Diagnóstico do problema-raiz na INCOB comunicação integral com a
utilização da árvore da realidade atual: um estudo de caso
Anselmo Rocha Neto (UNOCHAPECO) anselmo@unochapeco.rct-sc.br Clairto Zucchi (UNOCHAPECO) c.zucchi@incob.com.br
Resumo
Este artigo apresenta a aplicação da ferramenta Árvore da Realidade Atual do Processo de Raciocínio para o diagnóstico do problema-raiz em uma empresa de comunicação integrada (marketing e propaganda) a INCOB comunicação integral de Chapecó-SC.
O Processo de Raciocínio, criado pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt, é um conjunto de 5 ferramentas baseadas na lógica causa-efeito utilizado para a resolução de problemas. O Processo de Raciocínio é composto por Árvore da Realidade Atual, Diagrama de Dispersão de Nuvens, Árvore da Realidade Futura, Árvore de Pré-Requisitos e Árvore de Transição. O presente artigo apresenta os principais aspectos do Processo de Raciocínio, a metodologia de construção da Árvore da Realidade Atual, um breve histórico do local de aplicação da ferramenta e a aplicação da Árvore da Realidade Atual através de um estudo de caso.
A utilização da Árvore da Realidade Atual cumpre seu objetivo listando os principais efeitos indesejáveis que ocorrem na empresa e identificando o problema-raiz da INCOB comunicação integral.
Palavra-Chave: Árvore da realidade atual, Processo de raciocínio, Teoria das restrições.
1. Introdução
Os últimos anos vêm acompanhados de mudanças cada vez mais constantes em todos os aspectos. A abertura de mercado, o rápido desenvolvimento de novas tecnologias e sua conseqüente diminuição de preço e maior acessibilidade, a exigência cada vez maior por parte dos clientes em relação a produtos e serviços, a necessidade crescente de qualificação profissional, a fiscalização e ideologias ambientais, entre outras têm impactado de forma incisiva nos vários tipos de organizações, fazendo-as buscar novas metodologias de gestão que as tornem competitivas e ao mesmo tempo contribuam para o seu desenvolvimento e crescimento respeitando os interesse de acionistas, clientes, fornecedores, empregados, e governos, entre outros.
Todas estas mudanças trazem problemas, mas, problemas são inerentes a qualquer tipo de organização, a sua resolução é que muitas vezes tem sido feita de maneira pouco científica ou baseada em paradigmas não condizentes com a realidade impedindo a organização de alcançar suas metas no presente e no futuro. Estes problemas podem ser considerados restrições do sistema.
A Teoria das Restrições (TOC), é uma filosofia gerencial criada e desenvolvida pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt na década de 80, construída a partir de uma ampliação dos princípios do OPT (Optimized Production Technology), também de sua autoria nos anos 70, traz subsídios para abordar as questões fundamentais na resolução de problemas ocasionados por estas mudanças sob um novo paradigma.
Na década de 90, Goldratt ampliando a TOC desenvolve o Processo de Raciocínio (PR). Se a TOC é ideal para resolver restrições físicas (máquinas, recursos humanos, matéria-prima, demanda, etc.), o PR é utilizado para gerenciar restrições não-físicas (normas, procedimentos,
práticas adotadas, etc.) que podem ocorrer em qualquer tipo de organização. O PR traz um conjunto de ferramentas que objetiva resolver o problema-raiz, ou seja, a causa de um grupo de efeitos indesejados (problemas) na organização.
Conforme Cox, Spencer (2002, p. 253),
A verdadeira questão para um gerente é: ‘Qual(is) é(são) o(s) problema(s) que deve(m) ser focalizado(s) para incrementar a produtividade da organização? Os gerentes tendem a apagar incêndios, a atender aqueles que gritam mais alto, a focalizar a necessidade mais urgente (mais provavelmente menos importante). Esse problema raramente ocorre na área em que o verdadeiro progresso organizacional poderia ser feito.
Portanto, é necessário uma metodologia adequada para a solução destes problemas. A TOC (Noreen, Smith, Mackey, 1996) e a aplicação de suas ferramentas não estão muito difundidas nas organizações como outras filosofias tais como o TQC, o JIT, e suas ferramentas: CEP, CCQ, Kanban, PDCA, MASP, etc.
Segundo Noreen, Smith, Mackey (1996, p.XXX),
De modo geral, nos lugares que visitamos, os gerentes estavam insatisfeitos com a parcela da Teoria das Restrições que haviam colocado em prática. Sentiam-se satisfeitos com o que já haviam praticado, mas quase sempre achavam que deviam ter feito mais e estavam bloqueados pela falta de tempo ou falta de confiança e habilidades. Esta visão foi especialmente verdadeira com relação ao Processo de Raciocínio: descobrimos muito poucos gerentes usando essas ferramentas em base rotineira, embora algumas as utilizassem. Todavia, nos apressamos em acrescentar que pode ser simplesmente cedo demais para avaliar imparcialmente a utilidade do Processo de Raciocínio. Este conjunto complexo de ferramentas é muito novo e poucos dos gerentes entrevistados tinham tido um bom treinamento quanto ao seu uso. Acreditamos que esta ferramenta tem um potencial extraordinariamente poderoso e flexível e foi usada com bastante sucesso em algumas empresas.
A literatura (Cox, Spencer; Noreen, Smith, Mackey; Goldratt, entre outros) apresenta alguns casos de aplicação da TOC nos mais diferentes setores mostrando a utilização desta ferramenta como uma metodologia de resolução de problemas, trazendo grandes benefícios para as organizações.
Por ser uma ferramenta potencialmente poderosa para identificar e resolver vários tipos de problemas (Noreen, Smith, Mackey, 1996) e, principalmente, por ser uma filosofia gerencial que aborda conceitos que quebram paradigmas pelo uso da lógica de causa-efeito possibilitando a visão de um cenário pelo ângulo de causa-efeito, a aplicação da TOC e suas ferramentas pode ser útil a vários tipos de organização.
Conforme Corbett Neto (1997, p.38),
Os processos de raciocínio da TOC ultrapassaram os limites da Administração e são usados em muitas outras áreas do conhecimento humano. Eles formam a base de toda a TOC; todos os aplicativos foram criados usando-se os processos de raciocínio de Goldratt, e acrescenta: O pressuposto básico atrás desses processos de raciocínio é o de que, em qualquer sistema, existem poucas causas que explicam os seus muitos sintomas. Os processos de raciocínio são baseados nas leis de causa e efeito, são diagramas lógicos que nos ajudam a explicitar nossa intuição.
Ou seja, as aplicações são inúmeras, parece claro que existem problemas em qualquer organização seja ela de grande, médio ou pequeno porte, seja ela uma fábrica ou uma prestadora de serviço, seja ela do setor alimentício, químico, metal-mecânico, eletrônico, etc. e as ferramentas da TOC podem ser utilizadas para encontrar de uma maneira lógica e sistemática a solução para este problema.
Assim sendo, este artigo busca trazer os principais conceitos do Processo de Raciocínio e da Árvore da Realidade Atual e sua aplicação través de um estudo de caso.
2. O Processo de Raciocínio
Geralmente, a TOC é introduzida nas organizações nos setores de produção pela analogia realizada com o livro A Meta (Goldratt) e pela maior facilidade de identificação das restrições físicas que normalmente ocorrem num sistema de produção.
Quando corretamente aplicada (Rocha Neto, 2001), a TOC proporciona uma elevação nesta restrição e em conseqüência um aumento da capacidade produtiva, portanto, a organização terá capacidade de atender o mercado, mas, será que o mercado tem capacidade de absorver mais produtos?
Neste momento, a restrição passa a ser não-física (Bornia, Rocha Neto, 2001), como uma demanda de mercado ou uma política utilizada há muito tempo pela organização, mas nunca questionada. A identificação das restrições não-físicas é mais difícil e trabalhosa do que a das restrições físicas, pois, “elas não são tão visíveis”.
Para tratar das restrições não-físicas utiliza-se o Processo de Raciocínio que pode ser definido como um processo de otimização contínua para as restrições não físicas.
As ferramentas do Processo de Raciocínio, conforme Cox, Spencer (2002, p.252),
São um conjunto de ferramentas para serem utilizadas individualmente ou ligadas logicamente, baseadas em um relacionamento causal. As ferramentas são úteis na identificação do problema central em uma situação pessoal, organizacional ou de qualquer tipo, na determinação e teste de soluções do tipo ganha-ganha antes da implementação e na determinação dos obstáculos para a implementação e de como suplantar estes obstáculos.
O Processo de Raciocínio tem como objetivo diagnosticar problemas, formular soluções e preparar planos de ação. Deste modo o Processo de Raciocínio busca responder a três questões básicas inerentes a qualquer tipo de organização (Goldratt, 1993), sendo elas: O que mudar?; Para o que mudar?; e Como causar a mudança?
Segundo Rodrigues (2002, p.5),
É lícito afirmar-se que o processo de raciocínio da TOC consiste em um método de Identificação, Análise e Solução de Problemas. Nesse caso, os ‘problemas’ são as restrições do sistema, e acrescenta: O que se está buscando é, na verdade, uma maneira consistente de: 1) Identificar problemas; 2) Propor soluções; e 3) Determinar quais são as ações necessárias para que tais soluções sejam implantadas.
Em primeiro lugar deve-se procurar pela(s) causa(s) fundamental(is) que provocam os resultados indesejados no sistema, ou seja, descobrir o que mudar. Muitas vezes este passo pode ser dificultado pelos atropelo do dia-a-dia que impedem os gestores de diagnosticarem de maneira eficaz as causas destes problemas.
Segundo Mackness, Rodrigues (1995, p.4): “Por exemplo, tomar aspirina para eliminar uma dor de cabeça é um exemplo clássico deste fenômeno. É necessário encontrar o que está causando este efeito para poder eliminar o problema”.
Para descobrir o problema fundamental é utilizada uma relação de efeito-causa-efeito, este passo procura explicar o porque do problema existir. O primeiro passo é fundamental, na medida em que as ações decorrentes desta fase levam como premissa que o problema fundamental foi realmente identificado, e sendo eliminado, os efeitos indesejáveis também o serão.
Portanto, Goldratt (1995) desenvolveu um conjunto de 5 ferramentas baseadas no raciocínio lógico que são: Árvore da Realidade Atual (ARA); Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN); Árvore da Realidade Futura (ARF); Árvore de Pré-Requisitos (APR); e Árvore de Transição (AT).
Desta maneira, tem-se a ARA que é uma ferramenta para saber o que mudar. Para identificar para o que mudar utiliza-se o DDN e a ARF. E, finalmente, para como causar a mudança as ferramentas são a APR e a AT.
Segundo Rodrigues (2002, p.5): “Responder consistentemente à estas questões implica em encontrar uma maneira eficaz de elevar as restrições do sistema. Esta é a questão principal e só pode ser resolvida a partir de uma abordagem criteriosa, que se preocupe com os aspectos centrais dos problemas, e não, com os aspectos secundários”.
3. A Árvore da Realidade Atual
A ARA pode ser conceituada como sendo, basicamente, uma relação de causa-efeito que busca identificar quais efeitos indesejáveis ocorrem e objetivando a localização da causa destes efeitos indesejáveis, denominado também problema-raiz (Bornia e Rocha Neto, 2001). Conforme Noreen, Smith, Mackey (1996, p.132): “Nas palavras de Goldratt, ‘O preparador deve construir a Árvore da Realidade Atual quando sente que está numa piscina cheia de bolas de pingue-pongue (EIs) e tenta sem sucesso manter todas ao mesmo tempo sob a água’”.
Portanto, a causa dos efeitos indesejáveis nada mais é do que a restrição do sistema que impede a organização de atingir a sua meta. A ARA é particularmente poderosa quando a causa (problema-raiz) são restrições não-físicas e mais difíceis de serem identificadas sem esta metodologia de causa-efeito. Desta maneira a organização consegue mais facilmente identificar a restrição para então combate-la, eliminando o real problema-raiz (Bornia e Rocha Neto, 2001).
A ARA baseia-se na relação-chave: SE... ENTÃO. Derivar logicamente os resultados inevitáveis das suas hipóteses. Segundo Goldratt (1993, p.362): “SE a hipótese for verdadeira, ENTÃO logicamente deve também existir um outro fato.”
Conforme Cox, Spencer (2002, p. 218),
A ARA deve ser lida de baixo para cima utilizando a lógica SE-ENTÃO. Existem dois tipos de conexões lógicas – afirmações simples e compostas. A lógica SE (entidade – início da flecha) – ENTÃO (entidade – ponta da flecha) é o conector simples, e a lógica SE (entidade – início da flecha) – E (entidade – início da flecha) – ENTÃO (entidade – ponta da flecha) é o conector composto.
A figura 1 demonstra o esquema de como é realizada a leitura de uma ARA.
Fonte: (Adaptado de Rodrigues, 1995, p.53)
Figura 1 - Como ler uma Árvore da Realidade Atual
E n tã o
S e S e E
Conforme Cox, Spencer (2002, p. 218),
As entidades da base da árvore não possuem flechas que entram. Esse tipo de entidade é chamado de causas básicas. As causas básicas descrevem o ambiente e influenciam a área de problemas, mas estão fora de controle (ou influência) do construtor da árvore ou são entidades que o construtor não quer trabalhar por alguma razão. O segundo tipo de causa básica é o problema central. De acordo com Goldratt, um problema central é definido como fonte de 70% ou mais dos efeitos indesejáveis da árvore.
Para a construção da ARA é necessário seguir um roteiro garantindo que a verbalização dos problemas e as conexões de causa-efeito entre eles sejam feitas de forma a garantir a representatividade da árvore.
Rodrigues (1995, p.54), descreve os 10 passos necessários para a construção da ARA:
1.Fazer uma lista de 5 a 10 efeitos indesejáveis que descrevam a área a ser analisada. 2.Tentar conectar os efeitos, respeitando a relação de efeito-causa-efeito.
3.Conectar todos os efeitos desenvolvendo um processo de escrutinação 4.Ler a árvore de baixo para cima, escrutinando quando necessário. 5.Questionar a representatividade da árvore.
6.Expandir a árvore caso seja necessário.
7.Revisar a árvore buscando efeitos que não possuam causas aparentes. 8.Retirar as entidades desnecessárias.
9.Apresentar a árvore para alguém envolvido na situação.
10.Examinar os pontos de entrada da árvore e decidir qual problema atacar. Escolher o problema que contribui para um maior número de efeitos indesejáveis, o problema-raiz.
Portanto, faz-se um brainstorming para identificar os efeitos indesejados do sistema em estudo; conectam-se os EIs respeitando a relação de causa-efeito-causa; escrutina-se a árvore; faz-se a leitura da árvore, no sentido de baixo para cima, revisando cada ponto e questionando sua representatividade; faz-se um ajuste fino acrescentando, retirando ou reescrevendo algum ente da árvore; apresenta-se a árvore para alguém envolvido na situação para identificar algum paradigma errôneo usado na sua construção; e, após considerá-la como representativa da situação, identifica-se o problema-raiz.
Quando todos os EIs originais estão conectados, e percebe-se com clareza que a árvore está refletindo a intuição do preparador, identifica-se, na leitura da árvore, a entidade que é o problema-raiz. Este problema pode ser um “velho conhecido” do preparador, mas que talvez não fosse facilmente identificado apenas com a listagem de EIs.
4. Aplicação da Árvore da Realidade Atual
A INCOB Comunicação Integral Ltda foi fundada em 03 de abril de 2001, em Chapecó. Por necessidade do mercado e para maior resultado de seus clientes, fundiu-se com a Zdeis Propaganda, em 24 de setembro de 2001.
Os números da INCOB: 101 clientes já atendidos; 82 marcas (logotipos e logomarca) de empresas e produtos desenvolvidos; 72 clientes com trabalhos realizados em job (contratos específicos); vários trabalhos de Publicidade Direta, Mídia Impressa e Estilização para produtos; mais de 40 campanhas publicitárias veiculadas; 17 clientes manutenções; 14 nomes de empresas e produtos criados; 12 clientes contas publicitárias; 12 pessoas trabalhando diretamente; e 2 anos de empresa.
A INCOB desenvolve atividades de Marketing e Propaganda Integradas para conseguir uma Comunicação Integral – A Comunicação Integral é conjunto de ações coordenadas de marketing e propaganda necessárias para que uma marca, produto ou serviço cheguem de forma surpreendente e com resultados a todos os lugares onde o público-alvo está. É composta por Planejamento, Criação e Gerenciamento da Comunicação com o objetivo de maximizar os resultados pretendidos pelos clientes.
O foco é aplicar a Comunicação Integral (planejar, criar e gerenciar a comunicação) com métodos próprios, somados às técnicas de Propaganda de Ruptura e Marketing Agressivo para clientes com potencial de crescimento e ousados do sul do Brasil.
Na Propaganda de Ruptura, a criatividade e a inovação são convergidas para lembrar, informar e persuadir. O produto propriamente dito é suprimido pela venda de uma idéia inusitada, ou seja, o bem-estar e a decisão em adquirir determinado produto/serviço.
O desafio do Marketing Agressivo é, em curto espaço de tempo, prospectar o máximo de novos clientes que possa atender, diferenciar-se da concorrência, satisfazer e surpreender os novos e atuais clientes, bem como aumentar os lucros. Para isso, estudam-se elementos como o comportamento do consumidor e o foco do cliente; posicionamento e imagem da marca; o produto e seu ciclo de vida; distribuição física e os canais de distribuição e comunicação, entre outros.
Como qualquer empresa a INCOB também possui problemas que necessitam de soluções duradouras, para tanto utilizou-se a ARA para identificar os principais efeitos indesejáveis percebidos pela empresa bem como diagnosticar o problema-raiz.
A construção da ARA visa a identificação da real causadora dos problemas, a chamada causa fundamental. Portanto, se a causa for identificada e eliminada, os efeitos indesejáveis (problemas) desaparecerão por conseqüência.
Os efeitos indesejáveis (EIs) identificados na INCOB, através de um brainstorming, foram: (05) Faturamento abaixo do esperado;
(10) Falta Planejamento Estratégico para a empresa; (15) Lucro abaixo do esperado;
(20) O direcionamento que a empresa deseja não está explícito; (25) Clientes com perfil desejado são insuficientes;
(30) Falta Planejamento Operacional para a empresa; (35) Indisponibilidade financeira;
(40) Os procedimentos operacionais de trabalho não são claros e não estão planificados; (45) As pessoas não realizam o trabalho conforme o esperado;
(50) Ausência de um Programa de Treinamento e Capacitação;
(55) Metodologia de comunicação integral não descrita em sua plenitude; (60) Ausência de um Plano de Remuneração e Carreira;
(65) Faltam pessoas com perfil adequado e conhecimento; (70) Pessoas sem conhecimento técnico adequado;
(75) Salários não atrativos; (80) Estrutura física inadequada;
Com a lista de efeitos indesejáveis pronta, construiu-se uma relação de causa-efeito entre estes EIs. Seguindo as diretrizes da construção de uma Árvore da Realidade Atual, os 10 passos para a sua construção, chegou-se a seguinte ARA (figura 2):
Figura 2 - Árvore da Realidade Atual da INCOB
É importante mencionar que o efeito indesejável identificado como problema-raiz é responsável pela maioria dos demais EIs, conforme a figura 2 demonstra, o que caracteriza a sua importância na existência dos demais EIs.
O problema-raiz encontrado: “(10) Falta Planejamento Estratégico para a empresa” é o problema-raiz identificado e se solucionado transformará os efeitos indesejados em efeitos desejados.
5. Considerações Finais
Este artigo demonstrou a aplicabilidade da ARA na identificação do problema-raiz na INCOB comunicação integral, e respondendo a questão “o que mudar”.
Sugere-se a utilização das demais ferramentas do processo de Raciocínio para descobrir “para o que mudar” e “como causar esta mudança”, e consequentemente solucionar o problema-raiz identificado. 30 60 50 70 65 40 25 5 55 35 80 45 75 10 20 15
Referências
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MACKNESS, John Robert, RODRIGUES, Luis Henrique. A Review of the Theory of Constraints as a
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