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Projeto de viabilidade econômica de uma escola de idiomas

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Academic year: 2021

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(1)

PROJETO

DE

VIABILIDADE

EC

JoÃo

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Uurvexsnmoe FEDERAL oe SANTA Cnnxkmà - UFSC

CENTRO Só

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DE

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Esco|.A

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GABRIEL DE

REZENDE

CORREA

PIMENTA

(2)

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Fe

verešro

de

2633

(3)

O

presente trabalho de Conclusão de estágio foi apresentado e julgado perante a banca examinadora que atribui a nota

Q

Â)

ao aluno João Gabriel de

Rezende

Correa Pimenta,

na

disciplina Estágio Supervisionado Obrigatório

-

CAD

5104.

Banca Examinadora

Prof. Gilberto Oliveira

Mori

Presidente

Prog. auricio

F emandes

Pereira

Membro

Prof. J oão

N1

es

Membro

(4)

“Não

pergunte o

que

o

seu país

pode

fazer por você, pergunte

o

que você

pode

fazer por seu país”.

(5)

AGRADECIMENTOS

Agradeço

a

minha

família, principalmente aos

meus

Pais, por tudo que fizeram

durante toda a

minha

vida.

Agradeço

ao Professor Gilberto Moritz por toda orientação e dedicação durante a

realização deste projeto e durante a

minha

fonnação

na

Universidade Federal de Santa

Catarina.

Agradeço

a Universidade Federal de Santa Catarina pelas amizades ali feitas e por

toda a

minha

formação acadêmica.

(6)

Resumo

Pimenta, João Gabriel de

Rezende

Correa. Projeto

de

Viabilidade

Econômica

de

uma

escola

de

idiomas. 2003. (120f). Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação

em

Administração). Curso de Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

O

objetivo do trabalho foi verificar a viabilidade econômica e financeira de

uma

escola de

idiomas

em

Balneário Camboriu.

A

metodologia utilizada foi a seguinte: pesquisa

descritiva e exploratória, o

método

da pesquisa foi quantitativo.

Após

a análise dos dados

obtidos

no

projeto concluiu-se que o projeto é viável. _

(7)

LISTA

DE

GRÁFICOS

... ._

LISTA

DE

TABELAS

... ..

LISTA

DE QUADROS

... ..

LISTA

DE

ANEXOS

... .. 1

INT

RODUÇAO

... _. 2.1 Objetivo Geral: ... __ 2.2 Objetivo específico: ... __ 3

Fundamentação

Teórica ... _. 3.1

O

Empreendedor

e o

Empreendimento

... _. 3.2. Franchising ... .. 3.2.1

Taxa

de franquia ... _. 3.2.2

Taxa

de royalties ... __ 3.2.3 Modalidades de franquias... 3.2.3.1 Franquia Individual ... ..

3.2.3.2 Franquia

Shop

in

Shop

3.2.3.3

Mini

Franquias ... ._

3.2.3.4 Franquias de conversão

3.2.3.5 Franquia

Combinada

... _.

3.2.4 Negócio Independente x Franquia ... _.

3.3 Planejamento Estratégico ... ._ 3.4 Aspectos Mercadológicos ... .. 3.4.1 Marketing ... ._ 3.4.1.1 Produto ... ._ 3.4.1.2 Preço ... ._ 3.4.1.3 Praça ... ._ 3.4.1.4

Promoção

... __ 3.4.2.

Mercado Consumidor

... _. 3.4.3.

Mercado

Concorrente ... ._ 3.4.4

Fomecedores

... __ 3.4.5 Estratégias Competitivas 3.4.6 Previsão de vendas ... __ 3.5 Aspectos Financeiros ... ._ 3.5.1 Investimento Inicial ... ._ 3.5.2 Financiamento ... _. 3.5.3 Capital de Giro ... _. 3.5.4 Fluxo de Caixa ... _. 3.5.5 Custos ... .. 3.5.5.1 Custos Fixos ... _. 3.5.5.2 Custos Variáveis ... _. 3.5.5.3 Custos Semivariáveis .... __ 3.5.6 Receita ... __ 3.5.7 Lucro ... ._ 3.5.8

Margem

de Contribuição__._

SUMÁRIO

(8)

3.5.9 Ponto de Equilíbrio ... ..

3.5.10 Técnicas de Análise de Investimentos .... ._

3.5.10.1Payback ... ..

3.5.10.2

Taxa

Média

de

Retomo

... ..

3.5.10.3

Margem

de Contribuição ... ..

3.6 Aspectos Administrativos ... ..

3.6.1 Estrutura Organizacional ... ..

3.6.2 Administração de Recursos

Humanos

... ..

3.6.2.1 Descrição de Cargos ... ..

3.7 Aspectos Jurídicos e tributários ... ..

3.7.1 Aspecto Jurídico e Legal ... ..

3.7.1.1 Constituição Jurídica da

Empresa

... ..

3.7.1.2 Registro da

Empresa

... ..

3.7.2 Aspecto Tributário ... _.

3.7.2.1

Empresas

de

Pequeno

Porte ... ..

3.8 Aspectos Técnicos ... ..

3.8.1 Localização ... ..

3.8.2 Layout ... ..

4

METODOLOGIA

DO

TRABALHO

... ..

4.1 Tipo de Pesquisa ... ..

4.2

Método

e Técnicas de Coleta de

Dados

... ..

4.3 Cálculo da

Amostra

... ..¿ ... ..

44

5

APRESENTAÇAO

E

DISCUSSAO

DOS

DADOS

5.1 Aspectos Mercadológicos ... ..

5.1.1

Mercado Consumidor

...

5.1.2 Análise dos Concorrentes ... ..

5.2 Aspectos Jurídicos e Legais ... ..

5.2.1

O

tipo de sociedade ... .. 5.2.2 Caracterização da

Empresa

... .. 5.2.3 Registro da

Empresa

... .. 5.2.4 Contrato Social ... .. 5.3 Aspectos Técnicos ... .. 5.3.1 Produtos e Serviços ... .. 5.3.2 Localização ... .. 5.3.3 Layout ... ..

5.3.4 Controle de estoques e compras ... ..

5.3.5 Equipamentos ... ..

6

PROPOSTA

DO

EMPREENDIMENTO

... ..

6.1. Aspectos administrativos ... ._

6.1.1 Estrutura organizacional ... ..

6.1.1.1

Organograma

... ._

6.1.2 Administração de Recursos

Humanos

... ..

6.1.2.1 Descrição de cargos e salários ... ..

6.1.2.2 Tarefas e

Regime

de Trabalho ... ..

6.2 Aspectos Financeiros ... ..

6.2.1 Investimento Fixo ... ..

(9)

6.2.1.2

Máquinas

e equipamentos ... ..

6.2.1.3

Móveis

e Utensílios ... ..

6.2.1.4 Investimento Fixo Total ... ..

6.2.2 Financiamento ... ..

6.2.3 Capital de Giro ... ..

6.2.4 Estoque Inicial ... ..

6.2.5 Custos Fixos ... ._

6.2.5.1 Despesas

com

Pessoal ... ..

6.2.5.2 Depreciação ... ..

6.2.5.3 Despesas Administrativas ... ..

6.2.5.4 Custo Fixo Total ... ..

6.2.5.5 Caixas e

Bancos

... ..

6.2.6 Investimento Inicial ... ..

6.2.7 Custos Variáveis ... ..

6.2.8 Custo

do

serviço prestado ... ..

6.2.9 Custo Variável Total ... ..

6.2.9 Total dos Custos ... ._

6.2.10 Receitas Operacionais ... ..

6.2.11 Demonstrativo dos Resultados de Exercício

6.2. 12

Margem

de Contribuição ... ..

6.2.13 Ponto de Equilíbrio ... ..

6.2.14

Payback

... ..

6.2.15

Taxa

Média

de

Retomo

... ._

6.2.16 Índice de Lucratividade ... ..

7

CONSIDERAÇÕES

FINAIS

... ..

7.1 Conclusões ... ._ 104

7.2

Recomendações

... ..

(10)

L|s'rA

DE GRÁFICOS

GRÁFICO

1; Faixa

Etana

... ..

46

GRÁFICO

2z

saxo

... ..

47

GRÁFICO

sz Estado Civil ... ..

43

GRÁFICO

4:

Renda

Mensal

... ..

49

GRÁFICO

5;

Gran

da Esooiandada ... .. 51

GRÁFICO

6: Atividade profissional ... _. 52

GRÁFICO

7: Necessidade do idioma para Residir

no

exterior ... ._ 53

GRÁFICO

8: Necessidade

do

idioma para formação profissional ... ._ 54

GRÁFICO

9: Escola de idiomas que lhe

vem

em

mente

... _.

56

GRÁFICO

10: Estuda atualmente inglês

em

alguma

escola ... ._ 57

GRÁFICO

IOA:

Onde

estuda ... ._58

GRÁFICO

ll:

Quanto tempo

estuda

ou

estudou inglês ... ._

59

GRÁFICO

I2ÁzEson'¢aIng1ês ... ..

60

GRÁFICO

12Bz Oral Inglês ... .. 61

GRÁFICO

l2C:

Compreensão

Escrita Inglês ... _.

62

GRÁFICO

l2C:

Compreensão

Oral Inglês ... __

63

GRÁFICO

13: Estudar inglês 1 ano para ter fluência ... ._

64

GRÁFICO

14Áz Esonta Espanhol ... ..

65

GRÁFICO

1413; Ora1Espan1ao1 ... ..

66

GRÁFICO

14Cz Conzpz-aonsâo

EsonzaEspanho1

... ..67

GRÁFICO

14Dz

Comproonsâo

Oral Espanhol ... ..

63

GRÁFICO

15: Estudar espanhol 1 ano para ter fluência ... ..

69

GRÁFICO

16:

O

que falta para estudar

algum

idioma ... ._

70

GRÁFICO

17:

Qual

o melhor horário para estudar

algum

idioma ... _. 71

GRÁFICO

18: Características para matrícula escola idiomas ... _.

72

(11)

LISTA

DE

TABELAS

TABELA

1: Simples Federal ... ..

37

TABELA

2: Simples Estadual ... ..

38

TABELA

3: Faixa Etária ... ..

46

TABELA

4:

Sexo

... ..

47

TABELA

5: Estado Civil ... ..

48

TABELA

6:

Renda

Mensal

... ..

49

TABELA

7:

Grau

de Escolaridade ... .. 51

TABELA

8: Atividade profissional ... .. 52

TABELA

9: Necessidade

do

idioma para Residir

no

exterior ... ._ 53

TABELA

10: Necessidade do idioma para formação profissional ... .. 55

TABELA

11: Escola de idiomas que lhe

vem

em

mente

... .. 56

TABELA

12: Estuda atualmente inglês

em

alguma

escola ... .. 57

TABELA

12A:

Onde

estuda ... .. 58

TABELA

13: Quanto

tempo

estuda ou estudou inglês ... ..

59

TABELA

14Az

Essmz

Inglês ... .Ç ... ..

õo

TABELA

1413; oral Inglês ... ... .. 61

TABELA

14C:

Compreensão

Escrita Inglês ... ..

62

TABELA

14C:

Compreensão

Oral Inglês ... .. 63

TABELA

15: Estudar inglês 1 ano para ter fluência ... ..

64

TABELA

16A: Escrita Espanhol ... _. 65

TABELA

16B: Oral Espanhol ... ..

66

TABELA

16C:

Compreensão

Escrita Espanhol ... ..

67

TABELA

16D:

Compreensão

Oral Espanhol ... ..

68

TABELA

17: Estudar espanhol 1 ano para ter fluência ... ..

69

TABELA

18:

O

que falta para estudar

algum

idioma ... ._

70

TABELA

19: Qual o melhor horário para estudar

algum

idioma ... _. 71

TABELA

20: Características para matricula escola idiomas ... .. 72

TABELA

21 : Propaganda ... .. 73

(12)

TABELA

23: Análise dos Concorrentes

Wizard

... ..

TABELA

24: Análise dos Concorrentes

Yousa

College

(13)

LISTA

DE

QUADROS

QUADRO

01: Adaptação do Imóvel ... ._

QUADRO

02:

Máquinas

e equipamentos ... ..

QUADRO

O3:

Móveis

e Utensílios ... ..

QUADRO

04: Investimento Fixo Total ... ..

QUADRO

05: Estoque Inicial ... _.

QUADRO

O6: Despesa

com

pessoal (secretaria 01) ... _.

QUADRO

07 : Despesa

com

pessoal (secretaria 02) ... ._

QUADRO

O8: Despesa

com

pessoal (auxiliar de limpeza) ... ..

QUADRO

08: Despesa

com

pessoal total ... ..

QUADRO

10: Depreciação ... ..

QUADRO

ll: Despesas Administrativas ... ..

QUADRO

12: Custo Fixo total ... ..

QUADRO

13: Capital de Giro ... ..

QUADRO

14: Investimento Inicial ... ..

QUADRO

15: Custos Variáveis - Cenário pessimista

(25%

da capacidade)...

QUADRO

16: Custos Variáveis - Cenário intermediário

(50%

da capacidade)

QUADRO

17: Custos Variáveis - Cenário otimista

(75%

da capacidade) ... ..

QUADRO

18: Custo serviço prestado (Cenário Pessimista) ... ..

QUADRO

19: Custo serviço prestado (Cenário intermediário) ... ..

QUADRO

20: Custo serviço prestado (Cenário otimista) ... ..

QUADRO

21: Custo Variável Total ... _.

QUADRO

22: Total dos Custos ... ..

QUADRO

23: Receita de

Venda

(Cenário pessimista) ... ..

QUADRO

24: Receita de

Venda

(Cenário intermediário) ... ..

QUADRO

25: Receita de

Venda

(Cenário Otimista) ... _.

QUADRO

26:

DRE

Mensal

(R$)

Turma

com

1 aluno ... ..

QUADRO

27:

DRE

Mensal

(R$)

Turma

com

2 alunos ... ..

QUADRO

28:

DRE

Mensal

(R$)

Turma

com

3 alunos ... ..

(14)

QUADRO

30:

DRE

Mensal

(R$)

Turma

com

5 alunos ... ..

QUADRO

31:

DRE

Anual (R$)

Turma

com

1 alunos ... ..

QUADRO

32:

DRE

Anual

(RS)

Turma

com

2 alunos ... ..

QUADRO

33:

DRE

Anual

(R$)

Turma

com

3 alunos ... ..

QUADRO

34:

DRE

Anual (R$)

Turma

com

4 alunos ... ..

QUADRO

35:

DRE

Anual

(RS)

Turma

com

5 alunos ... ..

QUADRO

36:

Margem

de Contribuição (R$)

Turma

com

1 aluno _

QUADRO

37:

Margem

de Contribuição (R$)

Turma

com

2 alunos

QUADRO

38:

Margem

de Contribuição (R$)

Turma

com

3 alunos

QUADRO

39:

Margem

de Contribuição (R$)

Turma

com

4 alunos

QUADRO

40:

Margem

de Contribuição (R$)

Turma

com

5 alunos

QUADRO

41: Ponto de Equilíbrio/

Turma

com

1 aluno ... ..

QUADRO

42: Ponto de Equilíbrio/

Turma

com

2 alunos ... ..

QUADRO

43: Ponto de Equilíbrio/

Turma

com

3 alunos ... ..

QUADRO

44: Ponto de Equilíbrio/

Turma

com

4 alunos ... ..

QUADRO

45: Ponto de Equilíbrio/

Turma

com

5 alunos ... ..

QUADRO

46: Payback/

Turma

com

1 aluno ... ..

QUADRO

47: Payback/

Turma

com

2 alunos ... ..

QUADRO

48: Payback/

Turma

com

3 alunos ... ..

QUADRO

49: Payback/

Turma

com

4 alunos ... ..

QUADRO

50: Payback/

Turma

com

5 alunos ... ..

QUADRO

51:

Taxa

Média

de

Retomo/

Turma

com

1 aluno ... ..

QUADRO

52:

Taxa

Média

de

Retomo/

Turma

com

2 alunos ... _.

QUADRO

53:

Taxa Média

de

Retomo/

Turma

com

3 alunos ... ..

QUADRO

54:

Taxa

Média

de

Retomo/

Turma

com

4 alunos ... ..

QUADRO

55:

Taxa

Média

de

Retomo/

Turma

com

5 alunos ... ..

QUADRO

56: Índice de Lucratividade /

Turma

com

1 aluno ... ..

QUADRO

5 7: Índice de Lucratividade /

Turma

com

2 alunos ... ..

QUADRO

58: Índice de Lucratividade /

Turma

com

3 alunos ... ..

QUADRO

59: Índice de Lucratividade /

Turma

com

4

alunos ... ..

(15)

LISTA

DE

ANEXOS

ANEXO

01 - Contrato Social ... ..

ANEXO

02 - Localização

do Empreendimento

... ..

ANEXO

03 - Layout

do

Estabelecimento (piso térreo) ... ..

ANEXO

04 - Layout

do

Estabelecimento (piso superior) ... ..

ANEXO

05 -

Modelo

do

Questionário

da

Pesquisa de Marketing

(16)

1

INTRODUÇAO

O

presente projeto trata

do

Estudo de Viabilidade Técnica e Financeira para a

implantação de

uma

franquia de

uma

escola de idiomas

na

cidade de Balneário Camboriu,

sito a

Rua

2100.

A

franquia neste projeto será a

da

Rede

Wisdom,

e atenderá

um

mercado

composto

basicamente por jovens de idade entre 14 e

26

anos.

O

critério utilizado para a escolha

do

local foi o seguinte:

A

cidade de Balneário

Camboriu

é a cidade que mais cresce

no

estado de Santa Catarina e o presente estudante

que desenvolve este projeto possui

uma

propriedade

no

local escolhido.

Através

do

estudo de

mercado

obtém-se o conhecimento da

demanda

atual e de sua provável evolução ao longo da vida útil de certo projeto, para isto, procura-se focalizar as questões mais importantes para a empresa, de acordo

com

o produto que ela oferecerá.

O

conhecimento do

mercado pode

ser conseguido de diversas formas

-

dentre as mais

utilizadas temos aplicação de questionários (survey), e a análise dos conconentes.

Este tipo de trabalho traz grande importância, principalmente para os dias atuais,

onde a escassez de oferta de

emprego

é gritante, e

fica

evidenciada a necessidade de se

procurar alternativas

no mercado

de trabalho. Portanto, ter

um

negócio próprio passa a ser

de grande interesse para aqueles que pretendem colocar

em

prática as noções aprendidas

no

curso de Administração. Imperativo lembrar que não se

pode

ingressar

em

uma

atividade

econômica

baseando-se apenas

em

suposições, faz-se necessário conhecer todos os detalhes

que tomarão a atividade realmente viável, e isto só será possível através de urn estudo

econômico.

No

mundo

atual, de grandes instabilidades econôrnicas, alta competição e

mudanças

constantes, tornam-se irnprescindível a elaboração minuciosa e específica dos projetos.

Através da coleta e análise dos dados técnicos,

do

conhecimento de mercado, dos riscos,

evita-se surpresas desagradáveis e conseqüências desastrosas decorrentes da execução de

um

empreendimento

sem

qualquer planejamento

ou

suporte técnico.

Por

fim,

resta dizer que este trabalho é

de

muita utilidade,

uma

vez que, depois

de

transcorridas todas as suas etapas poderá ser verificada a viabilidade

ou

não

do

negócio,

(17)

2

OBJETIVOS

2.1 Objetivo Geral:

O

objetivo geral deste trabalho é elaborar

um

estudo para analisar a viabilidade econômico-

fmanceiro de

uma

escola de idiomas na cidade de Balneário Camboriu, Estado de Santa

Catarina.

2.2

Objetivo

específico:

>

Avaliar o risco

do

negócio;

>

Analisar os aspectos mercadológicos

em

geral;

>

Levantar dados mercadológicos:

mercado

concorrente,

mercado

consumidor e

mercado

fomecedor;

>

Identificar possíveis diferenciais de

mercado

como

estratégia competitiva

>

g

Definir a estrutura da organização: aspectos técnicos, administrativos, localização,

tamanho, arranjo fisico;

(18)

3

Fundamentação

Teórica

Neste capítulo, a consulta da várias bibliografias existentes

tem

o objetivo de dar

embasamento

teórico necessário para a elaboração deste projeto.

Abordam-se

os conceitos de:

Empreendedorismo, Planejamento Estratégico e os aspectos: mercadológicos, financeiros,

jurídicos e tributários, técnicos e administrativos.

3.1

O

Empreendedor

e

o

Empreendimento

A

presença

do

empreendedor

na

implementação e coordenação de

um

novo

negócio é

um

fator imprescindível. Responsável pelo planejamento e funcionamento das atividades

empresariais, o empreendedor deve contemplar virtudes como: visão, energia, comprometimento,

liderança, capacidade de decisão, criatividade e facilidade de relacionamento interpessoal,

habilidades que

possam

ser desenvolvidas e lapidadas.

Empreendedorismo

é o

mesmo

que entrepreneurship, para

STONER

(1995, P114), é

definido como: “Processo aparentemente descontínuo de combinar recursos para produzir

novos

bens e serviços”.

O

desenvolvimento de novos empreendimentos é fundamental, não só para as

pessoas que decidem tomar-se empreendedores e viver diretamente de seu trabalho,

mas

para a sociedade

como

um

todo,

uma

vez constatada a sua importância

como

gerador de

emprego

e renda, entre outros benefícios.

O

Empreendedor

e'

o agente

do

processo de destruição

criativa que, de acordo

com

Joseph A. Schumpeter, é o

impulso fundamental que aciona e

mantém

em marcha

o

motor capitalista, constantemente criando novos produtos,

novos métodos de produção, novos mercados e,

implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos

menos

eficientes e mais caros”.

(DEGEN

, 1989)

Os

cinco pré-requisitos sobre a idéia de

um

novo

empreendimento, de acordo

com

DEGEN

(1989), são:

0 Clareza sobre o conceito

do

negócio, identificando os possíveis problemas (que

podem

colocá-lo

em

situação de risco);

(19)

0 Contatos

com

clientes, fomecedores, empregados, sócios e investidores, além de

concorrentes, advogados, contadores, banqueiros, e outros possíveis colaboradores;

0 Recursos financeiros para sua viabilização;

o

Encomendas ou

expectativa de demanda.

O

empreendedor

também

deve estar atento a possíveis erros que

possam

levar a

empresa

a

perder oportunidades de mercado. Muitas vezes, fatores emocionais pertubam o foco das decisões a serem tomadas.

O

egocentrismo pode levar a

uma

centralização excessiva e prejudicial.

A

ganância pelo retorno

do

investimento tende a

comprometer

a

imagem

empresarial e a levar a morte da empresa.

Para sobreviver

no

mercado, o empreendedor deve ter todos os sentidos

em

alerta: ouvir

pessoas, obtendo informações, enxergar oportunidades e riscos, farejar

o

rumo

empresarial e os

nichos de

mercado

e

com

muito tato poder degustar o sucesso almejado.

3.2.

Franchising

O

Franchising é

um

sistema de parceria empresarial

no

qual

uma

empresa franqueadora

vende

o

seu conhecimento, o

"know-how"

de operação de seu negócio, que foi "previamente

testado e

comprovadamente

rentável e eficiente, a terceiros", que se identificam

com

o seu

segmento de negócio e

vêem

nele a oportunidade de finnar-se profissional e economicamente.

É

um

método

de distribuição e comercialização que permite a empresa ofertar seus produtos e/ou

serviços, que

possuem boa

aceitação

no

mercado,

em

larga escala.

A

franquia é

uma

operação comercial

onde o

franqueador dispõe da marca de produtos ~

e/ou serviços e concede ao

fianqueado

o direito de uso e comercializaçao da marca.

Ao

aderir ao

franchising o franqueador está deixando de obter lucros que teria sozinho, caso todas as unidades

de varejo lhe pertencesse, e dividindo o trabalho e

o

lucro

com

seus franqueados, repassa

experiência de anos de trabalho, através de

um

conceito de negócio testado e aprovado,

com

seus

controles e sistemas informatizados, e ainda,

uma

série de outros investimentos, tais

como:

"staff" de suporte a franqueados.

O

franqueado é

um

empresário que possui independência econômica e jurídica.

Não

tem

nenhuma

participação na empresa franqueadora,

bem

como nenhuma

subordinação trabalhista

ou

(20)

É

um

Sistema de

Autonomias

Relativas. Enquanto pessoas fisica e juridicamente distintas, franqueador e franqueados

respondem

pelos seus atos

na

rede de franquias.

Na

comercialização,

contam

com

regras e obrigações claras as quais

devem

seguir.

Para obter tuna fianquia, o candidato a franqueado paga ao

fianqueador

uma

taxa de adesão (filiação) ao sistema de franquias, que é

chamada

de

Taxa

de Franquia.

O

franqueador assegura ao franqueado exclusividade

em

um

determinado território de atuação.

3.2.1

Taxa

de

franquia

Trata-se de

uma

taxa que é

paga

na assinatura

do

Contrato de Franquia. Permite ao

franqueado o ingresso

em

uma

rede de lojas e concede direito de uso

da

marca.

Remunera

o

franqueador pelo investimento

no

Projeto de Formatação da Franquia,

o

que permite que cada franqueado tenha os treinamentos necessários e trabalhe com:

menores

chances de erros; custos

mais reduzidos; melhor receita; mais produtividade e conseqüentemente

com

maior sucesso e

lucratividade.

Remunera

ao franqueador pela concessão

do "know

how"

e de tudo que fez e

investiu para tornar a sua

marca

bem

conhecida e de sucesso

no

mercado.

Tem

ainda

como

objetivo

compensar

os seguintes gastos:

››Projeto Arquitetônico:

Cada

nova

franquia exige

um

projeto específico, assistência na reformae

na

adequação do ponto comercial;

í~Presença de

um

ou

mais funcionários

do

franqueador nos primeiros dias de funcionamento de

cada unidade fianqueada.

3.2.2

Taxa

de

royalties

Trata-se de

uma

retribuição fmanceira paga mensalmente pelo franqueado ao franqueador

pelo uso contínuo da marca, pelo apoio permanente que

o

franqueado recebe,

como:

Treinamentos e reciclagens

do

franqueado e equipe; produção e atualização dos manuais de

administração e operação da fianquia; supervisão da unidade franqueada; suporte mercadológico,

informando periodicamente as

mudanças

nos hábitos de consiuno e as tendências do mercado;

suporte administrativo. Esta taxa é prevista

no

contrato de franquia.

Seu

valor é flexível e varia

de franquia para franquia.

Em

geral, é

um

percentual

fixo

sobre o faturamento bruto

ou pode

ser

também

calculada por

um

percentual sobre as compras. Existem casos

em

que ela

também

é

(21)

3.2.3

Modalidades de

franquias

Com

o objetivo de ampliar os conhecimentos sobre o sistema de franchising,

vamos

entender as modalidades de franquias hoje praticadas.

Antes, vale lembrar que, independentemente da modalidade a ser adotada pelo franqueador, o que regula e dá sustentação ao sistema é o

compromisso

com

a parceria.

3.2.3.1

Franquia

Individual

Hoje

o

modelo

mais encontrado

em

nosso

mercado

é o da fianquia individual.

A

unidade

franqueada traz

em

sua implantação todo o conceito de negócio projetado. Funciona

em

um

ponto

comercial especificamente escolhido e preparado para receber a marca.

Na

franquia individual

não é permitido instalar e operar outra modalidade de negócio.

Ou

seja, não é permitido dividiro

espaço

com

outras marcas.

3.2.3.2

Franquia

Shop

in

Shop

É

uma

modalidade operacional que permite ao empresário levar para o interior de sua loja

uma

mini-franquia, constituída por

um

quiosque

ou

mini-loja, de área

bem

reduzida,

com

o

objetivo de comercializar produtos e/ou serviços específicos, que

tenham

sinergia

com

o

negócio

principal. Explicando melhor, as duas empresas atuando juntas

têm

um

resultado operacional

melhor

do

que a

soma

dos resultados que produziriam se atuassem individualmente. 3.2.3.3 Mini

Franquias

As

Mini-Franquias são pequenas unidades criada para serem instaladas dentro de outras

lojas, tais

como

magazines, hipermercados, lojas de conveniências, shopping centers e hotéis.

Traz

em

seu layout a pura derivação dos padrões definidos para as lojas

da

rede. Por serem pequenas, sempre precisam de

uma

loja que se responsabilize pela produção e abastecimento. Estas mini-franquias são

chamadas

de corners, e a concessão delas,

na

maioria dos casos, são

limitadas aos franqueados da rede, o que assegura todo o suporte à unidade.

(22)

Esta modalidade permite a

um

empresário converter sua unidade independente

em

uma

unidade franqueada. Esse empresário

tem

que se ajustar às

normas

e padrões da franquia

escolhida.

A

conversão traz algumas vantagens para os dois lados.

Em

nível operacional, o

novo

franqueado estará deixando métodos ultrapassados e implementando

métodos

mais

modemos

e

bem

testados. Faz investimentos nesta operação,

mas

ganha, na rentabilidade e acesso a

uma

marca

forte, o que valoriza muito seu ponto comercial.

Para o franqueador, a principal

vantagem

é de

um

ponto comercial testado e a experiência

do

franqueado naquele local.

O

risco que se

tem

é levar para dentro da rede

uma

pessoa

com

experiências e vícios de

um

negócio independente. Por outro lado, isto

também

pode se traduzir

em

troca de experiências ente franqueador e franqueado. Assim, cada conversão dever ser

analisada caso a caso.

3.2.3.5

Franquia

Combinada

A

Franquia

Combinada

integra

em

um

mesmo

ponto comercial franquias diferentes de

um

mesmo

franqueado. Para que sejam instaladas juntas, os negócios precisam ser complementares.

Esta combinação de negócios deve passar necessariamente pela aprovação dos fran.queadores,

não poderá haver restrição por

nenhuma

das partes.

O

Franqueado, ao optar por

combinar

negócios e marcas

em

um

mesmo

ponto comercial estará introduzindo algumas vantagens

em

sua

operação: a sinergia entre os negócios; a redução da sazonalidade, e a redução dos custos de operação e gerenciamento, entre outras.

O

grande cuidado nesta modalidade é não deixar as

franquias perderem sua identidade.

3.2.4

Negócio Independente

x

Franquia

A

decisão de entrar

no

mundo

dos negócios é muito importante. Optar por

um

negócio

independente

ou

por

uma

franquia é

um

desafio. Antes de decidir, deve se fazer

uma

auto-

avaliação e identificar seu empreendedor. Decidir sempre pelo segmento que você terá maior

prazer de trabalhar nele. Seguindo o ditado budista: “Descubra algo que você gosta de fazer e

você nunca mais terá trabalho".

Em

ambos

os casos, negócio independente

ou

franquia, o empreendedor já

tem

mais

um

trabalho, avaliar os detalhes de operação

do

ramo

de negócio que

pretende atuar e,

em

seguida, listar e comparar as vantagens e desvantagens entre

um

sistema e

(23)

3.3

Planejamento

Estratégico

Todas

as empresas fazem uso de

algum

tipo de planejamento, apesar de que a formalidade

dos processos possa sofrer grandes variações de

uma

organização para a outra.

O

planejamento

em

uma

organização é

uma

fiinção básica

em

nível gerencial. Planejar é saber onde estivemos, onde estamos e para onde queremos ir.

No

ambiente competitivo

em

que

nos encontramos hoje, é fundamental planejar. Analisar o passado,

tomando

a decisão

no

presente visando alcançar objetivos

no

futuro.

Segundo

Chiavenato (1994, p.249) “o planejamento é o processo

de

decisão dos objetivos

da

empresa, das

mudanças

nesses objetivos, dos recursos utilizados para atingi-los e das políticas

que deverão governar a aquisição, utilização e disposição desses recursos”.

Segundo

Nickels e

Wood

(1999, p.20) estratégia é

um

plano

amplo

usado para guiar as

decisões e ações de todas as pessoas dentro da organização.

De

maneira geral, existem três níveis de estratégia dentro de

uma

organização:

0 Nível Corporativo (Diretorias),

0 Nível de

Negócio

(Gerências);

0 . Nível Funcional (Colaboradores).

A

estratégia aplicada ao marketing está presente nos três níveis antes mencionados, sendo

que ela

pode

ser intema

ou

externa.

A

estratégia de marketing interna serve para administrar as

atividades de dentro da organização. Serve para integrar os clientes internos e fortificar as

relações interpessoais, gerando sinergia entre colaboradores de diversos setores

da

organização,

buscando maior eficiência

na

consecução de seus objetivos.

A

estratégia de marketing externa

busca interagir

com

os grupos de interesse, clientes, fornecedores e concorrentes, tirando proveito das potencialidades do

meio

ambiente

onde

a organização está inserida.

Através do planejamento estratégico, a empresa

toma

decisões hoje que dizem respeito a

um

futuro próximo, se precavendo assim, de possíveis situações que

venham

a interferir

em

seus

resultados,

podendo

responder mais facilmente a tais situações.

Segundo

(Kotler e Armstrong, 1991, p. 19):

“O planejamento estratégico é o processo de desenvolver e manter

um

ajuste estratégico

entre os objetivos e potencialidades da empresa, e as mudanças de suas oportunidades de

mercado. Conta com o desenvolvimento de uma missão clara para a empresa, definição dos

(24)

Dessa forma destaca-se neste plano a área de marketing, pois esta é a que possui maior

contato

com

todos os ambientes da organização tanto ambiente interno quanto externo.

Em

organizações de pequeno porte o planejamento estratégico e o plano de marketing

estão ainda mais relacionados ao passo que o plano de marketing

início ao planejamento

estratégico.

A

realização de

um

planejamento cria

uma

melhor estrutura para a

tomada

de decisões,

além de que,

quando

bem

organizado e seguido por todos, possibilita

uma

situação de conforto

em

relação à concorrência.

Portanto, pode-se dizer que planejarnento estratégico é o conjunto de ações que orientame

reordenam negócios e produtos de

uma

organização

com

o intuito de alcançar lucro e crescimento caracterizando

uma

situação de conforto

em

relação à concorrência e a seu ambiente

interno.

3.4

Aspectos

Mercadológicos

O

conhecimento

do

ambiente

onde

a

empresa

atuará é fundamental para a identificação

do

grau de necessidade

do

serviço,

do

nível de cooperação entre os concorrentes e

da

acessibilidade aos equipamentos.

O

entendimento dos elementos que

compõem

o mercado

e a

forma

como

se

comportam

determinará as oportunidades e os riscos, para

o

melhor posicionamento da empresas

em

relação a seus consumidores, concorrentes e fomecedores.

Para

CHIAVENATO

(1995, P. 16),

“O

estudo de

mercado

ou

pesquisa de mercado, é

o

levantamento e a investigação dos

fenômenos

que ocorrem

no

processo de trocas e de

intercâmbios de mercadorias

do

produtor ao consumidor”.

3.4.1

Marketing

Marketing, segundo Kotler (1992, p.2) é

o

processo social e gerencial através

do

qual indivíduos e grupos

obtém

aquilo de que necessitam e desejam por

meio

da criação e troca de

produtos e valores.

O

autor afirma ainda que

um

produto é qualquer coisa que

mssa

ser oferecida

a

um

mercado

para aquisição, atenção, utilização

ou

consumo

e que

pode

satisfazer

um

desejo

ou

necessidade. Neste contexto é possível notar que produtos são

em

sua maioria fisicos, tais

como:

automóveis, torradeiras, calçados, ovos, etc.

Porém

serviços,

como

um

corte de cabelo

ou

um

conserto

também

são considerados produtos, já que poderiam ser lançados

no mercado

e

(25)

O

composto de marketing a ser explicado a seguir adota a teoria dos

4

P's

-

Produto,

Preço, Praça e Promoção, desenvolvidos por

Jerome

McCarthy

em

1976. 3.4.1.1

Produto

O

primeiro fator a ser considerado é o produto

em

si, sua existência, sua natureza,

atributos desenhos e aparência. Godri (1997)

afirma

que o produto

ou

serviço utilizado deve

buscar a satisfação do consumidor. Para Kotler (1998,

p

.98), a ferramenta mais básica

do

composto

de marketing é

o

produto, que nada mais é

do

que a oferta tangível

da

empresa para

o

mercado.

O

produto é a

imagem

maior de

uma

organização pois é nele que todo

o

esforço de seu processo produtivo é demonstrado e é nele que

o

consumidor

tem

um

primeiro contato

com

a

organização. Nesse contexto

o

produto deve agregar vários fatores que

possam

vir a caracterizar

uma

situação de

vantagem

competitiva,

ou

seja, desde

uma

embalagem

atrativa até

um

cuidado

com

o lado social

devem

estar associados a

imagem

da empresa através de seu produto

ou

serviço.

3.4.1.2

Preço

Um

segundo fator que influencia fortemente

o comportamento

do

consumidor é o preço.

Para Godri (1997, p.54) preço é a valorização expressa

em

unidades monetárias, de

um

determinado

bem

ou

serviço.

O

preço de

um

produto pela visão

do

consumidor não leva

em

consideração somente o valor

em

si do produto,

mas também

o preço dos concorrentes.

Como

forma de atrativo, o preço de

um

produto deve considerar as facilidades de pagamento,

ou

seja, a melhor forma de conciliar melhor preço

com

boas condições de pagamento, incluindo-se a idéia de que melhor preço não si gnifica

menor

preço.

3.4.1.3

Praça

O

terceiro “P”

no composto

de marketing é praça,

ou

seja, os pontos de distribuição

utilizados por

uma

organização.

Não

limitando-se apenas

aos

canais de venda,

mas também

a

(26)

Segundo

Kotler (1998, p. 98) praça inclui as várias atividades assumidas pela

empresa

para tomar o produto acessível e disponível aos consumidores alvo.

Nesse

contexto é de extrema importância conhecer os vários tipos de varejistas, atacadistas e empresas de distribuição fisica e saber

como

eles

tomam

suas decisões.

3.4.1.4

Promoção

Inclui todas as atividades desempenhadas pela empresa para comunicar e

promover

seu

produto junto a seu

mercado -

alvo. Para Godri (1997, p. 63) o

composto

promocional é a comunicação dos bens e serviços ao mercado, utilizando-se dos meios de divulgação, para

lembrar, convencer e efetuar a venda.

Em

um

mercado

cada vez mais exigente e competitivo, ser lembrado pelo consumidor já

é

um

fator de destaque perante à concorrência. Se utilizar deste “P”

do

marketing

mix

de

uma

maneira eficiente

pode

ser relevante e determinante para o sucesso de

uma

organização.

Nesse

contexto, Kotler (1998)

afirma

que as empresas vencedoras serão aquelas que

podem

atender às necessidades do consumidor de forma econômica e conveniente e

com

comunicação eficaz.

3.4.2.

Mercado Consumidor

Fundamental para a análise

do

empreendimento, o

mercado

consumidor deve ser

identificado.

O

perfil

do

consumidor poderá nortear as estratégias empresariais a serem adotadas

para o sucesso

do

negócio.

Para

KOTLER

(1998 p. 295,

“mercado

é o conjunto de todos os compradores reais e

potenciais de determinado produto” e identifica três características básicas

do

mercado: interesse,

renda e acesso. Para ser consumidor de

um

determinado produto

ou

serviço é necessário querer o

produto, ter condições financeiras e, finalmente, não ter impedimentos quanto ao consumo).

O

consumidor inteligente é crítico e exige mais qualidade, é dessa forma que ele

pressiona o mercado.

E

as empresas que apresentarem os melhores produtos e serviços

certamente serão mais

bem

sucedidas.

As

empresas precisam dedicar muito

tempo

para observar e avaliar

quem

é seu cliente-alvo, pois

(27)

e aguardar os acontecimentos. Assim, é interessante pesquisar vários segmentos de clientes para

verificar qual cliente

tem

mais possibilidade de adquirir

o

que se pretende oferecer.

KOTLER

(1995) afirma que o comportamento

do comprador

é influenciado por quatro

fatores importantes: culturais (cultura, classe social), sociais (grupos de referência, família,

status), pessoais (idade e estágio

no

ciclo de vida, ocupação, situação econômica, estilo de vida e

personalidade, e autoconceito), e psicológicas (motivação, percepção, aprendizagem e crenças, e

atitudes).

Todos

estes fatores

fomecem

indícios sobre

como

atingir e atender aos clientes

com

maior eficácia.

A

necessidade

do

cliente

tem

que ser

complementada

com

a descoberta de

como

pretende-se satisfazê-la, isto é, suas expectativas, e , de acordo

com

KOTLER

(1995), as

empresas hoje estão pretendendo ir além dessa satisfação, desenvolvendo

também

confiança

e

lealdade junto a seus consumidores.

3.4.3.

Mercado

Concorrente

Na

análise da atratividade

do

negócio, a caracterização da concorrência é

um

fator crucial

para o entendimento das regras do

mercado

onde a empresa deseja se inserir.

Para isso, são necessárias respostas às perguntas

do

tipo: quantos e

quem

são os futuros

concorrentes; quais as estratégias, capacidades, barreiras de entrada e a participação no mercado.

Na

abertura de

um

novo

negócio,

CHIAVENATO

(1995)

afirma

que é vital lembrar-se de

que a empresa

não

estará sozinha

no

mercado. Muitos concorrentes certamente estarão

oferecendo produtos e serviços similares, e

com

muitas vantagens e benefícios para os

mesmos

clientes que se pretende atingir.

A

Uma

avaliação realista das capacidades de cada concorrente é

um

dos passos

do

diagnóstico

na

análise da concorrência.

De

forma ampla, pontos fortes e fracos

podem

ser

estimados.

(28)

Fornecedor é toda empresa interessada

em

suprir as necessidades de outra

empresa

em

termos de matéria-prima, serviços e mão-de-obra, e são classificados genericamente entre

monopolistas (fabricantes de produtos exclusivos), habituais e especiais (ocasionais).

CHIAVENATO

(1995)

define mercado

fornecedor

como

o

conjunto de pessoas

ou

organizações que

suprem

a empresa de insumos e serviços necessários ao seu funcionamento, e

como

o

mercado

é muito complexo,

enorme

e altamente diferenciado, é preciso estudá-lo

ou

pesquisá-lo para melhor trabalhar nele.

Um

dos documentos primordiais antes de se iniciar os procedimentos de

compras

é

o

cadastro de fornecedores.

Na

elaboração ou atualização de

um

cadastro, segtmdo

MARCONDES

e

BERNARDES

(1997), é preciso que seja avaliada: a qualidade dos produtos (bens

ou

serviços)

de acordo

com

padrões estabelecidos pela empresa; a sofisticação da tecnologia empregada; a

capacidade de atender os pedidos

na

quantidade e prazos combinados; a real situação econômico-

financeira; os preços e descontos fomecidos; os tipos de relacionamentos

com

clientes; e ,

sobretudo, o interesse

no

estabelecimento de

uma

parceria.

3.4.5

Estratégias

Competitivas

Estratégia é

um

dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento

de

uma

organização,

como

por exemplo, regras para

o

desenvolvimento

da

relação da

empresa

com

seu ambiente externo: quais produtos e tecnologias a empresa irá desenvolver,

onde

e para

quem

os produtos serão vendidos, e

como

a empresa obterá vantagens sobre seus concorrentes.

(ANSOFF,

1990) .

A

estratégia competitiva especifica o enfoque especial que a empresa tentará utilizar para

ter sucesso

em

cada

uma

das áreas estratégicas de negócio

De

acordo

com

AN

SOFF

(1990), os clientes de hoje não mais

buscam

um

produto

padronizado ao

menor

preço possível. Eles passaram a exigir que os produtos

tenham

uma

variedade de aspectos e características de

desempenho

que correspondam a seus gastos pessoais, a seu status social, a seu poder aquisitivo, etc.; e, diante desta realidade, a diferenciação de

(29)

3.4.6

Previsão

de vendas

Em um

projeto de viabilidade, a fase onde se identifica a previsão de vendas e essencial,

pois, a partir dela, serão definidas varias projeções e análises.

Um

deslize nessa fase

pode

acarretar distorções nas conclusões.

Segtmdo

KOTLER

(1998, p. 301), “a previsão de vendas

da

empresa constitui o nível

estimado de suas vendas,

com

base

em

um

plano de marketing, previamente escolhido,

em

determinado ambiente”.

3.5

Aspectos

Financeiros

A

análise de

um

projeto

tem

como

objetivo estruturar e definir

o

tipo de investimento,

fmanciamento, avaliar os riscos

do

empreendimento e estimar a sua rentabilidade para desvendar

as possibilidades de insucesso.

3.5.1

Investimento

Inicial

Os

investimentos caracterizam-se

como

o montante de recursos necessários para executar todas as etapas de implantação e pré-operação. Etapas que incluem o projeto

do

empreendimento

e sua execução até o início

do

funcionamento da empresa.

Segundo Holanda

(1975) “Investimento é qualquer aplicação de recursos de capital

com

vistas a obtenção de

um

fluxo

de beneficios, ao longo de

um

determinado período futuro”.

O

estudo

do

investimento

tem

como

função

no

projeto de estabelecer as estruturas

onde

serão projetados os esquemas de financiamento

bem como

avaliar os custos

de

capital, sua

rentabilidade,

em

termos privados, e a sua prioridade,

do

ponto de vista econômico.

Existem diferentes opções para se

compor

um

capital.

É

importante definir se o capital

investido será próprio

ou

de terceiros, pois cada caso

tem

suas características e implicações

próprias. Enquanto o capital próprio pertence aos sócios, o capital de terceiros é exigível

no

curto

ou

longo prazo.

3.5.2

Financiamento

O

estudo

do

financiamento

do

projeto

tem

como

objetivo determinar a viabilidade e otimização

do

seu

esquema

fmanceiro, envolvendo as possibilidades de captação de poupança e a definição da combinação ótima dos recursos a serem levantados, tendo

em

conta as suas

(30)

diferentes características de adequação, custo, risco e efeitos sobre

o

controle e a flexibilidade de

operação da empresa. Holanda (1975). A

A Financiamento é

uma

operação por

meio

da qual a empresa

obtém

recursos fmanceiros de

terceiros para capital de giro

ou

ativos circulantes temporários e permanente,

bem como

para

investimento.

(CHIAVENATO,

1995)

3.5.3

Capital

de

Giro

De

acordo

com

GITMAN

(1984), a administração

do

capital de giro abrange a

administração das contas circulantes da empresa, incluindo ativos circulantes e passivos

circulantes, estando relacionado principalmente às vendas, que são realizadas diariamente.

O

capital de giro bruto é constituído pelas disponibilidades, investimentos temporários, contas a receber e estoques.

O

capital de giro liquido é

o

capital de giro bruto

menos

os compromissos a curto prazo para

com

os fornecedores, funcionários, fisco, etc.

(CHIAVENATO,

1995)

A

administração

do

capital de giro

tem

por objetivo administrar cada

um

dos ativos

circulantes e passivos circulantes da empresa, para garantir

um

nível aceitável de capital

circulante líquido.

3.5.4

Fluxo

de

Caixa

A

função

do

fluxo

de caixa para o administrador é o planejamento e a organização dos

recursos fmanceiros.

O

objetivo básico é o de que a empresa consiga pagar todas as obrigações fmanceiras

em

dia, maximizar os lucros e diminuir, ao

máximo,

os custos financeiros.

DEGEN

(1989)

afirma

que

o

conceito de

fluxo

de caixa é bastante simples.

As

atividades

do

negócio resultam de entradas

ou

saídas

do

seu caixa.

A

projeção dessas variações sobre

o

caixa, para o futuro, gera o

fluxo

de caixa

ou

ciclo financeiro

do

negócio.

No

entanto, sua aplicação a

novo

negócio acarreta algumas dificuldades, decorrentes dos

seguintes aspectos:

0

Num

novo

negócio, as entradas e as saidas resultantes de algumas atividades são de

(31)

0

dificuldades

em

prever os valores futuros das entradas e saídas de caixa, devido à

incerteza quanto aos índices

como

o da inflação; e

0

dificuldade

em

quantificar o impacto, sobre as entradas e saídas de caixa, dos riscos

do novo

negócio.

Em

um

projeto de viabilidade, o planejamento, através

do

fluxo

de caixa, permite

antecipar todas as necessidades e todos os ingressos de recursos financeiros, programar os

investimentos, estimar as receitas, servindo

como

ferramenta

na

tomada

de decisão.

3.5.5

Custos

Entende-se

como

custo, todos os gastos

no

processo de industrialização, que contribuem

com

a transformação da matéria-prima.

3

É

importante saber que os custos segundo

WELSCH

(1992, px 174)

podem

ser dividido

em

três categorias:

>

Custos

fixos

>

Custos Variáveis

>

Custos Semivaiiáveis

3.5.5.1

Custos

Fixos

De

acordo

com

GITMAN

(1984), os custos

fixos

são tomados

em

fimção

do tempo,

não

das vendas

ou do volume

de produção, e

em

geral, são contratuais, exigindo o

pagamento

a cada

período contábil.

O

custo unitário diminui

quando

o

volume

aumenta. Exemplos: aluguel, IPTU, salários de

pessoal administrativo, seguros, honorários

do

contador, depreciação, etc.

Os

custos

fixos

de

um

novo

empreendimento

podem

variar conforme a sua localização,

o

volume

de negócios e o estilo de gerência.

3.5.5.2

Custos

Variáveis

GITMAN

(1984)

define

custos variáveis

como

os gastos que estão diretamente ~

(32)

Quanto

maior for o

volume

de produção, maiores serão os custos variáveis totais.

Em

termos unitários, os custos variáveis

pennanecem

constantes. Exemplos: materiais diretos,

mão-

de-obra direta e comissoes sobre vendas.

3.5.5.3

Custos

Semivariáveis

GITMAN

(1984)

define

estes custos

como

parcialmente

fixos

e variáveis

também

denominados às vezes de semifixos.

São os gastos que variam

em

função

do

volume

de produção

ou

venda,

mas

não

exatamente nas

mesmas

proporções. Estes custos

têm

uma

parcela fixa, a partir da qual

passam

a

ser variável. Exemplos: energia elétrica, telefone, água, gás encanado e manutenção preventiva.

3.5.6

Receita

As

receitas são os ingressos de recursos financeiros oriundos

da

operação

do

empreendimento, direta

ou

indiretamente.

Para

BUARQUE

(1984, P.105),

“O

cálculo das receitas consiste basicamente

em

multiplicar a quantidade esperada de

venda

de cada ano, de cada produto, pelo preço

correspondente”.

Receita operacional é o faturamento total da empresa

com

as vendas dos produtos por ela fabricados.

3.5.7

Lucro

Lucro é o rendimento de

um

determinado periodo resultante

do

capital aplicado

em

uma

empresa.

MARCONDES

e

BERNARDES

(1997),

defmem

lucro

como

“o grau de satisfação,

em

termos financeiros e psicológicos, desejado pelo empreendedor e concretizado quando passar a empresário”.

Do

ponto de vista contábil, lucro líquido corresponde ao lucro

da

empresa depois de deduzidos os impostos que incidem sobre o lucro operacional. Portanto, lucro operacional corresponde ao lucro da empresa antes de pagar os impostos que incidem sobre essa rubrica. Esse

(33)

Conforme

CHIAVENATO

(1995), o demonstrativo financeiro que exprime

com

clareza

o resultado que a empresa obteve

no

exercício social, seja ela lucro

ou

prejuízo, é a

Demonstração do

Resultado

do

Exercício (DRE).

A

DRE

mostra a conseqüência das operações

da empresa realizadas

em

um

determinado período de tempo,

bem como

os fatores - despesas e

receitas - que determinaram esse resultado positivo

ou

negativo.

A

DRE

também

é

denominada

demonstração dos lucros

ou

prejuízos acumulados.

3.5.8

Margem

de

Contribuição

SAN

VICENTE

(1987)

define

margem

de contribuição

como

a diferença entre

o

preço de venda e o custo diretamente decorrente da fabricação e venda

do

mesmo.

Margem

de contribuição é a diferença entre a venda

ou

a receita operacional, e os custos

variáveis necessários para gerar essa venda, e serve para se calcular o ponto de equilíbrio.

Representa o quanto sobrou das vendas, após deduzidos os custos variáveis. Essa sobra

vai financiar os custos

fixos da

empresa. 3.5.9

Ponto

de

Equilíbrio

Considerando o risco econômico, a projeção de vendas

pode

não alcançar o esperado e a empresa poderá continuar

com

seus custos fixos, utiliza-se o cálculo

do

ponto de equilíbrio para

saber quando as vendas e os custos se igualam.

A

partir desse ponto, toda a venda gera lucro que,

se não alcançado, se percebe o prejuízo. A

A

análise

do

ponto de equilíbrio, segtmdo

SANVICENTE

(1987), é

uma

das técnicas

mais úteis e facilmente aplicáveis

da

qualidade

do desempenho

de

uma

empresa,

bem como

do

planejamento de suas atividades.

O

ponto de equilíbrio operacional é o nível

ou

volume

de produção

em

que o resultado

operacional é nulo,

ou

seja, as receitas operacionais são exatamente iguais ao valor das despesas

operacionais.

O

ponto de equilíbrio indica o

volume

de vendas necessário para evitar

um

prejuízo

operacional.

Também

é conhecido

como

ponto de nivelamento, ponto nulo, ponto de empate,

ponto de ruptura, ponto crítico,

ou

break-even point.

(34)

Portanto o ponto de equilíbrio indica o

volume

mínimo

de vendas necessário para evitar

um

prejuízo operacional.

O

valor é obtido através

da

relação percentual entre

o

custo fixo e a

margem

de contribuição

como

demonstrado.

No

entanto

mesmo com

esses elementos de análise nas

mãos

é importante realçar que

sempre existirá

um

risco

no

investimento e a rentabilidade calculada apresenta sempre

uma

incerteza para o futuro.

3.5.10

Técnicas

de.AnáIise

de

Investimentos

Conforme

SANVICENTE

(1987), a avaliação de altemativas de investimento

tem

por

fmalidade apresentar os principais aspectos a serem considerados

na

formulação de alternativas

de investimentos a longo prazo por

uma

empresa.

Neste trabalho serão destacados os

métodos menos

sofisticados, como' o

método do

período de recuperação

do

investimento

ou

payback, a taxa

média

de retorno e a

margem

de

contribuição.

3.5.10.1

Payback

SANVICENTE

e

SANTOS

(1995)

afirmam

que de acordo

com

o método

do payback, o

período de retorno de

um

investimento é o

número

de anos

ou

períodos necessários para que esse investimento seja recuperado.

Este é

um

dos métodos de avaliação mais utilizados, dada a sua simplicidade de cálculo e

de entendimento, todavia, o

método do payback

não considera a lucratividade total

do

projeto.

É

calculado estabelecendo-se o quociente entre o investimento total e as entradas anuais

de caixa.

z

Payback

=

Capital investido / Lucro líquido

O

cálculo se alterará

um

pouco

se as entradas anuais de caixa forem variáveis, fazendo-se

pelo saldo

acumulado

das

mesmas.

(35)

A

taxa

média

de

retomo

é outra técnica

comumente

utilizada para avaliação de dispêndios

de capital.

A

definição mais

comum

da taxa

média

de retorno, segundo

GITMAN

(1984), é a

seguinte:

Taxa média

de

retomo

=

LAIR

médio

investimento

médio

O

LAIR

(Lucro antes

do

Imposto de

Renda) médio

é obtido, adicionando-se o

LAIR

esperado para cada ano de vida

do

projeto e dividindo-se

o

resultado pelo

número

de anos.

No

caso de

uma

anuidade, o

LAIR

médio

é igual ao

LAIR

de qualquer ano.

O

investimento

médio

é obtido, dividindo-se

o

investimento inicial por 2. Isso significa que,

em

média, a empresa manterá metade de seu preço inicial de

compra

nos seus livros.

3.5.10.3

Margem

de

Contribuição

A

margem

de contribuição

(MC)

representa

o

quanto sobrou das vendas após deduzidos

os custos variáveis. Essa sobra vai fmanciar os curso

fixos da

empresa.

Portanto a

margem

de contribuição é a diferença entre a receita operacional e os custos

variáveis.

MC

=

Receita Operacional

-

Custos Variáveis

3.6

Aspectos

Administrativos

Os

aspectos administrativos

defmem

o tipo de estrutura organizacional

do

projeto,

abrangem

também

a quantidade de fimcionários, treinamento, divisão de tarefas, integração da

equipe até a influência desses fatores

no

processo produtivo.

3.6.1

Estrutura

Organizacional

A

estrutura organizacional

compreende

a disposição das diversas unidades que

compõe

a

empresa - departamentos, divisões, seções

-

e as relações entre superiores e subordinados.

A

estrutura não deve envolver apenas o esqueleto,

mas

todo o organismo

da

empresa,

como

(36)

estrutura de

uma

organização defmirá as características

da

mesma,

sendo

uma

peça fundamental

para a empresa.

Já a estrutura formal, objeto de grande parte dos estudos empresariais, dá ênfase a

posições

em

termos de autoridade e responsabilidade.

É

aquela deliberadamente planejada e

formalmente representada,

em

alguns aspectos, pelo organograma.

Os

departamentos de

uma

organização

podem

ser estruturados formalmente de três

modos

principais segundo

STONER

(1995) por função, por produto/mercado e matricial.

A

estrutura funcional caracteriza-se por ser

uma

forma lógica e básica de

departamentalização.

É

usada principalmente por empresas menores que oferecem

uma

linha de

produtos limitados.

As

vantagens desse tipo de estrutura são de que alta chefia tende a ficar mais

especializada, as ordens recebidas pelas filiais,

além

de serem iguais, são dadas

com

bastante

conhecimento técnico e a alta direção

fica

livre dos problemas rotineiros das filiais.

À

medida

que

uma

organização cresce, algumas desvantagens da estrutura funcional

começam

a surgir.

Toma-se

difícil obter decisões

ou

agir rapidamente, porque os administradores

funcionais precisa se reportar à matriz e

podem

esperar muito

tempo

até que

um

pedido seja

atendido.

Já a estrutura de produto/mercado se adequada a organizações grandes e

com

muitos

produtos.

Reúne

numa

unidade de trabalho, todas as pessoas envolvidas

na

produção e marketing

de

um

produto

ou

de

um

grupo de produtos relacionados, todas as que estão

numa

certa área geográfica,

ou

todas as que lidam

com

um

certo tipo de consumidor.

Devido

ao fato de que as atividades, capacidades e competências especializadas

necessárias

na

produção estão

em

um

mesmo

lugar, 0 trabalho toma-se melhor coordenado e o

desempenho fica

mais alto.

A

qualidade nas tomadas de decisões

também

atnnenta.

Entretanto, existem desvantagens.

Os

interesses da divisão

podem

ser colocados acima

das necessidades e dos objetivos da organização

como

um

todo.

Além

disso, as despesas

administrativas

aumentam

porque cada divisão

tem

seus

membros

especialistas, ocasionando a

duplicação dos custos.

Por

fim

a estrutura matricial caracteriza-se pela ligação das unidades produtivas ao

mesmo

tempo

aos departamentos permanentes da organização e aos projetos transitórios que nela

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