4 - JUST-IN-TIME E A LOGÍSTICA DA RESPOSTA RÁPIDA
O tempo é uma questão central para a atividade logística, uma vez que além do tempo representar custo, prazos extensos implicam uma penalidade ao serviço ao cliente. Há uma relação direta entre o comprimento do fluxo físico e o estoque que fica retido nele. Ademais, prazos longos representam respostas mais lentas para as necessidades dos clientes (CHRISTOPHER, 2001). Buscando diminuir os ciclos de tempo para atender a necessidade de redução de custos e as demandas dos clientes por flexibilidade e redução de tempo, novas práticas foram estabelecidas nas empresas, merecendo destaque para o just-in-time.
O just-in-time é uma filosofia baseada na idéia que nenhuma atividade deve acontecer nun sistema enquanto não houver necessidade dela. Adotando o conceito de “puxar” a produção, assume-se que a demanda no final do canal puxa os produtos em direção ao mercado e, consecutivamente, o fluxo de componentes relacionados a esses produtos. Há, portanto, um contraste com o sistema tradicional de “empurrar”, onde os produtos são fabricados ou montados em lotes e posicionamento como “reguladores” entre as funções produtivas e as empresas, antecipando a demanda. Nesse caso, o suprimento de produtos e componentes é baseado em alguma forma de controle estatístico de estoque, que sugere que o reabastecimento seja realizado sempre que os níveis de estoque caem até um determinado ponto pré-determinado. Uma das fraquezas do sistema tradicional é que no caso do nível de demanda variar ou ocorrer em rajadas discretas, freqüentemente, criam-se níveis de estoques maiores ou menores que o necessário, gerando um aumento de estoque no canal de suprimentos e redução do nível ao serviço ao cliente (CHRISTOPHER, 2001).
No just-in-time, as quantidades econômicas de reabstecimento tendem à unidade, uma vez que a preparação da produção e os custos de pedido de compra são reduzidos a níveis insignificantes. Economias na escala de compra ou na produção são exploradas ao máximo usando-se poucos fornecedores que geralmente estão situados próximo aos pontos de demanda dos compradores. A informação do comprador é compartilhada com os fornecedores de modo que possam antecipar as necessidades do comprador, reduzindo o tempo de reabastecimento e sua variabilidade. O efeito total dessa filosofia é a criação dos fluxos de produto muito bem sincronizados com as suas demandas, gerando como principais benefícios a gestão da cadeia de suprimentos com estoque mínimo e com economia de atendimento e/ou melhoria nos serviços. No entanto, tais benefícios podem implicar em aumentos nos estoques dos fornecedores (BALLOU, 2001).
Principais características do just-in-time Redução do número de fornecedores; Aproximação dos fornecedores; Suprimento em pequenos lotes; Entregas freqüentes;
Redução de inspeção dos produtos; Visita dos fornecedores aos compradores;
Comunicação, compartilhamento de informações, e Troca de Know-how
Buscando reduzir os estoques no processo produtivo, os japoneses desenvolveram o Kanban. O kanbam é um sistema de “puxar” acionado pela demanda, que tem como finalidade produzir apenas a quantidade necessária para a próxima demanda. Reduzindo a quantidade de Kanbans (quantidade solicitada à estação fornecedora), os gargalos tornam-se visíveis, possibilitando solucioná-los. Em sua essência, essa filosofia busca conseguir uma cadeia de suprimentos balanceada, em que os estoques sejam reduzidos ao nível mais baixo possível (CHRISTOPHER, 2001). O quadro a seguir apresenta uma comparação entre a programação de suprimentos Kanban/ just-in-time e a filosofia de programação de suprimentos para estoque.
Fatores Programação Kanban/
Just-in-time suprimentos paraProgramação de estoques Estoque Um passivo. Cada esforço
deve ser despendido para trabalhar sem ele.
Um ativo. Protegem de erros de previsão, problemas de equipamentos e entregas atrasadas do fornecedor. Tamanho de lotes, quantidades compradas Apenas satisfaz necessidades imediatas. Uma quantidade mínima de reabastecimento é desejada pra bens manufaturados,
mas é determinado pela fórmula do Lote Econômico
de Compra,
Quantidade determinada por economias de escala ou pela fórmula do lote econômico
de compra. Nenhuma tentativa é feita para mudar
os custos de preparação para conseguir quantidades
de produção e de compra menores
Preparações São consideradas insignificantes. Exigem uma
mudança rápida para minimizar o impacto nas
operações, ou a disponibilidade de máquinas extras já preparadas. Uma mudança
rápida permite que pequenos lotes sejam praticados e uma ampla variedade de peças seja
feita.
Uma prioridade baixa. Maximizar a saída é o alvo usual, para que os custos de preparação possam ser uma
consideração secundária. Estoque de produtos em processo Eliminá-los. Quando há pouca acumulação de estoque entre os processos,
Um investimento necessário. A acumulação de estoque entre os processos permite
a necessidade de identificar e resolver os problemas
aparece mais cedo.
que as operações seguintes continuem no evento de um problema com a operação de
suprimento. Também, pelo fornecimento de uma seleção de serviços a gestão
da fábrica tem maior oportunidade de combinar
várias habilidades dos operadores de forma a contribuir para a eficiência
das operações. Fornecedores Considerandos como
co-trabalhadores. O fornecedor cuida das necessidades dos clientes, e o cliente trata o
fornecedor como uma extensão de sua fábrica. Poucos são usados, mas o
risco de interrupções de suprimentos pode
aumentar.
É mantido um
relacionamento profissional à distância. Fontes múltiplas
são a regra, e é típico colocá-las em oposição
umas às outras para alcançar os menores preços.
Qualidade Zero de defeitos é a meta. Se a qualidade não for
100%, produção e distribuição estão em risco.
Tolera alguns defeitos para manter o fluxo dos produtos e evitar custos excessivos
para garantir um nível elevado de qualidade excedente. Manutenção de equipamentos Manutenção preventiva ou excesso de capacidade é essencial. A paralisação do
processo arrisca parar as operações seguintes quando nenhum estoque está disponível para atuar
como um pulmão.
Como requisitado. Não crítico já que os estoques
são mantidos.
Tempos de reabastecimento
Mantê-los curto. Insto melhora os tempos de reabastecimento ao longo do canal de suprimentos/ distribuição e reduz as incertezas e a necessidade de estoque de segurança. Tempos de reabastecimento longos não são problemas
sérios, pois podem ser compensados com estoque
adicionais. Fonte: BALLOU (2001, p.318)
Para Christopher (2001), a decisão pela implementação do just-in-time pode não ser a mais adequada ou justificada. Geralmente, justifica-se quando a variedade de opções dentro de uma categoria é grande e quando o valor dos itens é alto. Já no caso de grandes volumes e de demanda previsível dos itens,
normalmente, em termos de custos, será preferível estabelecer um suprimento baseado no lote econômico clássico.
Esse autor resume os principais requisitos para a sua implementação (CHRISTOPHER, 2001, P. 173):
Disciplina no planejamanto e programação das necessidades.
Alto grau de união em termos de planejamento e comunicação entre os parceiros da cadeia de suprimentos.
Utilização mais freqüente de “terceirizadores” ou parceiros logísticos para gerenciar e consolidar a seqüência das entregas.
Projeto de veículos e instalações físicas para facilitar o carregamento e o descarregamento das pequenas quantidades a serem remetidas.
O valor e as variedades de materiais necessários tendem a ser mais altos que a média.
Recentemente, houve um crescimento do just-in-time sob a bandeira da “logística de resposta rápida (RR)”. Esta concepção está fundamentada no aproveitamento das vantagens competitivas baseadas no tempo, por meio do desenvolvimento da tecnologia da informação, com destaque para o aumento do intercâmbio eletrônico de dados (EDI), o código de barras e o uso de pontos de vendas eletrônicos (PDVE) com scanners e laser (CHRISTOPHER, 2001). Na visão desse autor um dos benefícios de um sistema de resposta rápida é a possibilidade de o efeito resultante das variações na demanda ser reduzido drasticamente, devido a ligação entre o caixa da loja e o ponto de produção através do EDI. A lógico que predomina na RR é que a demanda é captada em tempo tão próximo quanto possível da realidade do consumidor final. A resposta da logística acontece diretamente como resultado dessa informação. A Procter and Gamble, nos Estados Unidos, com base nos dados de vendas dos caixas do Wal-Mart, planeja a produção e programa as entregas para esse varejista na base de reabastecimento. Enquanto, a Wal-Mart mantém menos produtos em estoque e tem menos problemas de falta de mercadorias, a Procter and Gamble obtém economias de produção e logística, bem como aumenta suas vendas para esse varejista.
Uma fonte de vantagem competitiva pode ser obtida por meio da logística da RR, criando-se um elo de ligação entre a flexibilidade da produção e as necessidades de diversificação exigidas pelos clientes, uma vez que os clientes estão cada vez mais procurando os segmentos ou “nichos” que estão cada vez menores. A Benetton é um exemplo de negócio mundial baseado na sensibilidade às mudanças da moda (com ênfase nas cores) que conjuga a redução de manter estoque de várias cores e aumento da flexibilidade. A velocidade do tempo de resposta da Benetton é baseada no seus sistema de distribuição de alta velocidade (CHRISTOPHER, 2001).
As empresas que adotaram a logística de resposta rápida eem conjunto com fabricação e entrega just-in-time estão conseguindo um avanço competitivo substancial. Em virtude dos mercados em todos os setores estarem ficando muito mais sensíveis ao tempo, cria-se a necessidade pelo desenvolvimento de
uma “organização responsiva”. Ou seja, busca-se obter resposta rápida para as necessidades individuais dos consumidores por meio da junção entre a informação e a flexibilidade das operações (CHRISTTOPHER, 2001). Nesse novo contexto, os agentes da cadeia de suprimentos passam a ser elementos chaves para a implementação das práticas do Suplly Chain Management. O just-in-time e o MRP são diferentes modelos para gestão dos estoques em operações de produção. Enquanto no just-in-time há lógica puxada, no MRP é observada a lógica empurrada. O just-in-time reage à demanda e o MRP antecipa a demanda a partir de previsões. O just-in-time permite uma reação imediata quando a linha de produção pára, uma vez que é possível suspender facilmente a colocação de pedidos e a retirada de novos materiais. Assim sendo, o just-in-time reage mais rapidamente às paradas na linha de produção do que o MRP. Não obstante, quando a demanda oscila de forma significativa ao longo do tempo o just-in-time apresenta-se muito instável. Por sua vez, o MRP tem a capacidade de incorporar essas variações na programação, ainda que na forma de previsões de vendas (WANKE, 2003).
Para esse autor, a implementação do just-in-time puro em muitas indústrias é simplesmente inviável em virtude das condições necessárias para seu desenvolvimento. Os fornecedores podem não estar localizados próximos o suficiente para permitir a reação rápida à demanda. A demanda dos produtos pode ser muito variável e são elevados os riscos de se ignorar essa informação para a continuidade e a estabilidade do fluxo de materiais ao longo do tempo. Se a variabilidade da demanda for muito grande, a produção em pequenos lotes pode ser anti-econômica. Quando os custos de ressuprimento ou de set-up são elevados, faz sentido do ponto de vista econômico produzir grandes lotes. Assim sendo, embora o sucesso da Toyota na redução dos custos relacionados aos estoques paralelamente à produção de veículos de alta qualidade, com curto tempo de resposta, formou a base para defesa da implementação do just-in-time. É possível questionar o sucesso da Toyota que não se deve apenas ao just-in-time, mas também a sua forma de fazer negócios.
Ainda, segundo o mesmo autor, há muitas evidências que apontam o bom funcionamento do just-in-time em operações de produção favoráveis (pouca variabilidade da demanda, fornecedores confiáveis, tempos curtos de resposta e de processamento). No entanto, o just-in-time pode ser tornar instável se um desses aspectos não for favorável. Por sua vez, o MRP, também, provê resultados positivos em tempos de custo e tempo de resposta. Assim sendo pode-se interferir que o sucesso na gestão de estoque na cadeia de suprimentos, talvez, esteja mais localizado no desenvolvimento de uma ambiente favorável do que na implementação acelerada de determinado modelo de gestão.
