura 1.3 Institucional Intermédio Operacional

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e materiais disponíveis (grau de centralização, definição de funções, íuyout.s, etc.); como dirigir os subordinados (de forma mais ou menos autocrática, com mais ou menos dele-gação, etc,) e, finalmente, como analisar em que medida as realizações correspondem ou não ao planeamento efectuado.

A tomada de decisões é a verdadeira essência da gestão e está contida em cada uma das funções de gestão referidas.

3estor: tarefas e aptidões necessárias

Conceptual Técnica

Em relações

humanas

A actuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e eficácia. Eficiência e eficácia são conceitos diferentes, embora por vezes se verifique que ainda há quem faça alguma confusão. Imporia assim fazer a sua distinção.

Eficiência é a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a

qualidade e a quantidade de outputs produzidos. Assim, quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de factores produtivos, maior e' o grau de eficiência do gestor responsável.

Eficácia é a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos

objectivos propostos. Isto c, quanto menores forem os desvios entre o planeado e o reali-zado, maior é o grau de eficácia do gestor em causa.

Um gestor pode ser relativamente eficaz sem atingir um grau elevado de eficiência se, por exemplo, consegue atingir os objectivos em termos de produtos finais (quantidade e qualidade) mas fá-lo sem a melhor utilização dos recursos disponíveis. E pode ser relativamente eficiente sem ser eficaz se consegue produzir com a máxima combinação de utilização de recursos disponíveis para aquela produção (a melhor relação recursos/ produção) mas os desvios em relação aos objectivos finais são muito significativos.

Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver várias aptidões essenciais. Geralmente consideram-se fundamentais três tipos de aptidões neces-sárias a quem deseja enfrentar o desafio traduzido nesta aliciante actividade: aptidão conceptual, aptidão técnica e aptidão em relações humanas.

Aptidão conceptual é a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e

aplicá--las em situações concretas. Engloba a capacidade para ver a organização como um todo. Um gestor com capacidade conceptual apercebe-se da forma como as várias funções da organização se complementam umas às outras, como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como uma alteração numa parte da organização pode afectar a outra parte.

Aptidão técnica é a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas

espe-cíficas no seu trabalho concreto. Conhecimentos e experiência em engenharia, infor-mática, contabilidade, marketing ou produção são exemplos deste tipo de capacidade. De modo geral, esta aptidão está relacionada com o trabalho, «com as coisas» (processos ou objectos físicos).

Aptidão em relações humanas é a capacidade de compreender, motivar e obter a

adesão das outras pessoas. Envolve características relacionadas com as capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos.

O grau de desenvolvimento necessário destas aptidões está relacionado com o nível de gestão em que o gestor se situa. E evidente que o administrador de uma empresa tem

de ter uma visão global e genérica dos problemas da sua empresa, mas não se lhe exige normalmente que seja um técnico exímio na tecnologia específica dessa empresa. Por vezes, uma visão demasiado técnica, e por isso demasiado estreita, dos problemas da empresa acaba por ser negativa num gestor de topo. Acontece, aliás não raras vezes, que um óptimo técnico falha quando promovido a gestor.

Na Figura 1.4 apresenta-se uma distribuição do grau de necessidade das diferentes aptidões, conforme o nível de gestão, sendo de destacar a ênfase dada, em qualquer nível, à necessidade de uma elevada aptidão em relações humanas.

Evolução da gestão

A gestão, como qualquer outra área de conhecimento, tem evoluído ao longo do tempo, sendo certo que nos últimos anos se tem assistido a uma série de desenvolvimentos sem precedente com o consequente enriquecimento da disciplina e o benefício das organi-zações e, portanto, dos seus membros e da sociedade em geral.

Para melhor se entender a situação actual em termos de desenvolvimento da gestão torna-se necessário fazer uma análise, embora resumida, da evolução dos principais pontos de vista, filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do último século..

Em boa verdade, a história completa da gestão teria de começar uns bons séculos antes. Moisés é muitas vezes apontado como um dos primeiros responsáveis por um grupo ou organização a tomar decisões que se enquadram no âmbito da gestão, aliás com o auxilio de um «consultor», o seu sogro, que lhe terá dado conselhos nomeadamente quanto à forma de organização (ficando célebre a sugestão de escolher dez colaboradores que por sua vez coordenariam cinquenta subordinados, os quais coordenariam cem, e estes, um milhar, com vista a uma melhor coordenação do seu povo).

Figura 1.4

Aliás, bastaria olharmos para as magníficas construções como as pirâmides no Egipto, os jardins da Babilónia ou os templos gregos e romanos para concluirmos da importância que já na Antiguidade teria sido atribuída à actividade relacionada com a coordenação das tarefas necessárias à sua concretização e desempenhadas por elevado número de trabalhadores.

Principais abordagens

Ao longo do último século, as escolas de pensamento em termos de gestão que pas-saremos a referir, sem deixar de apresentar um pequeno apontamento ao período anlerior a 1900, podem ser agrupadas em três grandes categorias: perspectiva estrutural, pers-pectiva humana e perspers-pectiva integrativa.

A perspectiva estrutural, como a própria designação sugere, abarca as correntes de pensamento nesta matéria em que às formas de organização do trabalho e das instituições é atribuído refevo especial. Aperspectiva humana abrange diversas teorias de gestão que, a partir de 1920, apresentam como traço fundamental a preocupação com as pessoas que integram as organizações. De um modo geral, as teorias compreendidas nesta abordagem surgem como contra ponto ao excessivo peso conferido aos aspectos relacionados com a eficiência das operações pela primeira abordagem. Aperspectiva integrativa engloba diversas teorias cuja abordagem, verificada a partir de 1960, traduz uma preocupação de equilíbrio entre as tarefas (a estrutura) e as pessoas.

Perspectiva estrutural

A perspectiva estrutural engloba as teorias da gestão científica, a escola clássica, a teoria da burocracia e a teoria da decisão, além da teoria organizacional anterior a 1900.

Teoria organizacional anterior a 1900

Antes do início do século xx, a maior parte das organizações eram diferentes das que hoje conhecemos, com excepção talvez das Forças Armadas e da Igreja Católica. A teorização sobre a gestão foi muito insuficiente; como área de conhecimento autónomo, pratica-mente não existia, sendo certo que recebeu várias influências de outros ramos do conhe-cimento desde a filosofia na antiguidade, até à economia em época mais recente.

Vários registos da civilização egípcia, grega e romana dão-nos conta da importância da «administração» nos Estados burocráticos da Antiguidade.

A necessidade de planear, organizar e controlar era já reconhecida pelos egípcios 4000 anos antes do nascimento de Cristo, sendo os responsáveis pela construção das pirâmides (no período 2650-2190 a.C.), apresentados muitas vezes como uns dos melhores gestores da história.

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Por volta do ano 1800 a.C. o Código de Hamurabi, na Babilónia, estabelece entre j outras determinações relacionadas com a gestão, a importância do contrato escrito ' c testemunhal e o reconhecimento de que a responsabilidade não pode ser transferida.

Na Grécia, por volta do ano 400 a.C. os contributos dos filósofos Sócrates e Platão conduziram ao enunciado do princípio da universalidade da gestão e do princípio da especialização.

Por volta do ano 175 a.C., já em Roma se conhecia a descrição de funções e por volta do ano 284 o princípio da delegação da autoridade.

Mas as principais referências ao que hoje chamaríamos princípios de gestão encon-tram-se sobretudo nas obras dos economistas clássicos liberais. Assim, por exemplo, Adam Smith no seu livro «A Riqueza das Nações» f 1776) dedica um capítulo à divisão do trabalho. Ao defender a divisão do trabalho em várias fases, numa fábrica de produção de alfinetes, pode, de certo modo, considerar-se o precursor do processo de trabalho típico das linhas de montagem que surgirão muitíssimo mais tarde.

Merecem uma referência especial duas das instituições acima nomeadas — as Forças Armadas e a Igreja Católica — pela influência que ao longo do tempo têm exercido sobre a gestão das organi/.ações com ou sem fim lucrativo.

A Igreja Católica Romana é considerada uma das organizações formais mais antigas na história da civilização ocidental, sendo atribuída a sua longevidade não só aos seus objectivos fundamentais mas também à eficácia da sua estrutura organizacional e às técnicas de gestão utilizadas. A sua estrutura organizacional é concebida com base na hierarquia de autoridade, organização territorial escalar, especialização de actividades segundo critérios funcionais e uso inteligente de assessoria. A sua simplicidade (bem evidenciada no reduzido número de níveis hierárquicos) aliada à sua eficiência — que permite que um só chefe executivo (o Papa) coordene toda a actividade a nível mundial, tem sido íbnte de estudo e influencia para outras organizações.

Da organização militar derivam também alguns dos princípios e práticas de gestão mais importantes na actualidade. O conceito de hierarquia, o princípio da unidade de comando e a ideia de «estado-maior» tiveram, de facto, origem nas Forças Armadas que os utilizaram ao longo dos tempos, muito antes de serem transpostos para a gestão das empresas. Os conceitos de hierarquia e de unidade de comando são tão antigos como a própria guerra e o conceito de «estado maior» como órgão de assessoria aos oficiais da «linha», tendo-se desenvolvido sobretudo no exército prussiano no século xvni.

Quando se analisa a influência da organização militar na gestão, dois nomes sobressaem tornando-se referência «obrigatória»: o barão e general prussiano Clausewitz (1780-1831) e o sábio e guerreiro chinês Sun Tzu (mais de 4000 anos antes de Cristo) cujos livros, o Tratado sobre a Guerra e os Princípios da Guerra (escrito pelo primeiro) e a Arte da Guerra fpelo segundo) são geralmente considerados como fonte de orientação na estratégia militar donde deriva a estratégia empresarial.

Gestão científica

É a partir do início do século xx que os princípios da gestão começam a ser formulados com carácter de independência em relação às outras áreas de conhecimento, nomeada-mente a economia.

Deve-se a Taylor (Frederick W. Taylor) a apresentação do primeiro livro que, de forma científica, aborda os princípios e a prática da gestão. O livro, precisamente chamado «Princípios da Gestão Científica», é publicado em 1911 e pretende, pela aplicação do

método científico, fornecer uma base de análise dos problemas de gestão com vista a alcançar uma maior eficiência industrial.

A filosofia da gestão de Taylor pode sintetizar-se nas seguintes ideias-base: • Aplicação do método científico para encontrar a "única melhor maneira» de

realizar o trabalho;

• Selecção, de forma científica, dos trabalhadores que melhor desempenharão a tarefa;

• Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desem-penharem as tarefas;

• Interacção amigável e cooperação entre os gestores e os trabalhadores, mas com uma clara separação dos deveres entre uns e outros.

Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para melhorar a produti-vidade. No caso clássico da deslocação das barras de ferro numa fundição, Taylor, pela aplicação dos seus princípios, concebeu c aplicou um método de trabalho, prescreveu uma série de tempos de descanso, determinou uma quantidade de produção esperada

padrão e o pagamento em função das unidades de trabalho concluído. Depois das

reco-mendações de Taylor, o trabalho concluído por operário aumentou significativamente, bem como os salários recebidos.

Apesar de os métodos de Taylor conduzirem a aumentos nunca esperados da produ-tividade e dos salários, os trabalhadores e os sindicatos começaram a opor-se-lhe por receio de virem a trabalhar mais intensamente e contribuírem para a redução do trabalho disponível. Ainda hoje, embora injustamente, o taylorismo é associado a algo perverso para o trabalhador, o que por vezes traduz alguma ignorância e incompreensão pelo contributo de Taylor para a evolução da gestão, não obstante a defesa e clarificação das suas posições por destacados e insuspeitos estudiosos desta área de conhecimento. De certo modo, as ideias de Taylor constituíram os alicerces para a profissionalização da gestão.

De entre os seguidores de Taylor destacam-se Frank e Lilian Gilbreth, Henry Gantt e Harrington Emmerson. Frank e Lilían Gilbreth concentraram-se no estudo de tempos e movimentos dos operários procurando racionalizar o trabalho e dessa forma aumentar a produtividade. Henry Gantt desenvolveu um me'todo de controlo das operações — o gráfico de Gantt —• que é considerado por muitos o percursor do moderno método PERT (Program Evaluation and Review Technic). Emmer.son tinha como principal preocupação simplificar os métodos de trabalho. Com esse objectivo propôs: «Doze princípios de eficiência» (título do livro que publicou em 1913 e que é hoje considerado um clássico). De entre esses princípios podem destacar-se os que se referem à necessidade dos gestores definirem claramente os objectivos, desenvolver e usar procedimentos standardizados e recompensar os trabalhadores em função do trabalho efectuado.

Escola clássica; a teoria geral da administração

Hcnry Fayol, a quem já chamaram «o pai da moderna teoria da gestão», é o fundador da escola clássica da gestão, não por ter sido o primeiro a investigar o comportamento dos gestores, rnas por ter sido o primeiro a sistematizá-lo. Fayol era um gestor francês, enge-nheiro como Taylor. Escreveu o seu célebre livro «Teoria Geral da Administração» (1916)

praticamente em simultâneo com o aparecimento dos «Princípios de Gestão Científica» de Taylor. Não obstante serem contemporâneos, ao que parece, nunca se terão encon-trado. Embora haja algo de comum entre os dois, podendo mesmo dizer-se que os dois trabalhos se completara, enquanto Taylor se preocupou basicamente com as funções organizacionais e a produtividade na indústria, Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global (teoria geral), sendo os seus princípios destinados à organização como um todo.

Para se avaliar a contribuição de Fayol para o avanço da gestão, basta dizer que ainda hoje as suas funções da administração (planear, organizar, comandar, coordenar e controlar) são, de modo geral, tidas em conta pelos gestores do nosso tempo bem como pelos estudiosos da gestão.

Fayol dividiu as operações empresariais em seis actividades fundamentais: comer-cial, técnica, segurança, contabilidade, financeira e administração. A função administração engloba as funções fundamentais acima referidas, ou seja: planeamento, organização, cornando, coordenação e controlo, as quais constituem o chamado processo adminis-trativo e estão associadas ao trabalho de um gestor, qualquer que seja o nível em que se encontra.

Fayol sugere 14 princípios gerais da gestão (administração):

1 . Divisão do trabalho: quanto mais as pessoas se especializarem, maior é a

expe-riência do seu trabalho;

2. Autoridade: o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer; autoridade

e responsabilidade devem estar intimamente ligadas;

3. Disciplina: uma organização com sucesso requer o esforço comum de todos os trabalhadores. Contudo, a par de esquemas de incentivos, podem ser necessárias penalidades, judiciosamente aplicadas;

4. Unidade de comando: cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma pessoa;

5. Unidade de direcção: a empresa deve ser orientada para um objectivo comum,

numa direcção (única) bem definida;

6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo: os interesses de

uma pessoa não devem nunca ter preferência em relação ao interesse da organi-zação como um todo;

7. Remuneração: a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para quem recebe, o empregado, como para quem paga, o empregador. Para isso diversas variáveis, como o custo de vida, oferta de pessoal qualificado, o sucesso da empresa, ctc, devem ser tidas em conta;

8. Centralização: o grau de centralização ou descentralização da gestão dependerá das condições específicas da organização em causa;

9. Cadeia de comando: numa organização, a l i n h a de autoridade — frequente-mente representada pelas linhas que unem os rectângulos de um organograma —- vai por ordem de escalões da gestão de topo ate aos níveis mais baixos da hierarquia;

K). Ordem: os materiais, tal como as pessoas, dcvern estar nos lugares certos, nas horas certas;

12. Estabilidade de emprego: reter os empregados produtivos deve ser uma priori-dade da gestão. Uma elevada taxa da rotação do pessoal geralmente anda asso-ciada a uma quebra da eficiência da empresa;

13. Iniciativa: os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores nomea-damente através de novas ou adicionais actividades autodirigidas;

14. Espírito de equipa: o espírito de equipa contribui para a unidade da organi-zação. Fayol aconselhava, por exemplo, a comunicação verbal e informal em vez da escrita e formal.

Alem de Fayol deve referir-sc como fazendo parte da escola clássica, entre outros, Chester Bamard, americano, presidente da New Jersey Bell (1886-1961), que no seu livro «The Function of lhe Executive» formulou teorias sobre a vida da organização, apoiadas nomeadamente em estudos sobre sociologia e filosofia. Barnard defendia que a principal função de um gestor é promover a cooperação para a realização dos objectivos da organi-zação, o que depende de uma eficaz comunicação e de um equilíbrio entre recompensas e contribuições dos empregados.

Teoria da burocracia

A teoria da burocracia está intimamente ligada a Max Weber, um sociólogo alemão que, a partir do estudo das organizações europeias durante o séc. xix, descreveu uma forma ideal de organização que enfatizava a ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consistência.

Não obstante Max Weber ter vivido entre 1864 e 1420, a sua teoria conheceu signi-ficativa divulgação e adesão apenas a partir da década de quarenta. Os seus escritos foram traduzidos para inglês também a partir dessa altura (1947).

Para muita gente, ainda hoje o termo burocracia tem uma carga negativa, é associado a excesso de papelada e de regras com prejuízo do funcionamento eficaz e inovador das organizações; mas a ideia de burocracia defendida por Max Weber conduziria a um trata-mento equitativo de todos os empregados, uma vez que a cada um eram atribuídas áreas específicas de actuação e responsabilidades na base da sua competência e capacidades. Tal como a escola clássica, também a teoria da burocracia defendia um sistema ordenado de supervisão e subordinação e uma unidade de comando; mas aqui fazia-se apelo ao uso intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos que eram descritos detalhadamcntc em manuais, o que permitia que os gestores assentassem a sua actuação em regras consistentes, completas e com possibilidade de serem ensinadas.

Teoria da decisão

A teoria da decisão para explicar os comportamentos organizacionais dcve-sc sobretudo a Herbert Simon e James G. March, que elaboraram um modelo a partir da teoria da burocracia, mas pondo fundamentalmente em destaque a ideia de que as pessoas que desenvolvem a sua actividade em organizações racionais têm tendência para terem também comportamentos racionais. Este modelo, que deu a H. Simon o Prémio Nobel da Economia, sugere que os indivíduos geralmente tomam decisões examinando uma série limitada de alternativas possíveis, não avaliando a totalidade das opções disponíveis.

CAPÍTULO l • A GESTÃO C A SUA EVOLUÇÃO IS

Além disso, fazem-no baseando-se nas regras e experiências de que dispõem, escolhem

as soluções que lhes parecem adequadas para o problema — a solução que satisfaz — mais do que procuram a solução óptima.

Perspectiva humana

A aplicação dos conhecimentos proporcionados pelo desenvolvimento das teorias de gestão atrás referidas e enquadradas na perspectiva estrutural representou um grande passo no progresso desta área científica. Mas, se muitos dos problemas de gestão pas-saram a ter soluções mais adequadas, o facto é que pelo menos uma faceta muito impor-tante da gestão — a insatisfação dos trabalhadores e a sua resistência às mudanças — não teve uma resposta eficaz. Procurando respostas para as questões em aberto, os inves-tigadores focaram a sua atenção no lado humano das organizações, respectivamente nas relações humanas, dinâmica de grupos e teoria da liderança. São estes os desenvolvi-mentos que, sem abandonar a ideia-base de síntese, iremos ver a seguir.

Escola das relações humanas

A essência do movimento das relações humanas reside no pressuposto de que a chave para o alcance de elevadas produtividades está no grau de satisfação do empregado no seu trabalho. Como ponto de partida deste movimento é costume considerar-se as «expe-riências de Hawthorne», que começaram em 1924 e se prolongaram até 1932. «Experiên-cias de Hawthome» é a designação atribuída a um conjunto de pesquisas inicialmente conduzidas pela Academia Nacional das Ciências, dos Estados Unidos, numa fábrica da Western Electric localizada em Hawthorne (Chicago).

Com a primeira experiência procurava-se determinar o efeito da intensidade da luz na produtividade dos trabalhadores, tendo os investigadores ficado surpreendidos ao verificarem que a produtividade se mantinha ou até aumentava quando a intensidade da luz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do razoável, o que parecia um contra-senso. Foi então que Elton Mayo (um australiano, professor em Harvard) e os seus colegas se juntaram ao grupo de investigadores e concluíram que havia outros aspectos que não estavam a ser tidos em conta para além da intensidade da iluminação. Prosseguindo as experiências, até cinco, chegaram à conclusão de que o comportamento aparentemente contraditório dos trabalhadores tinha sobretudo que ver com a atenção que lhes estava a ser dispensada e os levava a produzir mais, o que ficou conhecido como o «efeito de Hawthorne>>.

Além desta conclusão — no sentido de que os sentimentos e as atitudes dos traba-lhadores podiam influenciar significativamente a produtividade — no final dos seus trabalhos os investigadores identificaram ainda um outro aspecto importante das orga-nizações: a tendência dos seus elementos (os trabalhadores) para constituírem grupos informais, com as suas normas próprias e o desempenho de papéis próprios. Uns, por exemplo, podiam ser identificados como líderes; outros, como seguidores; os que saíam das regras por produzirem acima do nível aceite pelos líderes eram votados ao ostracismo, bem como os que produzissem exageradamente pouco.

Além de Mayo, incluem-se neste movimento os seus colegas Fritz Roethlisberger e William Dickson, bem como White, Tannembaum e outros.

p.ARTfc. ;

Dinâmica de grupos

A escola da dinâmica de grupos foi criada por Kurt Lewin. Lewin nasceu na Alemanha, onde obteve o seu doutoramento mas de onde teve de fugir com a ascensão do nazismo. Tendo emigrado para os Estados Unidos (em 1932), aí se dedicou ao ensino em várias universidades, nomeadamente no MIT (Massachussets Institute of Technology), onde acabou por ser nomeado director do Centro de Pesquisas para a Dinâmica de Grupos. Uma das suas experiências que ficou célebre foi efectuada com-donas de casa que enfren-tavam o problema da falta de came, devido à guerra, a II Guerra Mundial, mas que tinham dificuldades em alterar os regimes de alimentação para reduzir o consumo de carne, nomeadamente porque entendiam que os membros da família tinham determinadas expectativas que seriam difíceis de ultrapassar. Lewin sugeriu que as donas de casa se reunissem em grupos e discutissem entre elas o tipo de alimentação a confeccionar. Veri-ficou-se então que as donas de casa que se juntaram e tomaram as suas decisões em grupo sentiram dez vezes menos dificuldades em alterar os hábitos alimentares nas suas famílias do que as mulheres que se limitaram a receber instruções escritas sobre este tema. Os trabalhos de Lewin foram depois alargados às áreas industriais, e as suas pesquisas continuadas pelos seus seguidores. Por exemplo, Lester Coch e R. P. French Jr. consta-taram, numa fábrica em Marion na Virgínia (EUA), que os empregados aprendiam muito mais depressa os novos métodos de trabalho que se pretendiam implementar, se lhes fosse dada a oportunidade de discutir em grupo os novos métodos e lhes fosse dada alguma liberdade na forma de os aplicar concrctamente nas suas tarefas.

Liderança

As pesquisas sobre a gestão centradas especialmente na liderança datam dos anos 1950, ficando o seu início a dever-se fundamentalmente a Robert Bales e Douglas McGregor. Bales enfatizou a importância dos grupos e da sua liderança, que classificou em dois tipos: líder de tarefa c líder social, o primeiro desenvolvendo a sua actividade focalizando os objectivos do grupo em termos de produtividade (tarefas), o segundo procurando atingir os objectivos actuando no desenvolvimento da coesão e encorajando a colabo-ração entre os membros do grupo.

McGregor desenvolveu as célebres teorias X e Y que põem em confronto duas posições antagónicas de ver o comportamento das pessoas: uma mais pessimista —

teoria X — defendendo fundamentalmente que as pessoas encaram o trabalho como um

sacrifício a evitar e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas e controladas; a outra —

teoria Y — em linhas gerais defende que os trabalhadores podem encarar o trabalho com

naturalidade, como o descanso ou o b/cr, gostam de assumir responsabílidades e pre-ferem o autocontrole. De acordo com McGregor, os gestores terão comportamentos diferentes em relação aos seus subordinados, nomeadamente quanto a estilos de direcção e de controlo, conforme admitam os pressupostos da teoria X ou da teoria Y.

Perspectiva integrativa

Enquanto as escolas de gestão incluídas no primeiro grupo — perspectiva estrutural — desenvolveram as suas pesquisas tendo como preocupação ou base comum a estruturação

da empresa e a forma de executar as tarefas, as teorias enquadradas na segunda perspec-tiva — a humana — baseiam-se fundamentalmente na análise do lado humano das orga-nizações.

Nas últimas décadas, o desenvolvimento dos conhecimentos nesta área tem assen-tado na integração das duas perspectivas — a estrutural e a humana. Neste grupo faremos referência fundamentalmente à escola sociotécnica, à teoria dos sistemas, à teoria da contingência e à abordagem da gestão pelos «papéis» desempenhados pelos gestores.

Escola sociotécnica

A escola sociotécnica de gestão deve a sua importância fundamentalmente aos estudos levados a cabo pelo Instituto de Tavistock, na Inglaterra, nos anos 1950. Além de Trist (E. L. Trist), o seu principal representante, A. K. Rice, K. W. Bamforth e F. E. Emery são outros nomes conhecidos que ficaram ligados a esta teoria. Fundamentalmente, o que esta corrente do pensamento defende é que o sistema técnico (equipamento e métodos de trabalho) tem um efeito muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relações humanas e os comportamentos de grupo são influenciados pelo sistema técnico em que as pessoas trabalham.

Trist e Bamforth descreveram as suas experiências numa mina de carvão na Inglaterra onde os trabalhadores executavam as suas tarefas com um elevado grau de autonomia, em equipas em que o trabalho era organizado pelos membros do grupo12'. Quando a

tecnologia de extracção do carvão melhorou, os órgãos de gestão decidiram um aumento da especialização das tarefas e. consequentemente, uma redução da autonomia do grupo, tendo-se verificado uma redução da produtividade, em vez do esperado aumento (de acordo com a gestão científica e a doutrina tradicional das correntes de pensamento prevale-centes em termos de gestão). Trist e Bamforth compararam ainda o grau de desempenho dos grupos de trabalho onde se havia procedido a uma maior especialização das tarefas com o dos grupos onde se manteve a tradicional estrutura, tendo constatado que nos primeiros o grau de absentismo era muito maior, e os níveis de produtividade, muito mais reduzidos.

Com base nas inúmeras pesquisas efectuadas, chegaram à conclusão de que as actua-ções tecnológicas devem ser conduzidas em conjunção com um forte sistema social, ou seja, os aspectos técnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultâneo.

Teoria dos sistemas

Daniel Katz e Robert Kahn, entre outros, representam uma organização (uma empresa, por exemplo) como um sistema aberto, ou seja, uma entidade que interage com as variá-veis do ambiente que a rodeia, tal como os sistemas físicos ou biológicos como o corpo humano, um microrganismo ou uma célula.

A teoria dos sistemas assenta num conjunto de princípios básicos. Em primeiro lugar, um sistema é composto por um conjunto de subsistemas interdependentes e inter-relacionados: são os sistemas circulatório, respiratório, digestivo, etc. nos seres vivos, os vários departamentos financeiro, comercial, produção, etc., nas empresas. Depois, como é aberto e dinâmico, recebe energia dos outros sistemas com os quais interage (recursos humanos, materiais, físicos, etc.), com os quais troca informações e a que fornece

também o resultado do seu processo, os outputs (os produtos ou serviços produzidos, no caso das empresas). Além disso, desenvolve uma procura permanente do seu equi-líbrio. Quando algo «corre mal», verifica-se uma corrente de informação, ofeedback ou retroalimentação, que origina as medidas adequadas para normalizar a situação. É o caso da doença (ou ameaça de doença) nos seres vivos e, por exemplo, as alterações introdu-zidas na fábrica para melhorar a produtividade cujo reduzido grau poderia vir a pôr em risco a sobrevivência da empresa. Por último, as organizações são caracterizadas pela «equifinalidade», ou seja, por um lado têm múltiplos objectivos (alguns dos quais por vezes se apresentam em conflito), e por outro lado podem empregar uma variedade de meios para os atingir.

De acordo com os defensores da aplicação do conceito de sistema aberto às organi-zações, estas, para sobreviverem, têm de se adaptar à situação, respondendo às alterações do ambiente com as apropriadas alterações no sistema.

Teoria da contingência

Uma das abordagens do pensamento e da prática da gestão relativamente recentes é a teoria da contingência. Os defensores desta abordagem põem em destaque a ideia de que o que os gestores fazem, na prática, depende do conjunto de circunstâncias que caracte-rizam a situação; põem em relevo a relação entre a forma como a organização processa a sua actividade e as características da situação.

Alguns dos aderentes a esta abordagem da gestão puseram em confronto sobretudo a estrutura da organização e as características do seu ambiente. Nesta linha de pensa-mento, Tom Burns e George Stalker(3), por exemplo, descrevem dois tipos de gestão

radicalmente diferentes: o sistema mccanicista, caracterizado por uma estrutura rígida com destaque para a linha hierárquica, e o sistema orgânico, muito mais flexível, menos estruturado, permitindo uma maior influência dos trabalhadores na tomada de decisões. Joan Woodwardw defende que a escolha do típo de estrutura que melhor se adapta

a uma determinada empresa é influenciada pela tecnologia que ela usa. Assim, sugere que uma empresa caracterizada por tecnologia correspondente à produção em massa pode perfeitamente adoptar uma estrutura mecanicista, enquanto para uma empresa de pro-dução contínua (refinaria, por exemplo) uma estrutura orgânica é mais aconselhável. Mais recentemente, a teoria da contingência alarga-se a outros domínios específicos da gestão como o desenho de tarefas, a liderança, a dinâmica de grupos e as relações de poder.

Papéis desempenhados pelos gestores

Uma das mais recentes teorias da gestão deve-se a Henry Mintzberg, professor na Univer-sidade Canadiana de McGill. Fundamentalmente, Mintzberg'5', depois de ter estudado

sistematicamente a actividade de vários gestores em várias organizações, chegou à conclusão de que, geralmente, os gestores não actuam de acordo com as funções clássicas da gestão — o planeamento, a organização, a direcção e o controlo; em vez disso, eles actuam desempenhando, como se fossem actores, uma série de 10 diferentes papéis que Mintzberg agrupou em 3 grandes grupos, conforme se sintetiza de seguida:

CAPÍTULO l ' A GfiSTÃO E A SUA EVOLUÇÃO

Papéis: Interpessoal

1. Figurativo — desempenhando funções cerimoniais e sociais como represen-tante da organização.

2. Líder— interagindo com os subordinados, motivando-os e dirigindo-os.

3. Relação — estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o exterior da empresa.

I tifo r macio nal

4. Receptor — recebendo informações quer do interior quer do exterior da empresa. 5. Disseminador — transmitindo aos outros membros da organização as

infor-mações adquiridas.

6. Transmissor — informando, para o exterior da empresa, sobre os planos,

polí-ticas, acções e resultados.

Decisional

7. Empreendedor — desenvolvendo iniciativas de mudança com base na análise das oportunidades proporcionadas pelo ambiente.

8. Solucionador de distúrbios — responsável pelas acções correctivas quando a organização enfrenta distúrbios significativos e inesperados.

9. Distribuidor de recursos — controlando a afectação das pessoas, dinheiro, equi-pamento e tempo, programando e aprovando as decisões respectivas.

10. Negociador — participando nas actividades de contratação e negociação. A perspectiva de Mintzberg, que alguns criticam por acharem um pouco exagerada e por considerarem que grande parte das actividades definidas pelos 10 papéis do gestor se enquadra nas funções clássicas de planeamento, organização, direcção e controlo, foi apresentada pela primeira vez num artigo publicado na tíarvard Business Review (Julho/ Agosto 1975) intitulado «The Manager's Job: Folklore and Facts». Então, o autor concluía que «nenhuma tarefa é mais importante para a nossa sociedade do que a do gestor; é o gestor que determina se as nossas instituições sociais nos prestam um bom serviço ou se desperdiçam os nossos talentos e recursos; portanto, chegou a hora de acabar com o folclore na gestão de empresas e estudá-la realisticamente para que se possa desen-volver a difícil tarefa de melhorar o desempenho dos gestores».

A abordagem de Mintzberg ao comportamento dos gestores complementa a das várias teorias baseadas no comportamento, como as teorias da comunicação, do desen-volvimento, e da dinâmica de grupos, da liderança, etc. De facto, põe em destaque o indivíduo e a motivação (papéis interpessoais), a comunicação (papéis informacionais) e a liderança e tomada de decisões (papéis decisionais).

Perspectivas de evolução futura

Devido às grandes e cada vez mais rápidas mudanças no ambiente que nos rodeia, a época que vivemos tem sido algumas vezes designada pelo início da «era da incerteza» (John Galbraith e Charles Handy, por exemplo). Mas expressões como turbulência, crise e caos

Papéis de Mintzberg

Interpessoal Informaciona/ Decisionai

têm sido muitas vezes utilizadas por diversos autores como Peter Druker, Tom Pcters e Robert Waterman, por exemplo.

Uma das tendências que têm sido apontadas como características da época que atra-vessamos é a da passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da informação ou do saber. Como diz Peter Drucker, o factor de produção decisivo para obter lucros e os controlar já não é o capital, nem a terra, nem o trabalho — é o saber'61.

O crescente desenvolvimento das tecnologias da informação e a importância das pessoas que as dominam conduzirão, estão já a conduzir a novas formas de organização, nomeadamente pela drástica redução dos níveis de gestão com o desaparecimento de muitos dos gestores intermédios.

Empresa flexível (que rapidamente se adapta ã mudança), outsourcíng (fazer apenas o essencial do seu negócio subcontratando o que for necessário), empresa aprendiz

(lear-ning organizution), deixaram de ser apenas chavões para passarem a fazer parte do

voca-bulário dos gestores da actualidade.

Cloke e Goldsmith'7' defendem que a colaboração, auto-gestão e democracia

organi-zacional serão os pilares das empresas de sucesso, onde será diferente não só a forma de trabalhar mas também a natureza do trabalho. Com a nova organização virá também um novo conceito de poder baseado na colaboração e na razão mais do que na coacção e ameaça e será a capacidade do gestor para gerir o capital humano que ditará o seu sucesso ou fracasso.

A tendência para o fim do emprego tradicional e a sua substituição por novas formas de trabalho como o emprego flexível, temporário e o tele-emprcgo, por exemplo, e' algo que começa a ser-nos familiar.

A ética nos negócios e a responsabilidade social das empresas e dos gestores são também conceitos que se vão instalando, derrubando as resistências dos mais relicentes. Se a tudo isto adicionarmos pelo menos algumas das principais tendências apon-tadas por Jonh Naisbitt'*1 para o início do século como sejam: a globalização dos negócios,

a época da liderança feminina, a descentralização das decisões, a orientação da tecnologia para as pessoas (em vez dos produtos), a visão estratégica em substituição da gestão baseada numa óptica de curto prazo, a substituição da democracia representativa pela democracia participativa, teremos de concluir que a gestão das organizações é forçosa-mente uma das áreas do conhecimento onde se vão registar grandes inovações. Se autores como P. Druker, T. Peters e R. Waterman, entre outros, estão certos, a evolução da gestão passará por uma nova ênfase nas relações humanas, o «novo movimento das relações humanas», como alguns já lhe chamaram (Joan Woodward). Peter Drucker prevê, no entanto, que a organização do futuro venha a levantar novos problemas de gestão assistindo-se a uma crescente necessidade de os gestores com experiência voltarem à escola, o que conduzirá também à evolução do ensino da gestão. Em organizações alicerçadas em especialistas, a necessidade de transmitir uma visão comum será ainda mais evidente e a capacidade para o conseguir será uma condição de sucesso dos gestores do futuro.

Peter Drucker'''1 considera que há cinco factores que irão afectar significativamente

a gestão das empresas nos próximos anos. O primeiro tem a ver com a alteração da estru-tura societária da empresa (com um peso cada vez maior dos investidores institucionais

relacionados com os fundos de pensões) e a consequente alteração das formas de governo das empresas («cnrporate governance»}. O segundo diz respeito às novas abordagens ao uso da informação, sendo de prever que o impacto do uso das novas tecnologias que até aqui se registou sobretudo na gestão das operações passe a verificar-se também na gestão de topo, nomeadamente pela «quantificação» de informação relevante para a tomada de decisões que não tem tido o tratamento que merece (caso, por exemplo, de informações sobre os «não-clientes»). O terceiro refere-se à alteração do vínculo que liga os traba-lhadores às empresas e à consequente alteração da forma de os gerir. Sendo de prever que dentro de poucos anos o número de pessoas que trabalha para uma organização, sem serem empregados, seja superior ao número dos empregados, o papel do gestor será muitas vezes o de gerir a colaboração mais do que um papel de comando e controlo. O quarto resulta do crescimento do trabalho do conhecimento, ou mais precisamente como torná-lo mais produtivo. O quinto factor a ter em conta resulta dos anteriores e (em a ver com a forma como o gestor tem de actuar para os interligar sobretudo tendo ern conta que uma política uma vê/ definida não é para durar muitos anos como sucedia no passado. Fundamentalmente o papel do gestor consistirá, cada vez mais, em conseguir que os diversos grupos relacionados com a empresa convirjam para produzir os resultados desejados.

Também Rosabeth Moss Kunter"01 concluiu que nas organizações mais evoluídas,

se verifica uma tendência para a redução da hierarquia e para a diminuição de títulos, tarefas e departamentos. Além disso, as tradicionais formas de poder estão a perder o seu peso e a motivação dos subordinados tem de fazer-se agora de modo diferente: os canais verticais de comunicação são, cada vez mais, substituídos por relações horizontais entre pares. Por outro lado, os especialistas são chamados a desempenhar um papel mais estra-tégico numa maior colaboração interdepartamental. Em resumo, as organizações estão a tornar-se rapidamente mais «achatadas», menos burocráticas e mais empreendedoras. Muitas vezes, não há uma distinção clara entre gestores e não gestores e o desenvol-vimento das carreiras de gestão torna-se menos inteligível, menos linear, embora mais aberto à inovação. Verifica-se um maior acesso à informação interna e externa, e o alarga-mento de contactos — interdepartamentais ou com o exterior — dos gestores intermédios, especialistas e outros trabalhadores. A capacidade dos gestores para obterem resultados com o esforço dos seus colaboradores passa a depender mais do número de redes em que está envolvido do que do seu peso na hierarquia. O papel do gestor não é facilitado pois, num aparente paradoxo, tem de exercer uma maior liderança enquanto vê reduzir-se drasticamente o seu poder relacionado com a sua posição hierárquica.

As novas formas de organização em que se destacam os trabalhos da informação e do conhecimento de que nos fala Druker, a importância dos valores, da cultura, da ino-vação e da primazia do cliente e do homem na organização que é sublinhada por Peters e Waterman (ex-colaboradores da McKinsey), o espírito de grupo, de família ou de clã transportado para as empresas Z, à semelhança das empresas japonesas, na óptica de W. Ouchi, são certamente um contributo para o desenvolvimento da gestão. Até que ponto contribuirão para a formação de uma nova teoria da gestão, o futuro o dirá, sendo certo que estas abordagens têm tido uma grande audiência quer junto das universidades quer junto das empresas.