SISTEMA DE PRODUÇÃO, LAYOUT E CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DA EMPRESA CARDIO CENTRO MÉTODOS E DIAGNÓSTICOS LTDA (2011) 1 ADAMY, Ana P2; BIER, Fernanda2; FLORES, Raquel D2; RODRIGUES, Suélen2; SOARES, Elisiane C2; ZANINI, Mariane R2 ; BIANCHI, Renata C2.
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Trabalho de Pesquisa_UNIFRA 2
Curso de Administração do Centro Universitário Franciscano (UNIFRA), Santa Maria, RS, Brasil
E-mail: anapaula.adamy3@gmail.com; nandabier1@hotmail.com; raqueldalvit@hotmail.com;
tutyrc@yahoo.com.br; lisigassen@hotmail.com; marianerighi@gmail.com; renata@unifra.br;
RESUMO
O presente trabalho tem por finalidade visualizar temas vistos em sala de aula, como sistemas de produção e arranjo físico na Empresa Instituto do Coração- Cardio Centro Métodos e Diagnósticos LTDA. Como objetivos específicos definiram-se: conceituar, demonstrar e classificar o sistema de produção da empresa; identificar e demonstrar aspectos relacionados ao arranjo físico (layout) da empresa e demonstrar a capacidade de produção disponibilizada pela empresa para atender os clientes. Como metodologia utilizou-se de pesquisa bibliográfica em livros, artigos, revistas e visitas periódicas na empresa em estudo, para observar a disposição do espaço físico e a capacidade de produção. Na coleta das informações foram realizadas entrevistas informais com o administrador e colaboradores para verificar como se desenvolvem as operações realizadas na empresa. Conclui-se que a teoria estudada em aula é plenamente aplicável na prática, quando se trabalha com uma empresa bem estruturada.
Palavras-chave: Sistema de produção; Layout; Capacidade de produção.
1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem por finalidade possibilitar aos acadêmicos visualizar os temas vistos em sala de aula, como sistemas de produção e arranjo físico em uma determinada empresa, no caso o Instituto do Coração- Cardio Centro Métodos e Diagnósticos LTDA, prestadora de serviços que realiza exames com especialistas nas áreas de cardiologia, angiologia e clínica geral. Sua matriz está localizada na Rua Pinheiro Machado no edifício Pinheiro Machado, 2380 e a empresa conta com uma filial dentro do Hospital de Caridade, no subsolo.
O nome fantasia (Icor) possui também outro prestador de serviço o Laboratório de Cardiologia LTDA, onde são realizados cateterismo cardíaco, angioplastia, arteriografias e colocação de marcapasso, mesmo sendo duas clínicas os sócios são os mesmos. Por se tratar de duas clínicas o grupo decidiu realizar o trabalho na matriz da Cardio Centro, onde será avaliado e classificado seu sistema de produção assim como seu arranjo físico.
Este trabalho teve como objetivo geral aplicar os conceitos teóricos estudados na disciplina de Gestão de Produção I, junto à empresa prestadora de serviços médicos Cardio Centro Métodos e Diagnósticos LTDA. E como objetivos específicos definiram-se: conceituar, demonstrar e classificar o sistema de produção da empresa; identificar e demonstrar aspectos relacionados ao arranjo físico (layout) da empresa e demonstrar a capacidade de produção disponibilizada pela empresa para atender os clientes.
2. SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Para Gaither e Frazier (2001), um sistema de produção recebe insumos na forma de materiais, pessoal, capital e informações. Tais insumos são transformados em um subsistema de transformação para os produtos e serviços desejados, chamados produto. Uma parte do produto é monitorada no subsistema de controle que determina se ele é aceitável em termos de quantidade, custo e qualidade, e se ele assegura o desempenho do sistema ao fornecer feedback aos gerentes para que possam tomar as decisões certas.
Moreira (2004) define sistema de produção como sendo o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviço. É composto por três elementos fundamentais, sendo eles: insumos, processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e o sistema de controle.
Para Moreira (2004), os elementos do sistema de produção são assim descritos:
• Insumos: são recursos, como mão-de-obra, capital, instalações, a serem transformados em produtos ou serviços. Na Cardio Centro os insumos utilizados são: mão-de-obra, instalações, equipamentos e clientes;
• Processo de conversão: na manufatura consiste na mudança do formato da matéria-prima e na prestação de serviços, o serviço é criado. Na clínica o processo de conversão é a realização dos exames;
• Sistema de controle: visa assegurar que as programações sejam cumpridas, os padrões obedecidos, os recursos estejam bem usados, na forma eficaz e que a qualidade desejada
seja obtida, ou seja, faz a monitoramento dos três elementos do sistema de produção. A empresa utiliza-se do controle de caixa, estoque e manutenção das máquinas.
2.1 Tipos de Sistema de Produção
Para Davis, Aquilano e Chase (2001), os tipos de sistema de produção na manufatura dividem-se em: processo de projeto, processo intermitente e processo de fluxo em linha, conforme figura 1.
Figura 1: Tipos de Processos. Fonte: DAVIS, M. M., AQUILANO, J. N. e CHASE, B. R. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. p. 74.
Conforme Davis, Aquilano e Chase (2001), os tipos de processo em manufatura são assim descritos:
• Processo de Projeto: envolve a manufatura de um produto único, exclusivo. A maior força de um processo do tipo de projeto é a de que é totalmente flexível para atender às necessidades individuais do cliente;
• Processo Intermitente: os processos do tipo intermitente podem ser subdivididos em processos job shop e por lotes. No processo job shop a quantidade específica de um produto é produzida apenas uma vez. No processo em lotes, o mesmo item é produzido várias vezes, geralmente em tamanhos de lotes especificados;
• Processo de Fluxo em Linha: são subdivididos em dois processos: linha de montagem e contínuo. No processo de linha de montagem, manufatura-se produtos distintos, individuais. Já em processos contínuos, é exatamente aquilo que seus nomes implicam – contínuos, produzindo itens que não são discretos.
Para Slack, Chambers e Johnston (2007), os tipos de processo em operações de serviços dividem-se em:
• Serviços Profissionais: são definidos como organizações de alto contato, onde os clientes despendem tempo considerável no processo do serviço;
• Serviços de Massa: envolvem muitas transações de clientes com tempo de contato limitado e pouca customização;
• Lojas de Serviço: têm como característica níveis de contato com o cliente, customização, volumes de clientes e liberdade de decisão de pessoal, que as posiciona entre os extremos do serviço profissional e de massa.
3. Layout
Segundo Gaither e Frazier (2001), planejar o layout da instalação significa planejar a localização de todas as máquinas, utilidades, áreas de atendimento ao cliente, áreas de armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros e ainda o fluxo de materiais e de pessoas que circulam nos prédios.
O arranjo físico preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. Ele é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua forma e aparência (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007).
Segundo Martins e Laugeni (2005), os tipos de layout são:
• Layout por processo ou funcional: todos os processos, equipamentos, operações ou montagens semelhantes são desenvolvidos e agrupados na mesma área.
• Layout em linha: as máquinas são colocadas de acordo com a sequência das operações e são executadas de acordo com a sequência estabelecida sem caminhos alternativos.
• Layout celular: consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro, o material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários, tendo como principal característica a flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto.
• Layout por posição fixa: ocorre quando o material permanece fixo em determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias.
• Layout combinados: são aproveitadas tanto vantagens do layout funcional quanto da linha de montagem, ou seja, pode-se ter uma linha constituída de áreas em sequencia com máquinas do mesmo tipo, como no layout funcional, continuando posteriormente com uma linha clássica.
Slack, Chambers e Johnston (2007), definem capacidade de uma operação como o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação. Ainda salientam que é necessário planejar e controlar a capacidade produtiva para conciliar a existência de capacidade com o nível de demanda que deve ser satisfeita.
Já para Moreira (2004), capacidade de produção trata-se da quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um dado intervalo de tempo. Sendo unidade produtiva tanto uma fábrica, como um departamento, um armazém, uma loja, uma simples máquina ou posto de trabalho.
Segundo Reid e Sanders (2005), planejamento da capacidade é o processo de estabelecimento da taxa de saída que pode ser atingida por uma organização. Caso a empresa não planejar corretamente sua capacidade, poderá vir a descobrir que não dispõe de suficiente capacidade de saída para atender as demandas dos clientes, ou que tem excesso de capacidade.
As empresas realizam o planejamento estratégico da capacidade para determinar o nível total de capacidade de recursos intensivos em capital - instalações, equipamentos e o tamanho total da força de mão-de-obra, que melhor apoia a estratégia competitiva de longo prazo da empresa. O nível escolhido de capacidade tem um impacto critico sobre os índices de respostas da empresa, a sua estrutura de custos, as políticas de estoque e os requisitos administrativos e do quadro de pessoal para apoio (CHASE, JACOBS e AQUILANO, 2006).
Para Moreira (2004), os fatores que interferem na capacidade de produção são:
• Instalações: envolve o projeto das unidades empresariais. A empresa deve prever uma futura expansão, onde o tamanho das instalações é importante. Dada às dimensões gerais das instalações, o arranjo físico do local de trabalho pode restringir ou favorecer a capacidade;
• Composição dos produtos ou serviços: produtos padronizados dão oportunidade para a uniformização de métodos e materiais, diminuindo tempo de operações e aumentando a capacidade. No geral, a diversidade reduz a capacidade;
• Projeto do Processo: os processos de produção variam desde manuais até automatizados, podendo ser classificados em manuais, semiautomáticos e automáticos. Sendo assim, cada tipo de processo leva a uma quantidade ótima de produção e consequentemente a uma capacidade ótima, evoluindo do processo manual para o
• Fatores Humanos: o quadro e a habilidade dos colaboradores (capital humano) podem aumentar a capacidade. O capital humano pode ser desenvolvido através de treinamentos, aumento de suas habilidades e experiência. Não se pode esquecer a motivação dos colaboradores, que está diretamente ligada a sua satisfação com a empresa e a sua produtividade;
• Fatores Operacionais: esses fatores, que são mais ligados a rotina de trabalho dos setores produtivos como equipamentos, podem ser organizados de forma a conduzir a capacidades maiores ou menores, ou de maneira a facilitar ou dificultar o aproveitamento da capacidade existente em potencial;
• Fatores Externos: a capacidade pode ser afetada por fatores externos a empresa como leis e padrões de qualidade e desempenho exigidos dos produtos por parte dos clientes. As influências desses fatores podem gerar tanto uma barreira ao aumento da capacidade quanto uma barreira ao uso da capacidade.
5. METODOLOGIA
Para levantar às informações necessárias a realização do trabalho, em um primeiro momento, utilizou-se de pesquisa bibliográfica em livros, artigos e revistas da área de Administração da Produção. Após foram feitas visitas periódicas na empresa em estudo, para observar a disposição do espaço físico e a capacidade de produção. Na coleta das informações foram realizadas entrevistas informais com o administrador e alguns dos seus colaboradores para verificar como se desenvolvem as operações realizadas na empresa.
6. RESULTADOS
Identificou-se que a Cardio Centro utiliza o sistema de serviços profissionais, pois há certo grau de customização, onde cada cliente é atendido conforme sua necessidade, ou seja, o atendimento varia conforme o tipo de convênio e procedimento (exame).
Conforme mostra a figura 2, os elementos do sistema de produção da empresa encontran-se assim distribuídos:
→
→
↕Figura 2: Sistema de Produção - Cardio Centro
O layout da Cardio Centro é bem distribuído. As máquinas estão localizadas onde não prejudicam o desempenho da realização dos exames. Possui banheiros adaptados para pacientes com necessidades especiais, uma área utilizada para o arquivamento de
documentos contábeis e estoque de materiais. Também conta com refeitório, bebedouros novos e a sala de recepção foi planejada a partir de um projeto ergonômico, visando o bem estar dos funcionários e pacientes.
Quanto à segurança, a clínica é equipada com câmeras, alarmes, e todas as salas são normalmente chaveadas, além de contar com uma boa iluminação. Possui piso antiderrapante e barras de apoio nas salas utilizadas pelos pacientes. Com relação à segurança e ao conforto dos funcionários, a clínica conta com mobiliário de boa qualidade, onde são considerados aspectos de ergonomia. Observou-se que o espaço físico reservado à recepção necessitaria ser ampliado para melhor movimentação dos funcionários.
A sede principal da Cardio Centro, situada na Rua Pinheiro Machado é de fácil
Inputs Mão-de-obra Capital Salas de exames Clientes Materiais de escritório Fornecedores Processo de conversão Realização de exames Negociação com os fornecedores Serviço de manutenção Gerenciamento de convênios Outputs Atendimento a saúde Clientes satisfeitos Contratos com fornecedores Manutenção dos planos de saúde Controle Controle do estoque de materiais Controle de caixas Controle dos funcionários Feedback Feedback Feedback
que, para chegar neste, é necessário se dirigir à nova entrada do Hospital de Caridade, que ainda está em obras.
Na filial (ICOR), existe acesso para portadores de deficiência física, e o espaço físico é limitado em virtude de ser compartilhado com o Hospital de Caridade. O espaço disponível é bem distribuído, necessitando talvez ser ampliado na parte da recepção, nos corredores e na sala destinada ao convívio dos funcionários.
Na Cardio Centro a capacidade de produção varia conforme a demanda de clientes, a disponibilidade dos médicos e dos aparelhos para realizar os procedimentos, sendo que todos os exames são pré-agendados, exceto urgências.
Produção de determinados exames da clínica no período de março a maio de 2011:
0 100 200 300 400 500 ECO VASCULAR MARÇO ABRIL MAIO
Gráfico 1: Ecocardiograma bidimensional e ecodoppler vascular
0 100 200 300 400 500 ELETRO ERGOMETRIA MARÇO ABRIL MAIO
Gráfico 2: Eletrocardiograma e teste ergométrico
Quanto ao planejamento da capacidade, a empresa conta com um controle de estoque dos materiais utilizados nos procedimentos, bem como um controle periódico da manutenção dos aparelhos envolvidos no processo, a fim de evitar possíveis transtornos na atividade produtiva.
• Quanto às instalações, em ambas as sedes são necessárias um espaço físico maior para pacientes em maca, o que acaba desfavorecendo o aumento da capacidade;
• Em relação à composição dos produtos e serviços, a capacidade encontra-se reduzida devido a diversidade dos exames, pois os recursos não são os mesmos para cada exame;
• Os projetos dos processos na clínica são semiautomáticos, pois os médicos realizam atividade principal onde é indispensável sua presença para desenvolver e concluir os exames;
• Fatores humanos: a empresa possui colaboradores treinados e bem orientados para realizar as tarefas que lhes competem;
• Fatores operacionais: a empresa possui agenda eletrônica onde todas as sedes podem agendar exames via on-line, assim agilizando o atendimento. E as máquinas e materiais a serem utilizados foram distribuídos de forma a facilitar o manuseio durante a realização do exame;
• Fatores externos: a clínica atende as normas exigidas pelo código de defesa do consumidor, sendo que em alguns procedimentos os quais classificados como complexos depende exclusivamente da avaliação do médico para sua conclusão.
7. CONCLUSÃO
Após a realização desse trabalho conclui-se que a teoria estudada em aula é plenamente aplicável na prática, quando se trabalha com uma empresa bem estruturada, o que também se verifica em relação às abordagens apresentadas por outros autores pesquisados na literatura pertinente. Um ponto forte que se destaca da empresa Cardio Centro, foco desse estudo, é o alto grau de satisfação demonstrado pelos colaboradores da empresa, tanto durante as observações realizadas nos processos, como também nos vários contatos que foram feitos durante as entrevistas.
Isso se deve ao fato de programas motivacionais que a empresa implementa, além de atividades de integração das pessoas que trabalham nos vários setores. Para isso a empresa tem como política incentivar os seus colaboradores para que estudem e tenham vontade de crescer no seu trabalho.
A Cardio Centro, em virtude de trabalhar com aspectos críticos da saúde de seus clientes, também procura ser uma referência em serviços de cardiologia em Santa Maria. Sendo assim, busca melhorar a eficiência através de um melhor atendimento desde a
realização dos exames até a entrega dos mesmos e também da expansão de filiais para a Policlínica no Hospital de Caridade.
No arranjo físico da empresa identificou-se que a clínica necessita de espaço físico maior, tanto na recepção do Icor e da Cardio Centro, quanto para possibilitar mais agilidade no processo produtivo, assim gerando mais conforto aos clientes internados, pois os corredores são pequenos, dificultando o acesso de pacientes em macas.
E quanto à capacidade de produção é necessário que a clínica aumente o número de médicos, pois há horários em que os aparelhos e os colaboradores estão disponíveis. Por fim, essa vivência agregou e contribuiu muito para a formação acadêmica dos que delam participaram.
REFERÊNCIAS
DAVIS, M. M., AQUILANO, J. N. e CHASE, B. R. Fundamentos da administração da
produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
GAITHER, N. e FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8.ed. São Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2001.
MARTINS, G. P. e LAUGENI, P. F. Administração da produção. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
CHASE, B. R., JACOBS, R. F. e AQUILANO, J. N. Administração da produção para a
vantagem competitiva. 10.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MOREIRA, A. D. Administração da produção e operações. 5.ed. São Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2004.
REID, D. R. e SANDERS, R. N. Gestão de Operações. Rio de Janeiro: LTC, 2005.
SLACK, N., CHAMBERS, S. e JOHNSTON, R. Administração da produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2007.
