O papel dos gerentes diante do processo de aprendizado organizacional
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(2) 134. O papel dos gerentes diante do processo de aprendizado organizacional. 1.. INTRODUÇÃO As organizações atualmente estão vivendo em um mundo em que a instabilidade é uma constante, e com isto necessitam ser flexíveis para conseguirem enfrentar o mercado. Dessa forma é diante de uma perspectiva de aprendizado organizacional que as empresas podem construir seu novo modelo de gestão. Neste ínterim serão abordados de maneira mais especifica o papel dos gerentes diante deste processo de aprendizagem e como este se vê diante da definição e desenvolvimento de comportamentos, competências e atitudes que diferencie a organização. Para isto serão mostrados inicialmente alguns temas recorrentes ao aprendizado organizacional como: visão compartilhada; trabalho em equipes; aprendizado contínuo entre outros, para posteriormente relacionar como o gerente deve se comportar e agir perante esta temática. Contudo pretende-se demonstrar com clareza qual a importância destes temas para o estudo das atuais organizações.. 2.. PREMISSAS DO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Atualmente o Aprendizado Organizacional vem sendo discutido através de uma vasta literatura, e ocupando um papel de destaque no atual estudo das organizações, vindo muitas vezes a modificar a cultura, visão e os comportamentos das organizações em todos os níveis especialmente no nível gerencial. Para Mintzberg et al. (2000) a maior parte desta literatura vê o aprendizado do ponto de vista do processo, com seu foco no gerenciamento de mudanças e não na estratégia em si. Já Hamel e Prahalad (1997) entendem que a visão da estratégia depende do aprendizado e este das capacidades. Assim esta abordagem tende a considerar a administração estratégica um processo de aprendizado coletivo, que visa desenvolver e explorar as competências distintivas difíceis de serem imitadas. A distinção mais significativa entre os autores que escrevem sobre aprendizado organizacional, se situa no fato da aprendizagem ser um processo técnico ou social. A visão técnica supõe que a aprendizagem organizacional se refere ao processamento. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 133-147.
(3) Adriano Silveira Mastella, Alexandra Silveira Mastella. eficaz, interpretação e resposta as informações de dentro e fora da organização. Essas informações podem ser tanto quantitativas como qualitativas, encontrando-se em geral explícitas e de domínio público. A perspectiva social focaliza a maneira pela qual as pessoas atribuem significados as suas experiências de trabalho, podendo derivar de fontes explícitas, como informações financeiras; ou de fontes tácitas como a sensibilidade ou intuição do estrategista (EASTERBY-SMITH; ARAUJO, 2001). No entanto Teixeira e Guerra (2002) consideram que o aprendizado organizacional depende tanto de mudanças na base técnica de produção, como nos processos gerenciais que dão sustentação a esta base. Para isto deve se conciliar a implementação de novas tecnologias aliada ao desenvolvimento de estratégias, estruturas, processos de trabalho, estilos de liderança, comportamentos e culturas que lhes permitam obter desempenhos diferenciados frente os concorrentes. De certa forma o processo de aprendizagem em uma organização não só envolve a elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que está ocorrendo em seu ambiente externo e interno, como também a definição de novos comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY; FLEURY, 1997). Em relação ao aprendizado como criação de conhecimento, Nonaka e Takeuchi apud Mintzberg et al. (2000) entendem que os gerentes necessitam reconhecer a importância do conhecimento tácito, que seria aquilo que sabemos implicitamente, por dentro, e como ele se difere do conhecimento explícito, que seria aquilo que saberíamos formalmente, que é transmissível em linguagem formal e sistemática. Quanto a isto o ponto crucial se dá na conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito, na qual os gerentes desempenham um papel chave. Estes autores também propõem quatro modos de conversão de conhecimento que seriam: a socialização que descreve a partilha implícita de conhecimento tácito, com freqüência até mesmo sem o uso da linguagem, como através da experiência; a exteriorização converte o conhecimento tácito em explícito com freqüência, através de usos especiais de linguagem como metáforas e análise; a combinação que combina e passa conhecimento formalmente codificado de uma pessoa para a outra; a interiorização que leva conhecimento explícito de volta a forma tácita, à medida que as pessoas interiorizam como em aprender fazendo. Para Gold in Clerk et al. (1995) a criação de conhecimento vem da experimentação e de se correr riscos, que ampliam a capacidade de ação não basta que algumas pessoas se tornem mais inteligentes através do acúmulo de informações, pois a criação. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 133-147. 135.
(4) 136. O papel dos gerentes diante do processo de aprendizado organizacional. de conhecimento requer uma integração saber e fazer, de forma que as idéias possam ser testadas e as capacidades humanas ampliadas. Esta é uma abordagem de ciclo completo ao aprendizado, na qual idéias criativas são encorajadas, qualquer que seja a sua fonte. Com isto entende-se que o aprendizado individual é fundamental para o aprendizado da organização como um todo, independente da fonte que este venha, podendo surgir em qualquer parte da organização. Contudo sabe-se que as organizações podem não ter cérebros, mas possuem sistemas cognitivos e memórias e desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados, para lidar com os problemas internos e externos. Essas rotinas vão sendo incorporadas, de forma explícita ou inconsciente, na memória organizacional. A mudança em processos, estruturas ou comportamentos não seriam os únicos indicadores de que a aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade deste conhecimento ser recuperado pelos membros da organização (FLEURY; FLEURY, 2000). Um outro ponto importante se concentra em como administrar o conhecimento gerado, quanto a isto para Dubrin (2003) a administração do conhecimento consiste no compartilhamento sistemático das informações com o objetivo de alcançar metas como a inovação, a não duplicação do esforço e a vantagem competitiva. Além disto, é mostrado pelo autor que o aprendizado envolve mudanças, e estas, nem sempre são confortáveis, pois como sabem os líderes e gerentes de organizações, as mudanças, com freqüência podem fazer com que o desempenho inicialmente piore antes de melhorar, sendo que isto pode representar um risco muito grande. Existe uma diferença vital e qualitativa na espécie de aprendizado provocada pelo treinamento de aptidões, que mantém e reforça o status quo, e o aprendizado que cria um desejo por mudanças e identifica mais aprendizado. O ponto importante é que uma vez que os líderes e gerentes de uma organização se conscientizarem da necessidade de aprendizado contínuo, de qualquer fonte, eles necessitam distingui-lo do treinamento restrito de aptidões e precisam estar preparados para as mudanças que ocorrem a seguir, porque são os valores, as crenças, as estruturas e os sistemas por eles adotados e instalados que normalmente representam as maiores barreiras ao aprendizado contínuo pelos seus subordinados. Já Motta (1999) coloca que o aprendizado contínuo consiste em um enfoque exploratório não só para descobrir problemas como também para solucioná-los. Tratase de uma perspectiva de ver tanto o desejo quanto à proposta de mudança como emergente da aprendizagem. Presume-se que idéias inovadoras já estão disponíveis na. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 133-147.
(5) Adriano Silveira Mastella, Alexandra Silveira Mastella. organização e fazem parte da experiência das pessoas. Toda empresa possui um grande estoque de conhecimento, além de uma imensa capacidade de reciclá-los e aplicálos. Cabe a empresa simplesmente abrir canais de comunicação, criando um ambiente onde exista incentivos para as pessoas experimentarem, correrem riscos e tolerarem erros, manifestar sua criatividade; e meios para todos aprenderem de suas próprias experiências. Assim, essa perspectiva assume o aprendizado em grupo como base da mudança organizacional, pois a inovação requer questionamentos, percepções coletivas e ações colaborativas. A partir disto entende-se que o mais importante para se aprender não são as regras, as políticas e os procedimentos organizacionais explícitos, mas sim aspectos tácitos como a intuição, o julgamento, a expertise e o bom senso nas atividades cotidianas, como nos mostra Boyett e Boyett (1999). Outro conceito que pode ser destacado seria o de aprendizagem de duas voltas, o qual Dubrin (2003) coloca sendo aquele que ocorre quando pessoas usam o feedback para confrontar a validade das metas ou dos valores implícitos na situação. Outras premissas do aprendizado organizacional são mostradas por Senge (1998) através da descrição de suas disciplinas essenciais. Uma delas seria o domínio pessoal que o próprio autor define como a expressão usada para a disciplina do crescimento e aprendizados pessoais. As pessoas com altos níveis de domínio pessoal estão expandindo continuamente sua capacidade de criar na vida os resultados que realmente procuram. Assim o domínio pessoal vai além da competência e das habilidades, embora se baseie nelas. O autor também mostra que o domínio pessoal ao se tornar uma disciplina, ou seja, uma atividade integrada a vida das pessoas, este incorpora dois movimentos subjacentes. O primeiro seria o contínuo esclarecimento do que é importante para as pessoas. O segundo seria o de como aprender continuamente como ver a realidade atual com mais clareza Outra disciplina seria a de modelos mentais, onde Senge (1998) diz que o desenvolvimento da capacidade de uma organização para trabalhar com modelos mentais envolve tanto a aprendizagem de novas habilidades quanto a implementação de inovações institucionais que auxiliam a colocar essas habilidades em prática. Um fator importante é desenvolver habilidades interpessoais de aprendizagem nas organizações, pois assim os gerentes são mais motivados a aprender o que precisam aprender em seu contexto de negócios.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 133-147. 137.
(6) 138. O papel dos gerentes diante do processo de aprendizado organizacional. A visão compartilhada é também uma das disciplinas apresentada por Senge (1998) que surge a partir de visões pessoais, sendo assim que obtém sua energia e estimulam o comprometimento. As organizações que tencionam criar suas visões compartilhadas estimulam continuamente seus integrantes a desenvolverem suas visões pessoais, pois se as pessoas simplesmente incorporam a visão do outro, o resultado seria a aceitação e nunca o comprometimento. A visão compartilhada se mostra importante ao passo que gera tensões criativas levando os indivíduos a manterem uma visão clara e ao mesmo tempo, continuar investigando a realidade atual. Assim os líderes devem estimular a visão pessoal de seus colaboradores através de uma eficaz comunicação e do senso de visão que possuem, de tal maneira que os outros se sintam encorajados a compartilhar suas visões. A isso é denominada a arte da liderança visionária que seria a construção de visões compartilhadas a partir de visões pessoais. A visão, entretanto somente torna-se uma força ativa quando as pessoas acreditam que podem influenciar os seus futuros. O fato é que a maioria dos gerentes não vive a experiência de que estão contribuindo com a criação de sua realidade atual, não enxergando como podem contribuir para mudar esta realidade, seus problemas são atribuídos ao ambiente externo ou ao próprio sistema. No entanto quando estes gerentes começam a aprender que através das políticas e ações existentes estão criando sua realidade atual, criam uma nova fonte de confiança, aprofundando assim o desenvolvimento de sua visão. Outra disciplina discutida por Senge (1998) é a aprendizagem em equipe que pode ser definida como o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. Isso esta se tornando cada vez mais necessário nas atuais organizações, seja na formação de equipes gerenciais, equipes de desenvolvimento de produtos ou força tarefa multifuncionais, pois as pessoas cada vez mais precisam uma das outras em vários campos da sociedade atual, sendo assim a cooperação também se torna um fator de destaque nas atuais organizações. Dessa forma a aprendizagem em equipe dentro das organizações apresenta três dimensões críticas. A primeira seria o fato das equipes necessitarem aprender como utilizar o potencial de cada membro, de maneira que isso resulte em um melhor desempenho para organização e que estimule o moral da equipe. A segunda é a existência da necessidade de ação inovadora e coordenada, ou seja, cada membro da equi-. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 133-147.
(7) Adriano Silveira Mastella, Alexandra Silveira Mastella. pe permanece consciente dos outros membros e age de modo a complementar a ação dos outros. A terceira mostra que existe papel para os membros da equipe em outras equipes, assim uma equipe que aprende estimula continuamente outras equipes, através da disseminação das práticas e habilidades de aprendizagem em equipe de forma mais ampla. Embora envolva habilidades individuais e áreas de compreensão a aprendizagem em equipe é uma disciplina coletiva. De acordo com Chiavenato (1998) o trabalho em equipe traz enormes vantagens às organizações e as pessoas. Para as organizações as equipes podem romper as tradicionais barreiras interdepartamentais e facilitar o funcionamento da estrutura funcional, lubrificando as comunicações, melhorando a coordenação e a integração, e, sobretudo, impondo um tempo de reação mais rápido. As equipes constituem um poderoso mecanismo informal de integração dentro do esquema tradicional de organização. Para as pessoas, as equipes trazem mais envolvimento social e emocional, mais participação nas decisões, maior penetração nos assuntos da empresa, maior compromisso, e conseqüentemente, maior motivação. Por outro lado, os cuidados para se desenvolver equipes de trabalho estão quase sempre centrados no tempo e nos recursos despendidos em reuniões e no processo de tomada de decisão altamente democrático, que requer discussão e consenso. Para tanto, as equipes devem ser orientadas através de uma liderança firme e objetiva. A lealdade dividida entre o trabalho na equipe e a subordinação funcional pode trazer problemas e conflitos, se as tarefas e os objetivos não forem claramente estabelecidos. Segundo Senge apud Mintzberg e Quinn (2001) um ponto de vista preponderante das organizações de aprendizado é a ênfase na adaptabilidade cada vez maior. O impulso de aprender está sendo gerado com o intuito de expandir nossa capacidade, por isso as organizações líderes estão dando importância ao aprendizado generativo, que gira em torno de criatividades e o aprendizado adaptativo, que lida com as tarefas. O aprendizado generativo, ao contrario do aprendizado adaptativo, requer novas maneiras de examinar o mundo, quer seja na compreensão dos clientes, quer na compreensão de como gerenciar melhor um negócio. No entanto o aprendizado adaptativo apresenta bons resultados quando determinado processo falha e não se consegue detectar suas causas. Portanto entende-se que as atuais organizações necessitam utilizar o comprometimento e a capacidade de aprendizado de seus colaboradores, se almejam chegar a excelência. Lembrando que o aprendizado mais importante é aquele que se dá na. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 133-147. 139.
(8) 140. O papel dos gerentes diante do processo de aprendizado organizacional. prática e não aquele que é concebido formalmente, e também conceitos como compartilhar e cooperar são chaves para o aprendizado organizacional.. 3.. O PAPEL DOS GERENTES Em suas pesquisas Mintzberg (2001) definiu alguns fatores presentes no trabalho gerencial das atuais organizações. O primeiro seria que os gerentes trabalham em um ritmo inflexível, que suas atitudes são caracterizadas por brevidade, variedade e descontinuidade e que são fortemente orientados para ação e que não gostam de ponderação. O segundo seria o fato de além de lidar com exceções, o trabalho administrativo envolve a execução de uma série de obrigações regulares, incluindo rituais e cerimoniais, negociações e processamento de informações amenas que ligam a organização ao seu meio ambiente. O terceiro seria o fato dos gerentes terem preferência pela mídia verbal, isto é, telefone e reuniões. O quarto seria que os programas dos gerentes, sua programação de tempo, seu processamento de informações, tomadas de decisões e assim por diante, permanecem trancados dentro de seus cérebros. Com isso o autor acredita que o gerente está em uma espécie de nó, com pressões e trabalhos cada vez mais intensos e sem qualquer auxílio proveniente da ciência administrativa. Assim, considerando os fatos acerca do trabalho gerencial, podemos observar que a tarefa do gerente é extremamente difícil e complicada. O gerente está sobrecarregado com obrigações e, no entanto, não pode delegar tarefas facilmente. Como resultado é levado a trabalhar em excesso e forçado a executar muitas tarefas superficialmente. A brevidade, a fragmentação e a comunicação verbal caracterizam seu trabalho. Para Wrapp in Mintzberg e Quinn (2001) o gerente geral possui cinco habilidades importantes: manter abertos vários canais de comunicação; concentrar-se em um número limitado de questões de relevância; identificar as interferências que confrontam o seu trabalho; dar a organização um sentido de direção com objetivos ilimitados e identificar oportunidades e relacionamentos no fluxo de problemas e decisões operacionais.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 133-147.
(9) Adriano Silveira Mastella, Alexandra Silveira Mastella. Já Hamel e Prahalad in Mintzberg e Quinn (2001) entendem que na atual competição global, onde as lideranças pelos mercados estão cada vez mais vorazes, acreditam que o papel gerencial está centrado em algumas ações como: focalizar a atenção da organização na essência de ganhar, motivar as pessoas ao comunicar o valor da meta; deixar lugar à contribuição individual e de equipe; e manter o entusiasmo ao proporcionar novas definições de operações à medida que as circunstâncias mudem. Para Ohmae in Montgomery e Porter (1998) gerenciar eficazmente nessa conjuntura nova e sem fronteiras não significa formar pirâmides de fluxo de caixa. Concentrando-se na descoberta de novos lugares para investir, também não significa seguir seus concorrentes até a toca e atacar preemptivamente suas bases em seu próprio território, também não significa tentar reproduzir cegamente os sistemas do país de origem em novos territórios coloniais. Em vez disso, significa prestar atenção central em entregar valor aos clientes, e em desenvolver uma visão eqüidistante com relação ao que eles são e ao que eles querem. Acima de tudo, está a necessidade de ver seus clientes com clareza, pois eles podem prover razões legitimas para se pensar globalmente. Já Ansoff e Mcdonell (1993) colocam o papel do gerente através de um ciclo de solução de problemas a partir da seguinte cadeia de atividades: fixação de objetivos para uma dada área de atividade empresarial; percepção de problemas e oportunidades tanto interna como externamente à atividade; diagnóstico de problemas e oportunidades e do seu efeito sobre a empresa; geração de respostas ao problema e oportunidades; análise das prováveis conseqüências das linhas de ação; seleção da alternativa preferida; programação e orçamento da alternativa selecionada; liderança na implementação, incluindo comunicação e motivação; mensuração dos desempenhos com relação às metas; observação de tendências significativas e possíveis descontinuidades, tanto dentro quanto fora da empresa e reciclagem de um ou de todos os passos anteriores. Assim, cada subciclo delineia um papel gerencial distinto, que requer conhecimentos, habilidades e características pessoais diferentes. Os autores se referem aos executivos capazes de desempenhar tais papéis como arquétipos. O primeiro arquétipo é um líder, o segundo um administrador, o terceiro um planificador e o quarto um empreendedor. O líder ocupa papel de implantador, que valoriza a capacidade de comunicação, habilidade de identificação de potencial nas pessoas e de motivação a usar o potencial em toda sua plenitude. Em visões antigas da administração, a liderança era vis-. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 133-147. 141.
(10) 142. O papel dos gerentes diante do processo de aprendizado organizacional. ta como o conjunto principal de habilidades exigidas do executivo. Esse é certamente um conjunto importante de habilidades, sem as quais as decisões gerenciais não podem ser postas em prática com êxito. Todavia, é apenas um dos diversos papéis que são essenciais para um desempenho bem sucedido atualmente. Os papéis de controle e planejamento se preocupam mais com o desempenho e a sua mensuração do que com a dimensão humana. O papel de controle requer que o administrador tenha uma compreensão profunda das variáveis críticas para o sucesso da empresa, uma habilidade de apontar as causas de problemas, e uma capacidade de desenvolver linhas de ação corretivas. Ainda que esteja atento ao elemento humano, o administrador não permite que lealdades e influências pessoais ocultem os problemas reais. Ele está preparado para enfrentar conflitos pessoais precipitados por decisões firmes. O planificador dedica-se a otimização do desempenho futuro da empresa mediante o aproveitamento de oportunidades futuras nas áreas tradicionais da empresa, e a guiar a empresa para que esta atinja suas metas de desempenho futuro. Ainda que o empreendedor seja orientado para o futuro, ele é diferente do planificador, pois enquanto o planificador está preocupado em extrapolar a dinâmica tradicional da empresa para o futuro, o empreendedor é um criador imaginativo de novos futuros. Enquanto o primeiro é firme e procura controlar riscos, o último assume riscos espontaneamente. Além de suas habilidades específicas, os quatro arquétipos devem conter diferentes combinações em termos de traços de personalidade e talentos. O líder é gregário e capaz de inspirar pessoas a darem o melhor de si. O administrador é objetivo, e tem uma preferência por fatos e pela lógica. O planificador é analítico, metódico e orientado para o futuro. O empreendedor é criativo e imaginativo, gosta de assumir riscos, criar novas oportunidades e se mostra como solucionador divergente de problemas.. 4.. O PAPEL DO GERENTE DIANTE DO PROCESSO DE APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Diante do processo de aprendizagem organizacional percebe-se que algumas atividades resultantes deste processo irão depender de maneira efetiva da atuação dos gerentes. Uma delas seria a visão compartilhada, aonde os gerentes têm papel decisivo de estimular as visões pessoais de seus colaboradores e criar um ambiente propício para. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 133-147.
(11) Adriano Silveira Mastella, Alexandra Silveira Mastella. que estes compartilhem suas visões. Ao mesmo tempo o gerente tem que demonstrar que a contribuição de todos é importante e que a organização saberá valorizar todas as contribuições que gerarem algum resultado positivo, dividindo a recompensa disto com seu colaborador. Em relação ao trabalho em equipe os gerentes possuem uma responsabilidade grande quanto a sua implementação, pois cabe a eles estimular e criar condições para as pessoas que compõe estas equipes dar o seu melhor, além de direcionar a equipe a uma determinada meta e administrar os possíveis conflitos existentes nela. De certa forma os gerentes tem que incutir em suas equipes o espírito de cooperação e a capacidade de lidar com as diferenças tirando proveito destas. Entretanto se sabe que criar uma cultura de aprendizado em uma organização não depende apenas dos gerentes. Devido ao aprendizado só ser difundido dentro da organização se o seu corpo diretivo criar esta cultura. Mas se os gerentes não funcionarem como um elo entre a cultura definida pelo corpo diretivo e os colaboradores da organização, nada disto pode ser posto em prática. No entanto sabe-se que atualmente na maioria das organizações existe uma cultura que inibe o aprendizado, aonde diretores e gerentes têm medo de perderem seus poderes ao abrirem informações, e se sentem ameaçados com este ambiente de aprendizado e cooperação, que pode tornar suas antigas práticas totalmente descartáveis para o futuro da organização. Desta forma a empresa não mais será vista como uma entidade isolada a competir com um inimigo-concorrente, mas como uma organização inserida na interdependência, valorizando alianças, colaborações e progresso comum. Assim como mostra Motta (1999) mantendo-se o valor da competição, as estratégias de domínio de mercado conviverão com alianças e vantagens cooperativas. A cooperação se acentuará como valor gerencial. As alianças estratégicas fundamentamse na idéia do destino comum, da dependência mútua e na crença no êxito empresarial como fruto da capacidade de gerenciar socialmente as interfaces organizacionais. Os antigos modelos de produção procuravam proteger a empresa da instabilidade do mundo através da padronização de seus produtos e processos. A perspectiva tradicional vê o design como uma função interna e o produto como seu resultado final. E o papel do gerente se restringia a controlar e supervisionar o funcionamento destes processos. Porém o novo modelo colocará pessoas no centro de produção que será me-. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 133-147. 143.
(12) 144. O papel dos gerentes diante do processo de aprendizado organizacional. nos industrial e técnica e mais baseadas em escolhas humanas; menos centrado em aspectos técnicos de produtos e mais no valor produzido ao cliente. A qualidade será menor em relação ao produto e maior em função da produção, a empresa se baseará em formas aperfeiçoadas de expressar a criatividade e a sensibilidade humanas. Com isto gerentes passarão a ser gestores de relacionamentos, motivadores de equipes e prospectores de oportunidades tanto dentro da própria empresa como no ambiente externo. Outro fator importante para o gerente nas atuais organizações, onde as fronteiras interdepartamentais tendem a acabar, é que não adianta ser um especialista em uma determinada área, mas sim ter a visão do todo da organização para ser capaz de atuar em qualquer área da organização e gerar um aprendizado satisfatório para toda sua equipe, contribuindo na obtenção de bons resultados para a organização. Assim como mostra Chiavenato (1998), a mais forte tendência contraria a departamentalização tem sido o esforço de muitas empresas no sentido de introduzir e implementar os conceitos de equipe. A cadeia vertical de comando é um meio poderoso de controle mais ela desloca todas as decisões ao longo da hierarquia, sobrecarregando a cúpula da organização e retirando das pessoas toda a possibilidade de escolha e decisão. Atualmente estão cada vez mais comuns as tentativas para encontrar meios de delegar autoridade, empurrar as responsabilidades para os níveis mais baixos e criar equipes participativas capazes de engajar e obter o comprometimento das pessoas. Trata-se de uma forma de tornar as organizações mais flexíveis e ágeis para funcionar em um mundo globalizado e competitivo. Outro fator importante para o gerente identificado por Wrapp in Mintzberg e Quinn (2001) que podemos levar também para dentro do processo de aprendizado organizacional seria a manutenção de vários canais abertos de comunicação, pois isto implica tanto internamente com os colaboradores da organização e seu corpo diretivo, como com os agentes externos: fornecedores, clientes e até concorrentes. O autor também coloca o fato do gerente ser capaz de identificar oportunidades e relacionamentos no fluxo de problemas e decisões operacionais. Para isto ele tem que estar atento para as várias atividades da empresa e detectar possíveis competências e capacidades que possam vir a se tornar em um futuro próximo um diferencial para a organização frente a seus concorrentes. Por outro lado, Hamel e Prahalad in Mintzberg e Quinn (2001) colocam alguns fatores interessantes quanto às ações que cabem ao gerente como de motivar as. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 133-147.
(13) Adriano Silveira Mastella, Alexandra Silveira Mastella. pessoas ao comunicar o valor da meta, pois desta forma as pessoas visualizam com clareza as suas recompensas e se dedicam ainda mais em suas atividades. Outro fator é o do gerente conseguir manter o entusiasmo de seus colaboradores mesmo quando as definições e orientações estão mudando de rumo, devido a novas circunstâncias. Isto só é obtido a partir da confiança e respeito que os colaboradores tenham em relação ao seu gerente. Em relação à visão de Ansoff e Mcdonnell (1993) da criação de arquétipos, acredita-se que o arquétipo de líder se aproxima bastante de um perfil ideal par a o processo de aprendizado organizacional, pois este arquétipo mostra características como: capacidade valorizada de comunicação; habilidade de identificação de potencial nas pessoas e de motivação a usar o potencial em toda sua plenitude. Tais características são fundamentais para os gerentes das atuais organizações, pois estão lidando diretamente com comportamentos e relacionamentos humanos decisivos tanto no aprendizado organizacional como nas atuais atribuições dos gerentes.. 5.. CONSIDERAÇÕES FINAIS Através dos assuntos abordados entende-se que os gerentes têm um papel decisivo nas atuais organizações, principalmente no que tange o processo de aprendizado organizacional. Isto acontece, devido à mudança de concepções acontecidas nas organizações, pois estas devem ser mais aptas a darem respostas rápidas e efetivas ao mercado na qual estão inseridas. Sendo que o processo de aprendizagem organizacional aparece como uma perspectiva capaz de auxiliar estas organizações a se adaptarem as novas contingências. Neste sentido, percebe-se que os gerentes têm um papel importante em relação à motivação e estímulo das equipes de trabalho, pois são eles que têm de buscar extrair o melhor de cada um dos membros destas equipes, além disto, são eles os responsáveis para a disseminação de uma cultura de aprendizado e de uma visão compartilhada que visam aumentar o grau de comprometimento de todos os colaboradores em relação à organização. Um outro aspecto importante da função gerencial seria a busca incessante para detectar e desenvolver competências e capacidades distintivas que agreguem valor determinante para os processos, produtos ou serviços, ou seja, que gere bons resultados para a organização. Quanto a isto se sabe que esta busca deve ser realizada tanto. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 133-147. 145.
(14) 146. O papel dos gerentes diante do processo de aprendizado organizacional. internamente quanto no ambiente externo, e o gerente aparece como a pessoa mais indicada para isto, pois é ele que se encontra mais próximo destes agentes. Enfim acredita-se que os gerentes nas atuais organizações devem estar preparados, sobretudo, para gerenciar relacionamentos, estimular pessoas, buscar oportunidades e também demonstrar com clareza os objetivos e metas da organização, pois pode ser a melhor forma que ele consiga de obter o comprometimento de seus colaboradores. Quanto a isto também é importante deixar claro aos seus colaboradores as recompensas que estes obterão, a partir do momento que suas idéias, projetos e melhorias se transformem em alguma forma de ganho para a organização. Assim cada vez que se trabalhe melhor os conceitos de coletividade e cooperação dentro das organizações, estas terão uma gestão mais participativa e engajada, aonde todos se sintam parte do todo da organização.. REFERÊNCIAS ANSOFF, Igor; MCDONNELL, Edward. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. BOYETT, Joseph; BOYETT, Jimmie. O guia dos gurus. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas. São Paulo: Atlas, 1998. DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2003. EASTERBY-SMITH, Mark; ARAUJO, Luis. Aprendizagem organizacional: oportunidades e debates atuais. In: EASTERBY-SMITH, Mark et al. Aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem. São Paulo: Atlas, 2001. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza L. Aprendizagem e inovação organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997. ______. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000. GOLD, Jefrey. A empresa que aprende baseada no conhecimento. In: CLARKE, T.; MONKHOUSE, E. Repensando a empresa. São Paulo: Pioneira. 1995, p. 119-136. HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ______. Intenção Estratégica. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 34-48. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias. Porto Alegre: Bookman, 2000. MOTTA, P. R. Transformação organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1999. OHMAE, K. Gerenciando em um mundo sem fronteiras. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p. 217-233. SENGE, P. A. Quinta disciplina. São Paulo: Editora Best Seller, 1998. TEIXEIRA, Francisco; GUERRA, Oswaldo. Redes de Aprendizado em Sistemas Complexos de Produção. In: Revista de Administração de Empresas. v. 42, n. 4, out./nov. 2002, p. 93-105.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 133-147.
(15) Adriano Silveira Mastella, Alexandra Silveira Mastella. WRAPP, E. Bons gerentes não tomam decisões políticas. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. O processo de estratégia. Porto Alegre: Bookman. 2001, p. 48-52.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 133-147. 147.
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