FABIELE DOS SANTOS SALLES CORREA

GEST.AO ESTRATEGICA PARA UMA GEST.AO FINANCEIRA NOS HOSPITAlS

Monografia apresentada para obtengao de titulo de Especialista em Contabilidade e Finangas no Programa de P6s-Graduagao em Contabilidade, Setor de Ciencias Sociais Aplicadas, da Universidade Federal do Parana.

Prof Orientador Luiz Carlos Souza.

CURITIBA

Este trabafho

e

dedicado

a

minha familia, a qual me apoiou e incentivou durante todo o percurso do curso ate o final deste trabafho.

Agrade~o ao Anthonny e ao Professor Moises pela oportunidade a qual me concederam de cursar essa especializa<;ao, e ao Professor Souza, pela orienta<;ao

"Estrategia e mais importante do que crescimento".

No ambiente de neg6cios de hoje, mutavet e frequentemente desconcertante, os sistemas formais de planejamento estrategico tornaram-se uma das princ1pa1s ferramentas da alta gerencia para avaliar e enfrentar as incertezas.

CORREA, F

GESTAO ESTRATEGIA PARA UMA GESTAO FtNANCEIRA NOS HOSPITAlS

0 presente trabafho possui como objetivos espedficos tra9Br urn perfil com func;oes administratlvas em finan9Bs e uma cultura organizacional; caracterizar urn ambiente de gestao financeira dentro de urn hospital; fatores ambiente interne e externo relatives a urn planejamento financeiro. Como metodologia esta enquadrado no metodo indutivo, por meio de pesquisas de bibl1ografias ja publicadas sabre 0

assunto de Gestao Financeiras nos Hospitais. Urn hospital deve possuir sua estrategia bern definida e principalmente na area financeira, pois no ambiente em que esta inserido, nao existem apenas evo!u(i)es tecnol6gicas, concorrentes e satisfa<;ao de prazer de seus clientes, mas tambem mudan9Bs patol6gicas.

Tabela 1 Demonstra~o de Resultados--- 23

T abela 2 Fluxo de Caixa Operacional --- 24

Tabela 3 tnvestimentos em Ativos Permanentes --- 25

Tabela 4 Aumentos do Capital de giro llquido--- 25

Tabela 5 Ffuxo de caixa dos ativos - - - -25

T a bela 6 Fluxo de caixa dos credores--- 25

Tabe1a 7 Fluxo de caixa dos proprietaries--- 27

T abela 8 Demonstrac;ao Resultado Projetado--- 29

Tabela 9 Balanc;o Ativo Projetado --- 29

T abela 1 0 Balanc;o Passive Projetado--- 30

Tabela 11 Financiamentos Necessarios ---31

T abela 12 Cadeia de Atividades --- 33

Tabeta 13 Recebimentos de Caixa---36

Tabela

14

Plano de Ac;Oes

---48

Figura 1 Balanc;o Patrimonial Hospitalar---21

1. l~lr~()[)tJ~)\() --- 1() 1. 1. PR()BLEMA --- 10 1.2 SJTUACA() PR()BLEMA --- 1 Cl 1.3 QUESTA() DE PESQUISA--- 11

1.il

()~f:liJ\/()S---

1 1

1.4. 1 Objet~vo ~rat--- 11 1.4.2 Objetivos Especfficos--- 11 1. 5 JUSllFICA TtVAS ---:--- 11 1.6. AB()RDAGEM METOD()U)GtCA --- 12

1. 7 QUANTO AOS PROCE01MENTOS DE PESQU1SA --- 12

1.8 DESCRlCAO DOS INSTRUMENTOS E PROCEDIMENTOS DE COLElrA DE DADOS--- 12

2. REFERENCIAL lrE 6~lC() --- 13

2.1 HOSPITAL--- 13

2.2

GESTA()

FI~A~CEIRA

--- 17

2. 3 GEST

Ao

HNANCE1RA HOSPIT ALAR --- 19

2.3.1 Balanc;o Patrimonial Hosprtal.ar --- 2Cl 2.3.2 Demonstrat;ao de Resultados Hospitalares ---23

2. 3. 3 Fluxo de Caixa ---24

2.3.4 Administrat;ao Financeira a Longo Prazo ---26

2.3.5 Administrac;ao Financeira

a

Curto Prazo --- 32

2.4 GESTAO ESTRA TEGICA --- 37

2.5 tJM PLANO ESTRATEGICO PARA 0 HOSPITAL--- 41

2.5.1 Um conceito de projeto institucionaL ---42

2.5.2 0 contexte e as cond1c;oes para o sucesso--- 43

2.5.3 A constru~o de um projeto instituciona! ---44

2. 5. 4 A definic;ao das Orientac;oes Estrategicas --- 4 7 2.5.5 A implementac;ao e a avahac;ao do projeto ---48

2. 6 ESTRA TEGIAS FINA~CEIRAS---49

3. C()~CltJSJ\()

---51

1 INTRODUCAO

Umas das fun9oes da Administrayao financeira e o planejamento financeiro. Segundo CATELLI (1999) o planejamento seria urn subsistema da organiza9ao, e como tal, se relaciona com os outros elementos formando urn todo. Assim, muitos sao os fatores que influenciam no planejamento financeiro da organizayao. Para ter uma boa analise de urn planejamento financeiro, se devem saber quais os fatores que possuem maior importancia sabre este.

Urn auxilio para urn born planejamento financeiro e ter uma gestae estrategica em cima dos resultados, tentar conciliar o objetivo de cada departamento com o objetivo em comum da instituiyao.

1.1 PROBLEMA

Os hospitais sao recursos indispensaveis para a populayao, por isso devem ser administrados de forma que forneyam os servi9os mais rapidos e de qualidade pelo menor custo.

Do ponto de vista economico-financeiro, OS hospitais sao sim grandes empresas, pais conseguem ser divididos em ativos, passives, custos e despesas operacionais os quais somam milhoes, o que traz a ideia de que todos os conhecimentos de uma gestae financeira podem e devem ser aproveitados por uma institui9ao hospitalar, assim como em outros segmentos da economia.

1.2 SITUA<;AO PROBLEMA

A rna administrayao e muitas vezes falta de conhecimento em projetos financeiros nos traz urn quadro observavel em jornais e revistas de muitas instituiyaes hospitalares, tendo suas portas fechadas ou restringindo atendimentos.

Portando, o problema principal esta em como fazer com que essas tecnicas de gestae financeira sejam imprescindlveis para a organiza9ao da saude viabilize a perpetuayao, a remunerayao adequada dos fatores capital e trabalho, e a excelencia

1.3 QUESTAO DE PESQUISA

Como deve ser adaptada uma Gestao Estrategica dentro da Gestao Financeira Hospitalar?

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral

Considerando a situa98o problema, o objetivo deste trabalho, e determinar os valores, conhecimentos e atitudes necessaries para uma gestao financeira, dentro de urn hospital.

Tra98r urn perfil com func;oes administrativas em finan98s e uma cultura organizacional.

1.4.2 Objetivos Especfficos

./ Trac;ar urn perfil com func;oes administrativas em financ;as e uma cultura organizacional.

./ Caracterizar urn ambiente de gestao financeira dentro de urn hospital. ./ Fatores ambiente interne e externo relatives a urn planejamento financeiro.

1.5 JUSTIFICATNAS

Nao pode ser negado, que se os hospitais, fizessem uma maior utiliza98o das tecnicas e conceitos de financ;as, os hospitais teriam melhores resultados operacionais e economicos muito superiores aos apresentados hoje.

A area da saude esta em urn momenta muito especial, o que contribuiria muito mais para a resolu98o de urn problema financeiro dentro dessas instituic;oes.

1.6. ABORDAGEM METODOLOGICA

0 presente pre - projeto, sera enquadrado na metodologia do m·etodo indutivo, por meio de pesquisas de bibliografias ja publicadas sobre o assunto de Gestao Financeiras nos Hospitais.

1.7 QUANTO AOS PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

A pesquisa sera realizada primeiramente com pesquisas bibliograficas e no decorrer da mesma, sera elaboras pesquisa de campo em hospitais, assim como entrevistas com gestores financeiros de instituiy6es da saude.

1.8 DESCRJCAO DOS INSTRUMENTOS E PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

1) Pesquisa bibliografica; 2) Entrevistas com gestores; 3) Analise dos resultados.

2. REFERENCIAL TEORICO

2.1 HOSPITAL

Consideramos como hospital o estabelecimento cuja finalidade basica e o atendimento assistencial em regime de internayao, sem que isto exclua o atendimento ambulatorial. As atividades que lhe sao pertinentes incluem as de prevenyao, terapeutica, reabilitayao, ensino e pesquisa. (CASTELAR at

al, 1995).

Existe uma diferencia~o nos atendimentos, os cuidados prestados, podem ser classificados em gerais, especializados e nao especializados. Estes ultimos possuem uma diferenya dos gerais no sentido de que ja possuem areas de atendimento especializado, mas sem a prioridade que lhe e conferida no especializado.

Os documentos da Organiza~o Mundial da Saude ensinam que "o hospital e parte integrante de um sistema coordenada de saude, cuja fun<;8o e dispensar

a

comunidade completa assistencia medica, preventiva e curativa, incluindo servi<;os extensivos

a

familia em seus domicflio e ainda um centro de forma~o dos que trabalham no campo da saude e para as pesquisas biossociais" _

Para que se obtenha uma concretiza~o dos objetivos de eficiencia e eficacia, a gerencia de uma unidade de saude pede obter um significative desempenho, principalmente por ter um elo de liga~o entre os objetivos e a

presta<;ao de servi<;os da saude.

A gerencia desempenha este papel, porque e quem realiza o trabalho de combinar tecnologia, pessoas e recursos, no interior de um hospital, correndo atras das metas ja definidas. 0 desempenho dessa gerencia pode-se se se constituir numa segunda vertente de natureza estrategica, ja que a primeira diz respeito a planifica<;ao hospitalar.

Segundo Cremadez, citado por Castelar (1995, p.81), um born aproveitamento dos recursos nao se da ao acaso. Ele e fruto de uma atividade consciente, que integre esses meios atraves do planejamento, coordena<;ao, dire<;ao e controle. Esse raciocinio Poe ser desdobrado em duas dire<;oes:

- a primeira considerando que gerir organiza<;Qes complexas como os hospitais, implica num nfvel de especializa<;ao ate hoje desconhecido no campo da

Gestae Hospitalar. A gestae dos hospitais, pelo montante de recursos ali empregados, das tecnologias envolvidas e pela responsabilidade social exige o mesmo nfvel de profissionalizac;ao cobrado do exercfcio medico. 0 aproveitamento de tecnicas e metodos ja utilizados em outros setores de atividade - por exemplo ·a gestae de recursos materiais, orc;amentaria, etc.

- a segunda, na considerac;ao das especificidades do processo de produyao de servic;os no setor hospitalar. Uma das especificidades mais significativas e o forte peso do elemento humano nessa produyao, seja como prestador de servic;o seja como usuario.

As organizac;oes hospitalares podem ser classificadas em:

1) Aspectos Organizacionais - aspecto em que os hospitais sao organizados funcionalmente em dois grupos denominados de:

a) Hospital Geral: o qual corresponde aos que oferecem assistencia a pacientes de especialidades clinicas e cirurgicas diversas, podendo ser limitado a urn grupo etario, de comunidade ou especifico.

b) Hospital Especializado: o qual corresponde aos que oferecem assistencia a pacientes portadores de patologias especfficas, como os hospitais do corac;ao.

Nos dois aspectos, os corpos clinicos, podem ser abertos, pois permitem aos medicos nao efetivos reafizar internayao e cuidados a seus pacientes e tambem podem ser fechados, tendo medicos efetivos, os quais permitem esporadicamente o trabalho de medicos que nao sejam efetivos.

2) Aspecto Economico - aspecto em que os hospitais sao classificados em tres setores macroeconomicos como:

a) Setor primario: composto pelas empresas em que as atividades se identificam como o prop6sito de obter alimentos, materias-primas e combustiveis;

b) Setor secundario: composto por empresas industriais;

c) Setor terciario: onde se encontram os hospitais, suas atividades sao voltadas ao comercio e prestayao de servic;os.

3) Aspecto Juridico - aspecto em que as empresas sao classificas em dois grupos:

a) Empresa individual: e quando o capital pertence a uma s6 pessoa, sendo apenas urn unico proprietario responsavel por todos os resultados e, obviamente, beneficiado por todo lucro adquirido.

b) Empresa societaria: e quando o capital e constitufdo par duas ou mais pessoas como:

b. 1) Sociedade por cotas de responsabilidade limitada: e quando o capital e representado por cotas distribuidas aos s6cios conforme o porte financeiro de cada. Cada cotista tera sua participac;ao no limite da quantidade de suas cotas, limitadas pelo valor do capital social. Boa parte dos hospitais brasiteiros privados se encontram nessa modalidade;

b.2) Sociedade anonima: e quando o capital e dividido em partes representadas por ac;oes. Cada acionista possui suas responsabilidades limitadas por a<;Oes subscritas e integralizadas. Sao consideradas sociedades abertas, tendo seus resultados distribuidos em dividendos. Muitos hospitais privados se encontram nesta modalidade.

Tambem e valido acrescentar a essa visao especlfica, outro elemento basico, retirado da contribui<;ao, que a moderna administra<;ao empresarial traz reflexao sabre a estrutura e o funcionamento das organizac;oes. Trata-se da importancia crescente que vern sendo dada

a

considera<;ao do que significa - para a determina<;ao da eficacia, da eficiencia, da efetividade, em resumo, da produtividade da organizac;ao - o grau de atendimento das expectativas das pessoas que nelas trabalham, especialmente em empresas prestadoras de servic;os, e ainda mais em empresas que lidam com indivfduos carentes ffsica e psicologicamente como sao os doentes.

Algumas func;oes que o hospital deve desenvolver sao:

1) Doentes em regime de lnterna<;ao: Uma afirma<;ao 6bvia, uma vez que corresponde

a

propria razao hist6rica da criac;ao da entidade hospitalar. Ela e, contudo, feita aqui essencialmente para dirimir duvidas quanto

a

intensidade e

amplitude do atendimento ambulatorial, que apenas eventualmente cabe ao hospital resolver. lmaginar que alguma entidade hospitalar hipertrofie a tal ponte sua atividade ambulatorial que possa fazer deJa sua principal fonte de receita significa transigir com consideravel diston;ao de conceitos elementares no campo da administra98o hospitalar.

2) Desenvolvimento de atividades de natureza preventiva: Para compreender, e indispensavel que se fuja do contexte das cidades brasileiras de grande porte, onde os hospitais tradicionais desempenham ainda e com exclusividade a principal tarefa assistencial. Mesmo nessas eventualidades, existe

situa~ao que deve ser lembrada: trata-se da conviv€mcia paradoxa! entre os recursos mais sofisticados de atendimento medico-hospitalar, concentrados em determinadas regioes da cidade, e a carencia de recursos para os atendimentos primaries de que a popula98o da periferia precisa. Deve-se voltar para a os hospitais das comunidades do interior, onde os hospitais sao cada vez mais solicitados a desempenhar tarefas de medicina integral, na linha e com o conteudo com que o conceito ja foi examinado. Essa tarefa exigira naturalmente o desenvolvimento de procedimentos administrativos pr6prios, em particular registros e controles de

natureza estatlstica e epidemiol6gica.

3) Participa98o em programas de natureza comunitaria: Procurando atingir o contexte s6cio-familiar dos doentes que o hospital atende, aqui tambem e indispensavel que se fuja da realidade mais frequente nas grandes cidades, cujos hospitais, nem sempre se interessam por desenvolver atividades desse tipo. Deve-se abrir programas de integra~o com a comunidade, abrir os profissionais da saude, para que com suas influencias deem cobertura aos doentes mesmo em seus domicflios.

4) lntegra~o ativa no sistema de saude: A demanda de atendimentos tende a ser crescente, seja do ponte de vista quantitativa ou qualitative.

Quantitativamente, na medida em que cresce a confian~ da popula~ao na assistencia medica e nos profissionais da saude, a tendencia e uma procura cada vez maier dos recursos instalados. Existe ainda outro fator que conduz a urn aumento significative de demanda de atendimentos, e a crescente especializa~ao

que caracteriza o corpo clinico, o que faz com que os medicos consultantes precisem, cada vez mais recorrer a exames complementares e as consul~ com especialistas para urn esclarecimento do diagn6stico.

Qualitivamente existe igualmente uma situa~o que tende a se agravar, urna vez que o desenvolvimento de novas tecnicas e de novos equipamentos, seja no campo de diagn6stico, seja no de tratamento, conduz a uma crescente utiliza~o de tais recursos sofisticados por numero cada vez maior de interessados. A essa demanda aumentada conduz a propria divulga~o pelos meios de comunica9ao de rnassa.

2.2 GESTAO FINANCEIRA

Finan~s, sao a aplicayao de uma serie de princfpios econamicos e financeiros para maximizar a riqueza au a valor total de um neg6cio. Mais especificamente, ao usar a valor presente liquido (fluxo de caixa futuro, descontado a valor presente menos as custos originais) para medir a rentabilidade, uma empresa maximiza a riqueza investindo em projetos e adquirindo ativos cujos retomos combinadas produzem as Iueras mais altos possiveis com as menores riscos. (GROPPELLI, KIKBAKHT, 2002)

Na decada anterior a de 70, os administradores financeiros nao dispunham de muitas ferramentas sofisticadas para solucionar dificeis problemas empresariais e a enfase incidia sobre as novas formas de atingir eficacia na administra~o de capital de giro, melhorando os metodos para manuten~o de registros financeiros e de interpreta~o dos balan90s patrimoniais de demonstrativos de resultados. No entanto, as coisas evotufram, e hoje a enfase recai sobre as formas de or9Br com eficacia os escassos recursos e investir os capitais nos ativos ou projetos que apresentam o melhor balanceamento de risco/retorno, sendo vo1tado ao estudo das diferentes alternativas e do efeito de cada uma delas sobre o valor da empresa. 0 foco mais importante sao as opgoes de prote98o contra os riscos do uso de derivativos financeiros. Assim, acaba se mostrando cada vez mais evidente a necessidade de se desenvolver pianos de Iongo prazo, para tirar proveito de novos instrurnentos financeiros.

Para que o planejamento financeiro siga urn born caminho, e tenha exito na sua implanta~o, ele nao deve se restringir aos tesoureiros, controladores e planejadores financeiros, e sim ser expandido para contadores, estatfsticos e profissionais de marketing para que os quais devem possuir uma avalia9ao e urn entendimento dos principios de finan9Bs, para que participem mais efetivamente do

processo decis6rio, ou seja, diferentes departamentos devem participar da finaliza9a0 dos pianos elaboradOS pela area financeira.

Nao se devem confundir as fun¢es financeiras com cargos administrativos. 0 importante, independente de quem esta executando a tarefa, e saber se todas as fun¢es financeiras relevantes para a organiza9ao estao sendo realizadas.

A analise financeira fornece OS meios de tamar decisoes de investimentos flexlveis e corretas no momenta apropriado e mais vantajoso.

E

oportuno ressaltar que, somente a existencia da fun98o financeira em si, nao caracteriza que este processo esteja correto. Toda fun98o administrative deve e pode ser avaliada, planejada e controlada tambem. Ou seja, de nada adianta existir urn processo de, por exemplo, manuten98o do fluxo de caixa, se este nao e mensurado, nao foi devidamente adequado ao planejamento do restante da empresa ou se este nao possui urn controle eficaz.

Urn administrador emite favoraveis sinais aos investidores, quando apresenta urn registro de demonstratives financeiros seguros, ou seja, mostrar que a empresa possui urn crescimento rapido e continuo, com urn nfvel mlnimo de risco. Para que isso ocorra com exito, os administradores financeiros devem se envolver com as mudan9Bs que ocorrem constantemente no campo de finan9Bs, podendo procurar metodos mais sofisticados para urn melhor planejamento em urn ambiente de crescente competitividade. Ou seja, urn administrador financeiro, e responsavel pelo reconhecimento e pela resposta aos fatores de mudan9Bs nos ambientes privados, publicos e financeiros.

Assim, urn estudo financeiro considera como dimensoes importantes para o planejamento financeiro: as fun¢es financeiras; sobretudo na propensao ao planejamento, controle e avalia98o; os aspectos estruturais, que ap6iam o processo de planejamento financeiro, como por exemplo, sistemas de informa9ao, organogramas etc.

As preocupa¢es fundamentais de uma empresa, devem envolver as seguintes questaes:

./ Qual deve ser a estrategia de investimentos a Iongo prazo de uma empresa?

./ Como se devem levantar recursos para financiar investimentos esco1hidos?

v' Qual e 0 fluxo de caixa a curto prazo necessario para que a empresa

pague suas contas?

2.3 GESTAO FtNANCEIRA HOSPITALAR

Para que se siga uma gestao financeira hospitalar, deve-se seguir urn roteiro com as seguintes perguntas:

a) Que investimentos a Iongo prazo deveriam ser feitos em instala¢>es hospitalares, equipamentos medicos etc?

b) Onde seriam obtidos os recursos financeiros de Iongo prazo para financiar tais investimentos?

c) Como administrar as atividades diarias, como cobrar as contas medicas de seus pacientes, como pagar os fornecedores etc?

Pode ser dito, que uma gestae financeira hospitalar e o estudo das formas pelas quais essas perguntas podem ser respondidas, levando em conta alguns campos basicos:

1) Oryamento de Capital, que diz respeito aos investimentos hospitalares de Iongo prazo e administra~o dos investimentos de Iongo prazo, e a primeira questao, sua principal essencia e a avalia~o da magnitude, da distribuic;ao do tempo, do risco de recebimento dos fluxes de caixa futures. Nessa fase o administrador procura identificar as oportunidades de investimentos de Iongo prazo os quais os valores presentes dos fluxes de caixa futures, gerados pelos investimentos iniciais, sejam maiores que os investimentos iniciais.

2) Estrutura de capital, a qual diz respeito

a

forma como o hospital obtem os recursos financeiros para sustentar os investimentos de Iongo prazo. A estrutura de capital proprio que o hospital utiliza para financiar suas operac;oes. Nessa fase o administrador hospitalar deve analisar e optar por quanto devera obter emprestado e escolher a fonte de menor custo.

3) Administra~o do capital de giro, o qual diz respeito

a

administra~o do capital de giro hospitalar, que corresponde aos ativos de curto prazo do hospital

como contas medicas a receber, estoque, caixa e passives a curto prazo. Como e uma atividade diaria, ela assegura que o hospital tenha os recursos financeiros suficientes para dar continuidade a suas operac;oes. Tambem envolve atividades relacionadas a pagamentos e recebimentos do hospital. Nesta fase existem algumas questoes que devem ser analisadas:

a) Quanto o hospital deve manter em caixa e estoques de Materiais Medicos e Medicamentos?

b) Que tratamento dispensar aos recebimentos a prazo dos pianos de saude dos pacientes?

c) Como o hospital pode obter financiamentos de curto prazo, se necessaries?

0 administrador financeiro de urn hospital deve tomar decisoes em nome dos proprietaries e juntamente com este tomar decisoes que atendam as necessidades dos pacientes, fornecendo serviyos hospitalares resolutivos, qualitativos e principalmente que possuam baixo custo, conseguindo assim tambem minimizar os prec;os dos servic;os hospitalares para os pacientes.

Uma ferramenta que auxilia o administrador financeiro do hospital, dando maior precisao em suas decisoes,

e

o fluxo de caixa, que e a diferenc;a entre o dinheiro recebido, por meio dos servic;os oferecidos como diagn6sticos, internac;ao e tratamento com o dinheiro pago em determinado perfodo pelo hospital. 0 fluxo de caixa dos ativos do hospital deve ser igual ao fluxo de caixa dos credores, que e composto pelas exigibilidades de terceiros e proprietaries.

2.3.1 Balanyo Patrimonial Hospitalar

Segundo Weston e Brighan (2000): "0 balanyo patrimonial e a demonstra<;ao da situa<;ao financeira da companhia em urn ponto especifico do tempo."

0 balanyo patrimonial, em determinado memento e visto como uma fotografia do hospital e demonstra os investimentos do hospital, ou seja seus ativos, os financiamentos do hospital, ou seja seus passives e a diferenc;a existente entre eles, ou seja o patrimonio liquido em dado memento. A seguir a ilustra<;ao

demonstra como urn balando e construfdo, tendo no !ado esquerdo os ativos do hospital (bancos, contas medicas a receber, estoques, instala9oes hospitalares, equipamentos hospitalares etc.), no lado direitos os passives (fomecedores, salaries a pagar, impastos a pagar, emprestimos a pagar) e tambem o patrimonio Hquido (capital, reservas e lucros acumulados).

Capital de giro llquido do hospital

ATIVOS CIRCULANTES L - - - . . . . - - - 1 . ... . I ATIVOS PERMANENTES .. PASSIVOS CIRCULANTES I EXIGiVELA LONGOPRAZO I PATRIMONIO LlQUIDO

Figura 1 Balan<;o Patrimonial Hospitalar

Os ativos hospitalares sao classificados em ativos hospitalares circulantes e ativos hospitalares permanentes. Urn ativo hospitalar permanente e aquele que se transforma em dinheiro dentro de urn prazo superior a urn ano e seus principais elementos sao edificayaes, vefculos, instalayaes medicas, equipamentos medicos etc. Urn ativo hospitalar circulante e aquele que se transforma em dinheiro dentro de urn prazo inferior a urn ano e seus principais elementos sao os estoques de materiais medicos, medicamentos, materiais de manutenyao, etc. disponlveis para consume; contas medicas a receber, que informam as receitas da produyao medica realizada a receber.

Os passives hospitalares sao as obrigayaes do hospital para com terceiros e sao classificados como passives hospitalares circulantes e passives de Iongo prazo.

Os passives circulantes hospitalares informam as obrigayaes do hospital que devem ser pagas num prazo inferior a urn ano, e os passives hospitalares de Iongo prazo informam as obrigayoes do hospital que devem ser pagas num prazo superior a urn a no.

0 patrimonio llquido hospitalar ou capital proprio hospitalar representa os investientos realizados pelos proprietaries do hospital e, por defini9ao, e a diferenya · entre o total dos ativos hospitalares e o valor dos passives hospitalares. Esta parte

do batan9o patrimonial hospitalar reflete a hip6tese de que, se o hospital liquidasse todos os seus ativos e usasse o dinheiro para pagar todas as suas obrigay5es de curto e Iongo prazo, a sobra pertenceria aos proprietaries do hospital. Desta forma, pode ser demonstrado que o balanyo hospitalar reflete a identidade patrimonial, em que a soma dos ativos hospitalares e igual a soma das obrigay5es hospitalares de curto e Iongo prazo e o patrimonio lfquido hospitalar.

Conforme a figura 1 apresentada, a diferenya entre o ativo circulante hospitalar e o passivo circulante hospitalar e chamada de capital de giro Hquido hospitalar, ele e positivo quando OS ativos circulantes hospitalares forem superiores.

Weston e Brigham, (2000): "A politica de capital de giro refere-se as pollticas de uma empresa sobre os niveis - alvo para cada categoria de ativos circulantes e como os ativos circulantes serao financiados."

A liquidez dentro de urn balanyo hospitalar, refere-se a rapidez em que urn ativo hospitalar qualquer pode ser transformado em dinheiro. Pode ser tanto urn equipamento, como uma aplicayao no mercado e esta ultima por sua vez, acaba sendo mais llquido comparado com o anterior, pois ele nao precisa ter uma diminuiyao no seu valor para que alguem o adquira. Os ativos hospitalares sao apresentados no balanyo em ordem decrescente de liquidez. Por isso a montagem de ativos circulantes, seguidos dos ativos permanentes, os quais sao mais dificeis de serem transformados em dinheiro, sendo assim, pode ser dito que quanto mais Hquido for urn hospital, menor sera a incidencia de passar por uma dificuldade para pagar suas obrigay5es, dentro dos prazos pre estabelecidos.

Na proporyao que urn hospital obtem dinheiro com terceiros para financiar sua produyao medica, implicitamente oferece a seus credores preferencia para seus fluxos de caixa e, assim os proprietaries do hospital tern direito apenas ao que sobrar depois dos pagamentos realizados aos credores. Esse valor e o que corresponde ao patrimonio dos proprietaries.. Esse uso de capital de terceiros na estrutura de capital do hospital e denominada de a!avancagem financeira, porque 0

capital de terceiros funciona como uma alavanca e seu uso podem ampliar tanto os ganhos como as perdas, ou seja, a alavancagem financeira aumenta a remunerayao dos proprietaries, mas tambem aumenta as possibilidades de dificuldades financeiras.

2.3.2 Demonstrayao de Resultados Hospitalares

Para Weston e Brigham, (2000). "ORE e uma demonstrayao que resume as rece1tas e despesas da companhia durante urn determinado periodo contabil, geralmente urn trimestre ou urn a no".

A demonstrac;So de resultados do hospital mostra o desempenho do hospital em urn perfodo que pode ser urn mes, urn trimestre ou urn ano. A leitura dos resultados e vista na forma em que a diferen~ das receitas medicas com os custos hospitalares demonstra o Iuera.

Assim como o balanc;o patrimonial e vista como uma fotografia do hospital, a demonstrayao de resultados e considerada urn filme entre dais mementos ou dais

balanc;os patrimoniais. A seguir um exemplo:

--HOSPITAL

Demonstragao de Resultados em

Receitas Medicas 10500,00

(-) Custos Hospitalares Variaveis 6825,00

Resultado Bruto 3675,00

(-) Custos Hospitalares Fixos 2630,00 Resultado antes dos Juras e tR 1045,00

(-)Juras 293,00

- --

-Resultado antes do Impasto de 752,00 Renda

(-) Impasto de Renda 263,00

Resultado Uquido 489,00

Tabela 1 Demonstra<;ao de Resultados

Uma demonstrayao de resultados hospitalares elaborada de acordo com os principios contabeis geralmente aceitos registra as receitas hospitalares quando estas forem auferidas e nao necessariamente recebidas. A regra geral e reconhecer as receitas medicas no momenta da emissao da nota fiscal, quando o procedimento medico e finalizado, e nao necessariamente no momenta do recebimento do dinheiro (principia da realizayao).

Os custos registrados na demonstra98o de resultados hospitalares sao baseados no regime de competencia, ou seja, sao considerados no memento de seu consume independentemente do memento em que serao efetivamente pages. Com isso, as saidas de caixa podem ocorrer em memento distinto do consume.

Pela forma que as receitas e custos hospitalares sao divulgados pela demonstra98o de resultados do hospital, os valores monetarios apresentados nao apresentam entradas e saldas de caixa do perfodo.

A demonstra98o de resultados hospitalares gerencial considera os custos des recursos organizacionais consumidos pelas atividades hospitalares de diagn6sticos, tratamentos, interna98o e apoio gerencial, que refletem o consume destes pelos procedimentos medicos e diaries produzidas no perlodo.

2.3.3 Fluxo de Caixa

1) Fluxo de Caixa dos Ativos Hospitalares que envolvem

a) Fluxo ce caixa operacional - corresponde a diferen98 entre receitas e custos do hospital nao considerando a deprecia98o, pois nao representa salda de caixa, e os juros porque e urn custo nao operacional. Conforme o exemplo a seguir:

Lueras antes dos juros e lmposto de Renda (Lajir) 1045,00

{+) Deprecia<;ao do periodo 189,00

(-)Impasto de Renda 263,00

= Fluxo de Caixa Operacional 971,00

Tabela 2 Fluxo de Ca1xa Operac1onal

b) lnvestimentos em ativos permanentes: correspondem aos desembolsos liquidos com ativos permanentes do hospital e sao determinados pela diferen98 entre o dinheiro gasto com ativos permanentes e o dinheiro recebido pela venda de ativos permanentes conforme o exemplo:

Saldo liquido final dos ativos permanentes 1750,00

(-) Saldo lfquido inicial dos ativos 1619,00 permanentes

( +) Deprecia98o do a no 189,00

=

lnvestimento Hquido em ativo permanente 320,00 T abela 3 lnvest1mentos em At1vos Permanentes

c) Aumentos do Capital de giro Hquido: urn hospital ah~m de investir em ativos permanentes, tambem investe em ativos circulantes, conforme estes vao se alterando, o passivo circulante tambem se alteram. 0 acrescimo do capital de giro e determinado pela diferen<;a entre os saldos finais e iniciais do capital de giro Hquido conforme o exemplo:

Capital de giro final 105,00

(-) Capital de giro inicial 76,00

= Acrescimo do Capital de Giro Uquido 29,00

, Tabela 4Aumentos do Capttal de gtro ilqUido

d) Fluxo de caixa dos ativos: o qual e definido pela diferenya dos fluxos de caixa apresentados anteriormente conforme o exemplo:

Fluxo de caixa operacional 971,00

(-) lnvestimento de capital 320,00

(-) lnvestimento de capital de giro 29,00

=

Fluxo de caixa dos ativos 622,00

Tabela 5 Fluxo de ca1xa dos atlvos

2) Fluxo de Caixa dos Credores e Proprietaries que envolvem:

a) Fluxo de caixa dos credores, exemplo:

293,00

I

150,00 Juros pagos aos credores

=

Fluxo de caixa dos credores 143,00

l

Tabela 6 Fluxo de caixa dos credores

b) Fluxo de caixa dos proprietaries, exemplo:

Resultados distribufdos 342,00

(-) Novos recursos pr6prios 0

= Fluxo de caixa dos proprietaries 342,00 Tabela 7 Fluxo de ca1xa dos propnetanos

Assim como o total dos ativos hospitalares e igual ao total de suas obriga¢es para com credores e proprietaries, o fluxo de caixa dos ativos do hospital deve ser igual ao fluxo de caixa dos credores mais o fluxo de caixa dos proprietaries.

A estrutura principal de urn fluxo de caixa hospitalar

e

seguir bern o roteiro da diferen~ entre os departamentos de contas a receber e contas pagar. 0

departamento de contas a receber e responsavel por captar os recursos vindos dos serviyos medicos ofertados, ja o departamento de contas a pagar como o nome ja diz, e responsavel por distribuir esses recursos entre os seus fornecedores e averiguar a necessidade de financiamentos, assim como os profissionais envolvidos nos dois departamentos, devem possuir grandes habilidades em negociac;oes, tanto para cobrar, quanto para administrar as data de pagamentos.

2.3.4 Administrac;So Financeira a Longo Prazo

Urn dos motives das dificuldades financeiras dos hospitais

e

a ausencia de planejamento financeiro de Iongo prazo, dado que tal planejamento se constitui em urn papel de trabalho que exige reflexao sistematica sabre o futuro, e com isso antecipa posslveis problemas e evita que aconte98m.

(MARTINS, 2005).

0 hospital deve ter urn planejamento hospitalar, pois este que guiara como sera estabe1ecido o modo como os objetivos financeiros do hospital poderao ser atingidos, implicando uma declarac;So do que deve ser feito no futuro. Como esse futuro se encontra inserido dentro contexto de incertezas, todas as decisoes que

serao tomadas, como investimentos, financiamentos e distribui~o dos Iueras, devem ser analisadas com uma certa antecedencia.

Uma dos aspectos importantes do planejamento financeiro, eo crescimento hospitalar, o qual deve ser entendido como urn aumento nas taxas de resolutividade, nos nlveis de qualidade dos procedimentos medicos gerados pelo hospital, e o consequente aumento do valor de seu patrimonio Hquido.

E

uma forma de compendiar varies aspectos da decisao de investimentos, distribui~o dos Iueras e financiamentos.

Alguns beneffcios do planejamento financeiro sao:

./ lntera¢es: o planejamento financeiro explica as liga¢es das propostas de investimentos nas atividades de diagn6sticos, tratamento, interna9ao e apoio gerencial do hospital, assim como as op96es de financiamento a elas disponlveis. 0 gestor deve possuir uma boa percep~o de crescimento das receitas hospitalares e das novas necessidades de produ~o medica, caso contrario pode haver urn desastre financeiro para a institui~o .

./ Op96es: ao desenvolver o planejamento financeiro do hospital, devem-se considerar diversos cenarios, buscar trabalhar em cima das oportunidades, de forma que possuam urn born impacto sabre a qualidade, e nos custos .

./ Surpresas: planejamento financeiro visa identificar o que aconteceria com o hospital se as premissas feitas hoje a respeito do futuro estivessem muito erradas, sugerindo o desenvolvimento de pianos alternatives .

./ Coerencia interna: Como muitas vezes acaba sendo diflcil visualizar os diferentes objetivos e aspectos de opera~o hospitalar o planejamento financeiro torna essas liga9oes mais claras e impoe uma estrutura harmoniosa que vern a interligar os objetivos e principalmente, obriga a administra~o a fixar prioridades entre esses objetivos.

Alguns elementos, os quais auxiliam, os gestores financeiros a levantarem algumas hip6teses sabre o futuro do hospital:

./ Provisao das receitas hospitalares: possui uma base no crescimento dos procedimentos medicos em cada especialidade medica, que e 0 elemento

de equipamentos, instalayees medicas, estoques de materiais medicos, medicamentos etc .

../ Demonstrayees financeiras necessarias: urn planejamento financeiro deve envolver proje96es e analises do balan9o patrimonial, das demonstra96es de resultados e fluxo de caixa hospitalar, que tern como finalidade sintetizar os eventos projetados .

../ Ativos hospitalares necessaries: o plano financeiro do hospital descrevera as altera96es nos ativos permanentes e no capital de giro tlquido .

../ Financiamentos necessaries: a institui<;So pode adquirir financiamentos (caixa) adicionais com recursos pr6prios e/ou recursos de terceiros, e assim o plano devera descrever a politica de financiamentos e a politica de distribui<;So de lucros .

../ Finaliza<;ao do planejamento: ap6s ter sido feita a provisao das receitas hospitalares, dos ativos permanentes e circulantes, faz - se necessaria identificar o montante de financiamento adicional necessaria e definir as fontes (terceiro e proprietaries). Ap6s essa defini<;So as fontes de financiamentos, o planejamento financeiro hospitalar estara fechado, ou seja, o total de ativos sera igual ao total das obrigac;oes .

../ Permissoes econ6micas, climaticas e endemicas: o plano deve mostrar explicitamente o ambiente econ6mico, o climatico, o endemico etc do periodo que sera coberto por ele.

Gada item que compoe o planejamento financeiro cresce da mesma forma que a taxa de crescimento das receitas hospitalares, e a proposta basica e separar os itens que aparecem nas demonstrac;oes de resultados e do balanc;o em dois grupos, como os que variam diretamente com as receitas hospitalares projetadas.

A seguir segue urn exemplo de demonstra<;ao do resultado, onde foi projetado urn aumento de 30% nas receitas hospitalares, de forma que a previsao das mesmas para o proximo sera 64.000,00X1,30

=

83.200,00.

DEMONSTRAQAO DE RESUL TADO

-REAL PROJETADO

(Gusto das atividades,de diagn6stico,

44800,00 58240,00 tratamento, internayao).

= lucro Bruto 19200,00 24960,00

(-) Custo das atividades de apoio

14080,00 18304,00 gerencial

=

lucro antes Juros/IR 5120,00 6656,00

(-) Juros 1280,00 1664,00

=

lucro antes do IR 3840,00 4992,00 (-)Impasto de Renda 960,00 1248,00

=

lucro Uquido 2880,00 3744,00 lucros Distribufdos 921,60 1198,08 lucros Retidos 1958,40 2545,92

-Tabela 8 Demonstrac;ao Resultado Projetado

A seguir segue urn exemplo de Balanco, tanto simples como projetado, o qual segue o mesmo calculo das demonstracoes, apresentando alguns itens que variam de acordo com as vendas, enquanto outros nao, assim como a variayao dos do is.

BALANCO

REAL PROJETADO VARIACOES

Ativo 11000,00 14310,00 3310,00 Circulante Caixa 1300,00 1664,00 364,00 Contas 4300,00 5574,00 1274,00 Medicas e Receber Estoques 5400,00 7072,00 1672,00 MaUMed Ativo Permanente 20000,00 26042,00 6042,00 Uquido Equipament 8900,00 11565,00 2665,00 os Medicos

Jnstala96es 5100,00 Medicas 6573,00 1473,00 Edificios 6000,00 7904,00 1904,00 Total de Ativos 31000,00 40352,00 9352,00

Tabela 9 Balan9o At1vo Projetado

BALAN

CO

REAL PROJETAOO VARIAQOES

Passivo Circulante 8200,00 10402,00 2202,00 Fomecedores 7200,00 9402,00 2202,00 Ban cos 1000,00 1000,00 0 Exigivel

a

2200,00 9350,00 7150,00 LongoPrazo i -Patrimonio Uquido 20600,00 20600,00 0 Capital Social 18000,00 18000,00 0 e Reservas lucros 2600,00 2600,00 0 Retidos Total do 31000,00 40352,00 9352,00 Passivo

Tabela 10 Balan90 PassJVo Projetado

0 confronto entre as contas de ahvos, passives e patrimonio llquido do balan90 real com o projetado, apresentados, oferece a identifica98o das aplica¢es de caixa e das fontes de caixa. Urn aumento de uma conta do ativo hospitalar implica aquisi98o de ativos caracterizando uma aplica98o de caixa hospitalar. Ao inverse, uma diminui98o de uma conta do ativo hospitalar implica venda de ativo hospitalar caracterizando uma fonte de caixa hospitalar.

Tambem uma conta de passivo hospitalar diminui, isso implica urn pagamento feito pelo hospital caracterizando uma aplica~ao de caixa hospitalar. Urn aumento em conta de passivo hospitalar implica recebimento de recursos caracterizando uma fqnte de aplica~o de caixa hospitalar. Nesse sentido, pode ser afirmado que urn aumento em contas de ativos hospitalares e uma diminui~o de contas de passives hospitalares ou de patrimonio liquido acarretam aplica~o de caixa hospitalar, e uma diminui~o em contas do ativo hospitalar e urn aumento em contas do passivo hospitalar e patrimonio liquido acarretam uma fonte de caixa hospitalar.

A rela~o entre crescimento e financiamento externo hospitalar funciona de acordo que a quanta maior a taxa de crescimento das receitas e ativos hospitalares, maior a necessidade de financiamento externo. A seguir segue urn exemplo de financiamentos externos necessaries para cada possibilidade de crescimento do Hospital, considerando os valores apresentados nas tabelas anteriores.

FINANCIAMENTOS EXTERN OS NECESSARIOS X CRESCIMENTO DO HOSPITAL Crescimento Aumentos Aumento dos Financiamento Rela98o do Projetado das Necessaries dos lucros Retidos Externo Capital de

Receitas Ativos Necessaria Terceiros e

Medicas Capital Proprio 10% 6400,00 288,00 6112,00 0,09 -20% 12800,00 576,00 12224,00 0,08 -30% 19200,00 864,00 18336,00 0,08 ' .

Tabela 11 Ftnanctamentas Necessanos

Na tabela apresentada os financiamentos externos sao baseados na diferen~ do aumento do ativo com o lucro retido. E a rela~o do capital de terceiros com 0 capital proprio que e 0 que demonstra 0 crescimento do risco financeiro e feita

pela divisao entre o aumento do ativo, somado ao seu valor real, com o aumento do Iuera retido somado ao seu valor real. No caso apresentado, o risco financeiro e decrescente, chegando a estabilizar, porque a base de calculo de Patrimonio Uquido e Exigfvel a Longo Prazo nao foram projetadas, mas caso sejam, esse risco pode

2.3.5 Administra~o Financelra

a

Curto Prazo

A administra98o financeira hospitalar de curta prazo preocupa-se com decisoes que afetam os ativos e os passives circulantes do hospitaL A

diferen~ basica entre administrar;:ao hospitalar de curta e Iongo prazo

e

a distribui98o dos fluxes de caixa no tempo.(MARTINS, 2005).

De forma geral as entradas e saldas de caixa que ocorrem ate urn ano estao no contexto da administra~o financeira de curto prazo, como as compras e pagamentos de materiais medicos, medicamentes e recebimentos dos serviyos prestados, ja as compras de grandes equipamentos para o centro cirurgico sao consideradas de Iongo prazo.

As principais decis5es de curto prazo de urn hospital sao:

a) Que nivel de caixa (dinheiro) deve ser mantido em urn banco para pagamento de contas?

b) Que nivel de estoques de materiais medicos, medicamentos, etc deve ser mantido?

c) Quanto e como o credito deve ser concedido aos clientes, principalmente OS convenios de pianos de saude?

d) Quanto de dinheiro deve o hospital tomar no curto prazo?

Algumas atividades podem aumentar o caixa, sao chamadas de fontes de caixa e outras podem diminuir o caixa, sao chamadas de aplica9oes de caixa. As aplica9oes de caixa hospitalares envolvem a redu~o de uma conta de passivo pelo seu pagamento ou aumento de urn ativo pela compra de algum bern e ambas

exigem que o hospital gaste dinheiro.

Exemplos:

1) 0 departamento de contas a pagar do hospital teve urn aumento de

300,00. Sabe-se que as contas a pagar indicam o que o hospital deve aos seus fomecedores, e esse aumento pode indicar que o hospital tomou urn emprestimo e assim caracteriza-se uma fonte de caixa;

2) Houve urn aumento de 400,00 em contas medicas a receber, isso implica que urn cliente deve ao hospital, ou que o hospital emprestou esse recurso, e assim a opera~o se caracteriza como uma aplica9ao de caixa.

0 foco da administra9§o financeira hospitalar de curto prazo esta ligado as suas opera¢es de curto prazo que podem ser exemplificadas pela cadeia de

atividades abaixo:

-ATIVIDADES DECISOES

Compra de materiais medicos e Que quantidade, quando e como

medicamentos. comprar.

Pagamentos a vista. Usar recursos do caixa ou pedir emprestado.

Produgao dos servi9os Que tecnologia medica deve ser

hospitalares. utilizada.

Cobran98 de contas medicas. Como cobrar faturas de clientes .

. . Tabela 12 Cade1a de Atlv1dades

0 ciclo operacional do hospital corresponde a soma do tempo dedicado a compra, ao tempo que o medicamento e/ou material medico permanecem em estoque aguardando o consumo pelo paciente intemado, ao tempo que o hospital leva para emitir a nota fiscal e ao tempo que o convenio ou o proprio paciente leva para pagar essa nota fiscal conforme pode acontecer como no exemplo a seguir:

Compra e estocagem de materiais e/ou m edicamentos

i

18 30 lnternat;:ao do Paciente Emissao da fatura 5 Pagarnento do fornecedor Cicio operacional 83 60 Cicio de caixa 53 Recebimento da fatura medica

Figura 2 Cicio Operacional

A figura demonstra as opera96es de· curto prazo do hospital, em que o tempo de investimentos totalizou 83 dias, financiados por fornecedores {30 dias) e por cotistas ou terceiros (53 dias). Os tempos consumidos pelo hospital no curto prazo, para que possa viabilizar a produ98o. sao denominados:

./ Periodo medic de estoques (pme): corresponde ao tempo que medicamentos e/ou materiais permanecem na farmacia do hospital aguardando consume .

./ Tempo medic de perman€mcia (tmp): corresponde ao tempo em que o paciente permanece internado .

./ Tempo medic de recebimento (pmr): corresponde ao tempo que o hospital leva para receber uma fatura .

./ Perlodo medic de pagamento (pmp ): corresponde ao tempo que o hospital leva para pagar seus fomecedores.

Desta forma, pode ser demonstrado que:

1) Cicio operacional hospitalar = pme + tmp + pmr 2) Cicio de caixa

=

ciclo operacional hospitalar - pmp

As polfticas financeiras de curto prazo adotadas por urn hospital podem ser apresentadas pelo menos de tres formas:

1) Volume de investimentos em ativos circulantes: de modo geral, o volume de investimentos em ativos circulantes hospitalares

e

medido em relagao as receitas hospitalares; uma grande propor~ao entre ativos circulantes hospitalares e receitas hospitalares, se caracteriza como uma poHtica de investimento de curto prazo conservadora; uma pequena proporgao entre ativos circulantes hospitalares e receitas hospitalares caracteriza-se como uma poHtica de investimentos de curto prazo agressiva.

2) Financiamentos dos ativos circulantes: de modo geral, o volume de financiamentos dos ativos circulantes hospitalares

e

medido pela proporgao entre obrigayaes de curto prazo e obriga~oes de Iongo prazo; uma pequena proporgao entre financiamentos de curto prazo e financiamentos de Iongo prazo caracterizam-se como uma poHtica de financiamento concaracterizam-servadora; uma grande proporgao de financiamentos de curto prazo sobre financiamento de Iongo prazo caracteriza-se como uma poHtica de financiamento de curto prazo agressiva.

3) Analise conjunta das pollticas de investimento e financiamento de curto prazo: analisando as duas possibilidades acima, urn hospital com uma polftica financeira conservadora, teria investimentos altos em ativos circulantes de curto prazo, e o efeito da poHtica seria alto capital de giro Hquido. De outro modo, urn hospital com uma politica financeira agressiva, teria investimentos baixos em ativos circulantes financiados com muitos recursos de terceiros de curto prazo, e o efeito da politica seria baixo capital de giro liquido.

Uma det.erminagao sobre o melhor nlvel de investimentos em ativos circuiantes no hospital implica a identificagao de custos das pollticas de investimentos de curto prazo. 0 objetivo maior

e

equilibrar os custos de uma polftica conservadora com os custos de uma potitica agressiva e definir a melhor altemativa.

Quando utilizada uma polftica conservadora de investimentos em ativos circulantes do hospital, os saldos de caixa, estoques e conta medica a receber atingem seu maximo; atingem o minima quando a politica financeira de investimentos em capital de giro do hospital e agressiva. A administrayao de ativos circulantes no hospital envolve o equilibria entre custos de carregamento dos ativos, caixa, estoques e contas medicas a receber, e os custos pela falta de saldos desses ativos.

Deve estar esclarecido, que quanta maiores os investimentos do hospital em ativos circulantes, maiores serao seus custos de carregamentos e menores os custos de falta. Definem - se como custos de carregamento os custos de oportunidades associados aos ativos circulantes.

Os custos que podem ocorrer por falta de ativos circulantes hospitafares ocorrem quando os nfveis de ativos circulantes forem pequenos e com dificuldades em atender satisfatoriamente

a

produ~o hospitalar. De modo geral, os custos por falta sao formados pelos custos de se obter mais caixa para o hospital, mais os custos por receitas hospitalares perdidas.

Para o fluxo de caixa hospitalar, e feito urn acompanhamento chamado on;amento de caixa, o qual preve os pagamentos e os recebimentos por urn perfodo de urn ano, com os valores monetarios revisados mensalmente. Esse instrumento permite que a administra~o do hospital identifique a posi9ao de caixa para qualquer memento do periodo do or98mento.

Os recebimentos de caixa do hospital resultam da previsao das receitas da produ~o medica do periodo, incluindo a previsao de vendas de materiais e/ou medicamentos etc. Como ainda e uma previsao, pode acontecer de esses ganhos entrarem ou nao no caixa.

-~

JANEIRO FEVEREIRO MARCO

s

Previsao das receitas 410 810 580

Previsao das receitas a prazo 369 729 522

-Previsao das receitas a vista 41 81 58

TOTAL 820 1620 1160

No quadro apresentado, ha uma previsao de tres mesas no caixa, incluindo previsoes de recebimentos que podem ser recebidas ainda esse mes, dependendo do faturamento e recebimento das faturas pelos convenios, previsao de receitas a prazo, e servic;os e/ou materiais que serao rece~idas a vista.

Os pagamentos de urn hospital sao cbmprometidos com fomecedores de

I

materiais, medicamentos, folha de pagamento, impastos, despesas financeiras e remunerayao do capital proprio investido. Pode seguir o esquema da tabela anterior, e aproveitando a previsao dos recebimentos, fi.ca facil negociar com os fornecedores de materiais os pagamentos. Muitos fomecedores de materiais, abram a possibilidade de negociayao do recebimento, ao prazo em que o hospital recebe. Ou seja, levando em conta a figura 1, em que o material e comprado, fica em estoque, e utilizado no paciente e apenas ap6s a emissao da fatura, mais o prazo do recebimento que e reposto o valor pago ao fomecedor, e posslvel comprar o material na data em que marcam a cirurgia, e negociar o prazo de pagamento, juntamente com o prazo a ser recebido do convenio e/ou paciente.

2.4 GESTAO ESTRA TEGICA

Uma empresa deve ter bern definido para que esta aqui e o que deseja, mas nao basta apenas possuir essa consciencia e sim elaborar pianos, definir os caminhos que serao percorridos, efetivar a¢es para viabilizar desejos e tambem estabelecer pol!ticas.

Estrategia empresarial e o conjunto dos grandes prop6sitos, dos objetivos, das metas, das polfticas e dos pianos para concretizar uma situat;ao futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organizat;ao. (FERNANDES; BERTON, 2005).

Como urn hospital, esta diretamente ligado com as necessidades de saude das pessoas, sua missao deve ser voltada a atender essas expectativas, estando adequado a urn instrumento de gestao e nao esquecendo que os seus serviyos estao voltados diretamente a vidas.

Segundo Decour, citado par Castelar (1995, p.102): "{ ... ] a estrategia significa um processo de decisao que visa orientar de maneira determinante as atividades e a organiza98o da institui9ao para satisfa9ao

a

Iongo prazo do usuario."

Embora seja de grande importancia possuir suas estrategias bern definidas, de nada adianta te-las caso ela nao seja resultado de reflexao em conjunto dos seus participantes. Estes devem ter uma associa98o

a

realiza9ao dos objetivos, verificando a pertinencia do processo e se foram obtidos os meios necessaries

a

sua realiza98o. Para que isso aconte98, deve estar baseado em um gerenciamento participative, baseado na mobiliza98o, motiva98o, confiando aos estes participantes a responsabilidade pela boa condu98o de um projeto e defini9ao de seu conteudo. E do outro !ado, os dirigentes da institui98o devem estar firmes, com uma responsabilidade intransferlvel de impulsionar e comandar o conjunto de ideias e a96es necessarias.

0 meio - ambiente do hospital nao escapa a evolu98o acelerada e complexa que caracteriza o conjunto das empresas modernas. Esta evolu98o no caso do hospital se da em torno do mesmo tema:

v' De infcio, e a situa98o economica das na9oes que imp6e restri96es

a

evolu98o dos or98mentos hospitalares;

v' A concorrencia existente entre as institui9oes sanitarias, e da emergencia de uma forma de sele98o levando a uma reestrutura98o da rede

hospitalar, que

e

mais rapida no setor privado;

v' Forte pressao das reivindica96es sociais obriga o hospital a evoluir em sua qualidade de empregador;

v' Surgimento de novas patologias, contra as quais o hospital nem sempre esta corretamente equipado, o que nao o Iibera, entretanto de enfrenta-las;

v' Evolu98o rapida das tecnologias uteis e sedutoras, que o hospital se obriga a adquirir;

v' Obriga96es de natureza jurldica, regulamentares ou politicos que modelam progressivamente a imagem do hospital.

Todos esses itens mostram que o hospital sofre de perto as mudan98S do ambiente, e a estrategia deve estar preparada e ser flexivel, evitando rupturas c0m o

exterior do hospital, pois isso o condenaria irremedialmente.

Urn hospital e urn estabetecimento de cuidados de saude. Contudo, a maneira peta qual ele assegura sua missao

e

estreitamente ligada a resposta que da

as necessidades de saude expressa pela populac§o. Por isso mesmo, a grande importancia a adequac§o entre a oferta de servi~s e a demanda, ainda mais sendo esta ultima fortemente submetida a elementos comumente impregnados de irracionalidade, embora a oferta de servi~s certamente nao se caracteriza por sua aptidao a evoluir rapidamente.

Com a necessidade de sempre buscar a adaptac§o de seu instrumento de gestao, o gestor de urn hospital enfrenta as seguintes questoes:

1) Que devemos fazer? 2) Com quem?

3) Ecomo?

Essas questoes podem ser respondidas analisando os seguintes itens:

a) Os objetivos assistenciais - sendo a parte mais dificil de conduzir, torna-se uma operac§o complexa pelo numero e diversidade das solu¢es posslveis, e tambem perigosa, pais se trata primordialmente da fazer as melhores escolhas para a instituic§o. A primeira questao que se coloca para o hospital e saber-se que prioridade este deve definir, tendo assim que enfrentar a problematica de escolha e o imobilismo e as estrategias concorrentes .

./ A problematica de escolha, o hospital deve incorporar urn numero importante de missoes: diagn6stico, terapeutica, ensino, pesquisa, prevenc§o, assistencia social etc. Estas missoes quando definidas, tornam - se obriga¢es e e preciso seguir urn conjunto de a¢es para definidas.

A resposta a estas questoes depende de outra que sera dada as questoes seguintes:

Em que consiste a performance do hospital? E, quais os criterios de excelencia para o hospital? Sera de apenas corresponder as necessidades da populayao? E se conhecemos as necessidades reais, como definir o grau de satisfayao dos usuaries? 0 fato de possuir o melhor centro de diagn6stico, os melhores medicos·e melhor equipe, o torna o melhor hospital?

Sao diferentes perguntas, e podem existir diferentes respostas, de acordo com o cenario em que o hospital se encontra.

-/

0

imobilismo e as estrategias concorrentes sao duas coisas que se tornam os maiores inimigos da estrategia de urn hospital como urn todo.

Embora o imobilismo seja urn mal que afeta em particularidade maior a administra98o publica, a crise economica teve causou a situa98o de nao fazer distin98o entre aqueles que devem prestar contas da utiliza98o de recursos da coletividade.

Mas o imobilismo permanece bern evidenciado na cultura administrativa, sobretudo quan30do se trata do hospital, pois e Ia que a cultura medica acrescenta tudo que carrega de conformismo e tradic;oes.

Em estruturas hospitalares, geralmente pode ser observada, nao a ausencia de movimento, e sim ao contrario, urn conjunto de movimentos que correspondem a impulsoes dadas aqui e ali por urn ou outro servic;o, sendo possivel integra-las com estrategias individuais ou de servic;os. Como cada uma das categorias ou servic;os, se veem como rivais, eles seguem suas 16gicas pessoais acabam mantendo em sigilo seus projetos, por urn tempo grande, evitando uma exposi98o prematura ou o risco de urn fracasso.

A implanta98o de uma estrategia unica, ao nlvel da institui98o aparece de fato como solu98o capaz de se opor, tanto ao a apari98o de estrategias parciais e concorrentes, quanto ao imobilismo cultural das estruturas de tipo administrative, o que pode ser ainda mais facilitado por agentes - estrategistas da institui98o.

b) Os parceiros estrategicos da organizac;ao assistencial - 0 principal agente da mudanc;a, e o diretor do hospital, pois cabe a ele dar o impulso e o sentido da reflexao, mas por outro angulo, o corpo clinico desempenha urn papel essencial na defini98o precisa dos objetivos assistenciais. Cabe ao diretor iniciar e motivar para que haja uma reflexao, os medicos, principalmente, cabe definir a forma e conteudo do projeto assistencial. Contudo, a realizac;8o deste processo encontra varies obstaculos, porque podem apresentar -se oposic;oes como:

v' Entre os medicos e o diretor, sabre a orienta~o do projeto assistenciai, pais 0 diretor nao pode se desinteressar deste ultimo;

./ Entre os pr6prios medicos, quanta ao exame dos projetos, pais uns podem nao se dar bern, e outros nao serem aceitos de boa vontade pelo grupo.

c) A organiza~o assistencial e as novas formas de hospitaliza~ao- para que se defina, as orienta~oes assistenciais em urn quadro de entendimento nos leva a fixar objetivos em termos de atividades a serem realizada, assim como os objetivos em termos de meios, pais sao eles que permitirao a realiza~o dos projetos de desenvolvimento e isso pode ser feito com uma mobiliza~o dos recursos humanos ou financeiros.

Quando for trabalhado com esses meios, deve-se lembrar que o hospital se parece com urn agregado de servi~os e de recursos que foram se somando ao Iongo da hist6ria, por razoes certamente verdadeiras, mas sem uma reflexao, ou questionamento de oportunidade.

A reflexao estrategica e tambem pensar sabre o presente e apreciar uma eventual e melhor utilizayao dos recursos ja empregados. Nesse estagio,

e

evidente que a organizac;ao assistencial do hospital pode, sob reserva de adapta<;ao e de evoluyao, oferecer urn melhor servic;o

a

clientela otimizando as recursos pastas

a

disposi<;ao. (CASTELAR at at, 1995).

A reflexao estrategica empregada ao ambiente hospitalar diz respeito tanto ao perfil assistencial quanto as formas posslveis de realizar a~oes de diagn6stico e tratamento. Por isso a reflexao deve ser direcionada aos setores de terapeutica do hospital e diagn6stico, em perda de uma capacidade hoteleira, a qual sera reduzida em volume, mas sera desenvolvida em mefhor qualidade.

2.5 UM PLANO ESTRATEGICO PARA 0 HOSPITAL

Muitos hospitais, assim como profissoes da saude, beneficiaram-se do famoso slogan: "A saude nao tern pre~o". Mas como a economia desenvolvida, os tempos mudaram, ate mesmo como consequencia das dificuldades provenientes da recessao e do desemprego. Agora e o momenta de refletir sobre as condi~oes de distribui~o da. riqueza nacional' e a parte dedicada a saude tornou-se urn objeto de

0 hospital acaba se encontrando em urn turbilhao onde pode se encontrar misturados

a

necessidade de redu98o do ritmo de progressao de suas despesas e uma outra de melhora continua na qualidade de seus servi9os. Assim como a concorremcia com outros prestadores de servi~s de saude.

A obriga~o de maior produtividade deve ser somada ao dever de conservar sua razao de existir, e e ai que entra o projeto institucional, pais este tera a tarefa de

ajuda-lo nesse objetivo.

2.5.1 Urn conceito de projeto instituciona!

Antes de se come~r a elabora98o de urn projeto institucional, e precise compreender seu interesse para a institui98o e zelar para que todas as condiyaes sejam reunidas para urn born resultado.

E

pelo projeto institucional, que sao definidos o objetivo geral do estabelecimento no campo assrstencial, mas tambem em campos que dizem respeito a politica social, ao sistema de informayaes,

a

gestae e tudo o que o envolve. Os objetivos, os quais podem ser bastante diversos, devem ser acompanhados dos meios necessaries

a

sua realiza98o, sejam eles recursos humanos, financeiros ou tecnicos, assim, o projeto institucional pode ter os seguintes

pontes de vista em sua utilidade:

-/ urn ato unico que coordena o conjunto dos objetivos do estabelecimento. Pode - se dizer que o projeto institucional agrega as aspira<;oes

coletivas, zelando por sua compatibifiza98o;

-/ e urn processo de estrutura~o de objetivos de produ98o e recursos, estes e aqueles nao podendo ser ficados separadamente;

0 projeto institucional nao possui apenas uma utilidade estrategica, ele apresenta urn certo numero de interesses nao negligenciaveis para a institui<;ao:

-/ a fase diagn6stica, que por sua vez precede qualquer reflexao estrategica, permite aos gestores terem urn melhor conhecimento do estabelecimento, considerando seus recursos, suas estruturas, sua produ98o e

medir, conseqiientemente, suas for~s e fraquezas. Este conhecimento, pede ser auxiliado por urn estudo do meio - ambiente, possibilitando ao hospital ter uma defini98o melhor do seu Iugar.

A fase de reflexao estrategica, quanta a ela, permite, gra~s a urn processo participative, engajar todas as energias disponiveis e de mobilizar as inteligencias em torno de urn projeto comum e de grande motiva98o. Esta forma original de parceria, onde cada urn se sente inteiramente solidario e ator sao, sem duvida, urn dos pontes de interesse desse projeto.

Previamente

a

implementa~ao de tal processo, deve ser observado o contexte no qual se situa o estabelecimento e zelar para que as condiyaes sejam as mais favoraveis a urn born resultado.

2.5.2 0 contexte e as condiyaes para o sucesso

0 contexte para o sucesso esta ligado

a

situa98o regulamentar e principalmente

a

defini98o de regras claras e aplicaveis a todos no campo do planejamento global. Responsabilidade a qual cabe as autoridades encarregadas de elaborar a po1itica de saude em urn pais, numa regiao e nao dos responsaveis pela gestae de urn hospital.

0 quadro regulamentar deve ser previamente fixado, de maneira que os projetos institucionais se insiram no esquema de organiza~o sanitaria que devera ser side definido. 0 que significa que o contexte regufamentar precede os projetos institucionais, determinando seus timites, de modo a nao gerar desentendimentos e frustrayaes locais.

lnternamente, algumas condi~oes devem ser reunidas para possibilitar um born desempenho da empresa:

a) Os gestores do hospital e os medicos, chefias, assim como o pessoal da supervisao, devem estar de comum acordo sobre a coloca~o em pratica do projeto, seus objetivos e sabre o processo a ser implementado., tendo uma previa e clara explica~o, e urn engajamento aberto da parte dos integrantes;

b) 0 procedimento a ser observado, deve ser adaptado

a

cultura da empresa,

a

sua sensibilidade, o que exclui toda solu98o pre - fabricada;

c) A participa98o dos cotaboradores do hospital, o que pode ser visto como uma garantia da realiza98o efetiva do projeto, deve ser conseguida durante toda a dura98o do mesmo, segundo as formas que serao decididas em func;ao de situa<;Oes locais.

0 diretor, ou gestor do projeto deve possuir urn papel de motor do projeto, pois e quem mobiliza, motiva e assume certas responsabilidades como:

a) e ele quem inicia, da a impulsao, coordena, mobi!iza e acelera o processo em caso de necessidade;

b) e quem se responsabiliza pela manuten98o da coesao interna em fun<;ao de explicac;oes e de questionamentos que a elabora<;ao do projeto comporta;

c) e ele quem zela pela coerencia do conjunto do projeto, por sua pertinencia, e seu realismo;

d) e tambem ele quem zelara para que cada urn se reconhec;a dentro de urn projeto coletivo, durante sua realiza<;ao;

e) e enfim ele quem suscitara as adapta<;Oes do plano fixado levando em conta as evolu<;Oes necessarias.

A personalidade do diretor e de fato urn elemento - chave para o sucesso do processo; dele depende o futuro de uma empresa que pode se desestruturar por uma aventura desagradavel. A escolha dos homens aparece entao como determinante para a qualidade da gestao e para a evoluyao bern sucedida das empresas hospitalares. (CASTELAR at at,

1995).

2.5.3 A constru<;ao de urn projeto institucional

Todas as estrategias desenvolvidas por uma organizayao baseiam-se em fatos unicos. 0 macroambiente, o ambiente operacional, o mercado, os consumidores e os concorrentes sempre sao diferentes de alguma forma. {FERNANDES; BERTON, 2005).

Embora, existam varies ambientes e realidades que as empresas fazem parte, o desenvolvimento de urn projeto institucional, deriva de urn processo estrategico, compreendendo as seguintes fases que se sucedem ao Iongo do tempo: