UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
LEANDRO TEMPORAL VILLELA
PROPOSTA DE MODELO PARA ANÁLISE DE RISCOS EM PROJETOS
LEAN SIX SIGMA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistemas de
Gestão pela Qualidade Total.
Orientador:
Prof. Sergio Luiz Braga França, D.Sc.
Niterói – RJ
2019LEANDRO TEMPORAL VILLELA
PROPOSTA DE MODELO PARA ANÁLISE DE RISCOS EM PROJETOS
LEAN SIX SIGMA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistemas de
Gestão pela Qualidade Total.
Aprovada em 03 de abril de 2019.
BANCA EXAMINADORA
Professor Orientador: Sergio Luiz Braga França, D.Sc. Universidade Federal Fluminense
Mirian Picinini Mexas, D.Sc. Universidade Federal Fluminense
Alberto Besser, D.Sc.
RESUMO
O resultado deste trabalho é uma pesquisa qualitativa que teve como objetivo principal identificar os principais fatores de risco presentes em cada uma das fases do Roteiro DMAIC e propor um modelo para a análise de riscos em projetos Lean Six Sigma (LSS). A metodologia empregada no desenvolvimento desse recurso implicou na revisão de todas as fontes disponíveis da literatura especializada e na análise interpretativa das entrevistas com trinta e sete (37) especialistas (profissionais e acadêmicos que têm conhecimento e prática em gestão e na condução de projetos LSS). Por fim, a conclusão desta pesquisa propôs um modelo para análise dos fatores de riscos presentes antes, durante e após a execução dos projetos LSS – Roteiro DMAICRA - para identificá-los, avalia-los e trata-los, mitigando-os e/ou eliminando-os, de maneira a reduzir os desperdícios de tempo e de recursos, proporcionando um melhor resultado dos projetos Lean Six Sigma.
ABSTRACT
The result of this work is a qualitative research in which the main objective was to identify the main risk factors present in each of the phases of the DMAIC Roadmap and to propose a model for risk analysis in Lean Six Sigma (LSS) projects. The methodology used to develop this resource implied in a review of all available sources of the specialized literatures and the interpretative analysis of the interviews with thirty-seven (37) specialists (professionals and academics who have knowledge and practice in managing and conducting LSS projects). Finally, the conclusion of this research proposed a model to analyze the risk factors present before, during and after the execution of Lean Six Sigma projects - DMAICRA Roadmap – to identify, evaluate and treat them, mitigating and/or eliminating them in order to reduce wastes of time and resources, delivering better results from Lean Six Sigma projects.
Dedico este trabalho
À minha família, em especial ao meu pai que foi meu grande apoiador para a realização desta obra, à minha mãe que sempre me apoiou, vibrou e esteve junto a mim em cada passo da minha caminhada e às minhas amadas esposa e filhas Adriana, Rafaela e Manuela que tanto me inspiram na busca de tornar-me um ser humano melhor.
AGRADECIMENTOS
Inicialmente à Deus, por me proporcionar uma caminhada de aprendizado intenso, por me deixar fazer parte de uma família maravilhosa e por estar sempre comigo em todos os momentos, dando-me força e coragem para seguir adiante.
Aos meus pais, Myrian e Rogério, por estarem sempre ao meu lado em todos os momentos da minha vida, sempre cuidando de mim com eterno carinho e amor.
A minha esposa e amor da minha vida, Adriana (Nana), pelo apoio incondicional nos meus momentos de dedicação intensa as aulas e ao desenvolvimento desta dissertação, sempre cuidando com muito carinho e amor das nossas filhas, Rafaela e Manuela, suprindo-me completasuprindo-mente nos suprindo-meus vários mosuprindo-mentos de ausência.
Ao professor orientador, Doutor Sérgio Luiz Braga França, pela simplicidade, humildade, atenção, paciência e objetividade com que conduziu e orientou o desenvolvimento deste trabalho.
Ao professor, Mestre Wanderley Carreira, pelo incentivo, conselhos, orientações, amizade e, sobretudo, pelas ideias sugeridas para a elaboração desta dissertação, em especial ao Roteiro DMAICRA.
A professora, Doutora Mirian Picinini Mexas, pela excelente revisão desta obra quando do exame de qualificação, direcionando ajustes e orientando melhorias muito relevantes.
Aos colegas de turma do mestrado, em especial à “Diretoria”: Flávia, Luiza e André, pela ajuda durante as aulas, pela parceria durante os trabalhos, pela companhia durante os almoços, pelos inesquecíveis momentos de descontração e pela amizade que estabelecemos.
A todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho.
“No que diz respeito ao empenho, ao compromisso, ao esforço, à dedicação, não existe meio termo. Ou você faz uma coisa bem-feita ou não faz.”
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Os Sete Desperdícios do Lean ...32
Quadro 2 – Os 14 princípios do STP ...35
Quadro 3 –Objetivos de cada uma das fases do DMAIC ...37
Quadro 4 –Recursos adicionais em uma atividade FMEA ...47
Quadro 5 – Exemplo de critérios de avaliação para Severidade (S) ...50
Quadro 6–Exemplo de critérios de avaliação para Ocorrência (O) ...51
Quadro 7– Exemplo de critérios de avaliação para Detecção (D) .………52
Quadro 8 – Processo de pesquisa bibliográfica ……..………58
Quadro 9– Resumo da etapa da estratégia e cronologia da pesquisa ………60
Quadro10–Critério de seleção e Escopo da pesquisa bibliográfica ...66
Quadro 11 – Resumo da Etapa 2 - Aplicação de filtros por áreas de interesse para o Simulador 1 (“Lean Six Sigma” AND “Risk Management”) ...69
Quadro 12 – Resumo da Etapa 2 - Aplicação de filtros por áreas de interesse para o Simulador 1 (“Lean Six Sigma” AND “Risk Management”) ...70
Quadro 13 – Resumo da Etapa 2 - Aplicação de filtros por áreas de interesse para o Simulador 2 (Lean AND “Risk Management”) ...………...70
Quadro 14 – Resumo da Etapa 2 - Aplicação de filtros por áreas de interesse para o Simulador 2 (Lean AND “Risk Management”) ...……….70
Quadro 15 – Resumo da Etapa 2 - Aplicação de filtros por áreas de interesse para o Simulador 3 (“Six Sigma” AND “Risk Management”) .……….71
Quadro 16 – Resumo da Etapa 2 - Aplicação de filtros por áreas de interesse para o Simulador 3 (“Six Sigma” AND “Risk Management”) ...71
Quadro 17 - Resumo da Etapa 4 - Aplicação de filtros por palavras-chave – Simulador 1 (“Lean Six Sigma ”AND“ Risk Management”) ...73
Quadro 18 - Resumo da Etapa 4 - Aplicação de filtros por palavras-chave – Simulador 2 (Lean AND “RiskManagement”) ...73
Quadro 19 – Resumo da Etapa 4 - Aplicação de filtros por palavras-chave – Simulador 3 (“SixSigma” AND “RiskManagement”) ...74
Quadro 20 – Consolidação da análise bibliográfica ...77
Quadro 21 – Resumo das bibliografias selecionadas...79
Quadro 22 – Resumo das bibliografias selecionadas ...83
Quadro 23 - Fatores de risco ao sucesso da implantação da metodologia Lean e referências ...85
Quadro 24 – Classificação dos fatores de risco quanto à abrangência e nível da atividade relacionada ...90
Quadro25–Comparação entre modelos de avaliação da filosofia Lean ...91
Quadro 26 – Riscos associados à implantação da produção enxuta ...93
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – A casa do Lean...29
Figura 2 – Os princípios do Lean...31
Figura 3 – Os Oito Desperdícios do Lean...33
Figura 4 – Modelo 4Ps do STP...34
Figura 5 – Roteiro DMAIC...39
Figura 6 – Visão geral do gerenciamento de risco do projeto...40
Figura 7 – Três etapas do processo de gerenciamento de risco...42
Figura 8 – O processo de gerenciamento de risco segundo a ISO 31000:2018...45
Figura 9 – Exemplo de uma planilha de FMEA...54
Figura 10 – Síntese das Etapas de Pesquisa...57
Figura 11 – Fluxograma do processo de pesquisa bibliográfica...57
Figura 12 – Matriz para pesquisa dos Fatores de Riscos presentes em cada uma das fases do Roteiro DMAIC...97
Figura 13 – Modelo da entrevista com os especialistas...99
Figura 14 – Matriz de Fatores de Risco utilizada na entrevista com os especialistas...100
Figura 15 – Matriz dos Fatores de Risco presentes em cada uma das etapas do Roteiro DMAIC ...110
Figura 16 - Matriz de priorização dos Fatores de risco em cada uma das etapas do Roteiro DMAIC ...114
Figura17 – Modelo do Roteiro DMAICRA...115
Figura 18 – Proposta de um modelo para análise e avaliação dos fatores de riscos em cada uma das fases do DMAIC em projetos LSS (Roteiro DMAICRA)...117
Figura 19 – Proposta de Plano de Ação para tratamento dos fatores de riscos identificados na proposta de modelo do Roteiro DMAICRA...110
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Distribuição das publicações por ano na Base Scopus (“Lean Six Sigma” AND
“Risk Management”) – Simulador 1...61
Gráfico 2 – Distribuição das publicações por ano na Web Of Science (“Lean Six Sigma” AND “Risk Management”) - Simulador 1...61
Gráfico 3 – Distribuição das publicações por ano na Base Scopus (Lean AND “Risk Management”) – Simulador 2...62
Gráfico 4 – Distribuição das publicações por ano na Base Web Of Science (Lean AND “Risk Management”) – Simulador 2...63
Gráfico 5 – Distribuição das publicações por ano na Base Scopus (“Six Sigma” AND “Risk Management”) – Simulador 3...64
Gráfico 6 – Distribuição das publicações por ano na Base Web Of Science (“Six Sigma” AND “Risk Management”) – Simulador 3...65
Gráfico 7 – Distribuição das publicações para período da pesquisa na Base Scopus (Lean AND “Risk Management”) – Simulador 2...67
Gráfico 8 – Distribuição das publicações por ano na Base Web Of Science (Lean AND “Risk Management”) – Simulador 2...67
Gráfico 9 – Distribuição das publicações para período da pesquisa na Base Scopus (“Six Sigma” AND “Risk Management”) – Simulador 3...68
Gráfico 10 – Distribuição das publicações para período da pesquisa na Base Web Of Science (“Six Sigma” AND “Risk Management”) – Simulador 3...69
Gráfico 11 – Respostas por estados no Brasil...100
Gráfico 12 – Respostas por sexo no Brasil...101
Gráfico 13 – Respostas por faixa etária no Brasil...102
Gráfico 14 – Respostas por tempo de experiência em projetos LSS no Brasil...102
Gráfico 15 – Respostas por segmento organizacional no Brasil...103
Gráfico 16 – Fatores de risco mais relevantes na fase de Definição (D) do Roteiro DMAIC...104
Gráfico 17 – Fatores de risco mais relevantes na fase de Medição (M) do Roteiro DMAIC ...105
Gráfico 18 – Fatores de risco mais relevantes na fase de Análise (A) do Roteiro DMAIC ...106 Gráfico 19 – Fatores de risco mais relevantes na fase de Melhoria (I) do Roteiro DMAIC ...107 Gráfico 20 – Fatores de risco mais relevantes na fase de Controle (C) do Roteiro DMAIC ...108 Gráfico 21 – Ferramenta ou metodologia mais relevantes para mitigar ou eliminar os riscos em um projeto Lean Six Sigma ...109 Gráfico 22 – Gráfico de Pareto - Fatores de risco mais relevantes na fase de Definição (D) ...110 Gráfico 23 – Gráfico de Pareto - Fatores de risco mais relevantes na fase de Medição (M) ...111 Gráfico 24 – Gráfico de Pareto - Fatores de risco mais relevantes na fase de Análise (A) ...112 Gráfico 25 – Gráfico de Pareto - Fatores de risco mais relevantes na fase de Melhoria (M) ...112 Gráfico 26 – Gráfico de Pareto - Fatores de risco mais relevantes na fase de Controle (C) ...113
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Resumo dos eixos principais da pesquisa bibliográfica...59 Tabela 2 – Resumo das combinações booleanas utilizadas na pesquisa bibliográfica...59 Tabela 3 – Resumo da etapa inicial de busca de artigos nas bases de pesquisa para o Simulador 1...60 Tabela 4 – Resumo da etapa inicial de busca de artigos nas bases de pesquisa para o Simulador 2...62 Tabela 5 – Resumo da etapa inicial de busca de artigos nas bases de pesquisa para o Simulador 3...63 Tabela 6 – Resumo dos resultados da Etapa 1 - Aplicação de filtros para período da pesquisa para o Simulador 2...66 Tabela 7 – Resumo dos resultados da Etapa 1 - Aplicação de filtros para período da pesquisa para o Simulador 3...68 Tabela 8 – Resumo dos resultados da Etapa 2 - Aplicação de filtros por áreas de interesse para o Simulador 1...70 Tabela 9 – Resumo dos resultados da Etapa 2 - Aplicação de filtros por áreas de interesse – Simulador 2...71 Tabela 10 – Resumo dos resultados da Etapa 2 - Aplicação de filtros por áreas de interesse – Simulador 3...71 Tabela 11 – Resumo da Etapa 3 - Aplicação de filtros por tipos de documentos – Simulador 1 ...72 Tabela 12 – Resumo da Etapa 3 - Aplicação de filtros por tipos de documentos – Simulador 2 ...72 Tabela 13 – Resumo da Etapa 3 - Aplicação de filtros por tipos de documentos – Simulador 3 ...72 Tabela 14 – Resumo da Etapa 4 - Aplicação de filtros por palavras-chave – Simulador 1 (“Lean Six Sigma” AND “Risk Management”)...………73 Tabela 15 – Resumo da Etapa 4 - Aplicação de filtros por palavras-chave – Simulador 2 (Lean AND “Risk Management”)...74 Tabela 16 – Resumo da Etapa 4 - Aplicação de filtros por palavras-chave – Simulador 3 (“Six Sigma” AND “Risk Management”)...74
Tabela 17 – Resumo da Etapa 5 - Aplicação de filtros por fonte e idioma – Simulador 2 ...75 Tabela 18 – Resumo da Etapa 5 - Aplicação de filtros por fonte e idioma – Simulador 3 ...75 Tabela 19 – Resumo da Etapa 6 – Seleção dos documentos – Simulador 1
(“Lean Six Sigma” AND “Risk Management”)...76 Tabela 20 – Resumo da Etapa 6 – Seleção dos documentos – Simulador 2
(Lean AND “Risk Management”)...76 Tabela 21 – Resumo da Etapa 6 – Seleção dos documentos – Simulador 3 (Lean AND “Risk Management”) …...76
LISTA DE SIGLAS
APR Avaliação preliminar de riscos AR Análise de Riscos
BPM Business Process Management
(Gerenciamento de Processos de Negócios) CEP Controle Estatístico de Processo
DMAIC Define-Measure-Analyze-Improve-Control
(Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) DNA Deoxyribonucleic acid
(Ácido desoxirribonucleico)
FMEA Failure Modes and Effects Analysis
(Modos de falha e Análise de efeitos) GR Gerenciamento de Riscos
IPE Implantação da Produção Enxuta
JIT Just in time
(Na hora certa)
LEI Lean Enterprise Institute
LS Lean Sigma
LSS Lean Six Sigma
(Lean Seis Sigma)
LT Lean Thinking
(Pensamento enxuto)
MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award
MIT Massachusetts Institute of Technology
PMI Project Management Institute
PPM Partes por milhão
PMBOK Project Management Book
RA Risk analysis
(Análises de risco) RPN Risk Priority Number
(Número de prioridade de risco)
SS Six Sigma
(Seis Sigma)
STP Sistema Toyota de Produção
TPS Toyota Production System
(Sistema Toyota de Produção) WIP Work in process
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 21
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ... 21
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ... 22
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ... 23
1.3.1 Objetivo Geral ... 23
1.3.2 Objetivos específicos da pesquisa ... 23
1.4 QUESTÕES DA PESQUISA ... 23 1.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA ... 24 1.6 IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA ... 24 1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 25 2. REVISÃO DE LITERATURA ... 26 2.1 PROJETOS LSS ... 26 2.1.1 Lean ... 26 2.1.2 Six Sigma ... 36
2.1.3 Lean Six Sigma ... 36
2.2 GERENCIAMENTO DE RISCOS ... 39
2.2.1 Conceitos do gerenciamento de riscos ... 39
2.2.2 Processo do gerenciamento de riscos ... 44
3. METODOLOGIA DE PESQUISA ... 55
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 55
3.2 INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS ... 55
3.3 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS ... 57
3.3.1 Definição das Palavras-chave ... 59
3.3.2 Estratégia e Cronologia da pesquisa ... 60
3.3.3 Bases ... 60
3.3.4 Procedimento para seleção do portfólio bibliográfico ... 66
3.3.5 Consolidação da análise bibliográfica ... 78
4.1 ASPECTOS RELEVANTES DO GR NOS PROJETOS LSS ... 80
4.2 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES DE RISCO MAIS RELEVANTES E IMPACTANTES EM UM PROJETO LSS ... 83
4.2.1 Fatores de risco determinados através da revisão da literatura ... 84
4.2.2 Fatores de risco identificados como relevantes e impactantes a partir das entrevistas com os especialistas ... 99
4.2.3 Priorização dos fatores de risco presentes em cada uma das fases do Roteiro DMAIC por meio das entrevistas com os especialistas ... 109
4.2.4 Priorização dos fatores de risco mais relevantes e impactantes em cada uma das fases do Roteiro DMAIC em um projeto Lean Six Sigma ... 113
4.3 PROPOSTA DE MODELO LSS CONSIDERANDO A ANÁLISE DE RISCOS: ROTEIRO DMAICRA ... 115
4.3.1 Tratamento dos fatores de risco em cada uma das etapas do Roteiro DMAIC ... 116
5. CONCLUSÃO ... 121
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
A globalização pela qual o mundo corporativo passou na última década, e tem passado atualmente, acarretou em uma enorme competitividade entre as organizações, dos mais diversos segmentos, por mercados de vários países, gerando, assim, uma marcante demanda por produtos e serviços de alta qualidade. Segundo Galli (2018), para competir no mercado global de hoje, as empresas buscam uma vantagem competitiva e, para a maioria delas, obter mais lucro e aumentar a participação de mercado é o objetivo final.
Com isso, as empresas, de maneira a garantir a obtenção de lucros ou mesmo as suas sobrevivências, têm buscado melhorar os seus processos operacionais e de serviços, implementado programas de melhoria contínua baseados na filosofia lean, conforme cita Lewis (2000), a qual é proveniente do TPS (Toyota Production System), ou STP (Sistema Toyota de Produção), também conhecida como Produção Enxuta, incialmente implementada no segmento automobilístico (WOMACK et al., 1990). Este segmento, para reduzir a variação do processo, implementa o Six Sigma (SS) ou também combinam ambas as ferramentas, rotuladas como Lean Six Sigma (LSS) para a execução dos seus projetos de melhoria (GALLI, 2018). A partir disso, as organizações elaboram os seus portfólios de projetos de melhoria os quais, quase sempre, estão focados na redução de desperdícios, de despesas, de custos, de tempos de produção e de entregas, bem como, no aumento da qualidade e da satisfação dos clientes.
Não obstante, muitos desses projetos acabam por não obterem o sucesso desejado, esbarrando em vários obstáculos, conforme citado por Sim e Rogers (2008), tais como, complexidade e aporte de recursos financeiros e humanos (PAPADOPOUOU e ÖZBAYRAK, 2005).
Logo, a realização da análise de riscos em projetos LSS, com o objetivo de mapear, identificar, analisar e, caso necessário, mitigar os riscos associados aos projetos, poderá ser útil para aumentar a probabilidade de sucesso na execução destes e, consequentemente, dos resultados esperados.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
As mudanças repentinas e bruscas de rumo em busca da lucratividade, ou mesmo a sobrevivência, impulsionadas pelas transformações tecnológicas, fazem com que, cada vez mais, a flexibilidade e a agilidade nas respostas dos processos existentes sejam incorporadas à rotina de trabalho do dia-a-dia e, consequentemente, aos seus sistemas de gestão, sendo que em algumas corporações até mesmo aos seus “DNA organizacionais”.Com isso, torna-se necessária a implantação de programas de melhoria contínua, como são comumente denominados no mercado, alinhados ao sistema de gestão (saúde, segurança, meio-ambiente, qualidade, produtividade, custos, etc.) que sejam flexíveis ao ponto de proporcionar a melhoria contínua em processos, produtos e serviços tendo sempre como foco principal a estratégia empresarial. Pulakanam (2012), apud Gallien (2018), realizou um estudo sobre os custos e benefícios da implantação do Six Sigma (SS) e descobriu que, se implantado de forma eficaz, o SS torna-se um bom investimento. Por isso, uma das principais metodologias implementadas pelas mais diversas organizações nacionais e internacionais é o Lean Six
Sigma (LSS) na qual projetos são executados de maneira a obter os resultados necessários ao
negócio.
Não obstante, muitos projetos LSS falham desde a sua implantação ou em uma ou ou mais de suas etapas de execução, acarretando, assim, em perdas de tempo e recursos, gerando descrédito, e, com isso, tornando mais difícil a busca das empresas pela excelência e resultados, fatos esses evidenciados por Chakravorty (2010) que em sua publicação, no Wall
Street Journal diz, que cerca de sessenta porcento (60 %) das iniciativas de implantação do
SS não produzem os resultados desejados. Scherer e Ribeiro (2013), corroboram com essa afirmação e pensam que a gestão de riscos na implantação da filosofia Lean é importante para reverter o baixo percentual de sucesso encontrado nos projetos LSS.
Logo, faz-se necessário mapear, identificar e analisar os riscos, bem como, determinar as maneiras e as ações que devem ser implementadas para mitigá-los, caso seja necessário, de forma simples, rápida e eficiente, antes, durante e após a execução dos projetos LSS nas organizações.
Por fim, destaca-se que a relevância desta pesquisa se configura pela apresentação de uma proposta de modelo para a realização da análise de riscos antes, durante e após a execução dos projetos LSS.
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
Esta pesquisa tem como objetivo propor um modelo para a análise de que possa ser utilizado em todos os projetos LSS, de maneira a suportar a obtenção dos resultados esperados e necessários, bem como, o sistema de gestão das organizações, atendendo às necessidades das partes interessadas (todos os níveis organizacionais, acionistas, fornecedores, clientes, parceiros operacionais, agências reguladoras, etc.).
1.3.2 Objetivos específicos da pesquisa
1. Elaborar estudo bibliométrico com base nas áreas de conhecimento da pesquisa (Lean Six
Sigma e Gerenciamento de Riscos).
2. Analisar os conceitos dos projetos LSS, segundo a metodologia LSS e o roteiro DMAIC, e de Gerenciamento de Riscos (GR), destacando os seus pontos relevantes à pesquisa e o devido suporte ao sistema de gestão.
3. Identificar os principais fatores de riscos presentes em cada uma das etapas do Roteiro DMAIC na execução dos projetos LSS.
4. Identificar qual recurso ou meios poderão ser utilizados para suportar a análise de riscos antes, durante e após a execução dos projetos LSS.
1.4 QUESTÕES DA PESQUISA
De maneira a desenvolver o conhecimento necessário sobre o tema desta pesquisa, temos como objetivo responder a seguinte pergunta: Qual a ferramenta ou modelo de análise
de riscos pode ser utilizado para identificar, entender e mitigar os fatores riscos presentes em cada uma das etapas do Roteiro DMAIC antes, durante e após as suas execuções em projetos LSS? A questão principal dessa pesquisa foi subdividida em três questões secundárias:
a) Quais são os principais fatores de risco presentes em cada uma das etapas do Roteiro DMAIC, segundo a percepção dos especialistas (aqueles que conhecem a metodologia LSS e trabalham em projetos de melhoria contínua utilizando a mesma)?
b) Como poderá ser realizada a análise de riscos na execução dos projetos LSS em cada uma das fases do Roteiro DMAIC?
c) Quais recursos ou meios poderão ser utilizados para a identificação, entendimento e mitigação dos fatores de riscos associados à execução dos projetos LSS?
1.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa se propôs a identificar os principais fatores de risco presentes em cada uma das fases do Roteiro DMAIC, a estudar os conceitos de análise de riscos e gear uma proposta de modelo que possa ser utilizado na análise dos fatores de riscos, antes, durante e após a execução dos projetos LSS. A pesquisa foi realizada através de entrevista com especialistas localizados em todo o território brasileiro, durante o período de um mês, por meio de uma plataforma digital própria para esta prática. Contudo, as discussões e resultados obtidos nesta pesquisa não têm a pretensão de fornecer informações acerca das organizações onde porventura os especialistas consultados sejam empregados.
1.6 IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA
A relevância dessa pesquisa configura-se pela apresentação de um estudo sobre os principais fatores de risco presentes em cada uma das fases do Roteiro DMAIC, conforme a percepção dos especialistas, bem como de uma proposta de modelo para análise de riscos de que possa contribuir para a prevenção de perdas (desperdícios), antes, durante e após a execução dos projetos LSS.
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho de pesquisa foi desenvolvido em cinco (05) capítulos da seguinte maneira:
O capítulo 1 refere-se à introdução e a contextualização do tema, a formulação da situação problema, os objetivos da pesquisa, as questões da pesquisa, as delimitações da pesquisa, a importância e justificativa do estudo e tópico em questão.
O capítulo 2 refere-se à revisão da literatura e disserta sobre os conceitos dos projetos LSS e gerenciamento de riscos.
O capítulo 3 refere-se à metodologia da pesquisa e apresenta a classificação da pesquisa, os instrumentos de coleta de dados e a análise e tratamento dos dados.
O capítulo 4 refere-se à proposta de um modelo para identificação, entendimento e mitigação dos riscos envolvidos durante a execução dos projetos LSS.
O capítulo 5 refere-se à conclusão da pesquisa onde apresenta-se os resultados obtidos pela mesma.
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 PROJETOS LSS
Os projetos LSS, ou Lean Sigma (LS) que é uma versão encurtada do LSS, são provenientes da união das metodologias Lean e Six Sigma (SS), sendo cada uma delas desenvolvidas em países diferentes, bem como, em momentos diferentes da história.
A filosofia Lean, ou sistema Lean, ou mesmo produção enxuta, tem a sua origem na indústria automobilística, mais precisamente na Toyota, conforme cita Womack et al. (1990). Já a metodologia Six Sigma, ou Seis Sigma, tem a sua origem na Motorola em meados de 1980 e torna-se mais conhecida após esta organização ser a vencedora do Malcolm
Baldrige National Quality Award (MBNQA) em 1988, conforme descreve Pyzdek (2003).
Os projetos LSS são atividades que impulsionam as mudanças na organização e que, embora essas também ocorram devido a outros esforços, como, por exemplo, os eventos Kaizen, que ajudam a promover a transformação cultural e o avanço nas organizações. Logo, em uma organização que contemple o LSS como metodologia do seu programa de melhoria contínua, cerca de um porcento (1 %) da força de trabalho está envolvida em tempo integral nas atividades de mudança. Ainda assim, cinco porcento (5 %) dos agentes de mudança, ditos “Belts”, que atuam em tempo parcial, completarão pelo menos dois projetos menores e/ou menos complexos por ano (PYZDEK, 2003).
2.1.1 Lean
O pensamento enxuto apareceu historicamente no cenário organizacional através de práticas como as implementas por Eli Whitney que criou não uma máquina, mas sim um sistema de produção com peças intercambiáveis onde trabalhadores pouco qualificados conseguiam manufaturar o produto final com a mesma qualidade que um especialista, porém, com uma velocidade muito maior (OHNO, 1997).
Sakichi Toyoda contribuiu positivamente para o pensamento enxuto visto que, além de desenvolveu os teares movidos a energia elétrica, promoveu a visita da família
Toyoda, nas décadas de 1910 e 1920, as fábricas de Henri Ford, nos Estados Unidos, já com o intuito de iniciar a fabricação de automóveis. Na década de 1940, Taiichi Ohno assumiu o controle da planta da Toyota e junto com Eiji Toyoda começou a estruturar os elementos do que veio a ser conhecido como STP (OHNO, 1997).
Segundo Womack et al. (1990), os primeiros passos do Lean aconteceram quando a família Toyoda fez, em 1929, a sua primeira visita à fábrica Ford já com o intuito de entrar no mercado automotivo, o que se tornou realidade em 1937 quando da fundação da Toyota
Motor Company. Não obstante, o ano de 1950 marcou historicamente a origem do Lean Thinking (LT) (“pensamento enxuto”) no Japão (WOMACK et al., 1990), sendo este
proveniente do STP, o qual, para Ohno (1997) tinha como objetivo principal a eliminação dos desperdícios e, ao mesmo tempo, o aumento da eficiência da produção.
Para Mansur et al. (2016), o Lean é uma metodologia sistemática para reduzir a complexidade e agilizar o processo, identificando a fonte dos desperdícios no processo, tendo em vista que porque tais desperdícios podem levar à quebra do fluxo de produção.
Contudo, as boas práticas de fabricação e gestão do mundo contemporâneo têm como referência a aplicação do pensamento enxuto, ou seja, o lean thinking globalmente implementado e utilizado tanto pelas organizações privadas, quanto pelas públicas.
Para Guillem et. al. (2015), uma organização que tenha a metodologia Lean implementada, entende o valor do cliente e concentra seus principais processos para aumentar continuamente esse valor, sendo que o objetivo principal (mesmo que nunca seja alcançado) é fornecer o valor ideal para o cliente através de um processo perfeito de criação de valor que não desperdice nada.
A crise do petróleo em meados de 1973, seguida de recessão, impactou negativamente empresas e sociedades por todo o globo terrestre, porém, a Toyota Motor
Company, embora apresentasse lucros reduzidos, percebia ganhos maiores do que outras
empresas nos anos de 1975, 1976 e 1977 (TAIICHI OHNO, 1988).
A Toyota despertou o interesse e a curiosidade mundial em relação ao que a empresa estaria fazendo de diferente, o que fomentou um estudo realizado pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology), na década de 1980, onde evidenciou-se a vantagem competitiva do sistema de produção Toyota no que tange à produtividade, qualidade e custos em relação às demais organizações. A partir desse fato, James James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos publicam, em 1991, o livro “The Machine That Changed the World –
The story of lean production” (“A máquina que mudou o mundo – A história da produção
Segundo Ohno (1997), o STP tem dois pilares fundamentais, os quais os conceitos são apresentados conforme a visão de Aziz e Hafez (2013):
1) Just-in-time (JIT):
A possibilidade de se adquirir produtos na hora e na quantidade necessária, a eliminação de desperdícios e irregularidades e o aperfeiçoamento da eficiência (OHNO, 1997). De maneira geral, JIT significa entregar no prazo certo, na hora certa, na quantidade certa e na especificação certa.
2) Jidoka (Autonomação):
Conceito criado por Toyoda Sakichi quando o mesmo o implementou no tear autoativado, onde a sua invenção continha um dispositivo que parava a máquina automática e imediatamente se os fios verticais ou laterais se rompessem ou saíssem do lugar. Jidoka, que é também conhecida como Autonomação, sendo entendida como automação com um toque humano, ao invés de simples automação. Jidoka (Autonomação) significa a transferência de inteligência humana para uma máquina, que significa automação inteligente com humanização, ou seja, com um teor de humano. Com isso, caso ocorra alguma parada de uma determinada máquina da linha de produção, será necessária a intervenção de um operador para normalizar a anomalia, contudo, esse dispositivo impedirá que produtos defeituosos sejam fabricados, eliminando, assim, possíveis desperdícios (OHNO, 1997). Jidoka (Autonomação) está contida em um dos pilares da Casa do Lean, conforme apresentado na figura 1.
Figura 1 – A casa do Lean
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Ballé, M; Evesque, B., 2016.
A casa do lean tem como alicerce a estabilidade do processo, seguida pelo nivelamento da produção, do trabalho padronizado e pela melhoria contínua, os quais são a base para a construção de um sistema que proporcione processos que apresentem maior qualidade, menor custo e menor tempo para as suas execuções.
O pensamento enxuto corrobora com o conceito da melhoria contínua e apresenta cinco princípios fundamentais, conhecidos como os cincos princípios do Lean:
1) Valor:
Identificar as necessidades dos clientes e as atividades que agregam valor aos seus processos e produtos, ou seja, segundo o Lean Enterprise Institute (2016) é especificar o valor do ponto de vista do cliente final por família de processos, produtos e serviços.
(2) Fluxo de Valor:
Mapear o fluxo de valor para cada processo, produto e/ou serviço de maneira a eliminar tudo aquilo que não agrega valor (desperdício), ou seja, segundo o Lean Enterprise
Institute (2016), é identificar todas as etapas no fluxo de valor para cada família de produtos,
eliminando, sempre que possível, as etapas que não criam valor.
(3) Fluxo contínuo:
Garantir um fluxo contínuo do processo, produto e/ou serviço por toda a cadeia de valor, focando sempre no processo e não no produto acabado. Para o Lean Enterprise Institute (2016), é fazer com que as etapas de criação de valor ocorram em sequência ajusta, ou seja, em uma sequência otimizada para que o produto flua suavemente em direção ao cliente.
(4) Fluxo puxado:
Introduzir processos que puxam o produto ao invés de processos que empurram o produto, de maneira a garantir que somente aquilo que o cliente deseja seja produzido.
Conforme o fluxo é introduzido, permite-se que os clientes obtenham valor da próxima atividade (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2016).
(5) Busca da Perfeição:
Como o valor é especificado, fluxos de valor são identificados, etapas que são puros desperdícios são removidas e o fluxo e a extração são introduzidos, iniciando o processo novamente e continuando até que um estado de perfeição seja atingido, no qual o
valor perfeito é criado sem desperdício (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2016).
É focar todos os esforços na busca da solução perfeita de maneira a entregar produtos com alto valor agregado que satisfazem as necessidades dos clientes/donos dos processos.
Figura 2 – Os princípios do Lean
Tendo como base a eliminação de desperdícios, o pensamento lean foca os seus esforços na identificação de sete desperdícios, conforme descrito no quadro 1 (OHNO, 1997):
Quadro 1 – Os Sete Desperdícios do Lean
Desperdício Entendimento
1 Defeito Produto ou serviço que não atende à especificação, requisito legal ou requisito do cliente.
2 Excesso de produção
É produzir mais produtos do que a demanda, ou seja, do que se consegue vender, ou mesmo, produzir antes do momento certo.
3 Tempo de espera
É não produzir, ou seja, é não transformar as matérias-primas (insumos) em um produto ou serviço, por quaisquer razões ou motivos durante uma jornada normal de trabalho.
4 Inventário
Ocorre a partir do momento em que se produz mais do que a demanda, sendo este apresentado como matéria-prima, produto semiacabado (Work in process - WIP) ou produto acabado.
5 Movimentação
Configura-se pela movimentação desnecessária de pessoas durante as suas funções laborais, gerando perda de tempo, esforço desnecessário, bem como, exposição à riscos de acidentes.
6 Transporte
Configura-se por transportar peças, matérias-primas, produtos semiacabados, etc., durante as etapas do processo de transformação, bem como, produtos acabados para o estoque e distribuição desses para os clientes.
7 Excesso de processamento
Ocorre quando são realizados mais processamentos, durante a produção de um produto ou serviço, do que o cliente esperaria e estaria disposto a pagar.
O defeito pode acarretar em elevados custos operacionais e despesas tendo em vista que está diretamente ligado ao atendimento à um requisito ou especificação. O excesso de produção é considerado o mais importante dos desperdícios visto que impacta negativamente todos os demais desperdícios. O tempo de espera configura-se por ser tempo perdido em uma jornada de trabalho devido ao não processamento ou não transformação do produto ou serviço. O inventário é um dos mais conhecidos desperdícios, pois o seu impacto, em muitas vezes, pode ser percebido pelo aumento de estoques intermediários ou produtos acabados estocados. A movimentação é um desperdício que leva não somente ao aumento de tempo para a realização de uma tarefa, mas pode, dependendo da situação, aumentar a exposição ao risco das pessoas devido ao deslocamento desnecessário delas. O transporte está associado à movimentação de peças, materiais e insumo, porém, pode, dependendo da situação, ser um fator contribuinte para o aumento da exposição ao risco. O excesso de processamento é, muitas vezes, um paradigma dentro de um processo visto que o mesmo é evidenciado por longos períodos de tempo sem que exista uma razão conceitual, requisito legal ou de qualidade para que uma tarefa ou atividade seja realizada de tal maneira.
Não obstante, é comum verificar o foco dos esforços em oito (08) desperdícios, neste caso, soma-se aos sete (07) desperdícios listados anteriormente um oitavo que está diretamente direcionado a “Não utilizar o conhecimento/talento das pessoas envolvidas no processo”, o qual, no ponto de vista do autor desta pesquisa, é o pior dos desperdícios, conforme a figura 3.
Figura 3 – Os Oito Desperdícios do Lean
Jeffery Liker promoveu, em 2004, a frase Toyota way, no livro intitulado The
Toyota way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer (CHIEN-HO
KO, 2010), no qual o autor descreve a filosofia do STP que é baseada no modelo 4Ps, conforme descrito a seguir e na figura 4.
1. Problem solving (Solução de problema - Melhoria contínua e Aprendizado).
2. People & Partners (Pessoas e Parceiros - Respeito, Desafio e Crescimento).
3. Process (Processo - Elimine os desperdícios).
4. Philosophy (Filosofia - Pensamento de longo prazo).
Figura 4 – Modelo 4Ps do STP
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Liker, 2004.
Jeffery Liker (2004) descreve, na mesma obra citada acima, os quatorze (14) princípios do STP, os quais estão distribuídos em cada um dos pilares (4Ps) descritos na figura 4, conforme o quadro 2:
Quadro 2 – Os 14 princípios do STP
Princípios Entendimento
Princípio 1 Basear as decisões de gestão segundo uma filosofia de longo prazo, mesmo
quando haja impacto nos custos de metas financeiras de curto prazo.
Princípio 2 Criar processos em fluxo, de preferência contínuo, para que os problemas sejam
expostos
Princípio 3 Usar processos puxados para evitar superprodução. Princípio 4 Balancear a carga de trabalho
Princípio 5 Construir uma cultura de parar para resolver problemas de maneira a sempre
“fazer certo da primeira vez”.
Princípio 6
Padronizar as tarefas para suportar a melhoria contínua, bem como o fortalecimento dos envolvidos no processo de maneira a “fazer certo na primeira vez”.
Princípio 7 Usar controles visuais para auxiliar na identificação de problemas.
Princípio 8 Usar tecnologia confiável sendo essa de fácil utilização pelos envolvidos no
processo e que seja eficiente.
Princípio 9 Formar líderes que verdadeiramente entendam o trabalho, vivam a filosofia e
ensine-a aos outros envolvidos no processo.
Princípio 10
Desenvolver pessoas excepcionais e times de trabalho que sigam a filosofia da organização.
Princípio 11
Respeitar a rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar continuamente.
Princípio
12 Veja você mesmo e verdadeiramente entenda a situação real. Princípio
13
Tomar decisões vagarosamente, considerando, verdadeiramente, todas as opções e implementar as decisões rapidamente.
Princípio 14
Tornar-se uma organização que aprende através da incansável reflexão e da melhoria contínua.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Chien-Ho Ko, 2010.
Os 4 Os do STP, permeado pelos 14 princípios do STP, juntamente com os 8 desperdícios do lean, são a base para a identificação de oportunidades de melhoria nos processos existentes em uma unidade de negócio, logo, são importantes em relação à
identificação e ao tratamento dos fatores de riscos presentes em cada uma das etapas do Roteiro DMAIC.
2.1.2 Six Sigma
Segundo Pyzdek (2003) SS é uma metodologia altamente eficaz de princípios e técnicas de qualidade a qual incorpora elementos do trabalho de muitos pioneiros da qualidade, tendo como objetivo o desempenho comercial livre de erros. A letra Sigma (σ), é uma letra do alfabeto grego usada pelos estatísticos para medir a variabilidade em qualquer processo. Nesse contexto, um processo dito 6σ é aquele em que somente poderão ser produzidos 3,4 itens defeituosos por cada um milhão de itens produzidos, ou seja, 3,4 partes por milhão (ppm) de itens defeituosos. Mansur (2006), diz que o SS é uma técnica que permite avaliação objetiva do desempenho do processo e que a métrica Sigma quantifica o desempenho (e, portanto, o risco) de um processo de teste analítico.
Santos (2008) pensa que o SS tem duas abordagens distintas identificadas na literatura: a abordagem estatística (foco na quantificação da variação dos processos) e a abordagem estratégica (foco na implementação de uma metodologia capaz de gerar a execução de projetos de melhoria).
De acordo com Schroeder et al. (2008), o SS é uma estrutura organizada que tem como foco a redução da variação nos processos de uma organização utilizando, para isso, um método estruturado e indicadores de desempenho bem definidos com o objetivo final de alcançar as metas estratégicas da organização. Segundo Santos e Martins (2008), um projeto SS tem como objetivo reduzir a variabilidade e aumentar a capacidade dos processos, sendo que a sua implementação está vinculada ao uso de métodos estatísticos que buscam facilitar a interpretação de relações de causa e efeito que afetam diretamente processos críticos para o negócio. Vale ressaltar que para Parast (2010) a diferença fundamental entre o SS e outros programas de melhoria de processos está relacionada à capacidade do SS em fornecer um contexto organizacional que facilite a solução de problemas e a exploração em toda a organização.
2.1.3 Lean Six Sigma
SS, sendo que este termo foi inicialmente utilizado no final do ano de 1999 e no começo dos anos 2000, conforme descrevem Byrne et al. (2007) e George et al. (2004), apud Cherrafi et
al. (2016). Com isso, os projetos executados através da metodologia LSS seguem o roteiro
DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) o qual tem cinco fases muito bem definidas que utilizam uma enorme gama de ferramentas da qualidade, junto com um aporte estatístico que dá o suporte para o direcionamento à busca das causas raízes, bem como, a certificação de que houve, estatisticamente, uma mudança em um determinado processo.
Para Pyzdek (2003), o roteiro DMAIC é usado quando a meta de um projeto pode ser alcançada melhorando um produto, processo ou serviço existente. Já para George (2005), a estrutura do DMAIC encoraja o pensamento criativo dentro das barreiras de um processo estabelecido, ou seja, é utilizado para realizar melhorias e/ou resolver problemas em quaisquer processos existentes.
O termo Lean Six Sigma ou mesmo Lean Sigma, são comumente empregados em projetos de melhoria contínua e utilizam o normalmente o Roteiro DMAIC. Contudo, vale ressaltar que, devido à ambiguidade das muitas combinações destes termos, a Norma ISO 18.404:2015 (E) decidiu por utilizar em suas publicações o termo “Lean & Six Sigma”.
Os objetivos de cada uma das etapas do roteiro DMAIC são apresentados no quadro 3, sob a ótica de diferentes autores.
Quadro 3 – Objetivos de cada uma das fases do DMAIC
DMAIC Objetivos
Definir
Definir os objetivos da atividade de melhoria (PYZDEK, 2003).
Definir o processo a ser melhorado e as necessidades dos clientes (MANSUR et al., 2016).
Definir o time do projeto e seu patrocinador, o escopo, os objetivos, as entregas e as metas de performance e financeiras do projeto (GEORGE, 2005).
Medir
Entender a "Voz do Negócio" (CHOO e GOH, 2015).
É o atual estado do processo, coletar dados confiáveis relativos à performance, qualidade e custos (GEORGE, 2005).
Determinar a estabilidade e a capabilidade do processo, determinar a(s) meta(s) de desempenho das principais características de qualidade e identificar as origens e as causas-raiz dos problemas de qualidade. Estabelecer métricas válidas
DMAIC Objetivos
e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso em direção à(s) meta(s) definida(s) na fase anterior (PYZDEK, 2003).
Determinar as principais características de qualidade, desenvolver o plano de coleta de dados e medir a linha de base de desempenho (MANSUR, 2016).
Analisar
Verificar as causas que afetam as variáveis de entrada e saída dos processos (GEORGE, 2005).
Identificar as fontes e as causas-raízes dos problemas (MANSUR, 2016). Identificar possíveis soluções para eliminar a(s) lacuna(s) entre o desempenho atual do processo e o estado futuro (objetivo desejado) (PYZDEK, 2003).
Melhorar
Identificar e selecionar possíveis soluções (GEORGE, 2005), ou seja, encontrar novas maneiras de fazer as coisas de maneira melhor, mais barata ou mais rápida (PYZDEK, 2003).
Determinar o plano de ação, conforme a priorização (alocação de recursos e prioridades e/ou as alternativas feitas na implementação do plano) (MANSUR, 20016).
Executar o plano de ação conforme o cronograma de implementação (GEORGE, 2005).
Controlar
Concluir o projeto e entregar o processo aprimorado ao dono do processo com procedimentos para manter os ganhos a serem obtidos (GEORGE, 2005). Garantir que os resultados desejados sejam alcançados dentro de um certo tempo para poder ver o efeito na qualidade do produto produzido (MANSUR, 2016).
Para isto, ferramentas estatísticas devem ser utilizadas para monitorar a estabilidade do(s) novo(s) processo(s) (PYZDEK, 2003).
Nesta fase, os resultados da qualidade melhorias são documentadas e disseminadas, as melhores práticas bem-sucedidas na melhoria do processo são padronizadas e disseminadas, os procedimentos são documentados e usados como padrões de diretrizes de trabalho, bem como, a propriedade ou responsabilidade é transferida do time do projeto LSS para o dono ou responsável pelo processo (MANSUR, 2016).
O roteiro DMAIC é comumente ilustrado conforme a figura 5.
Figura 5 – Roteiro DMAIC
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
2.2 GERENCIAMENTO DE RISCOS
2.2.1 Conceitos do gerenciamento de riscos
As organizações dos mais diversos tipos e tamanhos enfrentam influências e fatores internos e externos os quais tornam incerto tanto se estas alcançarão os seus objetivos (ISO 31000:2018). Para Guillem (2015), o processo de gerenciamento de riscos ajuda a tomar decisões levando em consideração a incerteza e a possibilidade de eventos ou circunstâncias futuras (previstas ou imprevistas), bem como seus efeitos sobre os objetivos acordados.
Corroborando com este conceito, Issa (2015) diz que o principal objetivo do processo de gerenciamento de riscos é reduzir o efeito de risco sobre os objetivos do projeto e, assim, melhorar a tomada de decisões. Segundo a norma ISO 31000:2018, o objetivo da estrutura da gestão de riscos é apoiar a organização na integração da gestão de riscos em atividades significativas e funções. Ainda assim, o gerenciamento dos riscos de um projeto inclui os processos de condução do planejamento, da identificação, da análise, do planejamento das respostas, da implementação das respostas e do monitoramento dos riscos, tendo como objetivo aumentar a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos e diminuir a probabilidade e/ou o impacto dos riscos negativos, aumentando, assim, as chances de sucesso do projeto (Guia PMBOK, 2017), conforme ilustrado na figura 6.
Fonte: Guia PMBOK 6ª edição, 2017, p. 396.
O PMBOK, 6ª edição divide o processo de gerenciamento de riscos em sete (07) etapas, conforme descrito a seguir:
1. Planejar o Gerenciamento dos Riscos: Processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
2. Identificar os Riscos: Processo de identificação dos riscos individuais do projeto, as fontes de risco e de documentar suas características.
3. Análise Qualitativa dos Riscos: Processo de priorização dos riscos individuais para análise ou ação posterior, através da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
4. Análise Quantitativa dos Riscos: Processo de analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto.
5. Planejar as Respostas aos Riscos: Processo de desenvolver alternativas, selecionar estratégias e acordar ações para tratar os riscos gerais e individuais do projeto.
6. Implementar Respostas a Riscos: Processo de implementar planos de ação para tratar os riscos.
7. Monitorar os Riscos: Processo de monitorar a implementação dos planos de ação para tratar os riscos acompanhar riscos identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia do processo de risco ao longo do projeto.
A gestão de riscos pode ser aplicada em organizações de todos os tipos e tamanhos que enfrentam influências e fatores externos e internos, incluindo o comportamento humano, fatores culturais e a interação com as partes interessadas, em todos os seus níveis, sendo esta parte da governança e da liderança (ISO 31000:2018). Segundo Churchill (2001), o gerenciamento de riscos, ou o processo de assumir riscos calculados, reduz a probabilidade de ocorrência de uma perda e minimiza a escala da perda, caso ocorra.
O gerenciamento de riscos inclui tanto a prevenção de problemas potenciais quanto a detecção precoce de problemas reais quando eles ocorrem, sendo este um processo
contínuo realizado em três etapas, conforme a figura 7.
Figura 7 – Três etapas do processo de gerenciamento de risco
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de CHURCHILL, 2001.
Qualquer atividade realizada em uma organização envolve risco. Com isso, o que elas fazem é gerenciá-lo, identificando-o, analisando-o e, caso necessário, modificando-o de maneira a reduzi-lo até níveis aceitáveis (ISO 31000:2009).
Wenger et al. (2008) definem risco como sendo um termo quase onipresente, tendo muitas conotações terminológicas e conceituais, sendo utilizado em ambientes organizacionais, disciplinares ou metodológicos. Para Churchill (2001), risco é uma exposição à chance de perda, porém, esses não são inerentemente ruins tendo em vista que em, às vezes, é necessário correr riscos para realizar metas dignas e significativas.
A norma API Q2 (2011) define risco como sendo uma situação ou circunstância que tenha possibilidade de ocorrência e consequências potencialmente negativas. Segundo o Guia PMBOK (2017), em todos os projetos existem riscos em dois níveis (individual e geral). Não obstante, também deve-se considerar o grau de risco a que está submetido todo o projeto, o qual decorre da combinação dos riscos individuais do projeto e de outras fontes de incerteza, conforme definidos a seguir (Guia PMBOK, 2017):
1) O risco individual do projeto:
É um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto.
2) O risco geral do projeto:
É o efeito da incerteza do projeto no seu todo, decorrente de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos individuais, representando a exposição das partes interessadas às implicações de variações no resultado do projeto, sejam positivas ou negativas (Guia PMBOK, 2017).
Norrman e Jansson (2004), apud Marodin (2015), dizem que existe consenso em relação aos princípios centrais da gestão de riscos, apesar de diferenças nos termos usados para designar as etapas desse projeto. Logo, como pode-se verificar, existem diferentes maneiras de se entender e gerenciar os riscos de um determinado projeto.
Contudo, o gerenciamento de riscos realizado corporativamente nunca foi tão importante nas organizações quanto nos tempos atuais, tendo em vista as mudanças trazidas pelos avanços tecnológicos e a complexidade na gestão, tornaram difícil o gerenciamento dos riscos de forma eficaz (CHOO, 2014). O fato é que a organização que não estiver disposta a correr riscos em seus projetos poderá chegar ao insucesso ou ser superada pelos seus concorrentes, visto que não correr riscos em projetos significa não os executar, independentemente do campo de aplicação ou da metodologia utilizada.
O gerenciamento de risco é fundamental na execução de projetos. Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos, sendo esta realizada através da aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto. Com isso, o gerenciamento de projetos permite que as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente (GUIA PMBOK, 2011).
Segundo o GUIA PMBOK (2011), projetos mal gerenciados ou que não tenham um plano de gerenciamento de riscos, podem resultar em:
Prazos perdidos; Estouros de orçamento;
Má qualidade; Retrabalho;
Expansão descontrolada do projeto; Perda de reputação para a organização; Partes interessadas insatisfeitas;
Incapacidade de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi empreendido.
Segundo informa a norma ISO 31000:2018, o sucesso da gestão de riscos dependerá da eficácia da estrutura de gestão através de toda a organização, em todos os níveis, bem como, do gerenciamento de riscos eficazmente através da aplicação do processo de gestão de riscos.
2.2.2 Processo do gerenciamento de riscos
Para Wenger et al. (2008), o gerenciamento de riscos é dividido em três atividades, a identificação dos riscos, onde a identificação antecipada de riscos (Avaliação Preliminar de Riscos – APR) ajuda os tomadores de decisão a evitarem que os riscos se desenvolvam em questões que possam ameaçar metas, interesses ou valores declarados; a avaliação dos riscos, onde existem três atividades para executar neste estágio (estruturação, avaliação e priorização de riscos); e a mitigação de riscos, etapa na qual ações são tomadas de maneira a reduzir o impacto dos riscos no projeto em execução.
Para a norma ISO 3100:2018, o processo de gestão de riscos envolve a aplicação sistemática de políticas, procedimentos e práticas para as atividades de comunicação e consulta, estabelecimento do contexto e avaliação, tratamento, monitoramento, análise crítica, registro e relato de riscos, conforme apresentado na figura 8.
Figura 8 – O processo de gerenciamento de risco segundo a ISO 31000:2018
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado da ISO 31000:2018.
Para a Norma ISO 31000:2018, o processo de gerenciamento de riscos é realizado em 04 (quatro) etapas, conforme visto na figura 8 e sumarizado a seguir.
1. Identificação dos riscos: Processo de busca, reconhecimento e descrição de riscos. 2. Análise dos riscos: Processo de compreender a natureza e determinar o nível do risco. 3. Avaliação dos riscos: Processo de comparar os resultados da análise de riscos com os
critérios de risco com o objetivo de determinar se o risco e/ou a sua magnitude é aceitável ou tolerável.
4. Tratamento de riscos: Processo para modificar o risco.
O tratamento dos riscos, de acordo com a norma ISO 31000:2018, pode envolver:
Ação de evitar o risco pela decisão de não iniciar ou descontinuar a atividade que dá origem ao risco.
Assumir ou aumentar o risco a fim de buscar uma oportunidade. Remoção da fonte de risco.
Alteração da probabilidade de risco. Alteração das consequências do risco.
Compartilhamento do risco com outra parte ou partes (incluindo contratos e financiamento do risco).
Retenção do risco por uma escolha consciente.
Guerrero e Bradley (2013) dizem que uma das ferramentas mais utilizadas para identificar, avaliar e mitigar riscos processos (de fabricação e administrativos), sistemas (entidade que é maior e mais complexa que um único produto) e produtos, é a Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA). FMEA é uma função de decisão em grupo e não pode ser feita individualmente. Ainda segundo os mesmos autores, o grupo que elabora uma FMEA frequentemente demonstra diferentes opiniões e conhecimentos e produz diferentes tipos de informações de avaliação, tais como completas e incompletas, precisas e imprecisas, e conhecidas e desconhecidas, visto que deve ser elaborada por grupos multifuncionais e multidisciplinares.
2.2.2.1 Failure Modes and Effect Analysis (FMEA)
analítica utilizada para assegurar que os problemas potenciais tenham sido considerados e abordados ao longo de todo o processo de desenvolvimento de produtos e processos (FMEA, 4ª edição, 2008).
O método FMEA foi usado pela primeira vez na indústria de defesa na década de 1940 para produtos militares e é formalizada nessa indústria nos Padrões Militares do Departamento de Defesa Mil-Std-1629a (DoD, 1980) (GUERRERO e BRADLEY, 2013). Já para Puente et al. (2002), o método FMEA foi desenvolvido pela NASA, por volta de 1963 durante a missão espacial Apollo, com o intuito de identificar de forma sistemática falhas potenciais em sistemas, processos ou serviços antes que estas ocorram.
Guerrero e Bradley (2013), Zambrano e Martins (2007) e Fernandes e Rebelato (2006), dizem que objetivo da ferramenta é auxiliar na identificação de potenciais falhas em processos antes da sua liberação para produção - tendo como foco as falhas do processo em relação ao cumprimento dos seus objetivos e a capacidade deste em alcançar esses objetivos - em projetos, executar uma priorização estruturada de muitos modos de falha para o tratamento e implementar as ações recomendadas para eliminar ou resolver as falhas.
FMEA é uma atividade importante dentro de qualquer empresa. Como o FMEA é uma atividade multidisciplinar que afeta todo o processo, a sua execução deve ser bem planejada para ser totalmente eficaz (FMEA, 4ª edição, 2008). A escolha da equipe é muito importante para a eficácia do FMEA. Contudo, os recursos a serem utilizados também são fatores de grande importância, conforme o quadro 4.
Quadro 4 – Recursos adicionais em uma atividade FMEA
Tópico de desenvolvimento de FMEA Recursos ou conhecimentos relevantes
Escopo Gerenciamento de programa, cliente, indivíduo
(s) responsável (eis) pela integração.
Funções requisitos e expectativas
Gerenciamento de programa, cliente, indivíduo (s) responsável (eis) pela integração, operações de serviços, segurança, fabricação e montagem, embalagem, logística, materiais e qualidade. Modo de falha potencial – a maneira
pela qual um processo ou produto poderá falhar
Gerenciamento de programa, cliente, indivíduo (s) responsável (eis) pela integração, operações de serviços, segurança, fabricação e montagem,
Tópico de desenvolvimento de FMEA Recursos ou conhecimentos relevantes
embalagem, logística, materiais e qualidade. Efeitos e consequências da falha – tanto
para os processos da organização, quanto para um cliente subsequente.
Gerenciamento de programa, cliente, indivíduo (s) responsável (eis) pela integração, operações de serviços, segurança, fabricação e montagem, embalagem, logística, materiais e qualidade.
Causas da falha potencial
Cliente, fabricação e montagem, embalagem, logística, materiais, qualidade, confiabilidade, análise de engenharia, fabricante de equipamentos e manutenção.
Frequência de ocorrência da falha potencial
Cliente, fabricação e montagem, embalagem, logística, materiais, qualidade, confiabilidade, análise de engenharia, análise estatística, fabricante de equipamentos e manutenção. Aplicação dos controles atuais -
prevenção
Fabricação e montagem, embalagem, logística, materiais, qualidade, fabricante de equipamentos e manutenção.
Aplicação dos controles atuais - detecção
Cliente, fabricação e montagem, embalagem, logística, materiais, qualidade e manutenção.
Ações recomendadas exigidas
Cliente, gerenciamento do programa, indivíduo (s) responsável (eis) pela integração, fabricação e montagem, embalagem, logística, materiais, qualidade, confiabilidade, análise de engenharia, análise estatística, fabricante de equipamentos e manutenção.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de FMEA, 4ª edição, 2008.
O método FMEA e é amplamente conhecido e utilizado em gerenciamento de riscos em projetos tendo como objetivo analisar a ocorrência, a avaliação, a priorização e eliminação ou mitigação de potenciais falhas.
1. Identificar os modos de falha conhecidos e potenciais;
2. Identificar os efeitos de cada modo de falha e a sua respectiva Severidade (S);
3. Identificar as causas possíveis para cada modo de falha e a sua probabilidade de Ocorrência (O);
4. Identificar os meios de detecção do modo de falha e sua probabilidade de Detecção (D);
5. Avaliar o potencial de risco de cada modo de falha e definir medidas para a sua eliminação ou redução.
Para a determinação do modo de falha são utilizados os critérios de Severidade (S), Ocorrência (O) e Detecção (D), os quais, segundo Guerrero e Bradley (2013), são definidos conforme descrito a seguir.
Severidade (S): Gravidade dos efeitos potenciais do modo de falha. Ocorrência (O): Frequência de ocorrência de causas potenciais de falha. Detecção (D): Dificuldade de detecção do modo de falha.
Para determinar-se o risco associado a cada modo de falha, multiplica-se a pontuação da Severidade (S) pela Ocorrência (O) e pela Detecção (D) (GUERRERO e BRADLEY, 2013). O resultado dessa multiplicação é definido como RPN (Risk Priority
Number), ou seja, o NPR (Número de Prioridade de Risco), o qual expressa a saída do FMEA.
Contudo, segundo Guerrero e Bradley (2013), cada critério para o modo de falha é pontuado de acordo com um mecanismo de resposta de escala ordinal definido, com valores determinados subjetivamente em um intervalo geralmente de um (01 a dez (10), conforme os exemplos dos quadros 5 a 7.
Quadro 5 – Exemplo de critérios de avaliação para Severidade (S)
Efeito Severidade do Efeito no Produto (efeito no
cliente) Classificação
Falha em atender a Requisitos de Segurança e/ou Regulatórios
Modo de falha potencial afeta a operação segura do equipamento e/ou envolve não-conformidade com regulamentação governamental, sem aviso prévio.
10 Modo de falha potencial afeta a operação segura do
equipamento e/ou envolve não-conformidade com regulamentação governamental, com aviso prévio.
9
Perda ou degradação de função primária
Perda de função primária (equipamento inoperável,
não afeta a operação segura do equipamento). 8 Degradação da função primária (equipamento
operável, mas as condições de
conforto/conveniência apresentam um nível reduzido de desempenho).
7
Perda ou degradação de função secundária
Perda de função secundária (equipamento operável, mas as funções de conforto/conveniência estão inoperáveis).
6 Degradação da função secundária (equipamento
operável, mas as condições de
conforto/conveniência apresentam um nível reduzido de desempenho).
5
Incômodo
Equipamento operável, mas item (ns) não-conforme (s) e percebidos pela maioria dos clientes (> 75 %).
4 Equipamento operável, mas item (ns)
não-conforme (s) e percebidos por muitos clientes (> 55 %).
3 Equipamento operável, mas item (ns)
não-conforme (s) e percebidos por clientes observadores (< 25 %).
2
Nenhum efeito Nenhum efeito percebido 1
