FATORES
QUE
CAUSAM
IMPACTOS
NEGATIVOS
NA
EFICACIA
DA
IMPLANTAÇÃO
DA
FILOSOFIA
JUST
IN
TIME
Dissertação
de
Mestrado
'
Richard
FreireBarros
Florianópolis
Richard
FreireBarros
FATORES
QUE CAUSAM
IMPACTOS NEGATIVOS
NA
EFICÁCIA
DA
IMPLANTAÇAO
DA
FILOSDFIA
JUST
INTIME
Esta dissertação
foijulgada
adequada
e
aprovada
para
obtenção
do
título
de Mestre
em
Engenharia
de
Produção
no
Programa
de
Pós-Graduação
em
Engenharia
de
Produção da
Universidade
Federal
de
Santa
Catarina
zFlorianópolis,
27
de
Junho
de
2oo1.
_
la
”
Í
Prof.
Ricardo
¬iranda
arcia,Ph.
D.Co
denador
d
Curso
, ,
/
BANCA EXAMINADORA
Prof.
Carlos
M
nuelTaboada
Rodriguez,
Dr.Orientador
~2,f
-E
^Prof.
Macul
Chraim,`Dr.Examina
rexterno.em
XProf. nt nio
Galvão
NaclérioNovaes,
Dr.Aos
meus
Pais
Vicente
e
Maria
José
À
Tia NildaÀ
Tatiana
Agradecimentos
À
Universidade Federal
de
Santa
Catarina.Ao
Prof.Orientador
Dr.Carlos
Manuel
Taboada
Rodriguez,
pelo
acompanhamento
competente.
Aos
professores
do
curso
de
pós-graduação.
Ao
Eng. Weliton Maia, Mestre.
Ao
amigo
Osman
e
sua
esposa
Eliane.A
todos os
profissionaisque
participaramda
pesquisa
e
contribuiram
com
seus
valiososconhecimentos.
A
todos
que
diretaou
indiretamente contribuiram
Sumário
Lista de figuras ... _. ix
Lista de quadros ... _. xi
Lista
de
reduções ... _. xiiResumo
... _. xiii Abstract ... ._ xiv|NTRoouçÃo
... ._ 01 1.REVISÃO
LITERÁRIA
... ._ O5 1.1. Globalização ... _. 05 1.2. Estratégia competitiva ... ._ 06 1.3. Logística ... ._ O9 1.3.1. Definição ... _.09
1.3.2. Objetivos ... ._ 11 1.3.3. Marketing ... _. 11 1.3.4. Serviço ao cliente ... _. 121.3.5. Relacionamento cliente fornecedor ... _. 14
1.3.6. Gerenciamento logístico ... ._ 15 1.4. Cadeia
de
suprimentos ... _. 17 1.5. Distribuição física ... _. 18 1.6. Gestão de estoque ... ._20
1.7. CurvaABC
... _. 21 1.8. Just-in-Time ... _.23
1.8.1. Definição ... ._ 23 1.8.2.Abordagem
JIT ... _.25
1.8.4.1. Práticas básicas de trabalho ... _.
1.8.4.2. Projeto para manufatura ... ._
1.8.4.3. Foca na operação ... ._
1.8.4.4.
Máquinas
simples epequenas
... ._1.8.4.5. Arranjo físico e fluxo ... ._
1.8.4.6.
Manutenção
produtiva total(MPT)
... _.1.8.4.7.
Redução do tempo de
set-up ... ..1.8.4.8.
Redução do
lead-time produtivo e lead-time do cliente1.8.4.9. Fornecimento JIT ... ._
1.8.5.
Kanban
... _.~
1.8.5.1.
O
sistema kanban de dois cartoes ... _.~
1.8.5.2.
O
sistema kanbande
um
cartao ... _.1.8.5.3.
O
sistema kanban de fornecedor ... _.1.8.6. JIT Sincronizado (Sequenciado) ... _.
1.8.7. Implantação do JIT ... ._
1.9. Troca eletrônica de
dados
(EDI) ... _. 591.10. Qualidade
do
produto eTQC
... ._ 1.11. Controle da qualidade ... _. 2.METODOLOGIA
... ._ 2.1. Considerações iniciais ... _. 2.2. Etapasda
pesquisa ... _. 2.2.1. Definição da amostra ... _.2.2.4. Contato
com
os entrevistados ... _.2.2.5.
Encaminhamento
da pesquisa .... __2.2.6.
Acompanhamento
da pesquisa2.2.7. Coleta dos
dados
... _.2.2.8. Análise dos
dados
... _.~
2.2.9.
Demonstraçao
dos resultados ... ._2.3. Objeto
de
estudo ... ._2.4. Limitações
da
pesquisa ... ._2.5.
A
pergunta ... ._2.6.
As
hipóteses ... _.2.7.
Os
objetivos ... _.2.8. Análise dos resultados ... __
2.8.1. Custos ... _.
2.8.2.
Tempo
do
processo de implantação2.8.3. Filosofia JIT ... _. 2.8.4. Treinamento ... ._ 2.8.5.
Mudança
de processo ... ._ 2.8.6. EDI e as informaçoes ... _. 2.8.7. Transporte e recebimento ... ._ 2.8.8. Estoque ... _. 2.8.9. Testesde
implantação ... _. 2.8.10. Qualidade do produto ..._2.8.11. Ineficiêncía do sistema implantado ... ._ 96
2.8.12. Análise das sugestões dos entrevistados ... ._
2.8.13. Análise dos comentários dos entrevistados ... ._
2.9. Guia básico proposto para a implantação
do
JIT98 98 ... _. 101
CONCLUSOES
... ._ 108ANEXOS
... .. 111BIBLIOGRAFIA
... .. 120Figura 1: Figura 2: Figura 3: Figura 4: Figura 5: Figura 6: Figura 7: Figura 8: Figura 9: Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20 Figura 21 Figura 22 Lista
de
figurasA
vantagem
competitiva e os três “Cs” ... _. 07A
logística e avantagem
competitiva ... __ O8O
objetivo estratégico da logística e o marketing ... _.09
Obtendo vantagem
competitiva através da logística ... .. 16Processo de gerenciamento logístico ... _. 16
Conceito de cun/a
ABC
... ._ 23O
planejamento e controle Just inTime
visa atender àdemanda
instantaneamente,
com
qualidade perfeita esem
desperdícios 24Fluxo (a) tradicional e (b) JIT entre estágios ... _.
27
Práticas básicas
de
trabalho no JIT ... _.38
: Sistema kanban
com
dois cartões ... _.46
Sistema
kanban
com
um
cartão ... _.49
Sistemakanban
com
fornecedores ... _. 51 Comparativo custode
treinamento de pessoal ... _. 75Comparativo custo
de
equipamento para gestãodo
sistema .... ._ 75Comparativo custo
de
estoquede
segurança ... _. 76 Comparativo custode
embalagem
específica ____________________________ __ 76Comparativo custo
de
recebimento de materiais _______________________ ._ 77Comparativo custo
de
incremento de mão-de-obra ... __77
Comparativo custo de horas extras ... _. 79
'
Comparativo custo
de
incremento de transporte ... _. 79: Comparativo custo no faturamento ... _. 81
Figura 23: Figura 24: Figura 25 Figura 26 Figura 27: Figura 28 Figura
29
Figura30
Figura 31 Figura32
Figura 33 Figura 34 Figura 35 Figura 36 Figura37
Figura 38Comparativo
mau
relacionamento entre cliente e fornecedor .... .. 83Comparativo conhecimento inadequado da filosofia JIT ... ._
83
Comparativo faltade
apoio da gerência ... ..84
Comparativo equipe de implantação despreparada ... ._ 84 Comparativo treinamento de pessoal inadequado ... ._ 86 Comparativo insegurança devido à
mudança
de
processo ... _.86
Comparativo sistemade
transmissãode dados
(EDI) ineficiente ... ..88
Comparativo informações inadequadas aos fornecedores para conhecimento das necessidades do cliente ... ..
88
Comparativo
mudança
no transporte ... .. 90Comparativo
mudança
no recebimentode
materiais ... .. 90Comparativo eliminação de estoque no cliente ... ..
92
Comparativo eliminação
de
estoque no fornecedor ... .. 92Comparativo testes inadequados
com
o novo sistema ... .. 94Comparativo
passagem
precipitadaem
definitivo para produçãocom
o novo sistema ... ..94
Comparativo qualidade ruim do produto fornecido ... .. 95
Comparativo ineficiência
em
relação ao sistema anteriorapós
Implantado ... ..97
Quadro
1Quadro
2:Quadro
3:Quadro
4:Quadro
5Quadro
6 Listade
quadros
Definições típicas de serviço ao cliente ... ._ 13
Conceitos da filosofia JIT /
TQC
... .. 32Guia para implantação do relacionamento JIT ... .. 55 Ferramentas para melhoria dos serviços ... ..
63
Guia geral proposto para implantação
do
JIT ... _. 103Analogia entre os fatores
que
causam
impactos negativos naimplantação do JIT, elencados
em
ordem
crescente, e ospassos referentes ao guia geral
de
implantação, indicados noquadro 5. Este quadro apresenta
uma
avaliação geral ( cliente eJust in
Time
JITKanban
Kaizen EDI Layout Lead time Mix SetupTQC
TRF
TPM
MRP
Justo no tempo; Just in Time;Sistema puxado de programação e
acompanhamento
da
produção;
Melhoramento contínuo; ~
Troca eletrônica de
documentos
(Eletronic Data Interchange)Instalações industriais;
Tempo
de
passagem
ou atravessamento; Variedades;Troca
de
ferramentas ou operação;Controle total da qualidade;
Troca rápida de ferramentas;
Manutenção
produtiva total;Planejamento das necessidades
de
materiais (MaterialResumo
BARROS,
Richard Freire. Fatoresque
causam
impactos
negativosna
eficácia
da
implantaçãoda
filosofia Just in Time. Florianópolis, 2001. 123 f.Dissertação (Mestrado
em
Engenharia de Produção) -Programa de
Pós-graduação
em
Engenhariade
Produção.UFSC.
2001.Resumo
informativo referente à pesquisa efetuada sobre a determinação dosfatores
que
causam
impactos negativos na eficácia da implantaçãoda
filosofiaJIT e
também
da elaboraçãode
um
guia básico para a sua implantação.Analisa os fatores negativos determinados através de pesquisa
com
profissionais da Fiat Automóveis S.A., seus fornecedores e terceiros,
demonstrando o grau do impacto negativo
que
estes fatorespodem
causar naimplantação do JIT. Utiliza estes
mesmos
dados
para a determinaçãode
um
guia básico de implantação do JIT,
com
o objetivode
auxilar os profissionaisna aplicação desta filosofia.
Abstract
BARROS,
Richard Freire. Fatoresque
causam
impactos
negativosna
eficácia
da
implantaçãoda
filosofia Just in Time. Florianópolis, 2001. 123 f.Dissertação (Mestrado
em
Engenharia de Produção)- Programa de
Pós-graduação
em
Engenharia de Produção.UFSC.
2001.Informative abstract according to the determination of the reasons which
cause
negative impacts on the efficacy of the implantation of JIT's philosophy
and
alsoon the elaboration of a basic guide to its implantation . It analyses the negative
reasons determined through researches involving Fiat Automóveis S.A 's
professionals, its suppliers and outsourcing, demonstrating the negative impact
level these reasons
may
cause on JIT's implantation. It uses thesesame
datato the determination of a JlT's implantation basic guide purposing to help professionals on this philosophy's development.
|NTRoDuçÃo
O
aumento
da competitividade no atual mercado, asmudanças
nasexpectativas dos clientes e os novos mercados,
fazem
com
que
asempresas
procurem, continuamente, melhorar o
desempenho
logístico,com
redução doscustos
de
seus produtos e processos, flexibilidade e respostas rápidas aomercado, além, é claro, de serviços diferenciados para o cliente.
O
Just-in-Timeou
JIT,como
é maiscomumente
conhecido, éuma
filosofiapara
uma
estratégia avançada de produçãocom
grandes beneficios para asempresas.
Com
ele asempresas reduzem
seus estoques, capital circulante,ganham
em
flexibilidade e eliminam atividadesque
nãoagregam
valor aoproduto
como
inspeções, testes e retrabalho,com
qualidade assegurada dosprodutos,
além de
serum
grande diferencialde
serviço ao cliente,que
sãovantagens competitivas importantes na atual realidade econômica.
A
adoção da
filosofia JIT envolve muitas etapas como: análise dosfornecedores potenciais, desenvolvimento e diminuição da base dos
fornecedores, integração da produção do cliente
com
o fornecedor,planejamento e programação da produção conjuntos, definição das técnicas
JIT, a implantação e gestão do sistema,
que
devem
ser analisadascom
muitocritério para
que
esta nova estratégia de produção crie valor para as empresas,otimizando o processo produtivo, melhorando o relacionamento entre o cliente
e o fornecedor, consolidando
uma
parceria sólida e melhorando a eficiênciade
toda cadeia logística.
Para garantir o sucesso na utilização desta nova estratégia
de
produção,impactos negativos na etapa de implantação, tanto na visao do cliente quanto
do fornecedor.
Determinando estes fatores é possível realizar a implantação
da
fílosofia JITcom
menos
distúrbios, evitando prejuízos para asempresas que
venham
autilizar esta filosofia e
também
evitar a perda de credibilidade nesta estratégiade
produção.Objeto
de estudo
Diante da necessidade e benefícios
em
determinar os fatoresque
causam
impactos negativos, foi desenvolvido este trabalho,
onde
a pergunta levantadafoi:
Como
minimizar os fatores quecausam
impactos negativos na eficáciado
Just-'in-Time na sua implantação?
Deve-se ressaltar, ainda, que este trabalho foi realizado
com
profissionaisda
Fiat Automóveis S.A.de
Betim, Minas Gerais, ecom
os fornecedoresde
materiais
em
JIT, o operador logístico e asempresas de
consultores da própriaFiat Automóveis S.A., o
que
representa o relacionamento JIT damesma
com
seus parceiros e parte da cadeia logística da industria automotiva.
Todos
osfatores
da
pesquisa foram avaliados sob a ótica exclusiva da etapade
implantação do JIT.
Estes fatores foram determinados através de pesquisas
com
profissionaisda Fiat Automóveis S.A, tratados neste trabalho
como
“cliente”, etambém
com
suas
empresas
fornecedorasque
trabalham na filosofia JIT, seu operadorObjetivos
Este trabalho
tem
como
objetivo determinar, na etapade
implantação dorelacionamento JIT entre cliente e fornecedor, os fatores
que
causam
impactosnegativos na eficácia da implantação da filosofia JIT. Depois, analisar estes
fatores e então definir
um
guia básico para a implantação do JIT objetivandominimizar os efeitos negativos destes
mesmos
fatores.Hipóteses
formuladas
Para garantir a resposta
da
pergunta levantada, foram formuladas ashipóteses
que
os fatoresque
causam
impactos negativos na eficácia dafilosofia JIT
em
sua implantaçãopodem
ser determinados atravésde
pesquisascom
profissionais da Fiat Automóveis S.A. etambém
com
suasempresas
fornecedoras
de
materiais e terceirosque
trabalham diretamentecom
o JIT e,também, que
estes fatorespodem
ser utilizados para criarum
plano básicocom
o objetivode
minimizar seus efeitos.Desenvolvimento
do
trabalho
No
capítulo 1, será apresentada a revisão literária. Esta revisaocontem
uma
visãoampla
sobre asmudanças
que
estão ocorrendo nomundo,
aglobalização, a estratégia competitiva das
empresas
e a logística. Sobre alogística, suas definições
segundo
alguns autores, seus objetivos, o marketing,o serviço ao cliente, o relacionamento cliente e fornecedor e o gerenciamento
estoques e, enfim o JIT. Sobre o JIT, são apresentadas suas definições
segundo
alguns autores, a abordagem, sua filosofia de trabalho e as técnicas,um
conceito básico da implantação, a troca eletrônicade
informações e aqualidade
do
produto fornecido.No
capítulo 2, é apresentada a metodologia utilizada neste trabalho paraobtenção e análise dos fatores que
causam
impactos negativos na implantaçãoda filosofia JIT.
A
metodologia está divididaem
três partes.Na
primeira,apenas algumas
considerações iniciais.Na
segunda
parte, as etapas dametodologia
como
a definição da amostra e do método, o questionárioda
pesquisa, os pesquisados e, finalizando, a coleta, análise,
mensuração
edemonstração
dos dados.Na
terceira parte, a razão de todo este trabalho, aanálise dos fatores que
causam
impactos negativos na implantaçãodo
JIT,determinados na pesquisa, e,
também,
o plano básico para a implantaçaodo
mesmo.
Público
alvo
Este trabalho visa fornecer aos profissionais responsáveis pela implantação
da
filosofia JITuma
análise dos fatoresque
causam
impactos negativos naimplantação do
mesmo
e,também,
um
comparativo da visão do cliente e1-
REv|sÃo
|_|TERÁR|A
1.1 -
Globalizaçao
Para Dornier (2000), as
mudanças
nas expectativas dos clientesou
nalocalização geográfica, continuamente transformam a natureza dos mercados,
gerando restrições
que
alteram o fluxode
produtos dentro das empresas.Os
mercados
emergentes e as constantesmudanças
tecnológicasabrem
novasformas
de
adaptar, reorganizar, e otimizar o fluxode
matérias-primas, produtossemi-acabados e acabados, peças
de
reposição e materiais reciclados. Nestenovo conceito, a logística
desempenha
um
papelcomo
nunca antesdesempenhou
nas organizações. Tradicionalmente, a logistica desenvolveu-sedentro
de
áreas geográficas, e era controlada poruma
área funcionalda
empresa
como
marketing ou produção e a gestãodo
fluxo fisico era definidapor esta área geográfica restrita,
com
foco no atendimento das necessidadesda
funçãoque
a controlava. Hoje, devido àsmudanças
na natureza dosmercados, novas pressões
como
a duplicação de estoques, a incompatibilidadedas atuais infra-estruturas logísticas e a limitada capacidade de reação
individual às
mudanças
gerais na cadeiade
suprimentos,que
sãosignificativamente diferentes daquelas
que
determinavam as antigas atividadesrelacionadas ao fluxo físico, estão
mudando
as estruturas e definiçõesutilizadas pelas empresas.
Novas
ferramentas conceituais e gerenciais, agoraaplicadas à gestão da distribuição física, fornecem interessantes soluções,
refletindo a nova visão da logistica. Nesta evolução, estão três principais forças:
ø integração
de
funções internas ao longo da corporação - incluindo agestão
de
distribuição física, marketing, manufatura, etc.o Integração setorial - crescente cooperação entre as áreas
de
logísticade
diferentes elos na cadeia de suprimentos.
ø
A
busca por melhorias geográficas - abranger omundo
inteirocomo
fonte potencial
de
clientes, conhecimento, tecnologias, matérias-primas,e assim por diante.
1.2 -
Estratégia
competitiva
A
vantagem
competitiva, segundo Christopher (1997), é encontrada,primeiramente, na capacidade da organização diferenciar-se
de
seusconcorrentes aos olhos do cliente e,
em
segundo, pela sua capacidadede
operar a baixo custo e
com
maior lucro.Um
modelo
simples navantagem
competitiva para as bases
do
sucesso nomercado
ébaseado
nos três “Cs",demonstrado na figura1.
Os
desafios futuros,segundo
Lambert (1998), serão significativos nautilização da logística
como
arma
ofensiva de marketing, talcomo
um
bom
produto, a
promoção
e a estratégia de preços.As empresas
devem
procurar estratégiascom
o objetivode
teremvantagens competitivas sobre suas concorrentes e se
manterem
vivas nomercado.
A
importância da procura deuma
vantagem
competitiva sustentável edefensável,
segundo
Christopher (1997),tem
se tornado a preocupaçãode
pressupor
que
os produtos bonssempre
vendem
e,também,
não é aceitávelimaginar
que
o sucesso de hoje continuaráamanhã.
Visto de maneira simples,as organizações bem-sucedidas ou
têm vantagem de
valor,ou têm vantagem
pela alta produtividade, ou
uma
combinação
das duas.A
vantagem de
valorproporciona ao produto ou à oferta
um
diferencial sobre os concorrentes e avantagem de
produtividade proporcionaum
perfilde
custo mais baixo.Figura 1:
A
vantagem
competitiva e os três “Cs”.L..._..«-.._..._..., Busca benefícios a. preços aceitáveis. ‹ \ .z x ¿,..\ 9°/ r \ ., O \ / \ \\ _. ‹› . ×. ' I z' \ \. , .f \ -_ ,z “\ 2 .' ~\ K _; ‹ -. W... ~..,...,,,, _,_...W.,....M...w.._... ››..».W...«...«,,..,»...,...~..,.,...,: utiiização ut3~lizaç.äÓ i ×i l» ¡ _ ' _ . i
Companhia
concorrente Fonte: Christopher, 1997.Lambert (1998)
afirma que
oscomponentes
mais importantesdo
planejamento estratégico são as atividades
de
serviço ao cliente, orçamento econtrole da função logistica e posicionamento de inventários.
O
serviço ao cliente éuma
vantagem
sobre os concorrentesque
adicionavalor
ao
produto. Para Christopher (1997), o sen/iço éum
instrumentopoderoso
de
adicionar valor.Os
mercados
estão se tornando cada vez maissensíveis aos serviços e isto apresenta desafios para o gerenciamento
logístico.
Em
muitosmercados
existeuma
tendência para o declínioda marca
commodity. Neste contexto, o serviço é
um
processode
desenvolvimentode
relações
com
os clientes através da disponibilidade deum
incrementode
oferta, incluindo o serviço
de
entrega.As empresas
bem-sucedidas procuramalcançar
uma
posição baseada tanto navantagem
em
produtividade quantoem
valor, e
um
modo
de
examinar as opções é apresenta-lascomo
a figura 2.Figura 2:
A
logística e avantagem
competitiva.r __...._... ,..__,,._s›
A
ta `" serviços CUSWS 9 serviços Vantage fn em vao
› ~ i I .. .. ._ , f z É š Mercado de z Lízggç '~M
commodityem
Cugzg 3 Ba xa l l E i ‹ - . zzzzz zz ~ 4 Baixa Alta _. __.- z z zz _. .. . _ . › Vantagemem
produtividade Fonte: Christopher, 1997.Para as
empresas que
estão no canto inferior esquerdo da matriz, na figura2, o
mundo
éum
lugar desconfortável, seus produtos nãoapresentam
nenhuma
diferenciação dos produtosda
concorrência e nãotêm
nenhuma
vantagem
em
custo, e a única estratégia é deslocar-se para a direitada
matriz,para a liderança
em
custos, ou para cima, paraum
“nicho” ou seguimentoonde
seja possivel satisfazer as necessidades dos clientes através
de
valores adicionais como, por exemplo, os serviços. Finalmente, asempresas que
ocupam
o canto superior direitotêm
produtos diferenciados nos valoresque
desafio estratégico para a Logística é procurar estratégias
que
deslocarão o~
negócio
da
extremidade domercado
decommodity
parauma
posiçao maissegura
de
poder,baseada
na diferenciação e navantagem de
custos,apresentada na figura 3 (Christopher, 1997).
Figura 3:
O
objetivo estratégico da logística e o marketing.š
O
fišâ
A
ta `\.\
I tva E ... l / /“ çä .\-.. X Ê l”lCâ GTBD
Ba xa 9 eàêxàll llAna
ll › Custo rešativo Fonte: Chistopher, 1997.Diferentes
segmentos
daempresa exercem
influência na competitividadeda
organização e entre eles a logistica.
O
gerenciamento logístico auxilia aempresa
na busca e sustentação davantagem
competitiva.1.3 -
Logística
1.3.1 -
Definição
Ballou (1995, p. 24)
define
logística como:~
“A logística empresarial trata de todas atividades
de movimentaçao
eaquisição da matéria-prima até o ponto de
consumo
final, assimcomo
dos fluxos de informação que colocam os produtos
em
movimento,com
o propósito
de
providenciar níveis de serviçoadequados
aos clientes aum
custo razoável."Para Dornier (1999), a logistica é a gestão dos fluxos entre a produção e o
marketing.
Para Christopher (1997), a logística é o processo
de
gerenciarestrategicamente o fluxo
de
informações, a aquisição,movimentação
earmazenagem
dos materiais através da organização e seus canaisde
marketing,
com
o objetivode
maximizar os lucros presente e futuro através doatendimento
de
pedidos a baixo custo.Lambert (1998, p.5) utiliza a definição do Council of Logistics
Management:
“O
processode
planejamento, implementação e controle do fluxo earmazenamento
eficiente e econômicode
matérias-primas, materiaissemi-acabados e produtos acabados,
bem como
as informações a elesrelativas,
desde
o ponto-de-origem até o ponto-de-consumo,com
opropósito
de
atender às exigências dos clientes."A
esta definiçãodo
Council of LogisticsManegement
pode
ser acrescentadoo serviço ao cliente, tráfego e meios
de
transporte,movimentação de
materiais,serviço
de
fornecimento e devolução de mercadorias e embalagens,armazenagem
e estocagem, local da fábrica e de armazéns, controlede
inventário, previsao e processamento de pedidos, comunicações
de
1.3.2 -
Objetivos
O
objetivo principal da logística é a satisfação dos clientes. Esta éuma
idéiasimples,
mas nem
sempre
fácil de entender paraum
gerente envolvidoem
atividadescomo
planejamentode
produção ou controle de estoque,que
parecem
estar distantes do mercado.O
fato é que todos na organizaçãodevem
ter o serviço ao cliente
como
objetivo (Christopher, 1997).A
logísticacomplementa
o marketing da empresa, criandovantagem
diferencial
de
mercado
e proporcionandoum
direcionamento eficazdo
produtoao cliente, colocando o produto no
momento
e lugar certos. (Lambert, 1998).1.3.3 -
Marketing
O
marketing está, cada vez mais,dando
mais ênfase ao serviçoao
cliente,como
diferencial competitivo. Christopher (1997) evidencia estamudança
afirmando
que,mesmo
os livros ainda descrevendo, até hoje, o marketingcomo
o gerenciamento dos “quatro Ps" - produto, preço,promoção
e local(place) -, na prática é correto afirmar
que
a maior ênfasesempre
foidada
sobreo produto, o preço e a promoção.
O
local (place),que
estábem
evidente naspalavras
do
velho clichê: “o produto certo, no lugar certo,na
hora certa”,raramente foi considerado
como
parte da filosofia do marketing. Porém, esteponto
de
vista estámudando
rapidamente, considerando cada vez mais o local(place), à
medida que
o poder do sen/iço ao cliente,como
meio potencialde
As mudanças
nas expectativasdo
cliente e o declíniodo
poderda marca
foram os dois fatores que mais contribuiram para a importância
do
serviçoao
cliente. Christopher (1997), afirma
que
asmudanças
constantes nasexpectativas do cliente e o declínio do poder da marcar contribuiram mais
do
que
qualquer outro fator para a importância, cada vez maior,do
serviço aocliente
como
uma
arma
competitiva.Em
quase
todos osmercados
o clienteestá mais exigente do que era cerca de 30 anos atrás e,
também,
em
situaçõesde
compras
industriais, estesmesmos
clientesesperam
níveisde
serviçosmais elevados dos fornecedores, à
medida que
um
número
cada vez maiorde
empresas
estão adotando os sistemas de produção just-in-time. Outro fator é alenta
mas
inevitável transição para osmercados
de commodities,com
o poderda marca
decrescendo cada vez mais, à medidaque
as tecnologias dosprodutos concorrentes convergem, dificultando assim a percepção
de
diferençanos produtos, pelo
menos
para ocomprador
médio.1.3.4 -
Sen/iço
ao
clienteO
sen/iço ao cliente é o parâmetro dedesempenho
do sistema logísticoem
criar utilidade
de
momento
e lugar para o produto, incluindo o suportede
pós-venda
(Lambert, 1998).Para Christopher (1997), sen/iço ao cliente é fornecer “utilidade
de
tempo
ede
lugar” na transferênciade
mercadorias e serviços entre cliente e fornecedor.Visto
de
outra forma, não existe qualquer valor no produtoou
sen/iço atéque
ele esteja nasmãos
do cliente. Tornar o produto ou serviço “disponível” é,em
“disponibilidade” é,
em
si,um
conceito complexo,que
sofre o impactode
uma
infinidade
de
fatores que, juntos, constituem o serviço ao cliente. Nestesfatores, poderiamos incluir a freqüência e a confiabilidade
da
entrega, níveisde
estoque e
tempo
consumido no ciclo de pedidos.Na
verdade, poderíamos dizerque
o serviço ao cliente final é determinado pela interaçao de todos essesfatores
que
colocam o processo de fabricaçao dos produtos e prestaçao dosserviços disponíveis para o cliente.
~
A
disponibilidadedepende da habilidadeda
logística e da produçaoem
fazer fluir os produtos pela cadeia logística no
menor tempo
(Morero, 2001).No
quadro 1,algumas
definições típicas de sen/iço ao cliente:Quadro
1: Definlções típicas de serviço ao cliente.“Um complexo de atividades envolvendo todas as áreas do negócio que se combinam
para entregar e faturar os produtos da companhia de
uma
maneira que seja percebidacomo
satisfatória pelo cliente e que demonstre os objetivos da companhia.”“Entrega pontual e exata dos produtos pedidos pelos clientes,
com
um
acompanhamentocuidadoso e resposta às perguntas, incluindo o envio pontual da fatura.”
“Pontualidade e confiabilidade na entrega de materiais, de acordo com a expectativa do
cliente."
Fonte: Adaptado de Christopher, 1997.
O
serviço ao cliente, para Ballou (1995),pode
ser analisado sob três elementos:1. Elementos
de
pré-transação.2. Elementos
de
transação.3. Elementos
de
pós-transação.Os
elementosda
pré-transação do serviço ao cliente relacionam-se àspolíticas
ou
programas da empresa, são as declarações escritasda
políticade
diretamente envolvidos
com
a entrega do produto ao cliente,com
odesempenho
da funçãode
distribuição física.Os
elementosda
pós-transaçãosão aqueles
que apoiam
o produto no campo, por exemplo, garantia doproduto, peças e serviços para assistência técnica, procedimentos para
reclamações
do
cliente e substituição do produto.1.3.5 -
Relacionamento
ClienteFornecedor
A
importância do relacionamento entre cliente e fornecedor está cada vezmais evidente, principalmente a retenção dos atuais clientes. Christopher
..»
(1999, p. 41) faz a seguinte afirmaçao:
“À
medida que
osmercados
amadurecem
e os custosde
conquistar novosclientes
aumentam,
uma
ênfase maior precisa serdada
à retenção dos clientesexistentes e à estabilização dos negócios fechados
com
eles.”O
serviço ao cliente éuma
estratégia importantede
retenção dos atuaisclientes. Para Christopher (1999), evidências
comprovam
que
reter os atuaisclientes é mais lucrativo
que
conquistar novos clientes. Aindaque
muitosfatores influenciem no relacionamento
com
um
cliente,um
melhordesempenho
do serviço ao cliente é fundamental para sua retenção.
O
reconhecimento,segundo
Christopher (1997),de que
o relacionamentocom
o cliente é a chave para lucros a longo prazo trouxe consigo acompreensao da
importância crucial do serviço ao cliente.Como
osmercados
estão cada vez mais tendo as características
de
altoconsumo,
em
que
osclientes
vêem
pouca
diferença entre as características físicas ou funcionais dosdiferença.
Também
estamos aprendendo queum
sen/iço eficazao
cliente nãose
consegue somente
através deempregados
motivados,mesmo
que
isto sejaum
pré-requisito,mas
atravésde
um
sistema logísticoque
permitauma
entregaconsistente do serviço.
1.3.6-
Gerenciamento
logísticoExistem várias maneiras da produtividade ser elevada através
da
Logística,entre elas a melhor utilização
da
capacidade, redução de estoques e maiorintegração
com
os fornecedoresem
nível de planejamento eaumento
davantagem
de valor nomercado
através de sen/iço ao cliente.As
organizaçõesque
serão líderesde mercado
no futuro serão aquelasque
atingirãoos
picosgêmeos
da excelência. Elas serão líderesem
custos etambém
em
serviços (Christopher, 1997).Christopher (1997) ainda
afirma que
o objetivo do gerenciamento logístico éplanejar e coordenar todas as atividades necessárias para alcançar níveis
desejáveis dos serviços e qualidade ao
menor
custo.A
logística é o elode
ligação entre o
mercado
e a atividade operacional da empresa.O
raiode
açãoda
logística estende-sedo
gerenciamento de matérias-primas até a entrega doproduto final, ou seja, sobre toda a organização.
A
figura 4 mostra o objetivodo
Figura 4:
Obtendo vantagem
competitiva através da logística. Vantagem em valor É ¡ = í Í; . . Oportunidades de ÔÍJIQWOÍ alavancagem E VÊÚÍQQQÚW dâloqistica comíwllílvfl «Servico personalizado Sflfile-Wave'a Estrategia do canal i
de disárâbuiçäo _._____T,.M.W.,
zz Relacionamemos 1
com os clientes. etc. E
= L l l . . › Vantagem em produtividade Oportunidades de alavancagem da logisiâcâx u Utilização da capacidade ó Giro do ativo
‹› Co-produçäoíintegraçáo da programação. etc:
Fonte: Christopher, 1997.
O
gerenciamento logístico deve ser vistocom
o conceitode
sistemas totais,como
mostrado na figura 5.Figura 5: Processo de gerenciamento logístico.
1 ao zzzz,.m@;Tà;«;;;”;íi;ié:r” 5 de valcrfladicionado lndúsária É š ..._ _-___¡.~._-. ..._._!_. 9 ...¡... .__x._. __ ;___.:.__-v __.£‹;`L_..
Clientes D'SU.'bWf“° ‹- F61DflC8Çã0 Cümpfas
, Fofnecedore Fšâlílâ l r -, r _ ~ ! í i 2.-..-. ... _, , z z WW- J Fluxo de informações sobre as necessidades
~l
Fonte: Christopher, 1997.Christopher (1997, p. 11)
define
sistemas totais como:“O
gerenciamento logístico, do pontode
vistade
sistemas totais, é omeio pelo qual as necessidades dos clientes são satisfeitas através
da
até a empresa, suas operações e, posteriormente, para seus
fornecedores."
Nos
anos recentes, os departamentosde
Marketing e Fabricaçãotransformaram-se no ponto das atenções renovadas. Há, agora,
uma
concordância geral
que
o pré-requisito para a sobrevivência é a necessidadede compreender
e satisfazer as exigências do cliente.Ao
mesmo
tempo, nabusca do
aumento de
competitividadeem
custos, a gerênciade
fabricaçãotem
perseguido o objetivo de
uma
forte renovação. Nesta última década, ocorreu aintrodução rápida
de
sistemas flexíveis de fabricação (SFF), novas abordagensde
estoquebaseadas
em
métodos de planejamentode
necessidadesde
materiais
(MRP
I) e Just-in-Time (JIT) e, a mais importante de todas,uma
ênfase constante na qualidade. Existe
também
uma
necessidadede
estender alógica da integração para os clientes e os fornecedores, para fora
da
empresa,que
é o conceitodo
gerenciamento da cadeiade
suprimento (Christopher,1997).
1.4 -
Cadeia
de
suprimentos
A
cadeiade
suprimentos éuma
rede de organizações,com
ligações nosdois sentidos,
de
todos os processos e atividadesque produzem
valor na formade
produtos e sen/iços,que
são disponibilizados para o cliente final.O
gerenciamento
da
cadeia de suprimentos não é amesma
coisaque
integração~ ~
vertical e hoje as organizaçoes estao cada vez mais enfocando seus negócios,
vantagem
diferencial.O
restante é adquirido externamente, obtido fora daempresa
(Christopher, 1997).Para Fleury (1999), primeiro, é importante conhecer o conceito
de
canalde
distribuição para entender melhor o gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Canal de distribuição,
em
uma
empresa, é o conjunto de unidadesorganizacionais, internas e externas, que
executam
as funções de compras,vendas, informações, transporte,
armazenagem, programação
da produção efinanciamento,
que dão
apoio ao marketingde
produtos e serviços. Fleury(1999) ainda
afirma que
o gerenciamento da cadeiade
suprimentos éuma
abordagem
sistêmicade
razoável complexidadecom
alta interação entre osparticipantes
do
canalde
distribuição, exigindo a consideração simultânea dostrade-offs internos e os inter-organizacionais.
Para Christopher (1999), a troca de informações entre os parceiros
da
cadeia
de
suprimentos é o que amantem
bem
sucedida. Proporcionarvisibilidade ao longo dos canais
de
informação asseguraque
a manufatura e ofornecimento dos produtos sejam orientados pela
demanda
real, permitindoque
todos osmembros
da cadeiaoperem
melhor.~
1.5 -
Distribuiçao
físicaA
distribuição física preocupa-secom
os produtos finaisda
empresa, ouseja,
com
os bensacabados
ou semi-acabados, que esta deseja vender eque
não planeja executar processamentos posteriores.
A
partirdo
momento
em
que
a produção é finalizada, ou seja, o produto final da
empresa
esta pronto, até oresponsabilidade da logistica,
que
deve mantê-los no depósitoda empresa
etransportá-los diretamente para o cliente final ou depósitos locais (Baliou,
1995).
Baliou (1995), ainda
afirma que
o gerenciamento da distribuição física édesenvolvido nos níveis estratégicos, tático e operacional, para
que
o produtochegue
ao cliente final.No
nivel estratégico émoldado
o sistema dedistribuição nos seus termos gerais.
No
nivel tático é planejado a utilização dosrecursos, geralmente,
um
planejamentode
curto prazo.É
avaliado a utilizaçãode
equipamentos e facilidades demodo
eficiente,como
por exemplo,caminhões, armazéns, dispositivos para transmissão
de
pedidosou
equipamentos de manuseio, etc.
No
nível operacional são planejadas astarefas diárias
que
o gerentede
distribuição e seus subordinadosdevem
desempenhar
para garantirque
os produtos fluam através do canalde
distribuição até o cliente final.
O
planejamento operacional inclui atividadescomo
recolher produtos dos estoques, carregamento doscaminhões
paraentrega,
embalo
dos produtos para carregamento e transporte, registros dosníveis
de
inventários, gestão dos pedidos para ressuprimentosde
estoques,etc.
O
foco principal do panejamento operacional é a supervisão e realizaçãodas tarefas.
O
modo
mais fácil de garantirque
o produtochegue
ao cliente final é pelagestão dos estoques. Porém, esta gestão exige
um
desafio para otimização“O desafio
é otimizar a utilização de estoques mediante as novas técnicasgerenciais, tais
como
o Just in Time, para racionalizar o investimento financeiroque
representam.”1.6 -
Gestão de
estoque
~
Para Corrêa (1997),
devemos
buscar nao terum
grama
a maisde
estoquesdo que
a quantidade estritamente necessária estrategicamente.Os
estoquesde
materiais proporcionam independência às fases dos processosde
transformação entre os quais se encontram, no sentido
de
que
interrupçõesde
uma
não acarretam interrupções na outra.Podemos
pensarem
vários tiposde
estoques, como:
i
Estoques de
matérias-primas: utilizados para regular diferentes taxasde
suprimento e
demanda
pelo processo de transformação.Estoques de
materialsemi-acabado:
utilizados para regular diferentestaxas
de
produção entre dois equipamentos subsequentes, seja por questõesde
especificação ou por questões temporárias.Estoques de
produtosacabados:
utilizados para regular diferenças entreas taxas
de
produção do processo produtivo e dedemanda
do mercado.Existem muitas razões,
segundo
Corrêa (1997) para o surgimento dosestoques das quais
podemos
citar:Falta
de coordenação
entre as fasesde
um
processo de
transformação: pode ser impossível ou inevitável coordenar as fases do
processo
de
transformaçãode
forma a alterar suas curvasde
suprimento eIncertezas:
podem
ocorrerquando
as taxas futuras deconsumo
ou ~ ~suprimento nao sao previsíveis.
Especulação:
pode
ocorrerquando
existe a intenção de criar valor erealizar lucros.
A
Disponibilidade
no
canalde
distribuição:quando
existem situaçõeslogísticas nas quais
demandam
que
os produtos estejam disponíveis próximosdos
mercados
consumidores. Neste caso, o fluxo contínuode
produtosescoados
inclui armazéns, entrepostos, distribuidores e trajetos pelos meiosrodoviário, aéreo, fluvial e marítimo, até chegar ao cliente final.
“É preciso
que
definamos omomento
do ressuprimento e a quantidade a serressuprida, para
que
os estoquespossam
atender às necessidadesda
demanda"
Corrêa (1997, p. 52).1.7 -
Curva
ABC
A
curvaABC,
segundo
Corrêa (1997), éuma
técnica para classificarmosem
três grupos (classes) todos os itens
de
estoquede
determinado sistemade
operações,
baseados
em
seu valor total anualde
uso.O
objetivo é definirmosgrupos para os quais diferentes sistemas
de
controlede
estoque serão maisapropriados, resultando
em um
sistema total mais eficienteem
custos.Usamos
sistemas mais caros
que
permitemum
controle mais rigoroso para controlaritens mais importantes
(em
valorde
uso), enquanto os sistemas mais baratos emenos
rigorosos são utilizados para itensmenos
importantes(em
valorde
uso).
1. determinar, para cada item do estoque, a quantidade total utilizada no
ano
anterior;2. determinar,
usando
moeda
forte, o custo médiode
cadaum
dos itensde
estoque;3. calcular, para cada item de estoque, o custo anual total
de
uso,multiplicando o custo médio de cada item, levantado
em
2, pelaquantidade correspondente utilizada levantada
em
1;4. ordenar
em
uma
lista todos os itensem
valor decrescente do valorde
uso estabelecido
em
3.5. calcular, na
ordem
definidaem
4, os valoresacumulados de
valorde
usopara toda a lista;
6. calcular os valores acumulados determinados no item 5
em
termospercentuais relativos ao valor total
acumulado de
valorde
uso para ototal dos itens.
7. plotar
num
gráfico os valores calculados no item 6.8. definir, conforme a inclinação da curva resultante, as três regiões: região
A,
de
grande inclinação; região B, de média inclinação(em
tornode
45°);região C,
de pequena
inclinação.Na
região classificadacomo
A, poucos itens são responsáveis por grandeparte
do
valorde
uso total.Sendo
assim, estes itensmerecerem
maior atençãogerencial, para os quais vale mais a pena manter controles de estoque mais
precisos e rigorosos.
Os
beneficios do esforçode
reduçãode
estoques médiosde
itens classeA
são muito maiores doque
os benefíciosde
um mesmo
responsáveis por
uma
parcela muitomenor
do valor de uso total dos itensde
estoque. Veja na figura 6
um
exemplo
de aplicação.Figura 6: conceito de curva
ABC.
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Poucos itens itens de Muitos itens
menos
importantes importância importantes
media Fonte: Corrêa, 1997.
Muitas vezes,
20%
dos primeiros itens são responsáveis poraproximadamente
80%
do valorde
uso totalde
todos os itensdo
estoque. Porisso, essa curva
também
é conhecidacomo
curva “80-20”.O
controle maisrigoroso,
mencionado
acima,pode
ser conseguidocom
utilizaçãodo
Just-in-Time.
1.8 -
Just-in-Time
1.8.1 - Definição
O
Just-in-Time, ou simplesmente JlT, significa produzir bens e serviços notransformem
em
estoques, e não depois para que não faltem,com
qualidadeassegurada e eficiência.
O
JIT éuma
filosofiade
trabalhoque
planeja e~
controla a produçao e a entrega de produtos e serviços.
A
figura 6 ilustra oconceito do planejamento e controle JIT.
Figura 7:
O
planejamento e controle just in time visa atender àdemanda
instantaneamente,
com
qualidade perfeita esem
desperdícios.,.z/'““¬~~-«.
.r
/›››~f”'”ii¬~«.. //” Fornecimento "* -z r
_- <,._,,;z.i ;“ Demondoi
\\
I/ e serviços ,Í_‹¿¿¿¿¿ÚSÍ.w_nME¿_l_ e servâços
\\
X ,. __., . . ` ›.'=.› ›~ .z;««,,~. _-, f _×z, ?.«___-› .¡ Í iívfflfiwflfl; j ~ ç çjmiçesççç ~ Í, ,»‹›'“”"'° /"" .›/ /' ~ :‹:penqsí¿ ,. - É . 3/ »¡1:q`|¿¢¡‹;<jQ 3.13; Í"Í;rÍ_- Consumidores /Í `\, Recursos ._ n¡a§_ess_‹Í_::rlos;r_ ¬ ao operação
/
\\\MdfíDfoduf;<jÍ>/×- \\Dfodutivo//,/ Fonte: Slack, 1996. ~A
seguir serao apresentadas algumas definições sobre JIT. Slack (1996, p.474) faz a seguinte definição: _
“O Just-in-Time (JIT) é
uma
abordagem
disciplinada,que
visa aprimorara produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a
produção eficaz
em
termos de custo, assimcomo
o fornecimentoapenas
da
quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, nomomento
e locais corretos, utilizando omínimo de
instalações,equipamentos, materiais e recursos humanos.
O
JIT é dependentedo
balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário.
Ele é alcançado através da aplicação
de
elementosque
requeremum
envolvimento total dos funcionários e trabalho
em
equipe.Uma
filosofia-Ballou (1987, p. 226 e 228), define JIT como:
“A idéia do just-in-time é suprir produtos para linha
de
produção, depósitoou cliente
apenas
quando
eles são necessários.Se
as necessidadesde
material ou produtos e os
tempos
de ressuprimento são conhecidoscom
certeza, pode-se evitar o uso de estoques.
Os
lotes são pedidosapenas
nas quantidades suficientes para atender o
consumo
com
antecedênciade
apenas
um
tempo de
ressuprimento.”‹
A
filosofia JITtambém
é identificada por vários outros termos. Slack (1996)e Corrêa e Gianesi (1996) citam os seguintes:
ø Manufatura
de
fluxo contínuo;‹› Manufatura de alto valor agregado;
ø- Produção
sem
estoque;o Produção
com
pouco
estoque;ø Manufatura veloz;
o Produção enxuta;
‹› Processo induzido
de
resoluçãode
problemas;o Manufatura
de
tempo
de ciclo reduzido.ó Eliminação de desperdícios;
‹› Melhoria contínua dos processos;
ø Esforço contínuo na resolução de problemas.
1.8.2 -
Abordagem
JITO
JIT é aplicadoquando
os produtostêm
alto valor unitário e necessitamde
grau
de
certeza, ostempos de
reposição são conhecidos e não há benefícioseconômicos
em
suprir-secom
quantidades maioresque
as solicitadas.O
JITnão será aplicado se os
tempos
de reposição ou as necessidades não foremconhecidas
com
certeza. Neste caso, estestempos
e quantidades serãomaiores, o
que
irá gerar estoque extra no sistema (Ballou, 1987).Shingo (1996)
afirma que
a aplicação do JIT é controlada,em
grande parte,pela relação entre o prazo
de
entrega e o ciclo de produção.Se
o prazode
entrega for maior
que
o ciclo de produção, a produção iniciada depoisde
um
pedido fixo será entregue no prazo marcado,
sem
gerar estoques.Outra maneira de entender a
abordagem
JIT,segundo
alguns autorescomo
Slack, Corrêa e Gianesi e Lambert é comparando-a
com
aabordagem
tradicional. Nesta dissertação será utilizada a
abordagem
do Slack (1996),como
na figura 8, por apresentaruma
colocação mais detalhada.A
abordagem
tradicional,segundo
Slack,assume
que
cada estágio noprocesso
de
manufatura produz e envia seuscomponentes
paraum
estoque,isolando-a do próximo estágio
que
utiliza e processa oscomponentes desse
estoque enviando-os para o próximo estoque isolador,
como
no item ada
figura8. Estes estoques
fazem
com
que
cada estágio seja relativamenteindependente, ou seja, se o estágio
A
interrompe sua produção poralgum
motivo, o estágio
B
continua trabalhando, pelomenos
poralgum
tempo.O
estágio
C
trabalha por maistempo
ainda, poistem
dois estoques isoladorespara
serem
consumidos, até parar.Quanto
maiores estes estoques isoladores,maior é o grau
de
independência entre os estágios, emenor
os distúrbiosaltos
tempos de
atravessamento, permitindoque
cada estágio operede
maneira ininterrupta e eficiente. Nesta
abordagem
tradicional,quando
um
problema ocorre
num
dado
estágio este problema não influencia imediatamenteos outros estágios
do
sistema, ficando a responsabilidade do problema para opessoal daquele estágio, não sendo transmitida para todo sistema.
Figura 8: Fluxo (a) tradicional e (b) JIT entre estágios.
(cz)
Abordagem
tradicional - estoques separam estágios/,,.¬...,_\ ,.A¬_` . v'-'r-~"*"¬ - , ›~ ×.\ \ ššstozqàtie y/
/"`\
\ Estoque / ,/"\
\ \\ar~r:f.>n'e~ ,z 9, \ \_\‹:;mQr2e~ ,f ¡' \¿š".f§?¿:q§â:›A xfz---‹›`*\`/mcg//----bi išstúgieñ }-«›\Ê*¶°'/---‹--i›{ F;àt‹?:ç,;ê<:~ fi
¡ ~. ,z ' - f . ~ , _ 1 ¡ . - . _ ‹ , x z t\ ¡' \& M/ \` ff \,`l /, -‹....,....,.- v “‹«»«.. .... .../ v `~»«,..,...,.-›* / 'H- \ ,/ f -»\ a ,/' ~` /. f/ \` J/ \"-~...¿___..
lb]
Abordagem
Jií - entregas são feitas contra solicitoçéo/«»-~z\ Pedidos «z/-~»s._ Pedidos /-«-\ //ff \` /A \\\ » ~ _ ‹ \ l âzzzzzez-.z›. É ezfâzgàú B l eziógzs â \ 1 ,X lt z / - I] sy» ""*~" .H/z V \~ //_ //1 Entegos `*'-“ Enflegos “^'~~'“ Fonte: Slack, 1996.
Na
abordagem
JIT, item b da figura 8, oscomponentes
são produzidos eenviados para o próximo estágio justamente no
momento
em
que
serãoprocessados neste estágio, não existindo assim os estoques isoladores.
Os
problemas,
em
qualquer estágio, serão sentidos imediatamente pelos outrosestágios.
Se
ocorrerum
problema no estágio A, o estágioB
perceberáimediatamente e o estágio
C
logo depois.A
responsabilidade pelo problema,nesta
abordagem,
passa a ser de todo sistema,aumentando
as chancesde
serresolvido.
tem
a característicade
puxar a produção, ao longodo
processo, de acordocom
ademanda.
O
objetivo fundamental do JIT é a melhoria contínua dosprocessos produtivos, através da redução dos estoques
que tendem
aesconder os problemas.
Para (Fonseca, 2001), o JIT contribui para a gestão do fluxo puxado.
A
diferença entre o fluxo
puxado
(kanban) e o fluxoempurrado
(MRP)
está nomodo
de executar o abastecimento, a produção e as compras. Fluxopuxado
éproduzir
em
funçãodo que
o cliente consome.Corrêa e Gianesi (1996), ainda afirmam
que
no JIT os estoques sãonocivos,
também
porocuparem
espaços, investimentosem
capital e, principalmente, poresconderem
problemas na produção.Com
o JIT o cliente diminui seu estoque e divide a responsabilidade e ocomprometimento
de não parar sua produçãocom
os fornecedores(Verlandieri, 2001).
Ainda sobre a
abordagem
JIT, Slack (1996)afirma que
esta requer novasnecessidades para a manufatura,
como
altodesempenho
em
todas etapasda
~
produçao,
como
citado abaixo:ø
A
alta qualidade porque distúrbios na produção devidos a errosde
qualidade irão reduzir o fluxo
de
materiais, a confiabilidade dosfornecimentos, além
de
gerar estoques, caso os errosreduzam
a taxade
produçãoem
algum
ponto da operação.ø
A
velocidade,em
termosde
rápido fluxo de materiais, caso se pretendaatender à
demanda
dos clientes diretamentecom
a produção.um
pré-requisito paraum
fluxo rápido.°
A
flexibilidadede
mix e volume é importante paraque
se consigaproduzir
em
lotes pequenos, atingindo-se fluxo rápido e lead times curtos.Em
resumo, aabordagem
tradicional atinge alta utilizaçãoda
capacidade,por causa dos estoques
que
permitem que cada estágio continue trabalhandoquando
ocorrem interrupções de produção. Porém, esta alta utilização, nãonecessariamente, faz
com
que
o sistemacomo
um
todo produza maiscomponentes, gerando mais estoques isoladores.
No
JIT qualquer interrupçãoafetará o sistema,
causando
paradas de produção e exigindo soluçõesimediatas, pois não há estoques. Esta aparente não utilização
da
capacidade éisolada por etapas,
sendo que
a grande utilização da capacidade no JITdeve
ser
medida
em
todo o sistema e não por etapas (Slack, 1996).O
estoque extra sen/esomente
para dificultar o aprimoramento da produção,como
afirmado
por Slack (1996, p. 476):“Os defensores do JIT
argumentam que
não hávantagem
em
produzircomponentes
só para mantê-losem
estoque.A
menos
que
estaprodução seja útil e possibilite à
empresa
como
um
todo produzirprodutos vendáveis, não há razão para produzí-la.
Na
verdade, produzirapenas
para manter alta utilizaçãode
capacidade,não
sónão tem
sentido
como
é contra produtivo, já que o estoque extra produzido serve1.8.3 -
A
filosofia JITTQC
A
filosofia JIT surgiu noJapão
nadécada
de 60sendo
aplicada inicialmentena indústria automobilística,
em
particular na Toyota MotorsCompany.
Aos
poucos, seus princípios e conceitos foram se consolidando e se difundindo
para outros
ramos de
atividades.Nos
anos 80,com
o avanço daeconomia
Japonesa, esta filosofia passou a ser universalizada e implantada
com
sucessono
mundo
ocidental (Tubino, 1999).Para Ballou (1995), a idéia da filosofia JIT é evitar os estoques e todos os
seus problemas associados, através do ressuprimento das operações
de
manufatura
de
forma mais freqüente eem
lotes menores, reduzindo osinventários
do
cliente.No
raciocínio tradicional, isto poderia forçar o fornecedora absorver maiores custos de preparação
de
máquinas e de transportesdo
que
no caso
de
se usar lotesde
reposição maiores,mas
não é oque
ocorreforçosamente.
A
razão está no fatoda
informação agora substituir os estoques,reduzindo a incerteza ao longo do sistema logístico, o
que
ébenéfico
tantopara o fornecedor
como
para o cliente.A
filosofia JIT controla rigidamente osestoques e o transporte, principalmente através da qualidade e quantidade
de
informação disponível no sistema, sendo estas atividades logísticas justamente
aquelas
que tem compensação
de custos entre si.A
filosofia JIT consisteem
operarum
sistemade
manufaturade
modo
simples e eficiente, sendo capaz de otimizar o uso dos recursos
de mão-de-
obra, capital e equipamentos, resultando
em um
sistema produtivocapaz de
atender ,
