Desenvolvimento de Competências de Gestão de Pessoas em Subsidiárias: Fatores de Influência.
Autoria: Germano Glufke Reis
Resumo:
O objetivo do presente artigo é verificar os fatores que estão associados ao desenvolvimento de competências de gestão de pessoas em subsidiárias estrangeiras de empresas multinacionais brasileiras. Estas competências são essenciais para que as unidades estrangeiras possam adotar práticas de gestão de pessoas consistentes com o país/mercado em que atuam. Por meio de uma análise multinível, identificou-se que determinados fatores culturais podem inibir o desenvolvimento de competências de gestão de pessoa. Por outro lado, a inserção em redes externas e as políticas de gestão internacional de RH podem estimular a atividade de desenvolvimento dessas competências nas subsidiárias.
1. Introdução
O objetivo do presente artigo é verificar os fatores que estão associados ao desenvolvimento de competências de gestão de pessoas em subsidiárias estrangeiras de empresas multinacionais brasileiras. A literatura pressupõe que o desenvolvimento de competências no exterior é uma das formas das empresas oriundas de países emergentes alcançarem níveis de competitividade global (RUGMAN, 2009; MATHEWS, 2006; BARTLETT; GHOSHAL, 2000 ). A principal razão seria o fato de, ao desenvolverem competências no exterior, essas empresas estariam não somente se adaptando às condições locais - que é a prerrogativa básica para competir no país estrangeiro - mas poderiam auferir competências diferenciadas impossíveis de serem desenvolvidas no país de origem. Essa impossibilidade deve-se ao atraso institucional em relação aos países desenvolvidos, ou, ocorre em virtude da oportunidade de explorar vazios institucionais em outros países em desenvolvimento (KHANNA et al, 2010; CUERVO-CAZURRA; GENC, 2008).
Contudo, os estudos que se baseiam na lógica da internacionalização e nos modelos de atuação das empresas oriundas de países desenvolvidos focam primordialmente as diretrizes estratégicas da multinacional e as características do país hospedeiro. A influência do país de origem transparece somente de modo indireto, como reflexo nas competências que foram criadas na matriz e transferidas para o exterior (DUNNING, 1995; RUGMAN; VERBEKE, 2001). Quando muito, este debate considerou as necessidade de adaptação das multinacionais, em decorrência da distância institucional. Mesmo assim, o peso da dimensão institucional sempre foi relegado ao segundo plano, pois, em geral, o modelo de internacionalização das empresas das nações desenvolvidas direcionava-se a países cuja distância institucional era reduzida. Nos casos em que essa distância era maior, relacionava-se ao fato de o país de origem sempre reunir condições institucionais superiores às do país hospedeiro, na clássica internacionalização norte-sul ou do centro para a periferia.
Dada essa constatação, o presente artigo procura verificar como as condições institucionais do país de origem exercem influência no desenvolvimento de competências em subsidiária no exterior de empresas multinacionais emergentes; mais especificamente, as brasileiras. Procura-se compreender, então, como as características da cultura nacional estão associadas ao desenvolvimento de competências no exterior. O fato de escolher a cultura nacional como uma proxy do ambiente institucional decorre em especial do fato de ser uma das dimensões mais usadas e debatidas no âmbito dos negócios internacionais (HENNART; LARIMO, 1998;
HOFSTEDE, 1984). No entanto, o artigo não se restringe a verificar o impacto isolado da cultura nacional. Considerando, os fatores do país hospedeiro e as estratégias das multinacionais, é proposto um modelo multinível que verifica a influência dos fatores externos do país de origem e do país hospedeiro, assim, como mede o impacto das diretrizes estratégicas internas da multinacional. Especificamente, o trabalho investiga:
1) Qual é o impacto dos fatores culturais do país de origem no desenvolvimento de competências em subsidiárias estrangeiras de multinacionais brasileiras no exterior (níveis país de origem/empresa)?
2) Qual é o impacto políticas internacionais de recursos humanos no desenvolvimento de competências em subsidiárias estrangeiras de multinacionais brasileiras no exterior (nível país de origem/empresa)?
3) Qual é o impacto das redes de negócios do país hospedeiro no desenvolvimento de competências em subsidiárias estrangeiras de multinacionais brasileiras no exterior (nível país hospedeiro/subsidiária)?
2.Referencial teórico
O framework apresentado por Hendry (1996), enumera os estágios do processo de internacionalização da empresa e vincula a eles características específicas relacionadas à evolução da gestão de pessoas na empresa que se internacionaliza. Esse modelo descreve um movimento de continuidade, um processo que se inicia na consolidação no mercado doméstico e que avança até a inserção no cenário global. Esse movimento engloba, basicamente, o seguinte:
1)Etapas iniciais na internacionalização: envolvem a alavancagem de competitividade no
mercado doméstico, construção das redes internas e internacionais da organização que está se expandindo, início e manutenção do comprometimento internacional. Nesta etapa, consolidam-se competências de gestão de pessoas para a atuação no ambiente de origem; elas são fortemente influenciadas pelos modelos de gestão (e cultura) da matriz e começam a serem adequadas para a expansão internacional, em função do estabelecimento de unidades no exterior.
2)Internacionalização e gestão de pessoas na organização internacional madura:
desenvolvimento de competências inter-culturais, consolidação de políticas e práticas de gestão internacional de pessoas. Com as subsidiárias no exterior expostas às condições locais nos ambientes em que atuam e, também, em função da exposição à dinâmica da competição internacional, a empresa tende a desenvolver novas competências de gestão de pessoas. As unidades no exterior têm um papel importante e ativo nesse processo.
O modelo permite que se examine a evolução das práticas de recursos humanos, durante a internacionalização, de modo dinâmico; ele ressalta que, nesse processo, a formação de novas competências joga um papel relevante. Competências organizacionais envolvem a articulação e coordenação de recursos (MILLS et al. 2002); a organização pode ser compreendida como uma “arquitetura” de competências (HAMEL; PRAHALAD, 1995). Estas podem ser der diversos tipos: competências de: produção, marketing e vendas, gestão de recursos humanos, inovação, etc.; as competências de gestão de recursos humanos relacionam-se a atrair, recompensar e desenvolver pessoas na organização (FLEURY; FLEURY, 2011). A
coordenação de competências possibilita ao mercado e consumidores identificarem níveis de desempenho alcançados pela empresa (MILLS et al., 2002).
2.1. Estágios iniciais da internacionalização:
Na etapa de alavancagem de competitividade no mercado doméstico, há, inicialmente, o desenvolvimento e fortalecimento de “vantagens de propriedade” (DUNNING, 1995, 1998), que decorrem da articulação de capacidades próprias, competências, ativos tangíveis e intangíveis (COLLIS; MONTGOMERY, 2008), além do acesso privilegiado a recursos estratégicos do país de origem. Esses recursos, que viabilizam a competitividade no mercado doméstico são, muitas vezes, componentes centrais, que instigam a expansão internacional. Para a sua consolidação, entretanto, são requeridas, entre outros, estratégias de gestão de pessoas alinhadas aos objetivos do negócio e que contribuam para a sua implementação e desenvolvimento (ALBUQUERQUE, 2002); é requerido investir no desenvolvimento de competências humanas consistentes com as competências organizacionais. Tendem a cristalizar-se, nesse contexto, práticas de recursos humanos empregadas no ambiente doméstico, alinhadas (em maior ou menor grau) às estratégias e cultura (da empresa e do país). Essas práticas podem contribuir para a construção de vantagens da firma nesse ambiente, mas irão requerer realinhamentos específicos para a mobilização dessas vantagens para fora do país de origem. Em outras palavras, competências de gestão de pessoas formadas para a atuação no país de origem da empresa podem não atender às demandas geradas pela atuação em novos mercados.
O ambiente sócio-político-institucional no qual as empresas são geradas exerce influência sobra a sua arquitetura de competências; características da cultura local têm um papel relevante na modelagem de competências em empresas de um determinado país (SETHI; ELANGO, 1999). No caso das empresas brasileiras – focadas na pesquisa descrita a seguir - a literatura tem discutido que elas são caracterizadas por um estilo de “gestão à brasileira”. Este estilo incorpora aspectos como (BARROS; PRATES, 1996; FREITAS, 1997; MOTTA; ALCADIPANI, 1999; HOFSTEDE, 2001; TANURE, 2005; CHU; WOOD, 2008; HOFSTEDE et al., 2010): ênfase na visão de curto prazo e na “improvisação criativa” (e jeitinho), paternalismo das chefias e complacência dos subordinados, importância de laços pessoais e da lealdade, evitação de incertezas, distância do poder, dentre outros. A gestão “à brasileira” tem influenciado práticas de gestão de pessoas – avaliação de desempenho, promoção, gestão de equipes, etc. – em nosso país (BARROS; PRATES, 1996; TANURE; DUARTE, 2005) e pode, portanto, ter implicações sobre competências de gestão de pessoas nas empresas que partem para a competição internacional.
2.2. A expansão internacional e o papel das subsidiárias:
A motivação para a expansão além das fronteiras nacionais pode almejar ampliação de mercados, busca por ativos estratégicos, busca por maior eficiência produtiva ou recursos (recursos naturais, mão de obra, etc.) (DUNNING, 2000). Há, no entanto, inúmeras barreiras, tal como o desconhecimento do mercado externo, suas condições de demanda, aspectos culturais e institucionais do país de destino. De fato, a falta de conhecimento é obstáculo bastante relevante para a internacionalização da firma (ERIKSSON et al., 1997; JOHANSON; VAHLNE, 1977). Essas diferenças e dificuldades de acesso a informações são encapsuladas na noção de “distância psíquica”, que refere-se à “soma dos fatores que dificultam ou
impedem o fluxo de informações de e para o mercado” (JOHANSON; VAHLNE, 1977, p. 24) e que tem implicações no grau de incerteza que acompanha a internacionalização e que impacta o grau de comprometimento de recursos que uma empresa está disposta a realizar, em sua expansão.
Processos gradualistas de expansão (iniciando por exportações, por exemplo) tendem a propiciar aprendizados gradativos, acesso a informações e a redução desses obstáculos, estimulando o comprometimento de recursos. A entrada em redes de relacionamentos internacionais (networks), alianças e parcerias, também têm esse papel, permitindo a aceleração da entrada em novos mercados: “outsidership, in relation to the relevant network, more than psychic distance, is the root of uncertainty” (JOHANSON; VAHLNE, 2009, abstract).
Aos poucos, as subsidiárias implementadas no exterior começam a articular a complexa rede internacional que caracteriza uma multinacional (NOHRIA; GHOSHAL, 1997). As competências organizacionais passam a encontrar-se disseminadas pelas unidades. Além disso, elas podem se formar nas subsidiárias e ser transferidas em várias direções, para outras unidades ou para a matriz (BIRKINSHAW; HOOD; JONSSON, 1998; BIRKINSHAW, 2001; RUGMAN; VERBEKE, 2001; FOSS; PEDERSEN, 2004). Assim, as vantagens competitivas e competências organizacionais das multinacionais não estão apenas na matriz, mas dependem, também, de competências formadas nas subsidiárias. Entretanto, nas empresas brasileiras o desenvolvimento de competências não locais é baixo (BORINI; FLEURY, 2011). Observou-se, contudo, que o envolvimento com a rede externa favorece o desenvolvimento de competências nessas empresas (BORINI, 2008).
Do ponto de vista de gestão de pessoas, o desenvolvimento de competências nas próprias subsidiárias é relevante, para que a unidade possa adequar-se às condições do mercado em que atua, deixando de depender exclusivamente de soluções para o mercado doméstico ou geradas na matriz. Na medida em que a internacionalização avança há implicações e desdobramentos para o campo específico da gestão de pessoas; envolve, sobretudo, a criação de estratégias e práticas de recursos humanas alinhadas ao negócio global (estas podem orientar a operacionalização de práticas de seleção, desenvolvimento, remuneração, etc. nas subsidiárias).
2.3. A evolução para práticas de gestão de pessoas internacionais:
A entrada no país tende a acarretar aprendizados e, do ponto de vista de gestão de pessoas, um processo gradativo de adaptação à realidade e cultura locais (SILVA et al., 2009), implicando em ajustes às estratégias de gestão de pessoas normalmente utilizadas no ambiente nacional; pode, também, envolver a reprodução das estratégias nacionais nas subsidiárias internacionais. É importante notar que diferentes estratégias competitivas irão requerer estruturas específicas de atuação no cenário internacional, tais como os tipos de estratégias/organizações caracterizados por Bartlett e Ghoshal (1992): internacionais, globais, multidomésticas e transnacionais. As empresas internacionais apresentam competências centrais centralizadas (e outras descentralizadas), geração de conhecimento na matriz e as subsidiárias dão suporte à matriz, enfatizando o faturamento local e realizando aprimoramentos incrementais às competências da matriz; as subsidiárias das empresas multidomésticas, por sua vez, apresentam alto grau de autonomia em nível nacional, estão focadas em oportunidades locais e têm maior independência para o desenvolvimento de
conhecimento; as globais, por outro lado, apresentam centralização e produção em escala global, padronização e geração de conhecimento no centro. Já a organização transnacional é dispersa, apresentando papéis múltiplos das subsidiárias – que aproveitam oportunidades locais – caracteriza-se pela interdependência e integração; nesse caso, o desenvolvimento de conhecimento é compartilhado. No último modelo é requerida a capacidade de coordenar alinhamento global como resposta local.
Vance e Paik (2006), por sua vez, explicam que essas diferentes configurações tendem a impactar as estratégias internacionais de administração de recursos humanos. Tal como nos diversos tipos de estratégias/estruturas organizacionais, as práticas internacionais de recursos humanos envolvem a coordenação entre alinhamento global e capacidade de resposta local. No caso de empresas brasileiras, observa-se que algumas enfatizam um ou outro desses fundamentos; algumas multinacionais, em nível mais avançado em suas práticas de gestão de pessoas, articulam ambos (MURITIBA, 2009). Nessas organizações, o desenvolvimento de competências nas subsidiários é favorecido e, também, competências desenvolvidas nas unidades – e que podem ser fontes de vantagem competitiva - são disseminadas na rede multinacional (PERLMUTTER, 1969).
2.4. O desenvolvimento de competências de gestão de pessoas nas subsidiárias:
Em suma, alguns pressupostos decorrentes da literatura, embasam o modelo ora proposto, indicando as dimensões testadas na pesquisa empírica:
a) Características da cultura nacional (cultura do país de origem da multinacional)
influenciam a configuração de competências no país de origem e, por conseguinte, o desenvolvimento de competências nas subsidiárias; esse aspecto interfere na evolução da gestão de pessoas na empresa, do contexto nacional para a atuação internacional (HENDRY, 1996). De fato, determinadas características culturais podem promover “rigidez” organizacional; isto é, dificultar a capacidade de responder ao ambiente e de reconfigurar capacidades existentes (LEONARD-BARTON, 1992).
Com relação à definição de estratégias de internacionalização, duas dimensões da “gestão à brasileira” são particularmente relevantes: distância do poder e controle de incertezas (HOFSTEDE, 1984; 2001). Esses fatores desdobram-se em hierarquização, tomada de decisão centralizada na matriz (CHU; WOOD, 2008), controle intensificado sobre as subsidiárias, redução na autonomia das subsidiárias. Podem, assim, inibir o desenvolvimento de competências no exterior. Essas duas dimensões serão as focadas neste estudo, devido às suas implicações para a atuação das subsidiárias. De fato, são as que obtiveram os maiores escores nos estudos do Hofstede, são freqüentemente mencionadas na literatura sobre gestão à brasileira (ver referências acima) e verificou-se que têm também um efeito mais pronunciado na gestão de subsidiárias brasileiras no exterior (SILVA, 2010). Traços culturais que promovem maior controle criam barreiras à transferência de conhecimentos (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000). Em culturas com alta distância do poder, as empresas são menos receptivas a conhecimentos provenientes das subsidiárias e tende a haver maior controle sobre o trânsito de conhecimentos (entre unidades) na multinacional (BHAGAT et al., 2007). Do ponto de vista de gestão de pessoas, essas características culturais podem estimular a dependência das competências e diretrizes provenientes da matriz e a falta de autonomia para articular soluções relacionadas ao mercado local.
Proposição 1: Características culturais da empresa (especificamente: distância do poder e
controle de incertezas) têm uma relação negativa com o desenvolvimento de competências nas subsidiárias. Ou seja, quanto maior for a incidência desses fatores culturais na empresa, maior será a atividade de desenvolvimento de competências de gestão de pessoas nas unidades do exterior.
b) A inserção da subsidiária em redes externas transparece como catalisador na formação de
suas capacidades e competências (ANDERSSON et al., 2002). Ela envolve relacionamentos com outras empresas, instituições locais, parceiros locais, fornecedores, institutos de pesquisa, etc. A interação com a rede acelera processos de aprendizagem: por um lado, permite a acomodação de conhecimentos já existentes para a realidade do novo mercado; por outro, cria oportunidades de assimilação de conhecimentos e práticas obtidos nessa interação. Devido à sua habilidade para estabelecer redes de relacionamentos e parcerias internacionais, algumas empresas apresentam uma expansão internacional que não se alinha ao modelo gradualista/seqüencial.
Proposição 2: Há uma relação positiva entre participação em redes locais e o
desenvolvimento de competências de gestão de pessoas nas subsidiárias estrangeiras. Quanto maior for a inserção da subsidiária em redes externas locais, maior será a atividade de desenvolvimento dessas competências.
c) A consolidação de sistemas de gestão internacional de recursos humanos mais maduros
engloba o estabelecimento de estratégias globais de gestão de recursos humanos (políticas globais de captação, compensação, movimentação, etc.) e, ao mesmo, tempo, a coordenação de adaptações nos ambientes/mercados em que se localizam as subsidiárias. Muritiba (2009) observou essa característica entre as multinacionais brasileiras que apresentaram sistemas de gestão internacional de RH mais avançados. Também constatou que tais sistemas promovem menor dependência das competências da matriz, favorecem a autonomia das subsidiárias (sem perder de vista políticas globais) e estimulam o compartilhamento de competências entre as unidades. Encontram-se nos níveis mais maduros, que privilegiam autonomia e, também, a disseminação de competências entre as unidades e a matriz (MURITIBA, 2009). Desse modo, sistemas de gestão de pessoas internacionais mais maduros parecem contribuir para o desenvolvimento de competências ao nível das subsidiárias.
Proposição 3: Há uma relação positiva entre políticas internacionais de recursos humanos da
empresa (incluindo tanto alinhamento global como capacidade de resposta local) e o desenvolvimento de competências de gestão de pessoas nas subsidiárias.
3. Metodologia:
O design da pesquisa foi multinível, com o propósito de testar o efeito de variáveis de subsidiárias “aninhadas” em empresas, bem como as relações entre variáveis desses dois níveis (SNIDJERS;BOSKER, 1999) . De fato, para testar as proposições enumeradas na seção anterior, foram consideradas variáveis ao nível da empresa (nível 2) – fatores culturais e gestão internacional de recursos humanos – e variáveis ao nível das subsidiárias (nível 1) – desenvolvimento de redes locais e desenvolvimento de competências de gestão de pessoas (esta, a variável dependente). Esse design traduziu-se no formato da coleta de dados, que envolveu a aplicação de questionários nas matrizes (variáveis ao nível da empresa) e, também,
em suas subsidiárias (variáveis ao nível das subsidiárias). Também desdobrou-se na análise empírica, por meio de modelagem hierárquico-linear. Esta permite verificar relações hierárquicas entre níveis, considerando, simultaneamente, variações intra grupos (subsidiárias) e entre grupos (empresas). Desse modo, apresenta grande precisão na análise das variações entre níveis hierárquicos, evitando práticas de agregação que, freqüentemente, são adotados na análise de regressão de mínimos quadrados ordinários. Ademais, a modelagem hierárquico-linear não demanda a independência das observações.
3.1. Coleta de dados e amostra:
Inicialmente, 97 empresas brasileiras com ativos no exterior foram identificadas como o universo de multinacionais brasileiras; todas foram convidadas a participar do estudo. As que concordaram em participar também foram convidadas a envolver as suas subsidiárias. Os questionários enviados continham assertivas com itens de escolha do tipo likert, com cinco opções (do menor ao maior nível de concordância). Os respondentes da matriz eram diretores ou presidentes; 64 questionários das matrizes foram respondidos, mas somente 37 foram empregados no presente estudo: somente foram incluídas as respostas da matrizes cujas subsidiárias também responderam. Os respondentes das subsidiárias eram gerentes gerais; 81 questionários das unidades foram devolvidos. Entretanto, em função de missing cases somente 75 subsidiárias foram incluídas na análise empírica que se segue. A composição final da amostra encontra-se na tabela a seguir.
Tabela 1- Perfil da amostra.
Fonte: os autores. 3.2. Construtos:
3.2.1. Variáveis da empresa (nível 2):
A medida dos fatores culturais na empresa – características da “gestão à brasileira” - constituiu-se de assertivas provenientes de instrumentos validados por Hofstede (1991; 2001), sendo o número de itens reduzido para viabilizar o processo de aplicação dos questionários. Tal instrumento já foi utilizado em uma pesquisa sobre subsidiárias brasileiras (SILVA, 2010). A referida autora descreve o processo de adequação da escala. Conforme mencionado foram focadas dimensões distância do poder e controle de incertezas. Assim, o construto fatores culturais é um índice composto, englobando: terem as pessoas da empresa metas e
Tipos Exemplos Matrizes N=37
%
Subsid. N=75
%
Baseado em recursos naturais Petrobras, Vale 8,1 24,0 Insumos básicos Braskem, Oxiteno 21,6 13,9 Montadores de sistemas Embraer, Marcopolo 13,5 13,9 Partes, componentes e
subsistemas WEG, Embraco 18,9 11,4 Bens de consumo AMBEV, Natura 10,8 10,1 Engenharia e construção Odebrecht, Camargo Correa 5,4 3,8 Tecnologia de informação CI&T, Bematech 13,5 6,3 Serviços técnicos e
especializados PromonLogicalis, All-logistica 2,7 7,6
funções definidas pelos gestores, total autoridade dos superiores na determinação das atividades dos seus subordinados, os subordinados aceitarem as atividades e responsabilidades que o seu superior determina (itens relacionados à distância do poder), existirem regras claras que devem ser seguidas fielmente, importância dada pelas pessoas à estabilidade dos eventos e cargos, necessidade das pessoas de se basearem em dados e fatos para decidir (relacionados ao controle de incertezas). O alfa de cronbach para fatores culturais foi de 0,713.
O construto gestão internacional de recursos humanos incluiu (MURITIBA, 2009): a empresa tem claramente definidas as políticas de recursos humanos que devem ser adotadas nas subsidiárias no exterior e a adequação de políticas e práticas de administração de recursos humanos é adequada à realidade das subsidiárias. O alfa de cronbach foi 0,794.
3.2.2. Variáveis das subsidiárias (nível 1):
Com relação às competências elas envolveram: gestão de pessoas, produção e supply chain, marketing/vendas e relacionamento com o consumidor, desenvolvimento de produtos e serviços (BIRKINSHAW et al., 1998; BORINI, 2008; FLEURY; FLEURY, 2011). Foram incluídas diversas competências, de modo a possibilitar comparações entre elas, em função do tempo de operação da subsidiária (ver gráfico 1, adiante). Cronbach para a escala de competências: 0,83. Apenas as competências de gestão de pessoas foram consideradas para a análise multinível.
O construto redes externas das subsidiárias referes-se à formação de relacionamentos com os seguintes parceiros estratégicos (ANDERSSON; FORSGREN, 2002): instituições governamentais locais, instituições supragovernamentais internacionais, clientes corporativos no país , consumidores no mercados locais, fornecedores instalados no país fornecedores instalados em outros paísesclientes corporativos instalados em outros países
universidades ou institutos de pesquisa locais unidades de p&d de outras empresas locais, empresas de engenharia locais. Alfa 0,791.
4. Resultados e discussão:
Em geral os escores das diferentes competências das subsidiárias apresentaram valores abaixo do nível intermediário (3,0), indicando baixa atividade de desenvolvimento de competências, fato já relatado na literatura sobre multinacionais brasileiras (BORINI, 2008). A maior atividade concentra-se em competências de desenvolvimento de produtos e serviços (m=2,75; d.p.= 1,42), seguida de competências de recursos humanos (m=2,61; d.p.= 1,31), marketing e vendas (m=2,57; d.p. = 1,29) e produção e supply chain (m= 2,28; d.p.= 1,09). As diferenças entre as médias foi significante (teste T).
As unidades são bastante jovens; a mediana do tempo em operação é 7 anos (esse valor foi utilizado para a composição da variável dummy inserida no modelo multinível; ver adiante). O gráfico a seguir representa relações entre o tempo em operação e escores na diferentes competências desenvolvidas nas subsidiárias. Os intervalos foram obtidos a partir da identificação dos quartis. O aumento expressivo da idade na última faixa expressa a baixa freqüência de unidades com maior tempo em operação. As retas foram compostas a partir dos escores médios das diferentes competências, em cada intervalo; por essa razão, escores de unidades com menos de 4 anos não constam no gáfico 1 (abaixo).
O gráfico acima oferece uma perspectiva do desenvolvimento das competências nas unidades estrangeiras de multinacionais brasileiras. Observa-se, por exemplo, que é nas subsidiárias com idade entre 4 e 7,5 anos (ver seta) que se dá a maior atividade de desenvolvimento de competências de gestão de pessoas. Antes disso o escore é menor; de fato, na implementação da unidade a transferência de competências da matriz é o principal mecanismo de formação de competências nas unidade (BORINI, 2008).
Gráfico 1 – Competências versus anos em operação (subsidiárias).
Fonte: os autores.
Na faixa entre 4 e 7,5 anos, é possível que se acelere o processo de adequação de práticas e processos de gestão de pessoas localmente, implicando na adequação de competências existentes e no desenvolvimento de capacidades novas, alinhadas ao novo ambiente de atuação. Observa-se também que, entre as unidades mais maduras, a atividade de desenvolvimento se concentra focada nas competências de desenvolvimento de produtos e serviços e nas de marketing e vendas.
4.1. Análise empírica multinível:
Na análise multinível, conforme mencionado,foi empregada a hierárquico-linear. Inicialmente foi introduzida no modelo apenas a variável dependente (competências de gestão de pessoas). Desse modo, aferiu-se o coeficiente de correlação interclasses; este foi igual a 0,24. Ou seja, 24% da variância nos escores para as competências de gestão de pessoas é entre empresas e 76% é entre subsidiárias.
A seguir, testou-se o modelo completo, com a inclusão das variável independente do nível 1 (subsidiárias), a variável locais testada nesta pesquisa: inserção em redes externas locais. A variável dummy “tempo” também foi incluída no modelo, ao nível 1, e considera o tempo de operação das subsidiárias (0=até sete anos; 1= mais do que sete anos). Com relação às variáveis independentes do nível 2 (empresas), foram incluídas no modelo as variáveis: gestão internacional de recursos humanos e fatores culturais. Adotaram-se os resultados robustos (robust standard errors), gerados pelo software empregado (HLM7). Não foram acusados indícios de multicolinearidade. Tais resultados são apresentados na tabela 2, abaixo.
Os fatores culturais do país de origem dentro da empresa (distância do poder e controle de incertezas) apresentaram um efeito negativo sobre o desenvolvimento das competências de gestão de pessoas nas subsidiárias (b=-0,50; p = 0,00). Ou seja, quanto maior a presença/intensidade das características culturais em tela, tanto menos as unidades desenvolvem competências de gestão de pessoas. Esse resultado dá suporte à proposição 1. Observa-se, então, que elementos da “gestão à brasileira” podem não só influenciar a gestão no marcado interno como podem interferir na formação de competências em subsidiárias estrangeiras. Neste caso, a interferência é no sentido de inibir a formação de competências de gestão pessoas o que pode prejudicar a capacidade de resposta da unidade às peculiaridade locais (características da mão de obra na região, estratégias de captação e desenvolvimento alinhadas às condições existentes, gestão de talentos local, etc.).
Tabela 2 – Competências de gestão de pessoas: fatores de influência.
Fixed Effect Coefficient Standarderror t-ratio Approx.d.f. p-value For INTRCPT1, β0 INTRCPT2, γ00 0.869692 0.955243 0.910 30 0.370 RH INTERN., γ01 0.349508 0.128495 2.720 30 0.011 FAT. CULT., γ02 -0.505185 0.143719 -3.515 30 0.001 For TEMPO, β1 INTRCPT2, γ10 -0.212194 0.442032 -0.480 32 0.634 For REDES, β2 INTRCPT2, γ20 0.823241 0.276391 2.979 32 0.005 Fonte: os autores.
Por outro lado, a inserção em redes externas, pelas subsidiárias, está positivamente relacionada à formação de competências de gestão de pessoas (b=0,82; p = 0,00). Ou seja, a maior presença em relacionamentos e parcerias estratégicas está associada à intensificação da atividade de desenvolvimento de competências de gestão de pessoas. A proposição 2 teve, assim, suporte. A variável controle tempo em operação não apresentou, contudo, resultados significantes.
Os resultados indicaram um efeito positivo e significante (b=0,35; p = 0,01) das políticas de gestão internacional de RH sobre o desenvolvimento de competências de gestão de pessoas nas subsidiárias no exterior. Em outras palavras, empresas com políticas globais de gestão de pessoas coordenadas com resposta e adaptação locais tendem a apresentar maior atividade de desenvolvimento de competências. Esse resultado deu sustentação à proposição 3.
5. Considerações finais:
Os resultados apresentam sintonia com a literatura internacional em relação aos fatores tradicionais estudados, ou seja, os fatores do país hospedeiro e internos da empresa. As subsidiárias mais integradas às redes de negócios no exterior aprendem e desenvolvem mais competências que aquelas pouco integradas. Em outras palavras, a inserção no exterior afirma o pressuposto de que a internacionalização das empresas emergentes pode ser considerada como um movimento de busca de novas competências, cujo desenvolvimento seria inviável
no país de origem (em decorrência da impossibilidade das parcerias com empresas em diferentes níveis de competitividade).
Além disso, os resultados confirmam o pressuposto da diretriz estratégica da empresa como importante elemento direcionador para o desenvolvimento de competências. A orientação da política de recursos humanos para uma atuação mais integrada globalmente, porém respeitando as diferenças locais, impulsiona o desenvolvimento de competências tanto nas multinacionais oriundas de países desenvolvidos, como nas emergentes.
No entanto, apesar de os resultados acima encontrarem respaldo na literatura, a principal contribuição do artigo recai sobre o fator do país de origem; de fato, este tem sido relegado a segundo plano na literatura. Os resultados mostram que a cultura do país de origem exerce forte influencia no estilo de gestão da empresa a ponto de essa exercer impacto direto no desenvolvimento de competências de gestão de pessoas nas subsidiárias. Especificamente no caso brasileiro, as características da cultura nacional estão associadas negativamente como o desenvolvimento de competências. Além de chamar atenção para os aspectos institucionais nos estudos sobre multinacionais emergentes, os resultados advogam para um olhar mais heterogêneo das empresas emergentes. As diferenças nas dimensões institucionais, especificamente na cultural, tal como apreciado no artigo, tem impacto diferenciado na estratégia de internacionalização das empresas oriundas dos países emergentes.
Novos estudos podem ampliar essa questão de duas formas. A primeira forma seria investigando outros fatores da dimensão institucional, além da cultural, tal como os fatores administrativos, políticos, econômicos, etc, tendo como objetivo entender como cada fator influencia no estilo de gestão das empresas. Outra linha de pesquisa seria investigar multinacionais emergentes de diferentes países, por meio de estudos comparativos do estilo de gestão de cada uma dessas multinacionais e seus impactos no desenvolvimento de competências.
O estudo também tem desdobramentos específicos para a área de gestão de pessoas. Primeiro, ressaltando a importância das empresas brasileiras avançarem no delineamento de suas estratégias globais de gestão de pessoas. Algumas delas ainda estão dando os seus primeiros passos nesse sentido (MURITIBA, 2009). Um outro aspecto é o monitoramento dos traços culturais em pauta neste estudo e suas possíveis implicações sobre o estilo de gestão de pessoas adotado na empresa e em suas unidades. A mecânica dessa influência ainda pode ser explorada em futuros estudos; do mesmo modo, o processo como as redes externas contribuem com a formação de competências de gestão de pessoas ainda precisa ser esclarecida. Métodos de pesquisa qualitativos poderiam contribuir para elucidar esses pontos.
Um número de limitações deste estudo devem ser apontadas, de modo a colocar os seus resultados em perspectiva e com o intuito de serem gerenciadas em novos estudos. Primeiro, a amostra (principalmente de subsidiárias) poderia ser ampliada. Segundo, como não se trata de amostra randômica, a generalização estatística não pode ser realizada. Finalmente, outras dimensões de cultura nacional, bem como elementos da cultura organizacional, poderiam ser considerados em futuros estudos, permitindo novas constatações.
Referências:
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