Aplicação da metodologia design thinking na solução da rotatividade de pessoal : um estudo de caso

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INSTITUTO FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO CAMPUS VENDA NOVA DO IMIGRANTE CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

ELIANDRA GAVA

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DESIGN THINKING NA SOLUÇÃO DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL: UM ESTUDO DE CASO

VENDA NOVA DO IMIGRANTE 2023

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ELIANDRA GAVA

Monografia apresentada à Coordenadoria do Curso de Administração do Instituto Federal do Espírito Santo, Campus Venda Nova do Imigrante, como requisito parcial para a obtenção do título de Graduação em Administração.

Orientadora: Zâmora Cristina dos Santos

VENDA NOVA DO IMIGRANTE 2023

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CDD: 658.3 Bibliotecário/a: Eliana Bedim Teodoro Moulin Zampirolli CRB6-ES nº 799

Aplicação da metodologia design thinking na solução da rotatividade de pessoal : um estudo de caso / Eliandra Gava. - 2023.

53 f. : il.

Orientador: Zâmora Cristina dos Santos

TCC (Graduação) Instituto Federal do Espírito Santo, Campus Venda Nova do Imigrante, Bacharelado em Administração, 2023.

1. Administração de pessoal. 2. Rotatividade de pessoal. 3. Planejamento estratégico. 4. Criatividade nos negócios - Estudo de casos. I. Santos, Zâmora Cristina dos. II.Título III. Instituto Federal do Espírito Santo.

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Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenadoria de Bacharelado em Administração do Instituto Federal do Espírito Santo, Campus Venda Nova do Imigrante, como requisito parcial para obtenção de título de Bacharel em Administração.

Aprovado em 14 de fevereiro de 2023.

COMISSÃO EXAMINADORA

Profa. Ma. Zâmora Cristina dos Santos Instituto Federal do Espírito Santo

Orientadora

Profa. Ma. Sonia Regina Brantes Instituto Federal do Espírito Santo Prof. Dr. Lucas Poubel Timm do Carmo

Instituto Federal do Espírito Santo

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Emitido em 14/02/2023

DOCUMENTO INTERNO Nº 2/2023 - VNI-CEX (11.02.33.01.07.04) NÃO PROTOCOLADO)

(Nº do Protocolo:

(Assinado digitalmente em 02/03/2023 11:58 ) LUCAS POUBEL TIMM DO CARMO

PROFESSOR DO ENSINO BASICO TECNICO E TECNOLOGICO CAI-CCSI (11.02.18.01.08.02.13)

Matrícula: 2417426

(Assinado digitalmente em 02/03/2023 14:27 ) SONIA REGINA BRANTES

PROFESSOR DO ENSINO BASICO TECNICO E TECNOLOGICO VNI - CCBA (11.02.33.01.08.02.09)

(Assinado digitalmente em 02/03/2023 10:43 ) ZAMORA CRISTINA DOS SANTOS

COORDENADOR VNI-CEX (11.02.33.01.07.04)

Visualize o documento original em https://sipac.ifes.edu.br/documentos/ informando seu número: , ano: 2 2023, tipo:

, data de emissão: e o código de verificação:

DOCUMENTO INTERNO 02/03/2023 d0efcef070

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RESUMO

Esta pesquisa tem como objetivo investigar as contribuições da aplicação da metodologia Design Thinking para a solução do problema de rotatividade de pessoal em uma empresa. A rotatividade de pessoal é o fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, que ocorre em razão de fatores no ambiente de trabalho, sendo responsabilidade da empresa diagnosticar e criar soluções, a fim de evitar possíveis perdas. A proposta neste estudo é apresentar o método Design Thinking (DT) e sua utilização. Para esse fim, optou-se pela pesquisa bibliográfica aliada a um estudo de caso que foi realizado em uma empresa da área do comércio com um alto índice de rotatividade. Para o desenvolvimento do estudo, por meio da imersão no ambiente e do envolvimento dos funcionários no processo foram aplicadas as cinco etapas da metodologia DT, que permitiram identificar, de forma concreta e detalhada, o problema da rotatividade e compreender os fatores que influenciam a saída dos funcionários. A análise também possibilitou trazê-los para criar soluções, de maneira colaborativa e criativa; além disso, contribuiu para a aplicação da metodologia com o foco na resolução de um problema e apresentou como realizar a aplicação das ferramentas utilizadas no Design Thinking.

Palavras-chave: Rotatividade. Design Thinking. Inovação. Estratégia.

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ABSTRACT

This research aims to investigate the contributions of applying the Design Thinking methodology in solving the problem of staff turnover in a company. The turnover is the flow of people entering and leaving an organization, which occurs due to factors in the work environment, which is the responsibility of the company to diagnose and create solutions, avoiding further losses. The proposal in this study is the use of the Design Thinking (DT) method. Bibliographical research was used as a procedure for this study with the case study, being carried out in a company in the commerce area with a high turnover rate. For the development of the study, the five steps of the DT methodology were applied, which allowed to identify in a concrete and detailed way the turnover problem and to understand the factors that influence the departure of employees, through immersion in the environment and the involvement of employees in the process. It also made it possible to bring them together to create solutions in a collaborative and creative way. In addition, it contributed to the application of the methodology with a focus on solving a problem and presented how to apply the tools used in Design Thinking.

Keywords: Turnover. Design Thinking. Innovation, Strategy.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Etapas do Design Thinking ... 16

Figura 2 – Mapa de Empatia ... 26

Figura 3 – Diagrama de Afinidade ... 28

Figura 4 – Persona 1 ... 29

Figura 7 – Brainstorming ... 32

Figura 8 – Geração de ideias a partir do Brainstorming ... 33

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Resultados das Entrevistas e do Grupo Focal ... 24

Quadro 2 – Sugestões dos colaboradores ajustadas ... 34

Quadro 3 – Matriz de Posicionamento – Serviço Exaustivo ... 36

Quadro 4 – Matriz de Posicionamento – Acúmulo de Funções ... 36

Quadro 5 – Matriz de Posicionamento – Relacionamento Interpessoal Ruim ... 37

Quadro 6 – Matriz de Posicionamento – Salário Baixo ... 37

Quadro 7 – Protótipos das Estratégias ... 38

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ... 8

2 REVISÃO DE LITERATURA ... 11

2.1 ROTATIVIDADE ... 11

2.2 METODOLOGIA DESIGN THINKING ... 13

2.3 ETAPAS DO DESIGN THINKING ... 15

3 METODOLOGIA ... 20

3.1 OBJETO DA PESQUISA ... 20

3.2 MÉTODOS E TÉCNICAS UTILIZADOS NO ESTUDO DE CASO ... 21

4 ANÁLISE DE DADOS ... 23

4.1 FASE DA EMPATIA ... 23

4.2 FASE DA DEFINIÇÃO ... 27

4.3 FASE DE IDEAÇÃO ... 31

4.4 FASE DE PROTOTIPAGEM ... 38

4.5 FASE DE IMPLEMENTAÇÃO... 43

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 44

6 REFERÊNCIAS ... 46

ANEXO A – Roteiro de Entrevista ... 51

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1 INTRODUÇÃO

O fluxo de movimentação de entrada e saída de funcionários faz parte das atividades de uma organização, mas em uma comparação entre países, o Brasil possui o maior índice de rotatividade ou turnover do mundo (TRIBUNA, 2021; G1, 2022). O índice teve um aumento de 82% nas organizações brasileiras desde 2010, registrando um aumento de 56% no turnover, à frente de países europeus como Reino Unido (43%), França (51%) e Bélgica (45%). Destaca-se o alto índice no comércio, com 6,17% de rotatividade em suas atividades (FECOMERCIOSP, 2018; TRIBUNA, 2021; G1, 2022).

Em face desse cenário, o problema da rotatividade tem causado preocupação nos departamentos de Gestão de Pessoas (GP), pois afeta de maneira negativa e impacta diretamente a saúde financeira das empresas (ROBBINS, 2005; GARCIA; MORAES, 2017), impondo a necessidade de busca de soluções eficazes (FERREIRA; ALMEIDA, 2015) que interrompam o ciclo vicioso da rotatividade.

A rotatividade é um indicador eficiente da empresa, uma vez que evidencia problemas que podem afetar os resultados financeiros da organização estando diretamente relacionada à eficiência operacional (SÓLIDES, 2021). São várias as causas que instigam a saída dos colaboradores, tais como: uma comunicação deficiente; a falta de investimento em gestão de pessoas; e a falta de motivação dos funcionários (CARVALHO; SILVA; NASCIMENTO, 2019).

O problema da rotatividade se mantém, mas em decorrência das mudanças e transformações organizacionais, as formas antigas e tradicionais de gerir se tornaram obsoletas, ocasionando a abertura para novas estratégias (REIS, 2021). Logo, faz-se necessário utilizar uma metodologia moderna que permita compreender e resolver o problema; nessa direção, um método que vem sendo aplicado na solução de problemas de forma inovadora e com bons resultados é o Design Thinking (LIEDTKA, 2018).

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Nesse contexto de novidade, mais recentemente o Design Thinking¹ tem sido muito associado à ideia de inovar, diversificando-se em procedimentos e técnicas que possam auxiliar na gestão das organizações, trazendo as pessoas para o meio do processo, com foco na solução do problema (MACEDO; MIGUEL; FILHO, 2015).

A metodologia de Design Thinking (DT) e a sua investigação na ciência, além de serem um tema recorrente, o DT tem sido aplicado em diversas áreas do ensino, como: educação (CUTY et al., 2020), administração/gestão de pessoas (GOMES;

GOMES, 2018) e engenharia (PRESTES, 2020). Em todos os artigos citados, essa metodologia contribuiu de maneira positiva para a busca de soluções dos problemas apresentados.

Diante desse contexto, esta pesquisa se constituiu no estudo de caso em um comércio do setor alimentício, localizado no Estado do Espírito Santo. Por meio de um projeto de extensão, a incubadora de empresas do Instituto Federal do Espírito Santo, atendeu a uma demanda do proprietário, que apresentou o problema do alto índice de rotatividade, que estava afetando diretamente o funcionamento dos negócios. Foi proposta uma consultoria utilizando uma metodologia inovadora para auxiliar na solução do problema.

Tendo em vista a questão, o problema norteador da pesquisa consistiu em: Como a aplicação da metodologia de Design Thinking (DT) contribui para a solução da rotatividade de pessoal em uma organização? Dessa forma, o objetivo geral do trabalho foi investigar as contribuições da aplicação do método de DT para a solução do problema de rotatividade de pessoal. Os objetivos específicos incidiram nas ações:

localizar os fatores que levam à ocorrência da rotatividade; demonstrar como aplicar

1 Como o design thinking surgiu? O conceito de design como uma “forma de pensar” foi esboçado por Herbert A. Simon, no livro The Science of the Artificial, de 1969, mas o processo ganhou maior notoriedade com David Kelley, professor da Universidade de Stanford, que fundou a consultoria de inovação IDEO, e seu colega Tim Brown, atual CEO dessa empresa e autor de Change by Design (em português, “Design Thinking – Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias”). O conceito foi apresentado e discutido no Fórum Econômico Mundial de Davos, em 2006. Dois anos depois, estampou uma das capas da Harvard Business Review. A partir daí o mundo passou a se interessar pelo design thinking. COLAÇO, Janize. Entenda o conceito de design thinking e como utilizá- lo nos mais diferentes contextos, Na Prática.Org, 14 jun. 2022. Disponível em:

https://www.napratica.org.br/design-thinking-o-que-como-

funciona/#:~:text=Como%20o%20design%20thinking%20surgiu,conhecidas%20do%20Vale%20do%2 0Sil%C3%ADcio. Acesso em: 24 fev. 2023.

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a metodologia com o intuito de solucionar os problemas empresariais; e apresentar o desenvolvimento das ferramentas utilizadas no método aplicado, o DT.

Depois de concluído o estudo, acredita-se que, como contribuição acadêmica, será possível abranger a discussão de novos métodos para solucionar problemas internos das organizações, em face da necessidade de aumentar a variedade de estudos sobre a rotatividade, de forma a dar suporte às pesquisas de campo com novos instrumentos (REIS, 2021), neste caso com a aplicação do Design Thinking. Ademais, confirma-se a importância das contribuições da metodologia relativas à solução de problemas internos, que envolvam diretamente funcionários, possibilitando apontar as necessidades e críticas, por meio de ideias inovadoras apresentadas pelos próprios colaboradores (GOMES; GOMES, 2018), e viabilizando o uso de modernas metodologias no cotidiano das organizações (CUTY et al., 2020).

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2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 ROTATIVIDADE

A rotatividade pode ser definida como o movimento de entrada e saída de colaboradores nas organizações, independentemente de esse fluxo ter partido do empregado ou do empregador (ROBBINS, 2005). O conceito é marcado como uma variação de pessoal desligado e admitido em uma organização em um determinado período de tempo (LIMA; SILVA, 2015). O termo é muito utilizado também na língua inglesa, como turnover.

Pensando na rotatividade como a relação dos desligamentos acometidos no quadro de funcionários fixos da empresa, entende-se como um problema oneroso, em virtude do aumento de custos com recrutamento, seleção e treinamento (ROBBINS, 2005) e os impactos diretos na produtividade dos colaboradores (LIMA, 2019; MARTINS;

SILVA, 2022). A pesquisa de Ferreira e Almeida (2015), realizada em uma empresa do comércio, confirmou o efeito negativo que a rotatividade tem no desempenho dos funcionários, nesse caso, sobre as vendas, indicando uma perda de aproximadamente 12,119 milhões de reais por ano pela empresa estudada. Esse rodízio de funcionários, quando em larga escala, faz com que a empresa gaste investimentos financeiros e tempo para a preparação de novos colaboradores, assim, quanto maior a rotatividade na organização, maiores são os danos no ambiente de trabalho (LIMA, 2019), em todos as perspectivas.

O alto índice de rotatividade é um sinal para a empresa de que algo não está certo e precisa ser analisado e ajustado (ROBBINS, 2005). Por esse motivo, as organizações necessitam criar consciência de que essa movimentação pode ser considerada um problema de alto custo para o empregador, logo, quanto mais preparada a empresa estiver para receber seus colaboradores e entender suas necessidades, assim como o motivo desse fluxo de entradas e saídas, mais rápido conseguirá resolver ou amenizar o problema (PAVANELLO; JAEGER, 2016).

Para propor uma solução é necessário compreender os fatores que impulsionam os colaboradores a deixar seu emprego, sendo que na maioria das vezes existe uma divergência entre a visão da gestão e dos funcionários acerca desses motivos

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(CARVALHO; SILVA; NASCIMENTO, 2019). A movimentação dos colaboradores pode ser proveniente de diversos fatores, tanto internos quanto externos (FLACH et al., 2021).

Nesse contexto, é importante a criação de instrumentos que favoreçam a investigação dos fatores, a fim de que as organizações possam se precaver (REIS, 2021). Alguns dos fatores listados estão relacionados com a discordância quanto às políticas da empresa, a falta de motivação nas atividades laborais ou, ainda, com a procura por uma melhor colocação no mercado (LIMA, 2019). Também vale considerar que nem todos os problemas de rotatividade são internos, sendo alguns desses dificilmente controláveis, por exemplo, a responsabilidade familiar, os índices de desemprego e a falta de interesse em fazer parte da organização (PAVANELLO; JAEGER, 2016).

Estudos mais recentes identificaram como motivos mais comuns para a saída dos colaboradores: falta de segurança no emprego; liderança inadequada; inexistência de política salarial e de benefícios; falta de treinamento de pessoal; baixa ascensão profissional; insatisfação com relacionamento ou tarefas; e falta de motivação pessoal, dentre outros fatores (CARVALHO; SILVA; NASCIMENTO, 2019). Flach et al. (2021) listaram como principais causas de rotatividade na empresa os fatores: aspiracional, familiar e o econômico. O estudo de Martins e Silva (2022) reforça ainda a questão salarial como o principal fator, seguida pelas condições de trabalho, e a questão da liderança, ou seja, o relacionamento dos chefes imediatos com a equipe.

O começo para a proposição de soluções consiste em compreender os motivos e lidar com eles. Uma das soluções propostas por Pavanello e Jaeger (2016) é ter os colaboradores como parceiros, criando uma vantagem competitiva, com o objetivo de gerar vínculos, fazendo com que eles se sintam parte da empresa (FLACH et al., 2021). Outra proposta é investir em treinamentos profissionalizantes, na oferta de benefícios e em um bom clima organizacional, mostrando-se esse investimento como uma das opções de solução que impactarão os resultados da empresa (FERREIRA;

ALMEIDA, 2015).

Ademais, a rotatividade de pessoal é um obstáculo antigo para as organizações e esse tipo de problema cresce por falta de abordagens específicas por parte da própria empresa (REIS, 2021), por isso novos métodos podem e devem ser inseridos na gestão, para auxiliar nos pontos que precisam de melhorias, com enfoque em

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criatividade e agilidade, a fim de que sejam criadas soluções mais rápidas e eficazes (GOMES; GOMES, 2018). Para a resolução desse problema metodologias modernas e inovadoras são propostas, a fim de solucionar esse problema que é antigo e ainda frequente nos ambientes empresariais.

2.2 METODOLOGIA DESIGN THINKING

O cenário globalizado do mundo muda constantemente, desse modo, investir em originalidade se tornou um meio de sobrevivência para as organizações. A inovação já passou a fazer parte do cotidiano, sendo uma ferramenta cada vez mais importante para o sucesso. O Instituto Inovação (2010) discorre que “[...] a inovação é a exploração com sucesso de novas ideias”, sendo justamente o propósito da metodologia do Design Thinking, que trabalha na formulação de soluções criativas para desenvolver produtos e resolver problemas nas organizações, sendo que sua metodologia é voltada para as necessidades dos usuários (ARRUDAS, 2020).

O DT tem potencial de liberar toda a energia criativa dos colaboradores e melhorar com excelência os processos, contornando os preconceitos humanos de forma mais sutil (LIEDTKA, 2018). Essa metodologia é conhecida como um conjunto de processos cognitivos que visam identificar a resolução de problemas como um recurso estratégico de negócio, gerenciando-os por meio de análises que combinam criatividade, empatia e racionalidade para o fornecimento de soluções (MACEDO;

MIGUEL; FILHO, 2015).

Além disso, a inovação por meio do método DT e outras tecnologias centradas nas pessoas se dá por meio de uma abordagem que utiliza a sensibilidade de designers para corresponder à necessidade das pessoas, o que elas querem e precisam em sua vida (BROWN; KATZ, 2010), ou seja, ver o problema sobre a perspectiva do cliente/colaborador. Brown (2008) afirma que o DT busca estabelecer uma ligação direta entre as necessidades humanas e os recursos disponíveis, tornando, assim, as organizações mais competitivas por meio da criatividade e da inovação.

A metodologia Design Thinking não segue uma regra de passos que devem ser percorridos, mas sim pontos de partida e pontos de referência que se tornam marcos

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importantes ao longo do caminho (BROWN; KATZ, 2010). O seu objetivo é converter as dificuldades e as limitações encontradas em benefícios para seu cliente e para a própria empresa, pois a auxilia a entender seu mercado e novas formas de atuação (ARRUDAS, 2020). Esse método, aplicado aos negócios e à gestão de pessoal, significa ir além das opções atuais utilizadas nas empresas, uma vez que se trata da geração de novos conceitos, ideias e soluções que antes não existiam, promovendo assim a inovação no ambiente organizacional (GOMES; GOMES, 2018).

Estudos indicam que a utilização desse método tem trazido resultados satisfatórios na elaboração e na definição de produtos e serviços dentro das organizações (BROWN, 2008). Por essa razão, atualmente o DT vem sendo utilizado em várias áreas de atuação, tais como: na engenharia, para o desenvolvimento de softwares (PRESTES, 2020); na arquitetura e urbanismo, como estratégia ativa de aprendizagem (SAMPAIO; FONSECA; MAGALHÃES, 2021); na educação, com novas formas de aprendizagem (CUTY et al., 2020); na área da saúde, no processo de design de informação (FREITAS et al., 2016); na busca de novos caminhos e superação de desafios (PAIVA; ZANCHETTA; LONDOÑO, 2020), dentre diversos outros setores.

Por ser um modelo complexo e inovador, envolvendo mais fatores no seu resultado, o DT vem sendo cada vez mais valorizado e aplicado nas grandes empresas e também nas startups, pois as organizações que estão em busca de romper com os métodos tradicionais têm aderido à metodologia do Design Thinking (PAGANI, 2018), por se tratar de um conceito que não é apenas traduzido por aquilo que se enxerga ou que pode ser manuseado, mas principalmente por sua funcionalidade (RECHE;

MUNIZ, 2018).

Para o DT ser aplicado existem princípios e práticas que levam à excelência no seu processo (BROWN; KATZ, 2010), porém, não existem manuais de como esse método deve ser seguido, mas sim etapas e conceitos que delimitam os objetivos no processo (RECHE; MUNIZ, 2018), por isso, compreender as etapas é fundamental para a sua aplicação, as quais são cíclicas e interativas.

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2.3 ETAPAS DO DESIGN THINKING

Entende-se a aplicação do Design Thinking como uma ferramenta de dissociar os conceitos formais por meio da criatividade, tendo como finalidade delinear um problema, focalizando a ideação de soluções com base em diferentes perspectivas (STICKDORN; SCHNEIDER, 2014). Para alcançar esse fim, é necessário que a abordagem seja sensível, e concentrada em etapas de design aplicadas para resolver problemas e atender às necessidades pessoais, ou seja, com ênfase na gestão de pessoas (BROWN, 2008). Com o foco da abordagem sendo as pessoas, o DT oferece novas formas de se pensar em um problema, buscando soluções baseadas em uma série de fatores contextuais, que, segundo Pagani (2018, pág.3), são:

● Quem são os indivíduos a quem estamos atendendo?

● Quais são suas necessidades e desejos?

● Como eles vivem?

● Quais são suas experiências pessoais?

Portanto, além de todos os fatores contextuais apresentados acima, para Muller- Roterberg (2021) a pergunta principal que gira em torno do Design Thinking é: “Como resolver o problema dos usuários de forma que nossa solução facilite a vida deles?”

A resposta está descrita na própria essência da ferramenta, ao usá-la, que consiste em entender as necessidades humanas envolvidas (WALOSZEK, 2012); para isso, é necessário trabalhar por etapas e compreender cada uma e seu processo.

Existem várias formas de aplicar a metodologia, e os autores divergem em relação ao número de etapas que compõem a abordagem de Design Thinking (RECHE; MUNIZ, 2018). Por exemplo, Brown (2008) as divide em três fases, sendo a primeira definida como inspiração, em que se busca descobrir o problema tendo como centro o ser humano; a segunda é a ideação, fase que gera, desenvolve e testa as ideias; e a terceira é a implementação, na qual é realizado o mapeamento de um caminho para alcançar o mercado.

Neste trabalho foi utilizado o modelo baseado em 5 etapas/estágios, proposto pelo Hasso Plattner Institute of Design, em Stanford, em 2010, e reforçado por Waloszek

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(2012), que são: os cinco estágios do Design Thinking, segundo a d.school, um instituto de design thinking baseado na Universidade de Stanford: Empatia, Definição, Idealização, Prototipação e Teste.

Figura 1 – Etapas do Design Thinking

Fonte: https://editalconcursosbrasil.com.br/blog/rh_o-que-e-design-thinking/

A primeira etapa do DT é a empatia cuja finalidade é observar e entender o que é melhor para seu público-alvo; nessa fase, é importante estar “em contato direto com as pessoas” para criar empatia (MULLER-ROTERBERG, 2021). A empatia é capacidade por meio da qual é possível compreender os sentimentos e as ações de outras pessoas, como se elas mesmas estivessem padecendo das experiências alheias (SAMPAIO; CAMINO; ROAZZI, 2009).

Sendo assim, é importante que nessa fase os profissionais minimizem suas próprias conclusões e suposições e busquem entender melhor as necessidades de seus usuários por meio desse contato, pois é nessa fase o momento de conectar as informações às pessoas e extrair daí uma proposta de solução (GOMES; GOMES, 2018). Além de ser uma forma de olhar o quadro de uma forma geral, tomando certa distância, a empatia também aumenta a proximidade com potenciais clientes, propondo uma orientação mais personalizada dos novos produtos e serviços (MULLER-ROTERBERG, 2021).

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E para que seja possível esse contato direto com as pessoas por meio da empatia, podem ser utilizadas ferramentas que auxiliem, como as entrevistas diretas aplicando- se questionários ou até mesmo a modalidade de pesquisa Desk, que é realizada por meio da coleta de informações já disponíveis e publicadas (PAGANI, 2018).

Entretanto, depois de realizada a coleta das informações outra ferramenta do Design Thinking muito aplicada é o Mapa de Empatia, que colabora para o processo de compreensão dos usuários, permitindo uma percepção mais aprimorada das necessidades (VALDRICH e CÂNDIDO, 2018)

Já na segunda etapa do DT trabalha-se a definição, na qual o intuito é analisar aquilo que foi captado na primeira etapa, para assim criar o significado da problemática (BROWN, 2008). Por meio das informações obtidas, é possível identificar restrições, fatores e limitações que servem como um referencial para basear o projeto, além de compreender os objetivos (BROWN; KATZ, 2010). Dessa forma, é importante averiguar o porquê de alguns produtos/serviços serem mais ou menos utilizados pelos usuários e trabalhar em torno da sua melhoria, procurando as melhores soluções e as realmente inovadoras (AMBROSE; HARRIS, 2011).

Algumas ferramentas podem ajudar nessa etapa, por exemplo, a criação de personas, jornada do usuário, diagrama de afinidades, cartões de insight e mapas mentais e conceituais (PAGANI, 2018). A criação de personas trata-se de uma representação fictícia de forma humanizada de seus clientes (ou público-alvo), sendo uma ferramenta útil para reunir características significantes do grupo (WALOSZEK, 2012). Esses personagens são criados com base nos comportamentos observados em cada perfil que será trabalhado, traduzindo motivações, expectativas, necessidades e desejos que simbolizam características significantes e relevantes para a definição necessária da problemática (MENDONÇA et al., 2017).

A jornada do usuário trata-se de um mapeamento da jornada que oferta uma descrição convincente das necessidades não correspondidas; é uma ferramenta também com foco no cliente, considerando os desafios e as esperanças individuais (LIEDKA;

OGILVIE, 2015). O Diagrama de Afinidades também é um instrumento muito usado, pois consiste em um método de agrupamento e organização de ideias (PAGANI, 2018). Além dessa, ainda possui a técnica chamada de Brainstorming, que consiste na união de ideias com o intuito de estimular o processo criativo; é um método que

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permite a participação de diversas pessoas na tomada de decisão por meio da geração de ideias (ELSBACHl; STIGLIANI, 2018). Já os cartões de insight são pequenas fichas que contêm as principais sugestões/ideias captadas na pesquisa cuja finalidade é registrá-las de forma estruturada (PAGANI, 2018). Também muito comum é a ferramenta de criação de mapas mentais ou conceituais, sendo considerada também uma técnica de organização de ideias que permite a observação de forma visual das informações obtidas (VIANNA et al., 2012).

A terceira etapa é a Ideação, que é o momento de criar as ideias, tornando-as compreensíveis e tangíveis, visto que já foi observado e entendido o que o cliente quer da organização e foi definida a problemática a ser trabalhada (MULLER- ROTERBERG, 2021). É a fase em que são criadas diversas alternativas para solucionar o problema, sendo o momento no qual a equipe pode trabalhar de forma criativa, para assim idealizar as soluções, podendo ser usadas as ferramentas do Brainstorming, Workshop de Cocriação (PAGANI, 2018), Matriz de Posicionamento e Critérios Norteadores (VIANNA et al. 2012).

Portanto, nesse momento é importante a opinião de todos, para que cheguem à melhor solução possível. A técnica de Brainstorming é muito utilizada para essa tomada de decisão, tratando-se de um método que consiste em reunir os participantes com a finalidade de que compartilhem as ideias e as formas criativas de construí-las (LIEDTKA, 2018). A ferramenta Workshop de Cocriação, assim como o Brainstorming, também tem o intuito de estimular a criatividade, trabalhando de maneira colaborativa na geração de ideias (VIANNA et al. 2012). Já a Matriz de Posicionamento e os Critérios Norteadores são usados de forma conjunta, visto que dessa forma possibilitam a identificação das melhores ideias para, em seguida, serem prototipadas (MARTINS; ALMEIDA; CALILI, 2017).

Portanto, é relevante e valoroso conhecer os usuários, saber suas necessidades e se aquela ideia sugerida é realmente viável financeiramente; se a resposta for sim para todas essas suposições é só planejar do melhor jeito possível e desenvolver o produto ou serviço, tornando essas ideias tangíveis, o que será descrito na próxima etapa do Design Thinking (MULLER-ROTERBERG, 2021).

Na quarta etapa do DT, trabalha-se com a prototipação, que é responsável por colocar finalmente as ideias em prática, mas vale ressaltar que o objetivo dessa fase é

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justamente demonstrar com um protótipo para que os usuários experimentem e que os ajustes necessários sejam feitos posteriormente (MULLER-ROTERBERG, 2021).

Desta forma, prototipagem é considerada normalmente um processo com ajustes de um produto/serviço que já foi extensamente desenvolvido, no entanto, no Design Thinking a prototipagem é realizada nos produtos ainda não acabados, tratando-se de experiências de interação entre os usuários e o trabalho em andamento, gerando assim, no decorrer do tempo, diversas mudanças, até chegar ao produto final (LIEDTKA, 2018).

A quinta e última etapa do Design Thinking é a fase dos testes, que são aplicados logo depois da etapa da prototipação. Nesse momento, é hora de testar o produto, com o intuito de analisar quais as utilidades desse produto/serviço para o usuário e, caso seja encontrado algum problema, esse deve voltar à fase específica, para resolvê-lo ou melhorá-lo, sendo absolutamente compreensiva a margem de erros (MULLER- ROTERBERG, 2021); ou seja, a etapa de teste pode não ser o fim, já que podem ser identificados novos problemas (WALOSZEK, 2012). Um princípio importante do DT envolve justamente aprender com os erros e considerá-los oportunidades de aprendizado no decorrer do processo, pois no que tange à inovação, é praticamente impossível descartar erros e defeitos, e esse nem deve ser o objetivo (MULLER- ROTERBERG, 2021). Sendo assim, observa-se que todas as etapas do DT são muito importantes, a fim de que o resultado seja satisfatório para a organização e a equipe.

Tendo sido apresentado o referencial teórico, segue-se com a metodologia utilizada para a realização do estudo.

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3 METODOLOGIA

Tendo como objetivo principal deste estudo entender como a metodologia Design Thinking pode contribuir para a solução da rotatividade de pessoal nas organizações, foi utilizado como procedimento para a obtenção de dados o estudo de caso, em conjunto com a pesquisa bibliográfica, que, segundo Gil (2002) são pesquisas que se propõem à análise das diversas posições sobre um problema e investigações sobre ideologias.

Quanto aos objetivos, pela característica da investigação do problema, tem-se um estudo exploratório de abordagem qualitativa, uma vez que tem como objetivo predominante a compreensão do uso do Design Thinking, ao explorar e aprofundar o conhecimento sobre o tema a partir de publicações acadêmicas e de aplicações práticas do modelo. Para Gil (2022, p. 41), esse tipo de pesquisa “[...] têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições”. Ainda segundo Gil: “[...] nas pesquisas qualitativas, o conjunto inicial de categorias em geral é reexaminado e modificado sucessivamente, com vista em obter ideais mais abrangentes e significativos (2002, p. 133).

Todavia, com relação aos fins, o estudo tem características descritivas, uma vez que procura conhecer com algum grau de profundidade a opinião de pessoas diretamente ligadas a esse fenômeno. Segundo Vergara (2000, p. 47), a pesquisa descritiva [...]

expõe as características de determinada população ou fenômeno, estabelece correlações entre variáveis e define sua natureza”. Vergara coloca também que a pesquisa não tem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora esses sirvam de base para a explicação.

3.1 OBJETO DA PESQUISA

O objeto de estudo foram os colaboradores de uma empresa que atua no comércio, localizado no município de Venda Nova do Imigrante, na região conhecida como Montanhas Capixabas, no interior do Espírito Santo. A empresa está inserida há mais

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de 20 anos no mercado, contando com cerca de 20 funcionários que trabalham em turnos para melhor atender às demandas do empreendimento. O estabelecimento é classificado no setor de economia secundária e seu ramo de atividade é comercial, trabalhando com produtos de gênero alimentício.

A pesquisa foi realizada nessa empresa por meio de um projeto de extensão da Incubadora de Empresas do Instituto Federal do Espírito Santo (Ifes). Nesse caso, foi acatada a solicitação do empreendedor dessa empresa, que apresentou seus problemas relacionados ao alto índice de rotatividade, tendo sido proposta uma consultoria que indicou a busca da solução por meio da aplicação da metodologia Design Thinking, que, conforme já exposto, é uma ferramenta que trabalha na formulação de soluções criativas com o objetivo resolver os problemas das organizações (ARRUDAS, 2020).

3.2 MÉTODOS E TÉCNICAS UTILIZADOS NO ESTUDO DE CASO

Levando-se em consideração que o problema do empreendimento em questão é a rotatividade e de modo a identificar as insatisfações e propor alternativas para minimizá-las, foi utilizada a metodologia Design Thinking, utilizando-se as 5 (cinco) etapas propostas Waloszek (2012): empatia, definição, idealização, prototipação e teste.

Na primeira etapa, fase da empatia, que busca identificar a dor/problemas dos colaboradores, foram realizadas conversas individuais, em grupos e com o proprietário e também uma entrevista (Anexo A) com dez (10) funcionários, dos quais sete (7) estavam ativos e três (3) desligados da empresa, sendo o número suficiente para a saturação das respostas. Outra técnica de coleta de dados utilizada foi o Grupo Focal, que pode ser aplicada no processo de design, incluindo pesquisas na área, e consiste em uma discussão semiestruturada, que tem como objetivo coletar informações relevantes oriundas de um grupo de pessoas acerca de determinado assunto (FREITAS et al., 2016, p. 89)^. Os dados coletados foram apresentados por meio do Quadro 1), e depois da análise foi possível a elaboração do Mapa de Empatia.

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Na segunda etapa, momento da definição, é realizada a análise dos dados para a definição das dores e problemas a serem estudados, com base nas informações obtidas na primeira fase. Portanto, para esse fim foram utilizadas as seguintes ferramentas: a Criação de Personas e o Diagrama de Afinidades. Com a técnica de criação de personas foi possível reunir características significantes do grupo, bem como soluções para as necessidades dos usuários, favorecendo as decisões mais assertivas (MENDONÇA et al., 2017), sendo possível também identificar polaridades nas características dos usuários. Já a ferramenta do Diagrama de Afinidades foi utilizada com o intuito de reunir, organizar e sintetizar as ideias obtidas (VIANNA, et al., 2012).

Na terceira fase, que corresponde à ideação, foi realizada a criação das propostas ou ideias de solução, portanto, a técnica aplicada foi a de brainstorm, que consiste em estimular a criatividade dos usuários por meio da colaboração (PAGANI, 2018). O brainstorming foi aplicado no fim de um dia de expediente e contou com a participação de dez (10) funcionários. Todos os presentes puderam expressar suas ideias e opiniões sobre os problemas e dar sugestões, que foram sendo anotadas no post-it (nota adesiva) e expostas no cartaz.

Na quarta etapa, quando ocorre a prototipação, foram analisadas as ideias sugeridas no brainstorm e nas conversas com os colaboradores da empresa, a fim de identificar qual seria a primeira ideia a ser desenvolvida pela organização. Dessa forma, foi utilizada a Matriz de Posicionamento, que tem por objetivo realizar a análise estratégica das ideias, com os critérios norteadores que servem como parâmetros para a problemática (VIANNA et al., 2012). Depois de feito o cruzamento dessas informações, foram identificados os pontos de partida, ou seja, qual ideia/sugestão seria prototipada, ou seja, testada.

E a quinta e última etapa do DT, a implementação, também conhecida como a fase dos testes (testar o protótipo), neste estudo não foi possível realizá-la; foram dadas orientações para que o empreendedor finalize a metodologia.

Contudo, a seguir, são apresentadas as fases do Design Thinking, com base nos dados coletados neste estudo realizado e na revisão de literatura. O objetivo é explicar de que modo ocorreram o desenvolvimento e a aplicação da ferramenta, sustentados pela contribuição teórica de estudos anteriores.

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4 ANÁLISE DE DADOS

Levando-se em consideração que o problema do empreendimento em questão é a rotatividade, o que implica aspectos negativos para o negócio, é necessário que a empresa busque novas formas de solução e que haja efetividade nos resultados (FERREIRA; ALMEIDA, 2015). Nessa direção, por meio das fases do Design Thinking foi possível identificar insatisfações ou dores, discuti-las de forma coletiva, elaborando ideias de como minimizá-las e criando estratégias, ou seja, prototipando soluções pontuais para gerar melhores resultados à organização, conforme segue.

4.1 FASE DA EMPATIA

Nessa fase, são desenvolvidas as ações para compreender o problema sob o ponto de vista do cliente, neste caso, dos funcionários. Realizou-se um contato direto com os envolvidos (MULLER

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ROTERBERG, 2021) com a aplicação de entrevistas individuais e do grupo focal com os colaboradores, visto ser possível, por meio dessa estratégia, levantar as necessidades e/ou os sentimentos dos usuários em relação à rotatividade na empresa, e em seguida, abstrair as informações relevantes para a aplicação na metodologia de design (FREITAS et al., 2016, p. 90).

A entrevista com os colaboradores e o proprietário foi orientada por meio de um roteiro, que foi utilizado apenas para direcionar e conduzir as conversas, (Anexo A) e permitiu identificar as dores, os sentimentos e compreender a visão dos funcionários quanto ao problema, sendo possível levantar fatores para a continuidade dos trabalhos (BROWN; KATZ, 2010).

Os dados coletados foram organizados para melhor análise no Quadro 1, a partir dos resultados das entrevistas e do Grupo Focal; a seguir, foram organizadas as informações por categorias.

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Quadro 1 – Resultados das Entrevistas e do Grupo Focal Rotatividade de Pessoal

Codificação Verbalizações

DOR

Serviço pesado Baixo Salário

Relacionamento interpessoal ruim Relacionamentos difíceis

Sobrecarga de trabalho Acúmulo de funções Serviço cansativo

Falta de valorização dos funcionários

Percepção distorcida do trabalho ao entrar na empresa

FATORES NEGATIVOS DE EMPREGO

Atendimento ao público Lidar com clientes arrogantes Trabalhar aos finais de semana

Trabalhar nos fins de semana e ter poucas folgas durante o mês Empresa sem plano de carreira

FATORES POSITIVOS DO EMPREGO

Acabou o turno, não há mais dor de cabeça

Gosta do horário de trabalho e se sente acolhida pela empresa Horário de trabalho atende às suas necessidades pessoais

MOTIVOS QUE PODEM LEVAR AO DESLIGAMENTO

Surgir oportunidades melhores Mudança de horário

Vontade de trabalhar por conta própria Trabalhar nos fins de semana

Falta de definição de funções

SENTIMENTOS

Tristeza Desgaste Perda

Insegurança – “Será que esse fica?”

Ilusão sobre o trabalho Fonte: Elaborado pela autora (2023).

Conforme observado, tanto os funcionários ativos quanto os desligados do quadro funcional da empresa apresentaram as mesmas dores, como sobrecarga de serviço (acúmulo de funções), equipe reduzida, trabalho nos fins de semana, remuneração baixa, problemas no relacionamento interpessoal e serviço pesado/excesso, sendo considerado por eles um dos principais fatores da desistência dos recém-contratados.

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Algumas das dores aqui identificadas são compatíveis com outros estudos de rotatividade, como o apresentado por Carvalho, Silva e Nascimento (2019), que citam a questão dos salários, da flexibilidade do horário de trabalho e os aspectos relativos ao clima organizacional como fatores responsáveis pelo turnover, porém não reconhecidos pela organização estudada por eles. Na pesquisa recente de Martins e Silva (2022), o salário também foi destacado como principal motivo, sendo que 43%

dos funcionários entrevistados acreditam que não são remunerados de acordo com as respectivas atividades e responsabilidades. Em segundo lugar, ficaram as condições de trabalho, em que 35% dos entrevistados apontaram condições de trabalho não satisfatórias, tais como: as formas de execução de trabalho, o ambiente, equipes, as instalações. Ambos os estudos se assemelham muito com as questões apresentadas neste estudo.

No entanto, os colaboradores também citaram pontos positivos e negativos da empresa. Como fatores negativos foram mencionados: atendimento direto com o público; clientes arrogantes; relacionamento interpessoal difícil; ausência de folgas durante o mês; e do horário de descanso. Os fatores positivos citados foram os seguintes: horários dos turnos de trabalho, que atende às necessidades pessoais;

sentimento de acolhimento por parte da empresa; e a possibilidade de se desligar do trabalho depois do encerramento do turno.

Além disso, os colaboradores também foram questionados sobre suas preocupações no ambiente de trabalho e os motivos que poderiam levá-los ao desligamento da empresa, e foram estas as respostas: a mudança de horário, trabalhar nos fins de semana; oportunidades de trabalho melhores; e vontade de abrir seu próprio negócio.

Esses últimos se relacionam com os fatores aspiracionais, ou seja, desejos profissionais que almejam para sua vida, sendo gerados a partir de uma proposta de emprego, a necessidade da mudança de área ou vontade ter seu negócio (FLACH et al., 2021).

Com base em todas as informações obtidas foi possível compreender, de forma mais empática, os desejos, as necessidades e o ambiente dos funcionários (PAGANI, 2018); com isso, pôde-se elaborar o mapa de empatia.

O mapa de empatia é uma ferramenta do Design Thinking que visa colaborar para o processo de compreensão dos clientes, permitindo um entendimento mais aprimorado

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de suas necessidades (VALDRICH; CÂNDIDO, 2018); como o nome já diz, o intuito desse mapa é colocar-se no lugar do seu cliente e experimentar ver a vida pelo universo dele (QUAISER, 2017).

O mapa é composto por seis áreas, nas quais foram descritos os sentimentos e as percepções, tendo sido respondidos os seguintes questionamentos: O que escuta? O que pensa e sente? O que vê? O que fala e faz? Quais são as dores? Quais são os ganhos? – conforme apresentados por Silva e Gomes (2021) e demonstrados na Figura 2.

Figura 2 – Mapa de Empatia

Fonte: Elaborado pela autora (2023).

Depois de elaborado o mapa acima, foi possível identificar as dores/problemas, o que pensam e o que os funcionários buscam da organização (BROWN, 2008). Neste estudo, as falas dos colaboradores foram centradas no cansaço e na sobrecarga de trabalho, e veem que precisam de mais tempo de descanso e cuidar da família, principalmente nos fins de semana. Escutam que é necessário contratar mais pessoas, mas que a todo momento entram novos colaboradores que precisam de treinamento e, em seguida, pedem demissão, além de alguns problemas nos relacionamentos do grupo. Mas também destacam como ganho os horários dos

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turnos, a desvinculação do trabalho depois do retorno para casa e o sentimento de acolhimento por parte da empresa. Essa ferramenta é considerada uma técnica importante, pois auxilia de forma empática a compreensão do grupo estudado, ajudando também na metodologia da próxima etapa, a definição.

4.2 FASE DA DEFINIÇÃO

Na etapa de Definição, entende-se o contexto das pessoas mediante o que foi investigado na primeira etapa; a partir dos dados coletados é possível analisar e organizar as dores/problemas (PAGANI, 2018) que se pretende solucionar. Portanto, é o momento de organizar as ideias e definir os problemas, identificando possíveis restrições, além de compreender os objetivos pretendidos (BROWN; KATZ, 2010).

Nessa fase, o projeto contém diversas informações, mas é necessário organizar, estruturar e sintetizar, para identificar o real problema que precisa de solução (PAGANI,2018). Para isso, é interessante utilizar ferramentas que auxiliem esse processo e permitam uma melhor visão dos dados. Neste estudo, foram utilizados o Diagrama de Afinidade e a Criação de Personas.

O Diagrama de Afinidade permite sintetizar os desejos e as necessidades dos usuários, sendo um ótimo recurso para trabalhar a colaboração entre as pessoas (PAGANI, 2018). Já a Criação de Personas tem o intuito de analisar as informações coletadas e sintetizar os principais problemas, criando um perfil, tendo assim um persona de cada público (SILVA; GOMES, 2021).

O Diagrama de Afinidade foi utilizado para organizar o que foi exposto pelos colaboradores e criar conexão entre as informações. A Figura 3 apresenta a categorização dos dados e sua ligação com o problema, conforme segue.

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Figura 3 – Diagrama de Afinidade

O diagrama da Figura 3 permitiu organizar as informações e modificá-las dentro de agrupamento por semelhança para, em seguida, nomear esse grupo conforme os preceitos internos da organização analisada. As informações a respeito de falta de plano de carreira, baixo salário e falta de valorização foram associadas à questão Salário. Já as indicações de falta de comunicação, falta de valorização profissional e relacionamentos internos difíceis foram agrupadas como problemas de Relacionamento Interpessoal.

Os comentários apontados referentes a poucas folgas, trabalhar fim de semana e possíveis mudanças no horário/turno de trabalho foram organizados dentro do tópico Horário. No grupo de Condições de Trabalho houve a maior concentração e repetição dos dados, que foram resumidos em: serviço pesado, atendimento ao público, sobrecarga de trabalho, serviço cansativo e acúmulo de funções. Por fim, foi criado um agrupamento que se refere aos sentimentos diante a situação, em que se destacam: de desgaste (treinar muitos funcionários em um período curto de tempo);

de incerteza (se o funcionário irá permanecer na empresa); de perda (quando é um funcionário bom); e também sentimento de ilusão sobre o trabalho (distorção das funções).

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Assim, com as informações organizadas, foi possível identificar os grupos dos fatores que geram a rotatividade na empresa: salário, relacionamento interpessoal, horário, condições de trabalho e sentimento. A maioria deles consistiu em grupos listados também nos estudos de Flach et al. (2021) e Martins e Silva (2022).

A segunda ferramenta utilizada nessa etapa foi a Criação de Personas, que se trata de uma representação fictícia de forma humanizada do público-alvo, sendo um método útil para reunir características significantes do grupo (GERD, WALOSZEK, 2012). A criação dos personagens é realizada com base nos comportamentos observados nos perfis que serão trabalhados, traduzindo necessidades, motivações e desejos que constituem características relevantes (MENDONÇA et al., 2017). No caso da empresa estudada, foi possível identificar três tipos de público-alvo, ou seja, personas, conforme as imagens a seguir.

Figura 4 – Persona 1 PÚBLICO-ALVO/PERSONA

Fonte: Elaborada pela autora (2023).

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Depois de analisadas as imagens, foi possível perceber as características do grupo estudado, com base em informações reais (PAGANI, 2018), tendo sido identificados três (3) grupos distintos ou personas que representam os funcionários da empresa.

As duas primeiras referem-se ao gênero feminino, que correspondem a 80% dos funcionários; e a terceira simula os funcionários de gênero masculino, que representam apenas 20% dos funcionários da empresa.

Sendo assim, a primeira persona representa as mulheres entre 21 a 30 anos, solteiras e que não têm filhos; o tempo de empresa varia de 4 meses a 4 anos, destacando-se nesse perfil os objetivos, por exemplo, a vontade de não trabalhar nos fins de semana.

Já a segunda persona, que também representa o público feminino, difere da anterior, pela faixa etária acima de 31 anos, funcionárias que são casadas e têm filhos e o tempo de trabalho varia de 8 meses a 7 anos, sendo um período maior de experiência na empresa. Já a terceira persona representa os funcionários do gênero masculino, com idade entre 20 e 35 anos, destacando-se o tempo de serviço mais longo (6 a 8 anos) na empresa, se comparado às demais personas, e apresentaram como dor questões relacionadas ao salário e o desejo de trabalhar por conta própria.

Portanto, depois de concluída a fase de definição do DT, ou seja, já definidos os reais problemas e o perfil dos funcionários, é necessário encontrar soluções, momento da próxima etapa, a Ideação. É nessa fase o momento de criar as ideias de forma criativa e participativa (BROWN; KATZ, 2010; MULLER-ROTERBERG, 2021).

4.3 FASE DE IDEAÇÃO

A terceira fase, que corresponde à etapa da ideação, é o momento de gerar as ideias criando alternativas diversificadas para solucionar os problemas apresentados (PAGANI, 2018). Nessa etapa, o intuito é trabalhar em equipe, sendo que o grande diferencial da metodologia DT é trazer os envolvidos para a solução do problema, estimulando sempre a criatividade (BROWN; KATZ, 2010; VIANNA, et al., 2012).

Assim, algumas ferramentas podem ser utilizadas para essa etapa, tais como o Brainstorming e o Workshop de Cocriação, a Matriz de Posicionamento e os Critérios Norteadores (VIANNA et al., 2012; PAGANI, 2018).

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Com o intuito de estimular a criatividade dos colaboradores para a realização da etapa da ideação, foi marcada uma reunião com os funcionários dos dois turnos de trabalho, a fim de tentar reunir a maior quantidade possível de pessoas. O encontro foi realizado com o auxílio do proprietário, porém, não houve sua participação, pois o objetivo era que os colaboradores pudessem se sentir à vontade e confortáveis para expor opiniões e ideias em um ambiente descontraído, mas sem perder o foco.

Portanto, para a realização do encontro foi utilizada a técnica do brainstorming, que consiste propriamente na união de ideias, a fim de estimular o processo criativo (ELSBACHl; STIGLIANI, 2018), tratando-se de um método que permite a participação de diversas pessoas, que expõe suas sugestões para encontrar possíveis soluções para o problema, conforme as figuras 7 e 8 abaixo.

Figura 7 – Brainstorming

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Figura 8 – Geração de ideias a partir do brainstorming

Como se pode observar nas imagens acima, os colaboradores fizeram sugestões de diversas ideias, de forma livre, sem se preocupar com as opiniões e sem medo de julgamentos, quando questionados sobre possíveis sugestões de melhoria para a empresa e para o problema de rotatividade, pois no brainstorming o intuito é falar o que vem à mente, para que a técnica realmente funcione (ESTEVES, 2020). Essas ideias foram coladas nos cartazes com post-its, conforme Figura 8. É importante destacar que um dos principais aspectos que diferencia o Design Thinking de outras abordagens é a capacidade de descobrir o que as pessoas desejam, o que significa

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achar soluções dos problemas, colocando as pessoas envolvidas no centro da questão (LIMA, et.al., 2022).

Feito o encerramento, foi realizado um filtro nas ideias, retirando as repetidas, ajustando e reorganizando-as, de forma que fizessem sentido com os problemas, e redefinindo-as com termos “administrativos”. No Quadro 2 é possível visualizar as ideias depois dos ajustes.

Quadro 2 – Sugestões dos colaboradores ajustadas

Problema/Dor Sugestões de solução

Serviço exaustivo

1. Contratar mais funcionários.

2. Ofertar vagas específicas de serviços

3. Organizar o layout do local de forma a poupar esforços desnecessários.

4. Atribuir tarefas mais pesadas a homens.

5. Criar uniformidade nos horários dos turnos

Acúmulo de funções

1. Organizar a divisão e a definição das tarefas.

2. Organizar as equipes por função.

3. Manter no mínimo quatro pessoas em cada turno.

4. Realizar um recrutamento fornecendo todas as informações sobre o cargo e a função.

5. Oferecer oportunidade de trabalho em outra área dentro da empresa.

Relacionamento interpessoal ruim

1. Ser respeitoso com colegas e com o superior.

2. Trabalhar a empatia, colocando-se no lugar do outro.

3. Ouvir e ser ouvido pelo superior.

4. Melhorar a comunicação e o diálogo do patrão com os funcionários.

5. Trabalhar mais em equipe.

Salário baixo

1. Remunerar trabalhos extras, como lavar e limpar o local.

2. Horas extras com valores maiores.

3. Criar benefícios para os colaboradores conforme o desempenho.

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Realizadas as análises das várias sugestões descritas pelos colaboradores, é necessário o uso de outras ferramentas, para que seja possível selecionar as melhores ideias, portanto, foi usada a Matriz de Posicionamento, com os Critérios Norteadores.

Para avaliar e selecionar as ideias é necessário contar com os critérios norteadores, que servem como orientação de parâmetros dos limites e propósito do projeto; esses critérios emergem da sistematização dos dados da fase de imersão e da organização dos dados coletados, que nesse caso foram estabelecidos com a elaboração do Diagrama de Afinidade e utilizados como diretrizes balizadoras para evidenciar aspectos necessários para a seleção das ideias (MARTINS; ALMEIDA; CALILI, 2017).

Os Critérios Norteadores do Projeto são:

1 – Ideias Tangíveis – que sejam possíveis de aplicação 2 – Pluralidade – atender ao maior número de funcionários

3 – Orientação para o problema – concentrar na solução do problema

4 – Equidade – equilíbrio entre a necessidade do empregado e a do empregador Apresentados os critérios norteadores, é necessário uni-los com as ideias na Matriz de Posicionamento, que se trata de uma ferramenta de análise estratégica das ideias geradas, muito utilizada na avaliação dessas em relação aos critérios norteadores (VIANNA et al., 2012), bem como as necessidades das personas criadas. O principal objetivo desse recurso é auxiliar o processo de decisão, que é feito a partir da comunicação dos benefícios e desafios de cada solução, de maneira que as ideias mais estratégicas sejam selecionadas para serem prototipadas primeiro (MARTINS;

ALMEIDA; CALILI, 2017).

Na montagem da matriz de posicionamento são estipulados critérios, e aquela que apresentar melhor resultado será prototipada (VIANNA et al., 2012). Logo, para avaliar as melhores ideias foi elaborada a matriz de posicionamento de cada categoria de problema. As ideias foram numeradas e cruzadas com os critérios norteadores, conforme o Quadro 3.

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Quadro 3 – Matriz de Posicionamento – Serviço Exaustivo Serviço Exaustivo

Contratar mais funcionários

Ofertar vagas específicas de serviços

Organizar o layout do local, de forma a poupar esforços desnecessários

Atribuir tarefas mais pesadas a homens

Criar

uniformidade nos horários dos turnos

Tangibilidade X x X x x

Pluralidade X X x

Orientação para o problema

X x X x x

Equidade X x X x

Fonte: Elaborado pelo autor (2023)

Quadro 4 – Matriz de Posicionamento – Acúmulo de Funções Acúmulo de Funções

Organizar a divisão e a definição das tarefas

Organizar as equipes por função

Manter no mínimo quatro pessoas em cada turno

Realizar um recrutamento fornecendo todas as informações sobre o cargo e a função

Oferecer oportunidade de trabalho em outra área dentro da empresa

Tangibilidade X x x x x

Pluralidade X x x x

Orientação para o Problema

X x x

Equidade X x x x

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Quadro 5 – Matriz de Posicionamento – Relacionamento Interpessoal Ruim Relacionamento Interpessoal Ruim

Ser respeitoso com os colegas e com o superior

Trabalhar a empatia, colocando-se no lugar do outro

Ouvir e ser ouvido pelo superior

Melhorar a comunicação e o diálogo do patrão com os funcionários

Trabalhar mais em equipe

Tangibilidade X x x x

Pluralidade X x x x x

X x x x x

Equidade x x x

Quadro 6 – Matriz de Posicionamento – Salário Baixo Salário Baixo

Remunerar trabalhos extras, como lavar e limpar o local

Horas extras com valores maiores

Criar benefícios para os colaboradores conforme desempenho

Tangibilidade x x x

Pluralidade x x x

x x x

Equidade x x

Depois da realização e observação da Matriz de Posicionamento, identificou-se quais deveriam ser as primeiras estratégias a serem traçadas, o que confirma o estudo de Vianna et al., (2012) que, de acordo com os critérios norteadores estipulados, deve ser estabelecido o melhor resultado para ser prototipado. Portanto, as estratégias são:

contratar mais funcionários; organizar o layout do local, de forma a poupar esforços desnecessários; criar uniformidade nos horários dos turnos; organizar a divisão e a

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definição das tarefas; organizar as equipes por função; ouvir e ser ouvido pelo superior; melhorar a comunicação e o diálogo do patrão com os funcionários; criar benefícios para os colaboradores conforme seu desempenho; e proporcionar horas extras com valores melhores.

4.4 FASE DE PROTOTIPAGEM

Na fase da prototipação, etapa que é responsável por colocar finalmente as ideias em prática, o intuito é demonstrar, em forma de protótipo, as ideias sugeridas pelos funcionários na terceira fase, para que o modelo seja experimentado, e depois fazer os ajustes necessários (MULLER-ROTERBERG, 2021).

Nessa fase, com base nas ideias sugeridas e selecionadas na matriz de posicionamento, será realizada a tradução das ideias em estratégias aplicadas na organização, conforme o Quadro 7. Ter essa visão de designer, segundo Brown (2008), pode transformar a maneira como se desenvolvem produtos, serviços, processos e estratégias.

Quadro 7 – Protótipos das Estratégias Protótipos

Dor/Problema Ideia Estratégia

Serviço Exaustivo Contratar mais funcionários

Criar um processo de Recrutamento e seleção. Um sistema inovador é a utilização do Social Hiring, que significa usar canais de mídias sociais, com estratégias para encontrar, atrair e contratar talentos. É importante que as atividades a serem desenvolvidas estejam discriminadas.

Organizar o layout do local, de forma a poupar esforços desnecessários

Melhorar as condições físicas do trabalho e realizar uma análise ergonômica do local, o que envolve: equipamentos utilizados pelos colaboradores, temperatura e níveis de ruídos do local; iluminação; e até mesmo a postura do trabalhador.

Criar uniformidade nos horários dos turnos

Estabelecer uma jornada de trabalho da empresa, com a definição de um

cronograma de carga horária igual e fixa para os turnos. Adicionar 15 minutos de descanso em cada turno.