PROJETO
DE
VIABILIDADE
EC
JoÃo
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Uurvexsnmoe FEDERAL oe SANTA Cnnxkmà - UFSC
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Econômico -›C5EDEPARTAMENTo os C1ÊNcxAs DA
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GABRIEL DE
REZENDE
CORREA
PIMENTA
v f f~‹.â<:‹~ .,..¬._›, 1' " J* ANTA CATARIN E A - UFSC E FEDERAL neS
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Uuxveasmâo CENTRO SócxoEDEPARTAMENTQ os Cxêucms QA
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verešro
de
2633
O
presente trabalho de Conclusão de estágio foi apresentado e julgado perante a banca examinadora que atribui a notaQ
Â)
ao aluno João Gabriel deRezende
Correa Pimenta,na
disciplina Estágio Supervisionado Obrigatório-
CAD
5104.Banca Examinadora
Prof. Gilberto Oliveira
Mori
Presidente
Prog. auricio
F emandes
PereiraMembro
Prof. J oão
N1
esMembro
“Não
pergunte oque
o
seu paíspode
fazer por você, pergunte
o
que vocêpode
fazer por seu país”.AGRADECIMENTOS
Agradeço
aminha
família, principalmente aosmeus
Pais, por tudo que fizeramdurante toda a
minha
vida.Agradeço
ao Professor Gilberto Moritz por toda orientação e dedicação durante arealização deste projeto e durante a
minha
fonnaçãona
Universidade Federal de SantaCatarina.
Agradeço
a Universidade Federal de Santa Catarina pelas amizades ali feitas e portoda a
minha
formação acadêmica.Resumo
Pimenta, João Gabriel de
Rezende
Correa. Projetode
ViabilidadeEconômica
de
uma
escola
de
idiomas. 2003. (120f). Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduaçãoem
Administração). Curso de Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
O
objetivo do trabalho foi verificar a viabilidade econômica e financeira deuma
escola deidiomas
em
Balneário Camboriu.A
metodologia utilizada foi a seguinte: pesquisadescritiva e exploratória, o
método
da pesquisa foi quantitativo.Após
a análise dos dadosobtidos
no
projeto concluiu-se que o projeto é viável. _LISTA
DE
GRÁFICOS
... ._LISTA
DE
TABELAS
... ..LISTA
DE QUADROS
... ..LISTA
DE
ANEXOS
... .. 1INT
RODUÇAO
... _. 2.1 Objetivo Geral: ... __ 2.2 Objetivo específico: ... __ 3Fundamentação
Teórica ... _. 3.1O
Empreendedor
e oEmpreendimento
... _. 3.2. Franchising ... .. 3.2.1Taxa
de franquia ... _. 3.2.2Taxa
de royalties ... __ 3.2.3 Modalidades de franquias... 3.2.3.1 Franquia Individual ... ..3.2.3.2 Franquia
Shop
inShop
3.2.3.3
Mini
Franquias ... ._3.2.3.4 Franquias de conversão
3.2.3.5 Franquia
Combinada
... _.3.2.4 Negócio Independente x Franquia ... _.
3.3 Planejamento Estratégico ... ._ 3.4 Aspectos Mercadológicos ... .. 3.4.1 Marketing ... ._ 3.4.1.1 Produto ... ._ 3.4.1.2 Preço ... ._ 3.4.1.3 Praça ... ._ 3.4.1.4
Promoção
... __ 3.4.2.Mercado Consumidor
... _. 3.4.3.Mercado
Concorrente ... ._ 3.4.4Fomecedores
... __ 3.4.5 Estratégias Competitivas 3.4.6 Previsão de vendas ... __ 3.5 Aspectos Financeiros ... ._ 3.5.1 Investimento Inicial ... ._ 3.5.2 Financiamento ... _. 3.5.3 Capital de Giro ... _. 3.5.4 Fluxo de Caixa ... _. 3.5.5 Custos ... .. 3.5.5.1 Custos Fixos ... _. 3.5.5.2 Custos Variáveis ... _. 3.5.5.3 Custos Semivariáveis .... __ 3.5.6 Receita ... __ 3.5.7 Lucro ... ._ 3.5.8Margem
de Contribuição__._SUMÁRIO
3.5.9 Ponto de Equilíbrio ... ..
3.5.10 Técnicas de Análise de Investimentos .... ._
3.5.10.1Payback ... ..
3.5.10.2
Taxa
Média
deRetomo
... ..3.5.10.3
Margem
de Contribuição ... ..3.6 Aspectos Administrativos ... ..
3.6.1 Estrutura Organizacional ... ..
3.6.2 Administração de Recursos
Humanos
... ..3.6.2.1 Descrição de Cargos ... ..
3.7 Aspectos Jurídicos e tributários ... ..
3.7.1 Aspecto Jurídico e Legal ... ..
3.7.1.1 Constituição Jurídica da
Empresa
... ..3.7.1.2 Registro da
Empresa
... ..3.7.2 Aspecto Tributário ... _.
3.7.2.1
Empresas
dePequeno
Porte ... ..3.8 Aspectos Técnicos ... ..
3.8.1 Localização ... ..
3.8.2 Layout ... ..
4
METODOLOGIA
DO
TRABALHO
... ..4.1 Tipo de Pesquisa ... ..
4.2
Método
e Técnicas de Coleta deDados
... ..4.3 Cálculo da
Amostra
... ..¿ ... ..44
5
APRESENTAÇAO
E
DISCUSSAO
DOS
DADOS
5.1 Aspectos Mercadológicos ... ..
5.1.1
Mercado Consumidor
...5.1.2 Análise dos Concorrentes ... ..
5.2 Aspectos Jurídicos e Legais ... ..
5.2.1
O
tipo de sociedade ... .. 5.2.2 Caracterização daEmpresa
... .. 5.2.3 Registro daEmpresa
... .. 5.2.4 Contrato Social ... .. 5.3 Aspectos Técnicos ... .. 5.3.1 Produtos e Serviços ... .. 5.3.2 Localização ... .. 5.3.3 Layout ... ..5.3.4 Controle de estoques e compras ... ..
5.3.5 Equipamentos ... ..
6
PROPOSTA
DO
EMPREENDIMENTO
... ..6.1. Aspectos administrativos ... ._
6.1.1 Estrutura organizacional ... ..
6.1.1.1
Organograma
... ._6.1.2 Administração de Recursos
Humanos
... ..6.1.2.1 Descrição de cargos e salários ... ..
6.1.2.2 Tarefas e
Regime
de Trabalho ... ..6.2 Aspectos Financeiros ... ..
6.2.1 Investimento Fixo ... ..
6.2.1.2
Máquinas
e equipamentos ... ..6.2.1.3
Móveis
e Utensílios ... ..6.2.1.4 Investimento Fixo Total ... ..
6.2.2 Financiamento ... ..
6.2.3 Capital de Giro ... ..
6.2.4 Estoque Inicial ... ..
6.2.5 Custos Fixos ... ._
6.2.5.1 Despesas
com
Pessoal ... ..6.2.5.2 Depreciação ... ..
6.2.5.3 Despesas Administrativas ... ..
6.2.5.4 Custo Fixo Total ... ..
6.2.5.5 Caixas e
Bancos
... ..6.2.6 Investimento Inicial ... ..
6.2.7 Custos Variáveis ... ..
6.2.8 Custo
do
serviço prestado ... ..6.2.9 Custo Variável Total ... ..
6.2.9 Total dos Custos ... ._
6.2.10 Receitas Operacionais ... ..
6.2.11 Demonstrativo dos Resultados de Exercício
6.2. 12
Margem
de Contribuição ... ..6.2.13 Ponto de Equilíbrio ... ..
6.2.14
Payback
... ..6.2.15
Taxa
Média
deRetomo
... ._6.2.16 Índice de Lucratividade ... ..
7
CONSIDERAÇÕES
FINAIS
... ..7.1 Conclusões ... ._ 104
7.2
Recomendações
... ..L|s'rA
DE GRÁFICOS
GRÁFICO
1; FaixaEtana
... ..46
GRÁFICO
2zsaxo
... ..47
GRÁFICO
sz Estado Civil ... ..43
GRÁFICO
4:Renda
Mensal
... ..49
GRÁFICO
5;Gran
da Esooiandada ... .. 51GRÁFICO
6: Atividade profissional ... _. 52GRÁFICO
7: Necessidade do idioma para Residirno
exterior ... ._ 53GRÁFICO
8: Necessidadedo
idioma para formação profissional ... ._ 54GRÁFICO
9: Escola de idiomas que lhevem
em
mente
... _.56
GRÁFICO
10: Estuda atualmente inglêsem
alguma
escola ... ._ 57GRÁFICO
IOA:Onde
estuda ... ._58GRÁFICO
ll:Quanto tempo
estudaou
estudou inglês ... ._59
GRÁFICO
I2ÁzEson'¢aIng1ês ... ..60
GRÁFICO
12Bz Oral Inglês ... .. 61GRÁFICO
l2C:Compreensão
Escrita Inglês ... _.62
GRÁFICO
l2C:Compreensão
Oral Inglês ... __63
GRÁFICO
13: Estudar inglês 1 ano para ter fluência ... ._64
GRÁFICO
14Áz Esonta Espanhol ... ..65
GRÁFICO
1413; Ora1Espan1ao1 ... ..66
GRÁFICO
14Cz Conzpz-aonsâoEsonzaEspanho1
... ..67GRÁFICO
14DzComproonsâo
Oral Espanhol ... ..63
GRÁFICO
15: Estudar espanhol 1 ano para ter fluência ... ..69
GRÁFICO
16:O
que falta para estudaralgum
idioma ... ._70
GRÁFICO
17:Qual
o melhor horário para estudaralgum
idioma ... _. 71GRÁFICO
18: Características para matrícula escola idiomas ... _.72
LISTA
DE
TABELAS
TABELA
1: Simples Federal ... ..37
TABELA
2: Simples Estadual ... ..38
TABELA
3: Faixa Etária ... ..46
TABELA
4:Sexo
... ..47
TABELA
5: Estado Civil ... ..48
TABELA
6:Renda
Mensal
... ..49
TABELA
7:Grau
de Escolaridade ... .. 51TABELA
8: Atividade profissional ... .. 52TABELA
9: Necessidadedo
idioma para Residirno
exterior ... ._ 53TABELA
10: Necessidade do idioma para formação profissional ... .. 55TABELA
11: Escola de idiomas que lhevem
em
mente
... .. 56TABELA
12: Estuda atualmente inglêsem
alguma
escola ... .. 57TABELA
12A:Onde
estuda ... .. 58TABELA
13: Quantotempo
estuda ou estudou inglês ... ..59
TABELA
14AzEssmz
Inglês ... .Ç ... ..õo
TABELA
1413; oral Inglês ... ... .. 61TABELA
14C:Compreensão
Escrita Inglês ... ..62
TABELA
14C:Compreensão
Oral Inglês ... .. 63TABELA
15: Estudar inglês 1 ano para ter fluência ... ..64
TABELA
16A: Escrita Espanhol ... _. 65TABELA
16B: Oral Espanhol ... ..66
TABELA
16C:Compreensão
Escrita Espanhol ... ..67
TABELA
16D:Compreensão
Oral Espanhol ... ..68
TABELA
17: Estudar espanhol 1 ano para ter fluência ... ..69
TABELA
18:O
que falta para estudaralgum
idioma ... ._70
TABELA
19: Qual o melhor horário para estudaralgum
idioma ... _. 71TABELA
20: Características para matricula escola idiomas ... .. 72TABELA
21 : Propaganda ... .. 73TABELA
23: Análise dos ConcorrentesWizard
... ..TABELA
24: Análise dos ConcorrentesYousa
CollegeLISTA
DE
QUADROS
QUADRO
01: Adaptação do Imóvel ... ._QUADRO
02:Máquinas
e equipamentos ... ..QUADRO
O3:Móveis
e Utensílios ... ..QUADRO
04: Investimento Fixo Total ... ..QUADRO
05: Estoque Inicial ... _.QUADRO
O6: Despesacom
pessoal (secretaria 01) ... _.QUADRO
07 : Despesacom
pessoal (secretaria 02) ... ._QUADRO
O8: Despesacom
pessoal (auxiliar de limpeza) ... ..QUADRO
08: Despesacom
pessoal total ... ..QUADRO
10: Depreciação ... ..QUADRO
ll: Despesas Administrativas ... ..QUADRO
12: Custo Fixo total ... ..QUADRO
13: Capital de Giro ... ..QUADRO
14: Investimento Inicial ... ..QUADRO
15: Custos Variáveis - Cenário pessimista(25%
da capacidade)...QUADRO
16: Custos Variáveis - Cenário intermediário(50%
da capacidade)QUADRO
17: Custos Variáveis - Cenário otimista(75%
da capacidade) ... ..QUADRO
18: Custo serviço prestado (Cenário Pessimista) ... ..QUADRO
19: Custo serviço prestado (Cenário intermediário) ... ..QUADRO
20: Custo serviço prestado (Cenário otimista) ... ..QUADRO
21: Custo Variável Total ... _.QUADRO
22: Total dos Custos ... ..QUADRO
23: Receita deVenda
(Cenário pessimista) ... ..QUADRO
24: Receita deVenda
(Cenário intermediário) ... ..QUADRO
25: Receita deVenda
(Cenário Otimista) ... _.QUADRO
26:DRE
Mensal
(R$)Turma
com
1 aluno ... ..QUADRO
27:DRE
Mensal
(R$)Turma
com
2 alunos ... ..QUADRO
28:DRE
Mensal
(R$)Turma
com
3 alunos ... ..QUADRO
30:DRE
Mensal
(R$)Turma
com
5 alunos ... ..QUADRO
31:DRE
Anual (R$)Turma
com
1 alunos ... ..QUADRO
32:DRE
Anual
(RS)Turma
com
2 alunos ... ..QUADRO
33:DRE
Anual
(R$)Turma
com
3 alunos ... ..QUADRO
34:DRE
Anual (R$)Turma
com
4 alunos ... ..QUADRO
35:DRE
Anual
(RS)Turma
com
5 alunos ... ..QUADRO
36:Margem
de Contribuição (R$)Turma
com
1 aluno _QUADRO
37:Margem
de Contribuição (R$)Turma
com
2 alunosQUADRO
38:Margem
de Contribuição (R$)Turma
com
3 alunosQUADRO
39:Margem
de Contribuição (R$)Turma
com
4 alunosQUADRO
40:Margem
de Contribuição (R$)Turma
com
5 alunosQUADRO
41: Ponto de Equilíbrio/Turma
com
1 aluno ... ..QUADRO
42: Ponto de Equilíbrio/Turma
com
2 alunos ... ..QUADRO
43: Ponto de Equilíbrio/Turma
com
3 alunos ... ..QUADRO
44: Ponto de Equilíbrio/Turma
com
4 alunos ... ..QUADRO
45: Ponto de Equilíbrio/Turma
com
5 alunos ... ..QUADRO
46: Payback/Turma
com
1 aluno ... ..QUADRO
47: Payback/Turma
com
2 alunos ... ..QUADRO
48: Payback/Turma
com
3 alunos ... ..QUADRO
49: Payback/Turma
com
4 alunos ... ..QUADRO
50: Payback/Turma
com
5 alunos ... ..QUADRO
51:Taxa
Média
deRetomo/
Turma
com
1 aluno ... ..QUADRO
52:Taxa
Média
deRetomo/
Turma
com
2 alunos ... _.QUADRO
53:Taxa Média
deRetomo/
Turma
com
3 alunos ... ..QUADRO
54:Taxa
Média
deRetomo/
Turma
com
4 alunos ... ..QUADRO
55:Taxa
Média
deRetomo/
Turma
com
5 alunos ... ..QUADRO
56: Índice de Lucratividade /Turma
com
1 aluno ... ..QUADRO
5 7: Índice de Lucratividade /Turma
com
2 alunos ... ..QUADRO
58: Índice de Lucratividade /Turma
com
3 alunos ... ..QUADRO
59: Índice de Lucratividade /Turma
com
4
alunos ... ..LISTA
DE
ANEXOS
ANEXO
01 - Contrato Social ... ..ANEXO
02 - Localizaçãodo Empreendimento
... ..ANEXO
03 - Layoutdo
Estabelecimento (piso térreo) ... ..ANEXO
04 - Layoutdo
Estabelecimento (piso superior) ... ..ANEXO
05 -Modelo
do
Questionárioda
Pesquisa de Marketing1
INTRODUÇAO
O
presente projeto tratado
Estudo de Viabilidade Técnica e Financeira para aimplantação de
uma
franquia deuma
escola de idiomasna
cidade de Balneário Camboriu,sito a
Rua
2100.A
franquia neste projeto será ada
Rede
Wisdom,
e atenderáum
mercado
composto
basicamente por jovens de idade entre 14 e26
anos.O
critério utilizado para a escolhado
local foi o seguinte:A
cidade de BalneárioCamboriu
é a cidade que mais cresceno
estado de Santa Catarina e o presente estudanteque desenvolve este projeto possui
uma
propriedadeno
local escolhido.Através
do
estudo demercado
obtém-se o conhecimento dademanda
atual e de sua provável evolução ao longo da vida útil de certo projeto, para isto, procura-se focalizar as questões mais importantes para a empresa, de acordocom
o produto que ela oferecerá.O
conhecimento do
mercado pode
ser conseguido de diversas formas-
dentre as maisutilizadas temos aplicação de questionários (survey), e a análise dos conconentes.
Este tipo de trabalho traz grande importância, principalmente para os dias atuais,
onde a escassez de oferta de
emprego
é gritante, efica
evidenciada a necessidade de seprocurar alternativas
no mercado
de trabalho. Portanto, terum
negócio próprio passa a serde grande interesse para aqueles que pretendem colocar
em
prática as noções aprendidasno
curso de Administração. Imperativo lembrar que não se
pode
ingressarem
uma
atividadeeconômica
baseando-se apenasem
suposições, faz-se necessário conhecer todos os detalhesque tomarão a atividade realmente viável, e isto só será possível através de urn estudo
econômico.
No
mundo
atual, de grandes instabilidades econôrnicas, alta competição emudanças
constantes, tornam-se irnprescindível a elaboração minuciosa e específica dos projetos.
Através da coleta e análise dos dados técnicos,
do
conhecimento de mercado, dos riscos,evita-se surpresas desagradáveis e conseqüências desastrosas decorrentes da execução de
um
empreendimentosem
qualquer planejamentoou
suporte técnico.Por
fim,
resta dizer que este trabalho éde
muita utilidade,uma
vez que, depoisde
transcorridas todas as suas etapas poderá ser verificada a viabilidade
ou
nãodo
negócio,2
OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral:
O
objetivo geral deste trabalho é elaborarum
estudo para analisar a viabilidade econômico-fmanceiro de
uma
escola de idiomas na cidade de Balneário Camboriu, Estado de SantaCatarina.
2.2
Objetivo
específico:>
Avaliar o riscodo
negócio;>
Analisar os aspectos mercadológicosem
geral;>
Levantar dados mercadológicos:mercado
concorrente,mercado
consumidor emercado
fomecedor;>
Identificar possíveis diferenciais demercado
como
estratégia competitiva>
g
Definir a estrutura da organização: aspectos técnicos, administrativos, localização,
tamanho, arranjo fisico;
3
Fundamentação
Teórica
Neste capítulo, a consulta da várias bibliografias existentes
tem
o objetivo de darembasamento
teórico necessário para a elaboração deste projeto.Abordam-se
os conceitos de:Empreendedorismo, Planejamento Estratégico e os aspectos: mercadológicos, financeiros,
jurídicos e tributários, técnicos e administrativos.
3.1
O
Empreendedor
e
o
Empreendimento
A
presençado
empreendedorna
implementação e coordenação deum
novo
negócio éum
fator imprescindível. Responsável pelo planejamento e funcionamento das atividades
empresariais, o empreendedor deve contemplar virtudes como: visão, energia, comprometimento,
liderança, capacidade de decisão, criatividade e facilidade de relacionamento interpessoal,
habilidades que
possam
ser desenvolvidas e lapidadas.Empreendedorismo
é omesmo
que entrepreneurship, paraSTONER
(1995, P114), édefinido como: “Processo aparentemente descontínuo de combinar recursos para produzir
novos
bens e serviços”.
O
desenvolvimento de novos empreendimentos é fundamental, não só para aspessoas que decidem tomar-se empreendedores e viver diretamente de seu trabalho,
mas
para a sociedadecomo
um
todo,uma
vez constatada a sua importânciacomo
gerador deemprego
e renda, entre outros benefícios.“
O
Empreendedor
e'o agente
do
processo de destruiçãocriativa que, de acordo
com
Joseph A. Schumpeter, é oimpulso fundamental que aciona e
mantém
em marcha
omotor capitalista, constantemente criando novos produtos,
novos métodos de produção, novos mercados e,
implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos
menos
eficientes e mais caros”.
(DEGEN
, 1989)Os
cinco pré-requisitos sobre a idéia deum
novo
empreendimento, de acordocom
DEGEN
(1989), são:0 Clareza sobre o conceito
do
negócio, identificando os possíveis problemas (quepodem
colocá-lo
em
situação de risco);0 Contatos
com
clientes, fomecedores, empregados, sócios e investidores, além deconcorrentes, advogados, contadores, banqueiros, e outros possíveis colaboradores;
0 Recursos financeiros para sua viabilização;
o
Encomendas ou
expectativa de demanda.O
empreendedortambém
deve estar atento a possíveis erros quepossam
levar aempresa
aperder oportunidades de mercado. Muitas vezes, fatores emocionais pertubam o foco das decisões a serem tomadas.
O
egocentrismo pode levar auma
centralização excessiva e prejudicial.A
ganância pelo retornodo
investimento tende acomprometer
aimagem
empresarial e a levar a morte da empresa.Para sobreviver
no
mercado, o empreendedor deve ter todos os sentidosem
alerta: ouvirpessoas, obtendo informações, enxergar oportunidades e riscos, farejar
o
rumo
empresarial e osnichos de
mercado
ecom
muito tato poder degustar o sucesso almejado.3.2.
Franchising
O
Franchising éum
sistema de parceria empresarialno
qualuma
empresa franqueadoravende
o
seu conhecimento, o"know-how"
de operação de seu negócio, que foi "previamentetestado e
comprovadamente
rentável e eficiente, a terceiros", que se identificamcom
o seusegmento de negócio e
vêem
nele a oportunidade de finnar-se profissional e economicamente.É
um
método
de distribuição e comercialização que permite a empresa ofertar seus produtos e/ouserviços, que
possuem boa
aceitaçãono
mercado,em
larga escala.A
franquia éuma
operação comercialonde o
franqueador dispõe da marca de produtos ~e/ou serviços e concede ao
fianqueado
o direito de uso e comercializaçao da marca.Ao
aderir aofranchising o franqueador está deixando de obter lucros que teria sozinho, caso todas as unidades
de varejo lhe pertencesse, e dividindo o trabalho e
o
lucrocom
seus franqueados, repassaexperiência de anos de trabalho, através de
um
conceito de negócio testado e aprovado,com
seuscontroles e sistemas informatizados, e ainda,
uma
série de outros investimentos, taiscomo:
"staff" de suporte a franqueados.
O
franqueado éum
empresário que possui independência econômica e jurídica.Não
tem
nenhuma
participação na empresa franqueadora,bem
como nenhuma
subordinação trabalhistaou
É
um
Sistema deAutonomias
Relativas. Enquanto pessoas fisica e juridicamente distintas, franqueador e franqueadosrespondem
pelos seus atosna
rede de franquias.Na
comercialização,contam
com
regras e obrigações claras as quaisdevem
seguir.Para obter tuna fianquia, o candidato a franqueado paga ao
fianqueador
uma
taxa de adesão (filiação) ao sistema de franquias, que échamada
deTaxa
de Franquia.O
franqueador assegura ao franqueado exclusividadeem
um
determinado território de atuação.3.2.1
Taxa
de
franquia
Trata-se de
uma
taxa que épaga
na assinaturado
Contrato de Franquia. Permite aofranqueado o ingresso
em
uma
rede de lojas e concede direito de usoda
marca.Remunera
ofranqueador pelo investimento
no
Projeto de Formatação da Franquia,o
que permite que cada franqueado tenha os treinamentos necessários e trabalhe com:menores
chances de erros; custosmais reduzidos; melhor receita; mais produtividade e conseqüentemente
com
maior sucesso elucratividade.
Remunera
ao franqueador pela concessãodo "know
how"
e de tudo que fez einvestiu para tornar a sua
marca
bem
conhecida e de sucessono
mercado.Tem
aindacomo
objetivocompensar
os seguintes gastos:››Projeto Arquitetônico:
Cada
nova
franquia exigeum
projeto específico, assistência na reformaena
adequação do ponto comercial;í~Presença de
um
ou
mais funcionáriosdo
franqueador nos primeiros dias de funcionamento decada unidade fianqueada.
3.2.2
Taxa
de
royaltiesTrata-se de
uma
retribuição fmanceira paga mensalmente pelo franqueado ao franqueadorpelo uso contínuo da marca, pelo apoio permanente que
o
franqueado recebe,como:
Treinamentos e reciclagens
do
franqueado e equipe; produção e atualização dos manuais deadministração e operação da fianquia; supervisão da unidade franqueada; suporte mercadológico,
informando periodicamente as
mudanças
nos hábitos de consiuno e as tendências do mercado;suporte administrativo. Esta taxa é prevista
no
contrato de franquia.Seu
valor é flexível e variade franquia para franquia.
Em
geral, éum
percentualfixo
sobre o faturamento brutoou pode
sertambém
calculada porum
percentual sobre as compras. Existem casosem
que elatambém
é3.2.3
Modalidades de
franquias
Com
o objetivo de ampliar os conhecimentos sobre o sistema de franchising,vamos
entender as modalidades de franquias hoje praticadas.
Antes, vale lembrar que, independentemente da modalidade a ser adotada pelo franqueador, o que regula e dá sustentação ao sistema é o
compromisso
com
a parceria.3.2.3.1
Franquia
IndividualHoje
omodelo
mais encontradoem
nossomercado
é o da fianquia individual.A
unidadefranqueada traz
em
sua implantação todo o conceito de negócio projetado. Funcionaem
um
pontocomercial especificamente escolhido e preparado para receber a marca.
Na
franquia individualnão é permitido instalar e operar outra modalidade de negócio.
Ou
seja, não é permitido dividiroespaço
com
outras marcas.3.2.3.2
Franquia
Shop
inShop
É
uma
modalidade operacional que permite ao empresário levar para o interior de sua lojauma
mini-franquia, constituída porum
quiosqueou
mini-loja, de áreabem
reduzida,com
oobjetivo de comercializar produtos e/ou serviços específicos, que
tenham
sinergiacom
o
negócioprincipal. Explicando melhor, as duas empresas atuando juntas
têm
um
resultado operacionalmelhor
do
que asoma
dos resultados que produziriam se atuassem individualmente. 3.2.3.3 MiniFranquias
As
Mini-Franquias são pequenas unidades criada para serem instaladas dentro de outraslojas, tais
como
magazines, hipermercados, lojas de conveniências, shopping centers e hotéis.Traz
em
seu layout a pura derivação dos padrões definidos para as lojasda
rede. Por serem pequenas, sempre precisam deuma
loja que se responsabilize pela produção e abastecimento. Estas mini-franquias sãochamadas
de corners, e a concessão delas,na
maioria dos casos, sãolimitadas aos franqueados da rede, o que assegura todo o suporte à unidade.
Esta modalidade permite a
um
empresário converter sua unidade independenteem
uma
unidade franqueada. Esse empresário
tem
que se ajustar àsnormas
e padrões da franquiaescolhida.
A
conversão traz algumas vantagens para os dois lados.Em
nível operacional, onovo
franqueado estará deixando métodos ultrapassados e implementando
métodos
maismodemos
ebem
testados. Faz investimentos nesta operação,mas
ganha, na rentabilidade e acesso auma
marca
forte, o que valoriza muito seu ponto comercial.Para o franqueador, a principal
vantagem
é deum
ponto comercial testado e a experiênciado
franqueado naquele local.O
risco que setem
é levar para dentro da redeuma
pessoacom
experiências e vícios de
um
negócio independente. Por outro lado, istotambém
pode se traduzirem
troca de experiências ente franqueador e franqueado. Assim, cada conversão dever seranalisada caso a caso.
3.2.3.5
Franquia
Combinada
A
FranquiaCombinada
integraem
um
mesmo
ponto comercial franquias diferentes deum
mesmo
franqueado. Para que sejam instaladas juntas, os negócios precisam ser complementares.Esta combinação de negócios deve passar necessariamente pela aprovação dos fran.queadores,
não poderá haver restrição por
nenhuma
das partes.O
Franqueado, ao optar porcombinar
negócios e marcas
em
um
mesmo
ponto comercial estará introduzindo algumas vantagensem
suaoperação: a sinergia entre os negócios; a redução da sazonalidade, e a redução dos custos de operação e gerenciamento, entre outras.
O
grande cuidado nesta modalidade é não deixar asfranquias perderem sua identidade.
3.2.4
Negócio Independente
x
Franquia
A
decisão de entrarno
mundo
dos negócios é muito importante. Optar porum
negócioindependente
ou
poruma
franquia éum
desafio. Antes de decidir, deve se fazeruma
auto-avaliação e identificar seu empreendedor. Decidir sempre pelo segmento que você terá maior
prazer de trabalhar nele. Seguindo o ditado budista: “Descubra algo que você gosta de fazer e
você nunca mais terá trabalho".
Em
ambos
os casos, negócio independenteou
franquia, o empreendedor játem
maisum
trabalho, avaliar os detalhes de operaçãodo
ramo
de negócio quepretende atuar e,
em
seguida, listar e comparar as vantagens e desvantagens entreum
sistema e3.3
Planejamento
Estratégico
Todas
as empresas fazem uso dealgum
tipo de planejamento, apesar de que a formalidadedos processos possa sofrer grandes variações de
uma
organização para a outra.O
planejamentoem
uma
organização éuma
fiinção básicaem
nível gerencial. Planejar é saber onde estivemos, onde estamos e para onde queremos ir.No
ambiente competitivoem
quenos encontramos hoje, é fundamental planejar. Analisar o passado,
tomando
a decisãono
presente visando alcançar objetivos
no
futuro.Segundo
Chiavenato (1994, p.249) “o planejamento é o processode
decisão dos objetivosda
empresa, dasmudanças
nesses objetivos, dos recursos utilizados para atingi-los e das políticasque deverão governar a aquisição, utilização e disposição desses recursos”.
Segundo
Nickels eWood
(1999, p.20) estratégia éum
planoamplo
usado para guiar asdecisões e ações de todas as pessoas dentro da organização.
De
maneira geral, existem três níveis de estratégia dentro deuma
organização:0 Nível Corporativo (Diretorias),
0 Nível de
Negócio
(Gerências);0 . Nível Funcional (Colaboradores).
A
estratégia aplicada ao marketing está presente nos três níveis antes mencionados, sendoque ela
pode
ser intemaou
externa.A
estratégia de marketing interna serve para administrar asatividades de dentro da organização. Serve para integrar os clientes internos e fortificar as
relações interpessoais, gerando sinergia entre colaboradores de diversos setores
da
organização,buscando maior eficiência
na
consecução de seus objetivos.A
estratégia de marketing externabusca interagir
com
os grupos de interesse, clientes, fornecedores e concorrentes, tirando proveito das potencialidades domeio
ambienteonde
a organização está inserida.Através do planejamento estratégico, a empresa
toma
decisões hoje que dizem respeito aum
futuro próximo, se precavendo assim, de possíveis situações quevenham
a interferirem
seusresultados,
podendo
responder mais facilmente a tais situações.Segundo
(Kotler e Armstrong, 1991, p. 19):“O planejamento estratégico é o processo de desenvolver e manter
um
ajuste estratégicoentre os objetivos e potencialidades da empresa, e as mudanças de suas oportunidades de
mercado. Conta com o desenvolvimento de uma missão clara para a empresa, definição dos
Dessa forma destaca-se neste plano a área de marketing, pois esta é a que possui maior
contato
com
todos os ambientes da organização tanto ambiente interno quanto externo.Em
organizações de pequeno porte o planejamento estratégico e o plano de marketingestão ainda mais relacionados ao passo que o plano de marketing
dá
início ao planejamentoestratégico.
A
realização deum
planejamento criauma
melhor estrutura para atomada
de decisões,além de que,
quando
bem
organizado e seguido por todos, possibilitauma
situação de confortoem
relação à concorrência.Portanto, pode-se dizer que planejarnento estratégico é o conjunto de ações que orientame
reordenam negócios e produtos de
uma
organizaçãocom
o intuito de alcançar lucro e crescimento caracterizandouma
situação de confortoem
relação à concorrência e a seu ambienteinterno.
3.4
Aspectos
Mercadológicos
O
conhecimentodo
ambienteonde
aempresa
atuará é fundamental para a identificaçãodo
grau de necessidadedo
serviço,do
nível de cooperação entre os concorrentes eda
acessibilidade aos equipamentos.
O
entendimento dos elementos quecompõem
o mercado
e aforma
como
secomportam
determinará as oportunidades e os riscos, parao
melhor posicionamento da empresasem
relação a seus consumidores, concorrentes e fomecedores.Para
CHIAVENATO
(1995, P. 16),“O
estudo demercado
ou
pesquisa de mercado, éo
levantamento e a investigação dos
fenômenos
que ocorremno
processo de trocas e deintercâmbios de mercadorias
do
produtor ao consumidor”.3.4.1
Marketing
Marketing, segundo Kotler (1992, p.2) é
o
processo social e gerencial atravésdo
qual indivíduos e gruposobtém
aquilo de que necessitam e desejam pormeio
da criação e troca deprodutos e valores.
O
autor afirma ainda queum
produto é qualquer coisa quemssa
ser oferecidaa
um
mercado
para aquisição, atenção, utilizaçãoou
consumo
e quepode
satisfazerum
desejoou
necessidade. Neste contexto é possível notar que produtos são
em
sua maioria fisicos, taiscomo:
automóveis, torradeiras, calçados, ovos, etc.Porém
serviços,como
um
corte de cabeloou
um
conserto
também
são considerados produtos, já que poderiam ser lançadosno mercado
eO
composto de marketing a ser explicado a seguir adota a teoria dos4
P's-
Produto,Preço, Praça e Promoção, desenvolvidos por
Jerome
McCarthy
em
1976. 3.4.1.1Produto
O
primeiro fator a ser considerado é o produtoem
si, sua existência, sua natureza,atributos desenhos e aparência. Godri (1997)
afirma
que o produtoou
serviço utilizado devebuscar a satisfação do consumidor. Para Kotler (1998,
p
.98), a ferramenta mais básicado
composto
de marketing éo
produto, que nada mais édo
que a oferta tangívelda
empresa parao
mercado.
O
produto é aimagem
maior deuma
organização pois é nele que todoo
esforço de seu processo produtivo é demonstrado e é nele queo
consumidortem
um
primeiro contatocom
aorganização. Nesse contexto
o
produto deve agregar vários fatores quepossam
vir a caracterizaruma
situação devantagem
competitiva,ou
seja, desdeuma
embalagem
atrativa atéum
cuidadocom
o lado socialdevem
estar associados aimagem
da empresa através de seu produtoou
serviço.3.4.1.2
Preço
Um
segundo fator que influencia fortementeo comportamento
do
consumidor é o preço.Para Godri (1997, p.54) preço é a valorização expressa
em
unidades monetárias, deum
determinadobem
ou
serviço.O
preço deum
produto pela visãodo
consumidor não levaem
consideração somente o valor
em
si do produto,mas também
o preço dos concorrentes.Como
forma de atrativo, o preço deum
produto deve considerar as facilidades de pagamento,ou
seja, a melhor forma de conciliar melhor preçocom
boas condições de pagamento, incluindo-se a idéia de que melhor preço não si gnificamenor
preço.3.4.1.3
Praça
O
terceiro “P”no composto
de marketing é praça,ou
seja, os pontos de distribuiçãoutilizados por
uma
organização.Não
limitando-se apenasaos
canais de venda,mas também
aSegundo
Kotler (1998, p. 98) praça inclui as várias atividades assumidas pelaempresa
para tomar o produto acessível e disponível aos consumidores alvo.
Nesse
contexto é de extrema importância conhecer os vários tipos de varejistas, atacadistas e empresas de distribuição fisica e sabercomo
elestomam
suas decisões.3.4.1.4
Promoção
Inclui todas as atividades desempenhadas pela empresa para comunicar e
promover
seuproduto junto a seu
mercado -
alvo. Para Godri (1997, p. 63) ocomposto
promocional é a comunicação dos bens e serviços ao mercado, utilizando-se dos meios de divulgação, paralembrar, convencer e efetuar a venda.
Em
um
mercado
cada vez mais exigente e competitivo, ser lembrado pelo consumidor jáé
um
fator de destaque perante à concorrência. Se utilizar deste “P”do
marketingmix
deuma
maneira eficiente
pode
ser relevante e determinante para o sucesso deuma
organização.Nesse
contexto, Kotler (1998)afirma
que as empresas vencedoras serão aquelas quepodem
atender às necessidades do consumidor de forma econômica e conveniente ecom
comunicação eficaz.
3.4.2.
Mercado Consumidor
Fundamental para a análise
do
empreendimento, omercado
consumidor deve seridentificado.
O
perfildo
consumidor poderá nortear as estratégias empresariais a serem adotadaspara o sucesso
do
negócio.Para
KOTLER
(1998 p. 295,“mercado
é o conjunto de todos os compradores reais epotenciais de determinado produto” e identifica três características básicas
do
mercado: interesse,renda e acesso. Para ser consumidor de
um
determinado produtoou
serviço é necessário querer oproduto, ter condições financeiras e, finalmente, não ter impedimentos quanto ao consumo).
O
consumidor inteligente é crítico e exige mais qualidade, é dessa forma que elepressiona o mercado.
E
as empresas que apresentarem os melhores produtos e serviçoscertamente serão mais
bem
sucedidas.As
empresas precisam dedicar muitotempo
para observar e avaliarquem
é seu cliente-alvo, poise aguardar os acontecimentos. Assim, é interessante pesquisar vários segmentos de clientes para
verificar qual cliente
tem
mais possibilidade de adquiriro
que se pretende oferecer.KOTLER
(1995) afirma que o comportamentodo comprador
é influenciado por quatrofatores importantes: culturais (cultura, classe social), sociais (grupos de referência, família,
status), pessoais (idade e estágio
no
ciclo de vida, ocupação, situação econômica, estilo de vida epersonalidade, e autoconceito), e psicológicas (motivação, percepção, aprendizagem e crenças, e
atitudes).
Todos
estes fatoresfomecem
indícios sobrecomo
atingir e atender aos clientescom
maior eficácia.
A
necessidadedo
clientetem
que sercomplementada
com
a descoberta decomo
pretende-se satisfazê-la, isto é, suas expectativas, e , de acordo
com
KOTLER
(1995), asempresas hoje estão pretendendo ir além dessa satisfação, desenvolvendo
também
confiança
elealdade junto a seus consumidores.
3.4.3.
Mercado
Concorrente
Na
análise da atratividadedo
negócio, a caracterização da concorrência éum
fator crucialpara o entendimento das regras do
mercado
onde a empresa deseja se inserir.Para isso, são necessárias respostas às perguntas
do
tipo: quantos equem
são os futurosconcorrentes; quais as estratégias, capacidades, barreiras de entrada e a participação no mercado.
Na
abertura deum
novo
negócio,CHIAVENATO
(1995)afirma
que é vital lembrar-se deque a empresa
não
estará sozinhano
mercado. Muitos concorrentes certamente estarãooferecendo produtos e serviços similares, e
com
muitas vantagens e benefícios para osmesmos
clientes que se pretende atingir.A
Uma
avaliação realista das capacidades de cada concorrente éum
dos passosdo
diagnóstico
na
análise da concorrência.De
forma ampla, pontos fortes e fracospodem
serestimados.
Fornecedor é toda empresa interessada
em
suprir as necessidades de outraempresa
em
termos de matéria-prima, serviços e mão-de-obra, e são classificados genericamente entre
monopolistas (fabricantes de produtos exclusivos), habituais e especiais (ocasionais).
CHIAVENATO
(1995)define mercado
fornecedorcomo
o
conjunto de pessoasou
organizações que
suprem
a empresa de insumos e serviços necessários ao seu funcionamento, ecomo
omercado
é muito complexo,enorme
e altamente diferenciado, é preciso estudá-loou
pesquisá-lo para melhor trabalhar nele.
Um
dos documentos primordiais antes de se iniciar os procedimentos decompras
éo
cadastro de fornecedores.
Na
elaboração ou atualização deum
cadastro, segtmdoMARCONDES
e
BERNARDES
(1997), é preciso que seja avaliada: a qualidade dos produtos (bensou
serviços)de acordo
com
padrões estabelecidos pela empresa; a sofisticação da tecnologia empregada; acapacidade de atender os pedidos
na
quantidade e prazos combinados; a real situação econômico-financeira; os preços e descontos fomecidos; os tipos de relacionamentos
com
clientes; e ,sobretudo, o interesse
no
estabelecimento deuma
parceria.3.4.5
Estratégias
Competitivas
Estratégia é
um
dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamentode
uma
organização,como
por exemplo, regras parao
desenvolvimentoda
relação daempresa
com
seu ambiente externo: quais produtos e tecnologias a empresa irá desenvolver,onde
e paraquem
os produtos serão vendidos, ecomo
a empresa obterá vantagens sobre seus concorrentes.(ANSOFF,
1990) .A
estratégia competitiva especifica o enfoque especial que a empresa tentará utilizar parater sucesso
em
cadauma
das áreas estratégicas de negócioDe
acordocom
AN
SOFF
(1990), os clientes de hoje não maisbuscam
um
produtopadronizado ao
menor
preço possível. Eles passaram a exigir que os produtostenham
uma
variedade de aspectos e características de
desempenho
que correspondam a seus gastos pessoais, a seu status social, a seu poder aquisitivo, etc.; e, diante desta realidade, a diferenciação de3.4.6
Previsão
de vendas
Em um
projeto de viabilidade, a fase onde se identifica a previsão de vendas e essencial,pois, a partir dela, serão definidas varias projeções e análises.
Um
deslize nessa fasepode
acarretar distorções nas conclusões.
Segtmdo
KOTLER
(1998, p. 301), “a previsão de vendasda
empresa constitui o nívelestimado de suas vendas,
com
baseem
um
plano de marketing, previamente escolhido,em
determinado ambiente”.
3.5
Aspectos
Financeiros
A
análise deum
projetotem
como
objetivo estruturar e definiro
tipo de investimento,fmanciamento, avaliar os riscos
do
empreendimento e estimar a sua rentabilidade para desvendaras possibilidades de insucesso.
3.5.1
Investimento
InicialOs
investimentos caracterizam-secomo
o montante de recursos necessários para executar todas as etapas de implantação e pré-operação. Etapas que incluem o projetodo
empreendimentoe sua execução até o início
do
funcionamento da empresa.Segundo Holanda
(1975) “Investimento é qualquer aplicação de recursos de capitalcom
vistas a obtenção de
um
fluxo
de beneficios, ao longo deum
determinado período futuro”.O
estudodo
investimentotem
como
funçãono
projeto de estabelecer as estruturasonde
serão projetados os esquemas de financiamento
bem como
avaliar os custosde
capital, suarentabilidade,
em
termos privados, e a sua prioridade,do
ponto de vista econômico.Existem diferentes opções para se
compor
um
capital.É
importante definir se o capitalinvestido será próprio
ou
de terceiros, pois cada casotem
suas características e implicaçõespróprias. Enquanto o capital próprio pertence aos sócios, o capital de terceiros é exigível
no
curtoou
longo prazo.3.5.2
Financiamento
O
estudodo
financiamentodo
projetotem
como
objetivo determinar a viabilidade e otimizaçãodo
seuesquema
fmanceiro, envolvendo as possibilidades de captação de poupança e a definição da combinação ótima dos recursos a serem levantados, tendoem
conta as suasdiferentes características de adequação, custo, risco e efeitos sobre
o
controle e a flexibilidade deoperação da empresa. Holanda (1975). A
A Financiamento é
uma
operação pormeio
da qual a empresaobtém
recursos fmanceiros deterceiros para capital de giro
ou
ativos circulantes temporários e permanente,bem como
parainvestimento.
(CHIAVENATO,
1995)3.5.3
Capital
de
Giro
De
acordocom
GITMAN
(1984), a administraçãodo
capital de giro abrange aadministração das contas circulantes da empresa, incluindo ativos circulantes e passivos
circulantes, estando relacionado principalmente às vendas, que são realizadas diariamente.
O
capital de giro bruto é constituído pelas disponibilidades, investimentos temporários, contas a receber e estoques.O
capital de giro liquido éo
capital de giro brutomenos
os compromissos a curto prazo para
com
os fornecedores, funcionários, fisco, etc.(CHIAVENATO,
1995)A
administraçãodo
capital de girotem
por objetivo administrar cadaum
dos ativoscirculantes e passivos circulantes da empresa, para garantir
um
nível aceitável de capitalcirculante líquido.
3.5.4
Fluxo
de
Caixa
A
funçãodo
fluxo
de caixa para o administrador é o planejamento e a organização dosrecursos fmanceiros.
O
objetivo básico é o de que a empresa consiga pagar todas as obrigações fmanceirasem
dia, maximizar os lucros e diminuir, aomáximo,
os custos financeiros.DEGEN
(1989)afirma
queo
conceito defluxo
de caixa é bastante simples.As
atividadesdo
negócio resultam de entradasou
saídasdo
seu caixa.A
projeção dessas variações sobreo
caixa, para o futuro, gera o
fluxo
de caixaou
ciclo financeirodo
negócio.No
entanto, sua aplicação anovo
negócio acarreta algumas dificuldades, decorrentes dosseguintes aspectos:
0
Num
novo
negócio, as entradas e as saidas resultantes de algumas atividades são de0
Há
dificuldadesem
prever os valores futuros das entradas e saídas de caixa, devido àincerteza quanto aos índices
como
o da inflação; e0
Há
dificuldadeem
quantificar o impacto, sobre as entradas e saídas de caixa, dos riscosdo novo
negócio.Em
um
projeto de viabilidade, o planejamento, atravésdo
fluxo
de caixa, permiteantecipar todas as necessidades e todos os ingressos de recursos financeiros, programar os
investimentos, estimar as receitas, servindo
como
ferramentana
tomada
de decisão.3.5.5
Custos
Entende-se
como
custo, todos os gastosno
processo de industrialização, que contribuemcom
a transformação da matéria-prima.3
É
importante saber que os custos segundoWELSCH
(1992, px 174)podem
ser divididoem
três categorias:>
Custosfixos
>
Custos Variáveis>
Custos Semivaiiáveis3.5.5.1
Custos
Fixos
De
acordocom
GITMAN
(1984), os custosfixos
são tomadosem
fimção
do tempo,não
das vendas
ou do volume
de produção, eem
geral, são contratuais, exigindo opagamento
a cadaperíodo contábil.
O
custo unitário diminuiquando
ovolume
aumenta. Exemplos: aluguel, IPTU, salários depessoal administrativo, seguros, honorários
do
contador, depreciação, etc.Os
custosfixos
deum
novo
empreendimentopodem
variar conforme a sua localização,o
volume
de negócios e o estilo de gerência.3.5.5.2
Custos
Variáveis
GITMAN
(1984)define
custos variáveiscomo
os gastos que estão diretamente ~Quanto
maior for ovolume
de produção, maiores serão os custos variáveis totais.Em
termos unitários, os custos variáveis
pennanecem
constantes. Exemplos: materiais diretos,mão-
de-obra direta e comissoes sobre vendas.3.5.5.3
Custos
Semivariáveis
GITMAN
(1984)define
estes custoscomo
parcialmentefixos
e variáveistambém
denominados às vezes de semifixos.
São os gastos que variam
em
funçãodo
volume
de produçãoou
venda,mas
não
exatamente nas
mesmas
proporções. Estes custostêm
uma
parcela fixa, a partir da qualpassam
aser variável. Exemplos: energia elétrica, telefone, água, gás encanado e manutenção preventiva.
3.5.6
Receita
As
receitas são os ingressos de recursos financeiros oriundosda
operaçãodo
empreendimento, direta
ou
indiretamente.Para
BUARQUE
(1984, P.105),“O
cálculo das receitas consiste basicamenteem
multiplicar a quantidade esperada de
venda
de cada ano, de cada produto, pelo preçocorrespondente”.
Receita operacional é o faturamento total da empresa
com
as vendas dos produtos por ela fabricados.3.5.7
Lucro
Lucro é o rendimento de
um
determinado periodo resultantedo
capital aplicadoem
uma
empresa.MARCONDES
eBERNARDES
(1997),defmem
lucrocomo
“o grau de satisfação,em
termos financeiros e psicológicos, desejado pelo empreendedor e concretizado quando passar a empresário”.
Do
ponto de vista contábil, lucro líquido corresponde ao lucroda
empresa depois de deduzidos os impostos que incidem sobre o lucro operacional. Portanto, lucro operacional corresponde ao lucro da empresa antes de pagar os impostos que incidem sobre essa rubrica. EsseConforme
CHIAVENATO
(1995), o demonstrativo financeiro que exprimecom
clarezao resultado que a empresa obteve
no
exercício social, seja ela lucroou
prejuízo, é aDemonstração do
Resultadodo
Exercício (DRE).A
DRE
mostra a conseqüência das operaçõesda empresa realizadas
em
um
determinado período de tempo,bem como
os fatores - despesas ereceitas - que determinaram esse resultado positivo
ou
negativo.A
DRE
também
édenominada
demonstração dos lucros
ou
prejuízos acumulados.3.5.8
Margem
de
Contribuição
SAN
VICENTE
(1987)define
margem
de contribuiçãocomo
a diferença entreo
preço de venda e o custo diretamente decorrente da fabricação e vendado
mesmo.
Margem
de contribuição é a diferença entre a vendaou
a receita operacional, e os custosvariáveis necessários para gerar essa venda, e serve para se calcular o ponto de equilíbrio.
Representa o quanto sobrou das vendas, após deduzidos os custos variáveis. Essa sobra
vai financiar os custos
fixos da
empresa. 3.5.9Ponto
de
EquilíbrioConsiderando o risco econômico, a projeção de vendas
pode
não alcançar o esperado e a empresa poderá continuarcom
seus custos fixos, utiliza-se o cálculodo
ponto de equilíbrio parasaber quando as vendas e os custos se igualam.
A
partir desse ponto, toda a venda gera lucro que,se não alcançado, se percebe o prejuízo. A
A
análisedo
ponto de equilíbrio, segtmdoSANVICENTE
(1987), éuma
das técnicasmais úteis e facilmente aplicáveis
da
qualidadedo desempenho
deuma
empresa,bem como
do
planejamento de suas atividades.
O
ponto de equilíbrio operacional é o nívelou
volume
de produçãoem
que o resultadooperacional é nulo,
ou
seja, as receitas operacionais são exatamente iguais ao valor das despesasoperacionais.
O
ponto de equilíbrio indica ovolume
de vendas necessário para evitarum
prejuízooperacional.
Também
é conhecidocomo
ponto de nivelamento, ponto nulo, ponto de empate,ponto de ruptura, ponto crítico,
ou
break-even point.Portanto o ponto de equilíbrio indica o
volume
mínimo
de vendas necessário para evitarum
prejuízo operacional.O
valor é obtido atravésda
relação percentual entreo
custo fixo e amargem
de contribuiçãocomo
demonstrado.No
entantomesmo com
esses elementos de análise nasmãos
é importante realçar quesempre existirá
um
riscono
investimento e a rentabilidade calculada apresenta sempreuma
incerteza para o futuro.
3.5.10
Técnicas
de.AnáIise
de
Investimentos
Conforme
SANVICENTE
(1987), a avaliação de altemativas de investimentotem
porfmalidade apresentar os principais aspectos a serem considerados
na
formulação de alternativasde investimentos a longo prazo por
uma
empresa.Neste trabalho serão destacados os
métodos menos
sofisticados, como' ométodo do
período de recuperação
do
investimentoou
payback, a taxamédia
de retorno e amargem
decontribuição.
3.5.10.1
Payback
SANVICENTE
eSANTOS
(1995)afirmam
que de acordocom
o método
do payback, operíodo de retorno de
um
investimento é onúmero
de anosou
períodos necessários para que esse investimento seja recuperado.Este é
um
dos métodos de avaliação mais utilizados, dada a sua simplicidade de cálculo ede entendimento, todavia, o
método do payback
não considera a lucratividade totaldo
projeto.É
calculado estabelecendo-se o quociente entre o investimento total e as entradas anuaisde caixa.
z
Payback
=
Capital investido / Lucro líquidoO
cálculo se alteraráum
pouco
se as entradas anuais de caixa forem variáveis, fazendo-sepelo saldo
acumulado
dasmesmas.
A
taxamédia
deretomo
é outra técnicacomumente
utilizada para avaliação de dispêndiosde capital.
A
definição maiscomum
da taxamédia
de retorno, segundoGITMAN
(1984), é aseguinte:
Taxa média
deretomo
=
LAIR
médio
investimento
médio
O
LAIR
(Lucro antesdo
Imposto deRenda) médio
é obtido, adicionando-se oLAIR
esperado para cada ano de vida
do
projeto e dividindo-seo
resultado pelonúmero
de anos.No
caso de
uma
anuidade, oLAIR
médio
é igual aoLAIR
de qualquer ano.O
investimentomédio
é obtido, dividindo-seo
investimento inicial por 2. Isso significa que,em
média, a empresa manterá metade de seu preço inicial decompra
nos seus livros.3.5.10.3
Margem
de
Contribuição
A
margem
de contribuição(MC)
representao
quanto sobrou das vendas após deduzidosos custos variáveis. Essa sobra vai fmanciar os curso
fixos da
empresa.Portanto a
margem
de contribuição é a diferença entre a receita operacional e os custosvariáveis.
MC
=
Receita Operacional-
Custos Variáveis3.6
Aspectos
Administrativos
Os
aspectos administrativosdefmem
o tipo de estrutura organizacionaldo
projeto,abrangem
também
a quantidade de fimcionários, treinamento, divisão de tarefas, integração daequipe até a influência desses fatores
no
processo produtivo.3.6.1
Estrutura
Organizacional
A
estrutura organizacionalcompreende
a disposição das diversas unidades quecompõe
aempresa - departamentos, divisões, seções
-
e as relações entre superiores e subordinados.A
estrutura não deve envolver apenas o esqueleto,
mas
todo o organismoda
empresa,como
estrutura de
uma
organização defmirá as característicasda
mesma,
sendouma
peça fundamentalpara a empresa.
Já a estrutura formal, objeto de grande parte dos estudos empresariais, dá ênfase a
posições
em
termos de autoridade e responsabilidade.É
aquela deliberadamente planejada eformalmente representada,
em
alguns aspectos, pelo organograma.Os
departamentos deuma
organizaçãopodem
ser estruturados formalmente de trêsmodos
principais segundo
STONER
(1995) por função, por produto/mercado e matricial.A
estrutura funcional caracteriza-se por seruma
forma lógica e básica dedepartamentalização.
É
usada principalmente por empresas menores que oferecemuma
linha deprodutos limitados.
As
vantagens desse tipo de estrutura são de que alta chefia tende a ficar maisespecializada, as ordens recebidas pelas filiais,
além
de serem iguais, são dadascom
bastanteconhecimento técnico e a alta direção
fica
livre dos problemas rotineiros das filiais.À
medida
queuma
organização cresce, algumas desvantagens da estrutura funcionalcomeçam
a surgir.Toma-se
difícil obter decisõesou
agir rapidamente, porque os administradoresfuncionais precisa se reportar à matriz e
podem
esperar muitotempo
até queum
pedido sejaatendido.
Já a estrutura de produto/mercado se adequada a organizações grandes e
com
muitosprodutos.
Reúne
numa
unidade de trabalho, todas as pessoas envolvidasna
produção e marketingde
um
produtoou
deum
grupo de produtos relacionados, todas as que estãonuma
certa área geográfica,ou
todas as que lidamcom
um
certo tipo de consumidor.Devido
ao fato de que as atividades, capacidades e competências especializadasnecessárias
na
produção estãoem
um
mesmo
lugar, 0 trabalho toma-se melhor coordenado e odesempenho fica
mais alto.A
qualidade nas tomadas de decisõestambém
atnnenta.Entretanto, existem desvantagens.
Os
interesses da divisãopodem
ser colocados acimadas necessidades e dos objetivos da organização
como
um
todo.Além
disso, as despesasadministrativas
aumentam
porque cada divisãotem
seusmembros
especialistas, ocasionando aduplicação dos custos.
Por