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3. O Balanced Scorecard (BSC)

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3. O Balanced Scorecard (BSC)

Objetivos Principais:

• Conhecer os principais conceitos do Balanced Scorecard;

• Integrar o Balanced Scorecard com os diversos instrumentos de gestão; • Construir um Balanced Scorecard;

• Ajudar o gestor a implementar o Balanced Scorecard na empresa, de forma a promover um sis-tema integrado de gestão estratégica, que permita:

• Potenciar os indicadores de desempenho; • Potenciar a criação de valor.

3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard 3.1.1 Conceito de Balanced Scorecard

Criado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton, em resultado de um estudo sobre sistemas de avaliação de desempenho organizacional8, o Balanced Scorecard (BSC) foi apresentado pela primeira vez no artigo The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance9causando um forte impacte na gestão estratégica a nível mundial.

Inicialmente (1992) o BSC foi utilizado essencialmente como uma ferramenta de controlo de gestão, baseado em indicadores de avaliação do desempenho. Numa fase posterior (1993) evoluiu para uma ferramenta de gestão estratégica e mais tarde (1996) foi adotado como uma ferramenta de gestão global. Em 2001 Kaplan e Norton lançam a ideia de uma nova forma organizacional: a organização centrada na estratégia, na qual o principal instrumento de gestão é o BSC. Neste contexto, o BSC é visto como um fator motivador da mu-dança, nomeadamente ao nível das alterações de liderança e/ou reposicionamento estratégico do negócio. O BSC pode ser entendido como uma ferramenta ou uma metodologia que traduz a missão e a visão das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base, simultaneamente, a um sistema de medição e de gestão estratégica. O BSC possibilita aos gestores identificarem as ativi-dades críticas que permitem criar valor para todos os stakeholders da empresa, nomeadamente: acionis-tas, clientes, colaboradores, fornecedores e comunidade em geral (Kaplan e Norton, 1996b).

O BSC é uma ferramenta de gestão e de implementação estratégica que visa promover a melhoria do de-sempenho das empresas públicas ou privadas. O seu principal objetivo consiste em fornecer, a todos os níveis da gestão, uma visão global e integrada do desempenho organizacional sob quatro perspetivas de valor, nomeadamente: financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e desenvolvi-mento organizacional. Para cada uma destas perspetivas de valor são definidos, de acordo com a estraté-gia da empresa, os objetivos, os fatores críticos, os indicadores de desempenho e as ações a desenvolver.

8 Measuring Performance in the Organization of the Future – desenvolvido em 1990 no Nolan Norton Institute e que envolveu

12 grandes empresas americanas, nomeadamente: Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPonnic Data Systems, General Electric,

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Diversos autores referem que a ideia do scorecard nasceu numa partida golfe. Robert Kaplan jogava golfe com um amigo, o Presidente da IBM no Canadá, que referiu que gostaria de gerir as suas empresas através de um cartão de pontos tal como fazia no golfe. No golfe, os pontos conseguidos (score) são registados num cartão (card) e daí terá nascido a ideia do scorecard aplicado à gestão de negócios. No BSC, os pontos correspondem aos indicadores que possibilitam a medição do desempenho estratégico do negócio. O termo “Balanced” pretende transmitir a ideia de balanço (no sentido de equilíbrio coordenado) entre os objetivos de curto e de longo prazo, entre indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros, entre indicadores de resultados e de processos, entre tendências e ocorrências e entre perspetivas de desempenho internas e externas (Kaplan e Norton, 1996b).

O termo “Scorecard” provém do facto desta ferramenta proceder à identificação dos indicadores-chave de de-sempenho, à definição de objetivos para os mesmos e ao registo dos resultados atingidos, podendo constituir uma base para o cálculo de um score (pontuação) para o sistema de prémios e incentivos (Kaplan e Norton, 1996b). Segundo Alves (2005) a principal razão para o aparecimento de novas ferramentas de gestão, como o BSC, deve-se às limitações dos modelos contabilísticos vigentes. Os modelos contabilísticos tradicio-nais apresentam claras limitações ao nível do fornecimento de informações úteis e oportunas à tomada de decisões, dado que a informação que fornece é produzida demasiado tarde, de uma forma demasiado agregada e demasiado destorcida para ser relevante.

Por diversas (e demasiadas) vezes os bons resultados financeiros de curto prazo são obtidos à custa de má qualidade (por via de cortes nos gastos ou nos serviços de apoio pós-venda), comprometendo a fidelização dos clientes e os resultados a longo prazo. Ou à custa de equipas com excesso de trabalho e sem formação, comprometendo a motivação e o potencial de desenvolvimento futuro da empresa. O BSC visa a integra-ção, a coordenação e o equilíbrio entre diversos fatores, à primeira vista incompatíveis entre si.

(…) o Balanced Scorecard apresenta-se como um instrumento de ligação das operações à estratégia. Visa conceber um conjunto de indicadores-chave, por múltiplas perspetivas de análise, que ligam a atividade operacional à estraté-gia, ou seja, força a orientação estratégica das organizações, clarificando e difundindo a missão e a partilha da visão.

Jordan et al. (2005: 228)

(…) o Balanced Scorecard deve ser entendido não só como um sistema de medição, mas também de clarifi-cação, comunicação e alinhamento estratégicos.

Jordan et al. (2005: 228) Figura 23: Processo de alinhamento estratégico

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O BSC reflete a missão e a estratégia da empresa num conjunto abrangente, mas sintético, de medidas de desempenho, consideradas indicadores-chave, que serve de base ao seu sistema de controlo e de gestão estratégica. A visão, a missão e a estratégia da empresa são transmitidas permanentemente a todos os níveis da gestão, para que todos saibam o que deles se espera e de que forma as suas ações in-fluenciam o desempenho global da empresa. O BSC pretende ser uma ferramenta interativa, quer entre os diversos níveis de gestão, quer a nível departamental.

O processo de alinhamento estratégico (coordenação entre a estratégia e as ações) é feito no sentido descendente (top ð bottom), sendo depois monitorizado (medição e análise de desvios) no sentido as-cendente (bottom ð top) (vide figura 23).

Podemos identificar como principais objetivos do BSC, os seguintes:

• Promover a focalização na estratégia da empresa a todos os níveis da gestão, através de uma metodologia de gestão estratégica integrada, contínua e eficiente que proporcione aos gestores uma visão alargada e integrada do desempenho;

• Alinhar o capital intelectual (pessoas) da empresa com a visão, a missão, a estratégia e o de-sempenho organizacional;

• Estabelecer uma visão partilhada do negócio, facilitando a comunicação entre níveis hierár-quicos e departamentos;

• Alinhar os indicadores de performance à estratégia; • Traduzir a estratégia em ações;

• Clarificar as relações de causa-efeito entre diferentes perspetivas de valor e respetivos objeti-vos e indicadores;

• Focalizar a atenção dos gestores no que é mais crítico;

• Gerir o risco do negócio avaliando permanentemente o sucesso da estratégia, antecipando e prevendo desempenhos futuros.

3.1.2 Perspetivas de valor

O BSC é composto por quatro perspetivas de análise ou de valor que complementam a tradicional abor-dagem de natureza quase exclusivamente financeira que normalmente se verifica num estudo de

per-formance empresarial.

As perspetivas de valor constituem a estrutura visualizada pelos stakeholders do processo de criação de valor. As perspetivas de valor do BSC são as seguintes:

• Financeira: a perspetiva financeira ou dos acionistas avalia o desempenho da empresa em ter-mos de rendibilidade e de retorno do capital investido;

• Clientes: a perspetiva dos clientes avalia o desempenho da empresa quanto à consolidação da sua relação com os clientes, de forma a garantir a realização dos objetivos financeiros a longo prazo e de forma sustentada;

• Processos Internos: a perspetiva dos processos internos avalia o desempenho da empresa em termos da forma como esta organiza os seus processos e executa as suas atividades, garantindo a eficiência e eficácia com que cumpre os objetivos de clientes e financeiros;

• Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional: a perspetiva da aprendizagem e desen-volvimento organizacional avalia o desempenho da empresa em termos da sua capacidade de criar condições para o crescimento sustentado a longo prazo e para a obtenção de competên-cias necessárias para concretizar os seus objetivos estratégicos. Apenas o cumprimento destes objetivos permite assegurar continuamente a realização dos objetivos referentes aos processos internos, de clientes e financeiros.

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Figura 24: Perspetivas de valor do BSC

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996b: 9)

Verifica-se portanto uma relação de causa-efeito entre as quatro perspetivas e respetivos objetivos. Por exemplo: uma empresa com fins lucrativos que tem como objetivo final a obtenção de lucro e a criação de valor para o acionista de uma forma sustentada (perspetiva financeira) tem que assegurar um bom nível de satisfação dos seus clientes e uma boa quota de mercado (perspetiva dos clientes). Contudo, para conseguir uma boa posição no mercado junto dos clientes é necessário que os seus processos sejam eficientes, permitindo cumprir prazos e assegurando um elevado nível de qualidade (perspetiva dos processos internos). A eficiência de processos assegura-se através do investimento, quer em termos de recursos humanos, quer em termos de equipamentos e atividades de I&D (perspetiva da aprendizagem e desenvolvimento organizacional).

3.1.3 Mapas estratégicos

O mapa estratégico constitui um esquema que integra os diferentes fatores do BSC de uma empresa, numa cadeia de causa-efeito que interliga os objetivos, as metas e as iniciativas estratégicas segundo as diversas perspetivas de valor.

O sucesso de uma estratégia depende largamente da sua compreensão pelos gestores envolvidos e estes irão entendê-la tanto melhor quanto mais explicitamente ela lhes for transmitida. Os mapas estratégi-cos permitem dar forma, visualizar, comunicar e alinhar todos os colaboradores envolvidos em torno da estratégia da empresa.

Filho (2005) identifica as principais funções dos mapas estratégicos:

• Mostrar o destino estratégico (deve conter em linguagem clara e sintética os objetivos gerais da empresa, metas e iniciativas estratégicas, bem como os indicadores utilizados para avaliar o desempenho e as interligações entre eles);

• Destacar o valor do capital intelectual (deve descrever a forma como os ativos intangíveis im-pulsionam aumentos de desempenho nos processos internos, potenciando a criação de valor para os clientes, os acionistas e a comunidade em geral);

• Representar visualmente a estratégia (deve mostrar numa única página como os objetivos das quatro perspetivas se integram);

Visão & Missão FINANÇAS

Para alcançar sucesso finan-ceiro, que resultados deve-mos criar para os nossos acionistas e stakeholders? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas PROCESSOS INTERNOS

Para satisfazer os acionistas e os clientes, em que proces-sos deveremos alcançar a excelência operacional? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas CLIENTES

Para alcançar a nossa visão, que valor percebido devemos criar para os clientes? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO

Para alcançar a nossa visão, que novos conhecimentos e competências devemos ter?

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

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• Ligar o trabalho individual à estratégia (deve mostrar aos colaboradores como as suas funções estão interligadas com os objetivos da empresa);

• Demonstrar o fluxo de valor (deve demonstrar as relações de causa-efeito entre as quatro pers-petivas e os seus objetivos);

• Reforçar a importância do conhecimento (deve demonstrar a perspetiva de aprendizagem con-tínua e de crescimento, que permite definir as competências e os recursos necessários para suportar a estratégia da empresa).

Figura 25: Mapa estratégico (exemplo)

Financeira Clientes Processos Internos Aprendizagem e Desenvolvimento Fonte: Filho (2005: 222) 3.1.4 Medidas de desempenho

As medidas de desempenho constituem os indicadores-chave, ou Key Performance Indicators (KPI’s), previamente selecionados pelos gestores envolvidos na criação do BSC, que permitem avaliar a

perfor-mance da empresa em relação às quatro perspetivas de valor.

Tal como referido anteriormente, os indicadores-chave devem ser de natureza financeira e não-finan-ceira, podendo ser expressos em termos de unidades monetárias (€), relativos (%), unidades de tempo (anos, meses, dias, horas), contagem (n.º) ou índices (níveis de satisfação, qualidade, produtividade, ocupação). Melhorar eficiência operacional Elevar retorno do investimento Amplo mix de receitas Desenvolver novos produtos Entender os segmentos de mercado Promover acesso a informações estra-tégicas Venda cruzada de produtos Alinhar metas pessoais Rápido tempo de resposta Melhorar a produtividade dos empregados Melhorar

a confiança dos clientes nos produtos

Desenvolver habilidades estratégicas

Melhorar a satisfação dos clientes pela execução

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Segundo Kaplan e Norton (1996b) o BSC deve ter no máximo 25 indicadores-chave, sob pena da empre-sa não conseguir concentrar esforços num leque demasiado alargado de objetivos.

Os indicadores-chave podem ser agrupados segundo fatores críticos dentro de cada perspetiva de va-lor. Os fatores críticos mais comuns são os seguintes:

• Rendibilidade (que podem agrupar os seguintes indicadores-chave: rendibilidade dos capitais próprios, rendibilidade das vendas, resultados por ação, etc.);

• Crescimento (quota de mercado, taxa de crescimento das vendas, volume de negócios, etc.); • Criação de Valor (EVA, MVA, etc.);

• Satisfação (níveis de satisfação dos clientes ou dos colaboradores, montante de prémios e in-centivos, cumprimento de prazos, etc.);

• Fidelização (número de repeat buyers, vendas a clientes habituais, etc.);

• Eficiência (prazos de execução, produtividade, níveis de utilização do equipamento, etc.); • Qualidade (número de produtos defeituosos, número de reclamações, níveis de qualidade, etc.); • Inovação (número de novas ideias ou novos produtos, etc.);

• Tecnologia (investimento em novas tecnologias, número de postos de trabalho informatizados, etc.); • Qualificação (níveis de qualificação dos colaboradores, investimento em formação, número de

horas de formação por colaborador, etc.).

A seleção dos indicadores-chave deve ser coerente com a estratégia delineada e deve permitir avaliar o grau de concretização dos objetivos definidos. Por exemplo, se a empresa optar por uma estratégia de penetração do mercado10 (aumentar as vendas através da exploração de produtos existentes em

mer-cados já existentes) não faz muito sentido a definição da inovação como um indicador-chave. Ou se a empresa optar por uma estratégia de liderança pelos custos11 (manutenção de um apertado controlo

de gastos) não é coerente a definição de indicadores-chave nas áreas do design, imagem de marca ou diferenciação.

Apontamos seguidamente as medidas de desempenho mais comuns do BSC, agrupadas pelas diversas perspetivas de valor:

Financeira:

• Criação de valor: EVA, MVA (€)

• Resultados operacionais, financeiros ou líquidos (€) • Capital investido (€)

• Rendibilidade dos capitais (%)

• Equilíbrio financeiro: autonomia, solvabilidade, liquidez (%) • Volume de negócios (€)

• Taxa de crescimento do volume de negócios (%) • Vendas por trabalhador (€)

• Variação das exportações (%) • Exportações / vendas totais (%) • Gastos fixos, variáveis ou totais (€)

10 Segundo a Matriz de Ansoff desenvolvido no ponto 2.2.5. 11 Segundo o Modelo de Porter desenvolvido no ponto 2.2.6.

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Clientes:

• Níveis de satisfação do cliente (índice)

• Tempos de resposta ou de atendimento (tempo) • Número de reclamações (n.º)

• Quota de mercado (%) • Número de clientes (n.º)

• Número de contratos assinados com clientes (n.º) • Vendas por cliente (€)

• Número de clientes perdidos (n.º)

• Número de repeat buyers (clientes que voltam à empresa) (n.º) • Despesas com publicidade e marketing (€)

• Número de visitas a clientes (n.º) Processos Internos:

• Custos unitários dos produtos e serviços (€) • Níveis de produtividade (índice)

• Níveis de ocupação dos colaboradores (índice)

• Níveis de ocupação e rendimento dos equipamentos (índice) • Volume de produção (unidades)

• Tempos de execução (tempo) • Níveis de qualidade (índice) • Cumprimento de prazos (%)

• Tempo médio de desenvolvimento de novos produtos (tempo) • Produtos sem defeito (%)

• Tempo médio para substituir produtos defeituosos (tempo) • Índice de sinistralidade no trabalho (índice)

• Emissão de poluentes por produção (n.º ou índice) • Rotação de stocks (índice ou tempo)

Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional: • Níveis de qualificação dos colaboradores (índices) • Níveis de satisfação dos colaboradores (índices) • Rotação dos colaboradores (índice ou tempo) • Taxa de absentismo (%)

• Taxa de retenção de pessoal (%) • Investimento em I&D (€)

• Investimentos em novas tecnologias (€) • Número de novas ideias aproveitadas (n.º) • Número de novos produtos e serviços (n.º)

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• Investimento em formação (€)

• Despesas de formação por número de colaboradores (€) • Montante de prémios e incentivos (€)

3.1.5 Metas de um projeto

As metas definem ou quantificam os objetivos específicos a atingir para as medidas de desempenho, segundo as diversas perspetivas de valor, permitindo avaliar ao longo do tempo, a evolução da em-presa, da unidade de negócio, do departamento ou do indivíduo em relação aos objetivos estratégicos predefinidos.

Uma vez que as metas constituem a definição ou quantificação das medidas de desempenho, devem ser expressas segundo a mesma unidade de medida (unidades monetárias (€), relativos (%), unidades de tempo (anos, meses, dias, horas), contagem (n.º) ou índices (níveis de satisfação, qualidade, produtivi-dade, ocupação, etc.)).

3.1.6 Iniciativas estratégicas

As iniciativas estratégicas constituem as ações que uma empresa deve realizar em cada perspetiva de valor, a fim de alcançar as metas e os objetivos estratégicos.

Segundo Filho (2005) as iniciativas devem ser selecionadas e devem ser estabelecidas as respetivas prioridades em função do seu impacte de curto, médio ou longo prazo na criação de valor e no fortale-cimento da posição competitiva da empresa.

Russo (2006) identifica alguns exemplos das iniciativas estratégicas mais comuns do BSC, agrupadas pelas diversas perspetivas de valor:

Financeira:

• Identificar novas oportunidades de negócio;

• Aumentar rendimentos com a penetração em novos mercados; • Reforçar o esforço de vendas nas exportações;

• Desinvestir ou vender ativos cujos valor de alienação seja superior ao valor do rendimento gerado; • Reduzir o fundo de maneio necessário, através da alteração dos prazos médios de recebimento,

pagamento e de inventários em armazém;

• Alterar a tabela de preços e/ou descontos de quantidade para melhorar as margens comerciais; • Diminuir os gastos fixos (não renovando contratos de trabalho a prazo, encerrando unidades

ou estabelecimentos não rentáveis, etc.); • Aumentar a taxa de reinvestimento;

• Utilizar formas de financiamento inovadoras;

• Converter dívidas de curto em médio prazo (através da renegociação com fornecedores ou com a banca);

• Diminuir o número de fornecedores para obter maiores descontos de quantidade. Clientes:

• Dar primazia à captação de novos clientes;

• Melhorar a atenção aos clientes (aos seus pedidos, sugestões e reclamações); • Implementar um projeto CRM (Customer Relationship Management);

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• Lançar campanhas de marketing; • Realizar ações de merchandising;

• Realizar inquéritos à satisfação dos clientes;

• Definir a implantação de uma política de vendas multicanal;

• Gerir todo o processo de aquisição dos clientes (dispor de soluções globais); • Eliminar da carteira de clientes os clientes não rentáveis;

• Aumentar o número de visitas a clientes;

• Incentivar visitas de clientes às instalações da empresa; • Internacionalizar os negócios;

• Criar/expandir rede de agentes comerciais; • Promover vendas cruzadas;

• Desenvolver a assistência pós-venda. Processos Internos:

• Criar um departamento responsável pelo controlo da qualidade;

• Implementar um sistema de qualidade total (para aumentar e certificar a qualidade da empresa); • Implementar um sistema de gestão por objetivos;

• Desenvolver e implementar um programa JIT (Just in Time);

• Criar um sistema eficiente de gestão e resolução de reclamações de clientes; • Aumentar a automatização e robotização nos processos de fabrico;

• Reduzir o número de dias do ciclo de produção;

• Melhorar a gestão de stocks (diminuir o prazo médio de armazenamento);

• Selecionar e diminuir o número de fornecedores (para concertar o volume de compras e obter mais descontos);

• Reduzir os processos administrativos; • Criar um departamento de I&D; • Criar um departamento de design.

Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional:

• Criar uma política de recursos humanos (definindo critérios de seleção e recrutamento, de ava-liação de desempenho, de progressão remuneratória e hierárquica em função dos resultados); • Estabelecer planos de formação para os colaboradores;

• Criar uma rede de comunicação interna (uma intranet, por exemplo); • Modernizar a base de suporte dos sistemas de informação;

• Implementar sistemas de comunicação e de gestão de encomendas integradas com os clientes; • Promover o trabalho em equipa;

• Desenvolver a delegação de poderes;

• Desenvolver competências dos colaboradores através da formação; • Custear a melhoria do grau académico dos colaboradores;

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• Melhorar o sistema de recolha e avaliação de sugestões dos clientes e colaboradores;

• Desenvolver um sistema de informação sobre o desempenho, de suporte à tomada de decisão, para ajustamento e melhoria da estratégia e da gestão da empresa.

Adaptado de Russo (2006: 157-159)

As medidas de desempenho, as metas e as iniciativas estratégicas devem ser apresentadas de uma forma resumida, por perspetivas, num mapa denominado painel de bordo ou dashboard, conforme exemplo da figura 26.

Figura 26: Dashboard do BSC (exemplo)

Perspetivas Medidas de

Desempenho Metas Iniciativas

Financeira Rendibilidade dos capitaisSolvabilidade Volume de negócios RCP: 17% Aumento: 10% Aumento: 15% Controlo de gastos Reduzir dívidas Rever preços

Clientes Espera no atendimento

Número de repeat buyers

De 20 para 10 min. Aumento: 30% Mais balcões Oferta de descontos Processos Internos Eficiência de equipamentos Cumprimento dos prazos Produtos sem defeito

Rendimento a 95% De 4 para 3 semanas 98% sem defeito Otimizar recursos Rever os processos Controlo da manutenção Aprendizagem e Desenvolvimento Investimento em formação Inovação 50.000€ 2 inovações Formar vendedores Concurso de ideias Fonte: Elaboração própria

3.1.7 Orçamento estratégico

Elaborado após a definição dos objetivos, dos indicadores-chave, das metas e das iniciativas, o orça-mento estratégico determina onde e como serão distribuídos os recursos humanos e financeiros. O orçamento estratégico deve definir os recursos (financeiros e não-financeiros) disponíveis, a sua origem, os responsáveis pelos mesmos e o respetivo cronograma de afetação.

3.2 Integração do Balanced Scorecard com outros instrumentos de gestão

Sendo o principal objetivo do BSC fornecer, a todos os níveis da gestão, uma visão global e integrada do desempenho organizacional (onde todos os quadros diretivos devem participar na definição dos obje-tivos, de forma a produzir uma ligação efetiva entre estes), as operações, a estratégia da empresa e a informação relevante sobre os indicadores-chave não se pode restringir à administração e aos gestores de topo. É necessário que a avaliação do desempenho envolva toda a empresa: unidades de negócio, departamentos, equipas e indivíduos.

Por outro lado, é fundamental que todos tenham acesso à informação. É neste aspeto que o papel dos sistemas de gestão e de monitorização de desempenho empresarial, desenvolvidos no ponto 2, constitui um fator crítico de sucesso para a construção, implementação e funcionamento do BSC.

O BSC pode ser integrado com qualquer sistema de gestão, de análise ou de avaliação de desempenho existente na empresa, potenciando a sua utilidade e a sua eficácia. Apresentamos seguidamente alguns exemplos de integração possíveis.

Segundo Mota et al. (2002) o BSC integra-se perfeitamente com os Sistemas de Gestão da Qualidade (desenvolvido no ponto 2.1.2) uma vez que ambas as ferramentas realizam um mesmo objetivo: “dotar a organização de informação de gestão que permita a tomada de decisões adequadamente fundamen-tadas e conducentes à melhoria do desempenho”.

O BSC e o sistema de gestão da qualidade são complementares e permitem assegurar um maior domínio da atividade da empresa, através de uma abordagem estruturada e focalizada nas pes-soas, no negócio e nos recursos envolvidos e na sua respetiva medição, análise e melhoria.

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Face ao valor que a informação assume no processo de tomada de decisão, torna-se necessário o desen-volvimento de mecanismos que permitam identificar prontamente as causas e/ou fontes geradoras de ine-ficiência organizacional. O Sistema de Gestão da Qualidade, tido como ferramenta de suporte à gestão de topo, permite um mais eficaz domínio dos processos, incluindo a respetiva avaliação de desempenho, visando aumentar a eficiência, a produtividade e a qualidade dos produtos/serviços prestados aos seus Clientes. O BSC, como sistema de informação, permite efetuar a avaliação integrada e global da organi-zação pela conjugação de indicadores financeiros e não-financeiros, aparecendo, neste contexto, disponi-bilizando, em tempo real, informações de gestão conducentes à melhoria.

Mota et al. (2002: 1) O BSC necessita de ser associado às Tecnologias da Informação e da Comunicação (TIC) de forma a possi-bilitar um acompanhamento e gestão da informação agregado, hierarquizado, credível e em tempo real. A informação tem que ser integrada num sistema de suporte informático centralizado, onde cada um, com um código de acesso personalizado, possa aceder, adequada e atempadamente, a fim de analisar a informação que lhe é necessária. Só desta forma é possível descentralizar o controlo da performance.

O desafio dos sistemas de informação para a gestão é o de disponibilizarem atempadamente tais informa-ções [necessárias para produzir indicadores] com custo mínimo ou adequado para a empresa em causa.

Jordan et al. (2005: 286) Figura 27: Integração do BSC com os sistemas de informação e as TIC

Fonte: Elaboração própria

VISÃO MISSÃO ESTRATÉGIA OBJETIVOS

Financeira Clientes Processos Internos Aprendizagem e Desenvolvimento Dep. Financeiro & Contabilístico Dep. Marketing & Comercial Dep. Logística & Produção Dep. Recursos Humanos

Gestão Global Estratégia e Mercado Financeira

dados dados

dados

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O BSC pode ser integrado com a metodologia do Seis Sigma (desenvolvido no ponto 2.1.3). A meto-dologia do Seis Sigma foi inspirada num modelo de melhoria denominado DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). A integração com o BSC pode ser conseguida de acordo com a metodologia proposta na figura 28.

Figura 28: Integração do BSC com a metodologia Seis Sigma

DMAIC BSC

Define

(Definir)

Definir os processos internos a serem melhorados Definir os objetivos estratégicos e as iniciativas

Definir a relação causa-efeito entre as perspetivas de valor

Measure

(Medir)

Medir a eficiência e a eficácia dos processos atuais

Medir o desempenho do processo em relação às exigências do cliente

Analyse

(Analisar)

Analisar os resultados obtidos

Analisar as causas que promovem a necessidade de melhorias

Analisar a relação e o impacte dos processos com os objetivos definidos

Improve

(Melhorar)

Desenvolver alternativas para a melhoria dos processos Simular cenários possíveis

Implementar soluções ou redesenhar os processos se necessário

Control

(Controlar)

Garantir que a melhoria introduzida é sustentável a longo prazo Monitorizar periodicamente a performance dos processos Corrigir problemas sempre que necessário

Fonte: Filho (2005: 140)

O BSC pode ser integrado com a metodologia de análise SWOT (desenvolvido no ponto 2.2.1). Podemos avaliar os impactes dos diversos fatores, internos ou externos, sobre as perspetivas de valor, identifi-cando de que forma esses impactes podem condicionar ou potenciar os objetivos, metas ou iniciativas estratégicas.

Por exemplo: uma equipa de atendimento ao público constituída por colaboradores qualificados, sim-páticos e motivados certamente irá contribuir para influenciar positivamente o nível de satisfação dos clientes; um departamento de I&D ativo e produtivo poderá promover as hipóteses de criação de novos produtos, o aumento da qualidade ou a redução de gastos; o aumento da inflação irá provocar certa-mente um aumento nos gastos e poderá condicionar futuros investimentos; o aumento da carga fiscal poderá condicionar os resultados disponíveis para pagar prémios ou incentivos, etc.

Figura 29: Integração do BSC com a análise SWOT (exemplo)

Fatores

Impactes segundo as perspetivas de valor

Financeira Clientes Processos Internos Aprendizagem e Desenvolvimento Produção Recursos Humanos I&D -Redução de gastos -Satisfação dos clientes Redução espera Produtividade -Qualidade Investimento em TIC Qualificação dos colaboradores

Novos produtos Macroeconómicos Fiscais Aumento de gastos Carga fiscal

-Aumento dos custos unitários dos

pro-dutos

Investimento Prémios e incentivos

Fonte: Elaboração própria

Ou integrando o BSC com o Modelo de Porter (desenvolvido no ponto 2.2.6) podemos avaliar os im-pactes dos diversos fatores, ou forças competitivas, sobre as perspetivas de valor, identificando de que forma esses impactes podem condicionar ou potenciar os objetivos, metas ou iniciativas estratégicas. Por exemplo: um ambiente de elevada rivalidade entre concorrentes pode exigir um aumento em des-pesas de publicidade e promoção e limita a fidelização dos clientes, dado que estes têm à sua disposição uma maior variedade de opções; o aparecimento de produtos substitutos irá levar à necessidade de revisão da política de preços dos produtos existentes, pode promover a venda cruzada de produtos ou exigir o investimento em novas tecnologias.

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Figura 30: Integração do BSC com o modelo de Porter (exemplo)

Fatores ou Forças Competitivas

Impactes segundo as perspetivas de valor

Financeira Clientes Processos Internos DesenvolvimentoAprendizagem e

Rivalidade entre concorrentes

Aumento das despesas em publicidade Limita fidelização dos clientes Exige revisão de processos Exige novas competências Poder de negociação

dos clientes Limita o nível de preços

Exige atendimento diferenciado Limita prazos de entrega Exige mais formação Poder de negociação

dos fornecedores Influencia o nível de gastos n.º de clientes

Influencia níveis de qualidade

Exige novas tecnologias

Novos concorrentes Limita a taxa crescimento

do Vol. Negócios Limita a captação de novos clientes Exige inovação nos produtos Exige novas competências

Produtos substitutos Limita o nível de preços Promove a venda cruzada Exige alianças estratégicas Exige novas tecnologias Fonte: Elaboração própria

O BSC também pode ser integrado com o sistema de prémios e incentivos da empresa.

Os resultados de uma empresa dependem largamente das pessoas, dos seus conhecimentos e saberes, da sua motivação e envolvimento, dos seus comportamentos e atitudes. Os sistemas de avaliação de desempenho devem contribuir para a criação de uma cultura e de um espírito pró-ativos, que motivem atitudes de maior envolvimento por parte dos colaboradores e que os estimulem, permanentemente, a tentar melhorar o exercício das suas funções e atividades dentro da empresa. Neste contexto, os pré-mios e incentivos devem ser entendidos como instrumentos de orientação das decisões e esforços das pessoas para a realização dos objetivos da empresa (Jordan et al., 2005).

Os tradicionais sistemas de prémios e incentivos assentam geralmente ou em meros indicadores eco-nómico-financeiros (tais como, percentagem sobre as vendas ou sobre os resultados) ou em complexos modelos desenvolvidos nas áreas de recursos humanos que incorporam uma variedade de fatores sub-jetivos e de apreciação pessoal.

Jordan et al. (2005) argumentam que instrumentos como o BSC contribuem de uma forma muito satis-fatória para o sistema de prémios e incentivos de uma empresa uma vez que: (1) permitem conciliar o desempenho individual com o desempenho dos diversos grupos e da empresa como um todo; (2) per-mitem incorporar indicadores de natureza financeira e não-financeira; (3) perper-mitem alinhar o com-portamento das pessoas com a realização da estratégia da empresa e (4) permitem criar uma cultura empresarial de respeito pelos factos e de uma procura permanente de melhorias no desempenho. A utilização da metodologia do BSC como modelo de avaliação de desempenho permite à empresa a obtenção de um score (pontuação), que reflita os desvios registados entre o efetivamente conseguido e os objetivos predefinidos, que servirá de base à determinação dos montantes dos prémios e incentivos a atribuir aos gestores envolvidos.

Para tal, é necessário definir, à partida, os pesos relativos de cada perspetiva de valor e de cada indica-dor-chave dentro de cada perspetiva. Os pesos a atribuir às perspetivas e aos indicadores-chave devem refletir a sua contribuição para os objetivos que se pretendem atingir e dependem da forma como se pretende influenciar o comportamento dos gestores. Estes estarão mais motivados para um maior en-volvimento e empenhamento nos fatores de maior peso.

Vamos seguir, a título de exemplo, um hipotético modelo de prémios e incentivos conforme esquema-tizado nas figuras de 31 a 33.

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Figura 31: Integração do BSC com o sistema de prémios e incentivos (I)

Perspetivas Pesos Indicador-chave Pesos

Financeira 50% EVA

Resultados Líquidos

70% 30%

Clientes 25% Satisfação dos Clientes

Quota de Mercado

50% 50%

Processos Internos 15% Produtividade

Qualidade 40% 60% Aprendizagem e Desenvolvimento 10% Investimento em TIC’s Investimento em Formação 80% 20%

Fonte: Elaboração própria

Após definidas as respetivas ponderações ou pesos, deve-se calcular o score correspondente a cada indicador-chave com base nos pesos do próprio indicador e da perspetiva em que este se insere. Se-guindo o exemplo:

Figura 32: Integração do BSC com o sistema de prémios e incentivos (II)

Indicador-chave Peso da Perspetiva

(1) Peso do Indicador (2) Score (1) x (2) EVA Resultados Líquidos 50% 50% 70% 30% 35,0% 15,0% Satisfação dos Clientes

Quota de Mercado 25% 25% 50% 50% 12,5% 12,5% Produtividade Qualidade 15% 15% 40% 60% 6,0% 9,0% Investimento em TIC’s Investimento em Formação 10% 10% 80% 20% 8,0% 2,0% TOTAL 100%

Fonte: Elaboração própria

Para cada indicador é registado o objetivo inicialmente definido e o desempenho efetivo devidamente ponderado pelo respetivo score. O score real de cada indicador é calculado com base na fórmula:

ValorReal

ValorObjetivo

×

Score

Seguindo o exemplo:

Figura 33: Integração do BSC com o sistema de prémios e incentivos (III)

Indicador-chave Objetivo Score Real ScoreReal

EVA Resultados Líquidos 50.000 35.000 35,0% 15,0% 45.000 32.000 31,5% 13,7% Satisfação dos clientes

Quota de mercado 90% 33% 12,5% 12,5% 85% 30% 11,8% 11,4% Produtividade Qualidade 95% 5 6,0% 9,0% 96% 4 6,1% 7,2% Investimento em TIC Investimento em formação 250.000 75.000 8,0% 2,0% 300.000 75.000 9,6% 2,0% TOTAL 100 % - 93,3%

(15)

Podemos então afirmar, para o exemplo criado, que o desempenho da empresa foi de 93,3% face aos objetivos definidos. O montante de prémios e incentivos estipulados deveria ser atribuído com base no nível de desempenho conseguido.

3.3 Perspetivas de Valor 3.3.1 Perspetiva Financeira

O objetivo principal da perspetiva financeira consiste em avaliar o contributo das escolhas estratégicas de uma empresa para o aumento do seu valor de mercado, para a criação de valor económico e para o aumento da riqueza dos seus acionistas e demais stakeholders.

O mundo dos negócios (no qual se incluem para além das empresas, os governos, as organizações não governamentais e a opinião pública) está sendo fortemente pressionado por uma série de grupos ati-vistas sociais, ambientalistas e defensores dos direitos dos consumidores, no sentido de equilibrar a defesa dos interesses dos acionistas (em posição quase exclusiva desde sempre) com as expectativas e aspirações dos consumidores, fornecedores, colaboradores, comunidade em geral e meio ambiente. Cada vez mais a preocupação com os resultados vai sendo equilibrada com outras questões não-finan-ceiras. É premente que os acionistas reflitam sobre as seguintes questões:

• Qual o significado da empresa para os acionistas?

• Qual o interesse dos consumidores na sobrevivência da empresa?

• Qual o grau de interesse dos investidores externos em disponibilizar recursos na empresa? • Qual a motivação dos colaboradores em permanecer trabalhando na empresa?

• Qual a posição da empresa face aos seus fornecedores?

• As competências, a tecnologia e a imagem da empresa são atrativas para uma outra empresa ou investidor?

• Que benefícios proporcionamos à comunidade?

Adaptado de Filho (2005: 75) Como vimos anteriormente, a gestão orientada para a criação de valor levou ao aparecimento de no-vos indicadores (desenvolvido no ponto 1.3) tais como o EVA ou o MVA. Contudo, estes indicadores continuam a refletir essencialmente fatores financeiros, tendo como foco principal os interesses dos acionistas da empresa.

As principais medidas de desempenho da perspetiva financeira também se centram essencialmente nos gastos, nos rendimentos ou nos resultados. Contudo, a gestão baseada na criação de valor promove a sustentabilidade financeira a longo prazo, ao invés da maximização de resultados a curto prazo. Neste contexto, a gestão baseada na criação de valor exige uma coordenação mais eficiente entre a perspetiva financeira e as perspetivas do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e do desenvolvimento. A metodologia afeta ao BSC exige a definição de objetivos estratégicos, em torno das quatro perspetivas de valor, que devem estar devidamente alinhados com a visão e a missão da empresa, ser coordenados e expressos no mapa estratégico e que irão determinar as medidas de desempenho, as metas, as inicia-tivas e o orçamento.

Segundo Kaplan e Norton (1996b) existem três grandes grupos de objetivos estratégicos afetos à pers-petiva financeira: o aumento do volume de negócios e a otimização do mix de produtos e serviços; a redução de gastos e a melhoria de produtividade; a otimização da utilização dos ativos e da política de investimento.

Identificamos seguidamente os objetivos estratégicos, afetos à perspetiva financeira, mais comuns nas empresas:

(16)

• Obter retorno sobre o investimento; • Aumentar o valor económico agregado;

• Obter crescimento e um mix diversificado dos réditos; • Reduzir os gastos;

• Melhorar a produtividade;

• Utilizar os ativos de forma mais eficiente; • Otimizar a estratégia de investimentos; • Aumentar o retorno sobre o Ativo;

• Aumentar o volume de negócios por empregado; • Aumentar o fluxo de caixa das operações;

• Conseguir equilíbrio entre o crescimento e o risco; • Minimizar o capital próprio investido;

• Aumentar a margem operacional; • Identificar novas fontes de rendimento;

• Otimizar a exploração das atuais fontes de rendimento; • Otimizar a distribuição de capital e de recursos;

• Analisar alternativas em termos de fusões, aquisições e desinvestimentos; • Aumentar os rendimentos de serviços integrados;

• Otimizar os ativos por empregado;

• Conquistar o rating AAA (Standard & Poor’s).

Adaptado de Filho (2005: 95)

3.3.2 Perspetiva do Cliente

O objetivo principal da perspetiva do cliente consiste em avaliar o contributo das escolhas estratégicas de uma empresa para o aumento do valor percebido pelos clientes (em relação aos produtos, serviços, imagem de mar-ca, experiência de compra e relacionamento) e para a identificação do valor de um cliente para a empresa. Vimos anteriormente que a perspetiva financeira dá ênfase ao valor de mercado da empresa. Contudo, o valor de mercado de uma empresa depende largamente do valor da sua carteira de clientes e a fideli-zação de um cliente depende, por sua vez, do valor que este atribui aos produtos e serviços da empresa, bem como aos processos e à qualidade de atendimento e de relacionamento que mantém nos serviços de apoio e pós-venda.

Uma das mais importantes tendências na gestão dos negócios é o deslocamento do foco do produto (brand equity) para o valor do cliente (customer equity). Conceitos tradicionais, como o de retenção de clientes, estão sendo substituídos por conceitos de relacionamento (marketing one-to-one). (…) o principal desafio atualmente enfrentado pelos administradores é o de maximizar o valor do seu ativo mais importante: o valor da base de seus clientes ao longo de seu ciclo de vida, isto é, o período de tempo em que eles mantêm relacionamento com a empresa.

Filho (2005: 101) É premente que os gestores de topo reflitam sobre as seguintes questões:

• Quais os motivos que levam um determinado cliente a escolher uma empresa para comprar produtos e serviços?

(17)

• A experiência de compra leva os clientes a desejarem repetir as suas compras na empresa? • Qual é o grau de influência que a empresa pode exercer sobre as decisões de compra do cliente?

Adaptado de Filho (2005: 102)

Segundo Kaplan e Norton (1996b) os atributos que contribuem para a criação de valor na pers-petiva dos clientes são, essencialmente, as características dos produtos e dos serviços, o tipo de relação que se mantém com o cliente e a imagem e a reputação da empresa no mercado.

O valor do cliente reflete o valor percebido por este, o valor da marca e o valor da retenção.

O valor percebido pelo cliente constitui a comparação (avaliação objetiva e subjetiva) que um cliente faz entre o que ele recebe da empresa (qualidade, preço, imagem, conveniência, atendimento) e o que ele dá em troca (dinheiro, tempo, esforço, aprendizagem) no ato da compra.

Ao adquirirem produtos ou serviços de uma determinada empresa, os clientes procuram essencialmen-te soluções ou resultados para os seus problemas, necessidades ou expectativas. Nesessencialmen-te conessencialmen-texto, o valor percebido pelo cliente é altamente subjetivo e pode ser entendido de diversas formas. Por exemplo, para alguns clientes o valor corresponde a um preço baixo, para outros à qualidade face ao preço pago, etc. Do ponto de vista do cliente, o valor está sempre associado à sua experiência de compra e reflete o nível de satisfação conseguido. Quando o nível de prestação por parte da empresa é inferior ao esperado pelo cliente ou não corresponde ao que lhe foi previamente anunciado, a empresa corre o risco de não conse-guir fidelizar o cliente e ainda mais grave, de este difundir uma má imagem da empresa junto do mercado. O valor da marca reflete o valor económico ou monetário dos sentimentos vividos pelo cliente aquando das suas experiências positivas com produtos e/ou serviços oferecidos por uma empresa. A marca pro-cura estabelecer o elo emocional de ligação entre a empresa e os seus clientes.

(…) o valor da marca é a avaliação subjetiva e intangível da marca pelo cliente, acima do seu valor perce-bido de forma objetiva. Na avaliação do valor do cliente, o valor da marca demonstra até que ponto a em-presa consegue diferenciar as suas ofertas na mente dos clientes, influenciando a sua predisposição para a aquisição de produtos e serviços.

Filho (2005: 105)

O valor de uma marca é influenciado pelas estratégias de marketing e de comunicação e contri-bui para fortalecer a fidelização dos clientes, para reduzir a pressão da competição pelos preços e está geralmente associada a padrões de elevada qualidade e reconhecimento.

A retenção ou fidelização do cliente pode constituir uma importante vantagem competitiva face ao elevado grau de competitividade e globalização de mercados. Os clientes têm à sua dis-posição, cada vez mais, um maior número opções e o acesso a essas opções também é, cada vez mais, facilitado. A massificação da Internet, por exemplo, permitiu a aquisição de produtos e/ ou serviços de outra forma inacessíveis, principalmente por questões de distância geográfica. Podemos adquirir hoje, com uma facilidade assombrosa, produtos e serviços de empresas ins-taladas no outro lado do mundo.

A fidelização dos clientes promove a criação de valor para a empresa porque:

• A conquista de novos clientes é geralmente mais cara;

• Os clientes tendem a gastar mais nas empresas com as quais se identificam; • Os clientes sentem-se mais à vontade, aumentando o seu nível de satisfação;

• Os clientes promovem publicidade positiva, transmitindo uma boa imagem da empresa junto dos seus familiares, amigos e conhecidos;

• Os clientes são menos sensíveis a variações de preço;

(18)

Os fatores que mais diretamente influenciam o nível de satisfação dos clientes são o tempo necessário para concretizar a compra, a qualidade dos produtos e dos serviços adquiridos e o preço pago pelos mesmos (Kaplan e Norton, 1996b).

O nível de satisfação dos clientes e a qualidade dos produtos ou dos serviços prestados são geralmente avaliados com base em indicadores de resultados (que evidenciam a forma como o mercado reage às políticas da empresa) e de processos (que permitem avaliar a forma como o processamento (produção, entrega, etc.) dos produtos/serviços decorre. Por isso é normal que determinados indicadores sejam afetos à perspetiva dos clientes numa empresa e à perspetiva dos processos internos noutra.

Segundo Kaplan e Norton (1996b) existem cinco grandes grupos de objetivos estratégicos afetos à pers-petiva do cliente: quota de mercado; retenção de clientes; novos clientes; satisfação dos clientes; rendi-bilidade por cliente.

Identificamos seguidamente os objetivos estratégicos, afetos à perspetiva do cliente, mais comuns nas empresas: • Aumentar a faturação por cliente;

• Aumentar o número de clientes;

• Criar diferenciação em relação aos concorrentes; • Aumentar a venda cruzada de produtos/serviços; • Melhorar o atendimento e o serviço pós-venda; • Maximizar o reconhecimento da marca; • Facilitar o acesso aos produtos/serviços; • Promover a fidelização/lealdade do cliente; • Aumentar os contratos de venda.

Adaptado de Filho (2005: 115)

3.3.3 Perspetiva dos Processos Internos

O objetivo principal da perspetiva dos processos internos consiste em identificar os processos conside-rados críticos e essenciais que mais contribuem para a execução da estratégia de uma empresa. É atra-vés da análise dos processos internos que a empresa verifica se a inovação dos produtos e/ou serviços, a qualidade das operações e da produção, a satisfação dos clientes, o valor de mercado e a criação de riqueza para os acionistas estão sendo atingidas.

Os processos internos desempenham três importantes funções na implementação do BSC, nomeadamente: • Concentram o foco da empresa nas iniciativas que viabilizam a criação de valor para o cliente; • Contribuem para o aumento de produtividade e para a criação de valor económico agregado; • Indicam os novos conhecimentos e as novas competências que os empregados precisam

domi-nar para criar valor para o negócio.

Filho (2005: 120)

Um dos principais problemas do processo estratégico é a distância existente entre aqueles que pen-saram a estratégia (gestores de topo) e aqueles que implementam a estratégia (gestores intermédios e respetivas equipas operacionais). O BSC vem contornar este problema ao transmitir permanentemente, a todos os níveis da empresa, a estratégia da empresa de uma forma simples e compreensível para todos, demonstrando o seu contributo pessoal para atingir os objetivos gerais.

A procura de fatores motivadores da criação de valor e de vantagens competitivas exige uma análise pormenorizada à cadeia de valor da empresa (vide ponto 1.2). Na perspetiva do BSC, a inovação, a pro-dução e a gestão de clientes constituem os principais processos do negócio.

(19)

A inovação, tradicionalmente restrita à criação de novos produtos, serviços ou processos, deve ser ana-lisada segundo um ponto de vista mais alargado, nomeadamente à inovação do modelo do negócio, da gestão e do valor.

É premente que os gestores de topo reflitam sobre as seguintes questões:

• A empresa consegue dar resposta às exigências dos clientes em termos de rapidez, confiança e conveniência?

• A empresa está perdendo clientes para concorrentes que oferecem soluções e não apenas pro-dutos e serviços?

• A entrada de novos concorrentes constitui uma ameaça grave?

• As margens de lucro estão sendo corroídas pelos elevados níveis de stock e de capital investido? • É possível aumentar a flexibilidade, as escalas de produção e a rendibilidade recorrendo a

alianças ou a subcontratações?

• Como são considerados os fornecedores? Parceiros de negócios ou inimigos? • Qual a distância entre os gestores de topo e a equipa operacional?

Adaptado de Filho (2005: 144) Segundo Kaplan e Norton (1996b) existem três grandes grupos de objetivos estratégicos afetos à pers-petiva dos processos internos: a inovação, as operações e o serviço pós-venda.

Identificamos seguidamente os objetivos estratégicos, afetos à perspetiva dos processos internos, mais comuns nas empresas:

• Redesenhar os processos de atendimento ao cliente; • Redesenhar a cadeia de produção;

• Redesenhar a cadeia de aquisição e logística; • Melhoria dos serviços de apoio ao cliente;

• Reduzir custos unitários dos produtos e serviços; • Coordenar a cadeia de valor;

• Criar alianças estratégicas com outras empresas; • Otimizar canais de distribuição e venda;

• Minimizar o tempo de desenvolvimento de novos produtos.

Adaptado de Filho (2005: 152)

3.3.4 Perspetiva da Aprendizagem e do Desenvolvimento

O objetivo principal da perspetiva da aprendizagem e do desenvolvimento organizacional consiste em avaliar se o trabalho realizado pelos gestores e colaboradores da empresa está possibilitando a aprendizagem e a cria-ção de novos conhecimentos e de competências nucleares, de forma a contribuir positivamente para a criacria-ção de valor para os stakeholders da empresa. Esta perspetiva avalia ainda se a cultura organizacional estimula a inovação, o desempenho e a atração, retenção e motivação dos talentos dos colaboradores e da empresa. Entende-se por aprendizagem o processo em que a experiência se transforma em conhecimento. Entende-se por competências nucleares a integração de tecnologias, conhecimentos e processos que, quando combinados, geram características diferenciadas da concorrência, potenciando a competitividade da empresa. As perspetivas analisadas anteriormente analisam a otimização da coordenação e da integração do capi-tal financeiro e do capicapi-tal estrutural (composto por capicapi-tal de clientes e organizacional) de forma a criar

(20)

vantagens competitivas e valor para a empresa. Esta última perspetiva permite a integração do capital humano (componente do capital intelectual) que viabiliza todo o processo estratégico a longo prazo.

Figura 34: Estrutura dos tipos de capital

Fonte: Filho (2005: 157)

O maior desafio das empresas é desenvolver uma cultura organizacional excecional e criar condições de trabalho que permitam desenvolver e integrar as valências do capital humano no capital estrutural, de forma a potenciar o capital intelectual. A eficiente integração do capital intelectual com os recursos financeiros disponíveis potenciará o valor de mercado da empresa.

Segundo Kaplan e Norton (1996b) existem três grandes grupos de objetivos estratégicos afetos à pers-petiva da aprendizagem e do desenvolvimento organizacional: as capacidades dos colaboradores (que podem ser subdivididos em termos de satisfação, retenção e produtividade); as capacidades dos siste-mas de informação; e a motivação, delegação de responsabilidades e alinhamento.

Identificamos seguidamente os objetivos estratégicos, afetos à perspetiva da aprendizagem e do desen-volvimento organizacional, mais comuns nas empresas:

• Aumentar o nível de satisfação dos empregados; • Reter talentos com valor para a empresa; • Aumentar a produtividade dos empregados; • Motivar o trabalho em equipa;

• Adquirir tecnologias estratégicas; • Desenvolver competências nucleares; • Ajustar estilos de liderança;

• Aumentar o envolvimento dos colaboradores; • Otimizar a rotação dos colaboradores;

• Dominar o exercício das melhores práticas do negócio; • Reformular o sistema de prémios e incentivos;

• Investir na formação dos colaboradores; • Aumentar o número de registos e patentes; • Investir em atividades de I&D.

(21)

3.4 Construção e implementação do Balanced Scorecard 3.4.1 Visão estratégica e missão: pontos de partida

Todas as empresas têm uma cultura própria. A cultura de uma empresa consiste num subsistema in-terno do seu conjunto, que permite aos indivíduos adaptarem-se ao seu ambiente. O conteúdo e o fun-cionamento da cultura de uma empresa são assimilados pelos indivíduos através das crenças, valores e normas que prevalecem nos grupos de trabalho, nos mitos e histórias sobre a empresa, nos ritos coleti-vos e nos tabus ou zonas de sombra (Silva e Jordão, 2000).

O BSC introduz uma cultura nova na gestão. Uma cultura de aprendizagem (pela experiência: aprender fa-zendo), de renovação (pela reformulação da visão, da missão, da estratégia) e de interiorização da mudança. A visão de uma empresa reflete um conjunto de pretensões e ambições para o futuro, inspirando e mo-tivando, todos os membros de uma organização, a tirar o máximo partido das suas capacidades a fim de alcançar os níveis mais elevados de excelência profissional (Freire, 1998).

A visão de uma empresa reflete os ideais dos seus líderes, transmitidos através dos seus comporta-mentos, atitudes, posturas, conversas ou apresentações públicas. Segundo Filho (2005) a visão é uma declaração concisa que define as metas da empresa a médio e longo prazo e deve representar a perceção externa, ser orientada para o mercado e expressar, em termos motivadores e visionários, a forma pela qual a empresa quer ser reconhecida no mercado. Apresentamos alguns exemplos de visões declaradas por algumas empresas mundialmente conhecidas:

Bringing the best to everyone we touch. By “The best”, we mean the best products, the best people and the best ideas. These three pillars have been the hallmarks of our Company since it was founded by Mrs. Estee Lauder in 1946. They remain the foundation upon which we continue to build our success today.

The Estee Lauder Company12 Our vision is to be the world leader in transportation products and related services. In order to achieve this vision, we recognize that many issues must be addressed and many goals attained. It is imperative that economic, environmental and social objectives be integrated into our daily business objectives and future planning activities so that we can become a more sustainable company.

General Motors13 To achieve sustainable growth, we have established a vision with clear goals. Profit: Maximizing return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities; People: Being a great place to work where people are inspired to be the best they can be; Portfolio: Bringing to the world a portfolio of beverage brands that anticipate and satisfy peoples desires and needs; Partners: Nurturing a winning network of partners and building mutual loyalty; Planet: Being a responsible global citizen that makes a difference.

Coca Cola14 McDonald’s vision is to be the world’s best quick service restaurant experience. Being the best means pro-viding outstanding quality, service, cleanliness, and value, so that we make every customer in every res-taurant smile.

McDonald’s15 To become the most successful and respected lift truck company in the U.S.

Toyota16

12 Fonte: http://www.missionstatements.com, consultado em 30/08/2011. 13 Fonte: http://www.gm.com, consultado em 30/08/2011.

14 Fonte: http://www.samples-help.org.uk, consultado em 30/08/2011. 15 Fonte: idem.

(22)

A visão deve responder às seguintes questões: • Para onde queremos ir?

• Qual o nosso sonho mais ambicioso? • Qual a nossa visão do futuro?

• O que queremos alcançar a longo prazo? • Para onde vamos a partir de onde estamos?

A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação das análises do meio envolvente e das competências internas da organização. A partir da visão do seu intento estratégico futuro são então definidas a missão, os objetivos e a estratégia da empresa.

Freire (1998: 169) A missão de uma empresa consiste numa declaração explícita dos ideais e das orientações globais da empresa a longo prazo, difundindo o espírito da empresa por todos os seus membros. Segundo Filho (2005) a missão é uma declaração concisa, com foco interno, da razão de ser na empresa, do propósito básico para o qual se direcionam as suas atividades e dos valores que orientam as ativida-des dos seus colaboradores e deve ativida-descrever a forma como a empresa espera competir no mercado e criar valor.

A missão pretende salientar as competências nucleares da empresa que permitem satisfazer os fatores críticos de sucesso do negócio. Por exemplo, há empresas que expressam na sua missão a preocupação com a qualidade, a segurança, a inovação, a proteção do meio ambiente, o bem-estar das populações ou o desenvolvimento da região ou do país.

Apresentamos alguns exemplos de missões declaradas por algumas empresas mundialmente co-nhecidas:

We are a global family with a proud heritage passionately committed to providing personal mobility for people around the world.

Ford Motor Company17 We will provide branded products and services of superior quality and value that improve the lives of the world’s consumers. As a result, consumers will reward us with leadership sales, profit, and value creation, allowing our people, our shareholders, and the communities in which we live and work to prosper.

Global Gilette18 We fulfill dreams through the experience of motorcycling, by providing to motorcyclists and to the general public an expanding line of motorcycles and branded products and services in selected market segments.

Harley-Davidson, Inc19 Operating a safe and secure government.

IBM20 People love our clothes and trust our company. We will market the most appealing and widely worn casual clothing in the world. We will clothe the world.

Levi Strauss & Co21

17 Fonte: http://www.missionstatements.com, consultado em 30/08/2011. 18 Fonte: idem.

19 Fonte: idem. 20 Fonte: idem. 21 Fonte: idem.

(23)

To be the best worldwide provider of higher-value staffing services and the center for quality employment opportunities.

Manpower22 Mattel makes a difference in the global community by effectively serving children in need. Partnering with charitable organizations dedicated to directly serving children, Mattel creates joy through the Mattel Children’s Foundation, product donations, grant making and the work of employee volunteers. We also enrich the lives of Mattel employees by identifying diverse volunteer opportunities and supporting their personal contributions through the matching gifts program.

Mattel Inc.23 At Microsoft, we work to help people and businesses throughout the world realize their full potential. This is our mission. Everything we do reflects this mission and the values that make it possible.

Microsoft24 To bring inspiration and innovation to every athlete in the world.

NIKE Inc25 The mission of The Walt Disney Company is to be one of the world’s leading producers and providers of en-tertainment and information. Using our portfolio of brands to differentiate our content, services and con-sumer products, we seek to develop the most creative, innovative and profitable entertainment experiences and related products in the world.

The Walt Disney Company26 GM’s philanthropic and community relations mission is to ensure that the company maintains its position as a valued and responsible corporate citizen through activities that improve the quality of life in the com-munities where it operates and that are consistent with GM’s business goals and objectives.

General Motors27 McDonald’s brand mission is to “be our customers’ favourite place and way to eat.”

McDonald’s28 Everything we do is inspired by our enduring mission: to refresh the world... in body, mind, and spirit; to inspire moments of optimism... through our brands and our actions; to create value and make a difference... everywhere we engage.

Coca Cola29 To sustain profitable growth by providing the best customer experience and dealer support.

Toyota30 To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public.

Sony31 22 Fonte: idem. 23 Fonte: idem. 24 Fonte: idem. 25 Fonte: idem. 26 Fonte: idem.

27 Fonte: http://www.gm.com, consultado em 30/08/2011. 28 Fonte: http://www.mcdonalds.com, consultado em 30/08/2011. 29 Fonte: http://www.samples-help.org.uk, consultado em 30/08/2011. 30 Fonte: idem.

(24)

A declaração de missão de uma empresa deve incluir o conceito do negócio e deve procurar responder às seguintes questões:

• Qual é a razão de ser da empresa? • Qual é o negócio da empresa?

• Quais são as futuras competências requeridas pela empresa?

• Quem são os principais clientes ou segmentos de mercado da empresa? • Quais são os principais produtos ou serviços da empresa?

• Quais são os princípios básicos e os valores da empresa?

Freire (1998: 172) A visão estratégica e a missão constituem a base de criação do BSC na medida em que orientam os gestores na definição dos objetivos globais, na seleção dos indicadores-chave, na definição das metas e das iniciativas estratégicas.

3.4.2 Definição das diversas perspetivas

Segundo Jordan et al. (2005) a ordenação das quatro perspetivas não é feita ao acaso. Existe uma lógica de ordenação que depende largamente da missão e da estratégia da empresa, bem como da natureza das suas atividades.

A cadeia de relações de causa-efeito normalmente apresentada: Aprendizagem e Desenvolvimento ð Pro-cessos Internos ð Clientes ð Financeira é aquela que melhor se adequa às empresas com fins lucrativos. Por exemplo: uma empresa com fins lucrativos tem que investir, quer em termos de recursos humanos, quer em termos de equipamentos e atividades de I&D (perspetiva da aprendizagem e desenvolvimento organizacional) para assegurar a eficiência dos seus processos internos. Se os seus processos forem eficientes, permitindo cum-prir prazos e assegurando um elevado nível de qualidade (perspetiva dos processos internos) é mais provável que a empresa consiga uma boa posição no mercado junto dos clientes. Ao conseguir assegurar um bom nível de satisfação dos seus clientes e uma boa quota de mercado (perspetiva dos clientes) a empresa potencia a obtenção de lucro e a criação de valor para o acionista de uma forma sustentada (perspetiva financeira).

Figura 35: Ordenação das perspetivas de valor para uma empresa comercial

Perspetivas Indicadores de Desempenho

Financeira Gastos Capital investido EVA

Clientes Satisfação dos clientes Quota de mercado

Processos Internos Produtividade Tempos de execução Qualidade

Aprend. e Desenvolvimento Investimento em formação I&D Inovação Fonte: Elaboração própria

Nas entidades públicas, cujo principal objetivo é a satisfação das necessidades dos clientes e cuja prin-cipal restrição é o orçamento disponível, a ordem natural seria a seguinte: Financeira ð Aprendizagem e Desenvolvimento ð Processos Internos ð Clientes.

Figura 36: Ordenação das perspetivas de valor para uma entidade pública

Perspetivas Indicadores de Desempenho

Clientes Satisfação dos clientes Atendimento N.º reclamações

Processos Internos Tempos de execução Cumprimento de prazos

Aprend. e Desenvolvimento Níveis de qualificação dos colaboradores Rotação

Financeira Gastos

(25)

Numa associação ou fundação, cujo principal objetivo é o desenvolvimento cultural ou social e cujos principais problemas dizem respeito à falta de recursos financeiros e ao limita-do número de associalimita-dos, a ordem natural seria a seguinte: Clientes ð Financeira ð Processos Internos ð Aprendizagem e Desenvolvimento.

Em resumo, o BSC pode ser aplicado a qualquer tipo de organização, desde que devidamente adaptado. Figura 37: Ordenação das perspetivas de valor para uma IPSS

Perspetivas Indicadores de Desempenho

Aprend. e Desenvolvimento N.º de eventos ou projetos realizados

Processos Internos Níveis de ocupação dos colaboradores Produtividade

Financeira Gastos Rendimentos

Clientes Nº de associados ou membros

Fonte: Elaboração própria

3.4.3 Implementação

A implementação do BSC numa empresa ou organização constituirá um processo de mudança que, para ser bem sucedido, necessitará da motivação e do envolvimento de todas as pessoas (gestores de topo, intermédios e equipas operacionais).

Kaplan e Norton (1996b) definem que o processo de implementação do BSC leva em média 16 semanas e passa necessariamente pelas seguintes fases:

• Clarificação e comunicação interna da visão e da missão da empresa, refletindo as mesmas na estratégia empresarial;

• Constituição da equipa a envolver diretamente; • Comunicação da estratégia a todos os níveis da gestão;

• Definição do mapa estratégico, dos objetivos estratégicos e das medidas de desempenho ou indicadores-chave;

• Definição das metas e iniciativas estratégicas e alinhamento das mesmas com o orçamento estratégico; • Controlo e análise de desvios;

• Tomada de ações corretivas e aprendizagem.

Existem uma multiplicidade de metodologias muito similares, sendo mais ou menos comum, em ter-mos gerais, a definição das seguintes etapas sequenciais:

Referências

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