APLICAÇÃO DA FERRAMENTA TPM
PARA OTIMIZAÇÃO DA EFICIÊNCIA
GLOBAL EM MÁQUINA DE
CONFORMAÇÃO DE TAMPA BÁSICA
DE ALUMÍNIO PARA LATAS DE
BEBIDAS
Antonio Marcos da Silva (FUCAPI ) ant_marcos@uol.com.br Lua Rodrigues de Gouveia Derzi (FUCAPI ) lua.derzi@hotmail.com
A busca por melhores resultados é uma prática necessária para que as empresas se mantenham competitivas no cenário econômico atual. Os preços são ditados pelo mercado e o lucro passa a ser resultado de menores custos de produção. Desta maneeira, as organizações estão revendo seus processos produtivos e buscando eliminar os desperdícios e/ou falhas encontradas para que isso não impacte no produto final, já que o consumidor não irá pagar por estes. Para tal, a maioria das organizações continuam aplicando práticas e filosofias japonesas para aumentar sua produtividade e otimizar a eficiência em seus processos. Esse trabalho mostra a aplicação das ferramentas da manufatura enxuta, com maior relevância para o TPM (Total Productive Maintenance) ou MPT (Manutenção Produtiva Total), que gerou um ganho na ordem de 10,5% na capacidade produtiva, isso em função da redução de horas paradas na máquina gargalo e consequente aumento no indicador de eficiência global de 10,8%.
2 1. Introdução
Várias são as teorias e filosofias de sucesso implementadas no mundo industrial como a Teoria das Restrições, o JIT (Just in Time) e a Mentalidade Enxuta, que servem como referencial para empresas que buscam melhorar seus processos internos. O TPM (Total Productive Maintenance) ou MPT (Manutenção Produtiva Total) é uma das práticas que tem sido mais aplicada na indústria, podendo até ser considerada como uma das ferramentas mais utilizadas na Mentalidade Enxuta.
Segundo Shingo (1996, p. 10) o conceito inicial do Sistema Toyota de Produção preconiza a identificação e eliminação das perdas e com consequente redução dos custos industriais. Desse modo a eliminação dos desperdícios pode ser considerada o ponto de partida para uma empresa sobreviver na competição acirrada de mercado cada vez mais exigente.
O TPM alinha e direciona as diferentes atividades já existentes na empresa para um mesmo objetivo, otimizando a alocação de recurso e esforço para a redução/eliminação das perdas. Segundo Martins e Laugeni (2015), ser competitivo é ter condições de concorrer com um ou mais fabricantes e fornecedores de um produto ou serviço em um determinado mercado. Para o TPM, as perdas transformam-se em oportunidades de ganho. Desta forma, cada pilar da ferramenta possibilita e direciona para oportunidades de combate aos desperdícios existentes no processo produtivo. Com a eliminação ou redução dessas perdas, habilita a empresa a ter um diferencial competitivo diante o mercado.
2. Fundamentação teórica
A filosofia do Sistema Toyota de Produção (STP) é busca contínua pela eliminação de desperdícios, buscando ao máximo eliminar o que não tem valor agregado para o cliente, atualmente também conhecida como Manufatura Enxuta ou Lean Manufacturing.
3 automóvel. O sistema de produção em massa foi desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no início do século XX, que era o sistema predominante dessa época (OHNO, 1997). Já STP foi criado pelo fundador da Toyota que era um mestre em invenções, Toyoda Sakichi, também pelo seu filho Toyoda Kiichiro e o engenheiro Taiichi Ohno que era o principal executivo da empresa. O STP tinha como meta melhorar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios, enquanto que o sistema de produção em massa procurava reduzir os custos unitários dos produtos através da alta produção e estoques elevados. Um diferencial relevante no STP é que os operadores executam mais de uma única tarefa e/ou operam mais que uma única máquina, além disso a qualidade dos produtos está em primeiro lugar (OHNO, 1997).
2.1. TPM ou MPT
De acordo com Robinson e Ginder (1995, p. 1) o termo “Manutenção Produtiva Total” (MPT) foi utilizado pela primeira vez, no final da década de 1960, pela empresa Nippondenso, um fornecedor de partes elétricas para a Toyota, que usava o slogan “manutenção produtiva com participação total dos empregados”.
Abaixo encontra-se a evolução dos sistemas de manutenção anteriormente ao MPT:
Em 1950 a Manutenção Preventiva só estabelecia as funções básicas de manutenção; Em 1960 a Manutenção Produtiva além das funções básicas de manutenção
incorporou no sistema o reconhecimento da importância da confiabilidade, manutenção e rentabilidade econômica no projeto da corporação;
Em 1970 a Manutenção Produtiva Total fez com que atingissem a eficiência na manutenção produtiva através de um sistema compreensível baseado no respeito às pessoas e que todas participassem de alguma forma da manutenção, por isso que é chamado MPT.
4 Nakajima (1989) afirma que a estratégia de implementação do TPM nas organizações pode variar em função de metas e objetivos específicos de cada negócio, porém os oito pilares ou alicerces de sustentação, conforme Figura 1, sempre acompanham a metodologia.
Figura 1 – Os 8 pilares do TPM
Fonte: Adaptada da apostila O Facilitador e o TMP da Loss Prevention Consulting & Training (2004)
Tais pilares apresentam as seguintes características e abordagens:
a) Melhoria específica – esse pilar foca em identificar e explorar as perdas que ocorrem em todas as etapas envolvidas no processo produtivo (direta ou indiretamente). Por requerer uma análise mais profunda, o grupo envolvido com esse pilar costuma ser composto por pessoas com conhecimento detalhado de cada processo. De acordo com as oportunidades identificadas, é montado um plano de ação claro e objetivo, cujo acompanhamento é facilitado por estarem sempre definidos responsável e prazo para cada atividade necessária. Tem como objetivo também obter a eficiência máxima dos equipamentos, com isso gerando reduções de grandes paradas, melhoria do OEE (eficiência global dos equipamentos) melhoria da produtividade do trabalho e redução de custos;
5 fabricantes, se possível também contribuir com os manutentores na identificação precoce de prováveis falhas e/ou defeitos. Conforme citado por Yamaguchi (2004), a famosa máxima “do meu equipamento cuido eu”, ou seja, de que operadores devem apenas operar e manutentores consertar, deve ser esquecida. Para Mobley et al. (2008, p. 135) é salutar utilizar os operadores de máquina para executar algumas tarefas rotineiras de manutenção;
c) Manutenção planejada – o foco do pilar é elaborar ou adequar planos de manutenção já existentes dos equipamentos. Nesses documentos, o detalhamento de como deve ser realizada cada intervenção nos equipamentos é fundamental. O objetivo é deixar bem claro para todos como a atividade deve ser feita, no que se refere, por exemplo, à frequência e à escolha das ferramentas. Outra meta do pilar é divulgar/mostrar para o pessoal da operação e manutenção qual o impacto das perdas oriundas por falha dos equipamentos e, com essa demonstração, tentar mudar a mentalidade e atitude desse grupo;
d) Educação e Treinamento – esse pilar tem como meta desenvolver novos conhecimentos e habilidades para todo o grupo envolvido com o TPM, principalmente para os operadores e equipe da manutenção. A capacitação é feita com palestras e cursos específicos;
e) Segurança, saúde e meio ambiente – o pilar direciona os trabalhos e atividades para dois horizontes. O primeiro é alcançar a meta de zero acidentes de trabalho, focando na segurança para realização das atividades laborais e também no bem-estar (saúde) dos colaboradores. Já o segundo busca que os processos produtivos não agridam ou afetem o meio ambiente;
f) Manutenção da qualidade – esse pilar objetiva a redução/eliminação de perdas por qualidade e a geração de produtos defeituosos pelos equipamentos. São implementadas formas de monitoramento através de indicadores, com o objetivo de identificar variações fora do previsto pelas equipes do TPM. Caso ocorram anomalias, o pilar utiliza frequentemente nas suas análises o método dos 6M (máquina, mão de obra, material, medição, método e meio ambiente);
6 formas: no desenvolvimento de novos produtos, com base em sua manufaturabilidade; e na concepção dos equipamentos, dispositivos e ferramentas que seriam utilizados no processo produtivo, buscando desenvolvimentos que pudessem gerar quebras ou falhas zero;
h) Administrativo – o objetivo do pilar é identificar e eliminar (ou, na pior hipótese, reduzir) atividades que não agregam valor ao negócio da empresa, em termos de processos administrativos. Costumam ser encontradas oportunidades de melhoria nos processos relacionados a fluxo de informações e formas de comunicação entre os departamentos da organização.
Com base nos focos de cada pilar e também nas análises de Nakajima (1989), Nakasato e Shirose (1994), pode-se considerar como objetivos a serem alcançados com implementação do TPM, melhoria nas 5 categorias abaixo:
Custos – redução de custos industriais, em função da redução nas horas de manutenção e equipamentos parados, redução no consumo de energia e redução no consumo de peças de reposição. Pilar diretamente envolvido: melhoria específica;
Produtividade – aumento do OEE, aumento da produtividade e redução de horas paradas em função de manutenção não planejadas. Pilares diretamente envolvidos: manutenção autônoma e manutenção planejada;
Segurança / meio ambiente – eliminação ou redução de horas de afastamento por acidentes de trabalho, economia de energia, eliminação de fontes de sujeira, não contaminação do meio ambiente. Pilar diretamente envolvido: segurança, saúde e meio ambiente;
Qualidade – queda na quantidade de peças refugadas, redução no índice de retrabalho, redução no número de reclamação de clientes e até aumento na capabilidade do processo produtivo. Pilar diretamente envolvido: manutenção da qualidade;
Motivação dos colaboradores – criação de um ambiente que propicie a melhoria contínua, sendo percebido através do aumento do número de sugestões de melhoria, da queda no absenteísmo geral da fábrica e da motivação para realização de trabalhos em grupo. Pilares diretamente envolvidos: todos.
7 a) Preparação;
b) Introdução; c) Implantação; d) Consolidação
Quadro 1 – Fases e Etapas da Implantação da Manutenção Produtiva Total
Fonte: Adaptada da apostila O Facilitador e o TMP da Loss Prevention Consulting & Training (2004)
8 principalmente sem o apoio da alta direção trará ao invés de maximização da produção, prejuízo e descrédito.
2.2. Sistema de medição de desempenho global
Martins (1998) demonstra com base num levantamento de artigos publicados entre 1980 a 1998, como o interesse pela medição de desempenho aumentou significativamente após a década de 1990.
Neely et al. (1994) mostram que empresas que competem por qualidade e rapidez dão maior importância à utilização de sistemas de medição de desempenho, do que empresas que competem por preço, ainda que estas últimas tenham a tendência de perceber entrega no tempo como importante medida de desempenho.
Mathur et al. (2011) afirmam que a medição do desempenho é chave para a melhoria da produtividade e é um pré-requisito para diagnosticar, resolver problemas e melhorar o sistema de manufatura.
Kaydos (1998 apud Mathur et al. 2011) define cinco razões principais para as empresas medirem seu desempenho, quais sejam:
a) Controle de melhorias – para ter o retorno do processo, que é essencial para qualquer sistema;
b) Responsabilidades claras e objetivas – porque uma boa medição de desempenho define quem é responsável por cada resultado e permite identificar problemas;
c) Alinhamento estratégico dos objetivos – porque a medição do desempenho tem-se mostrado um bom meio de comunicação da estratégia da companhia para a organização;
d) Entendimento do negócio – pois os dados de medição requerem o entendimento do processo;
e) Determinação da capacidade do processo – porque entender o processo também significa conhecer sua real capacidade.
Alguns autores têm chamado a atenção para a inadequação dos sistemas de medição de desempenho tradicionais, por não permitirem diferenciar o desempenho estratégico por meio das medidas tradicionais de produtividade, lucratividade e outras medidas financeiras.
9 As medidas devem ser derivadas dos objetivos estratégicos para garantir que o
comportamento adotado seja consistente com as metas corporativas;
As medidas devem fornecer feedback relevante e preciso em tempo útil, tanto em uma perspectiva de longo prazo quanto em uma perspectiva de curto prazo;
A medição deve ser realizada de maneira que seja facilmente compreendida por aqueles cujo desempenho está sendo avaliado;
A medição deve ser realizada por um número limitado de medidas de desempenho que incluam tantas medidas financeiras como não financeiras.
Slack (2002) coloca que as medidas de desempenho global da manufatura são necessárias para que os gestores possam determinar o nível de desempenho atual e atuar para atingir o melhor resultado no futuro.
Para que os gestores possam gerenciar com base em indicadores de desempenho, Liker e Meier (2007) colocam que ao realizar a avaliação do desempenho de uma área, processo ou sistema é necessário estruturar análise para solução de problemas utilizando uma metodologia formal e a abordagem correta, dependendo do tamanho da oportunidade.
Nakajima (1989) propõe que ações de melhoria sejam desdobradas a partir da análise do indicador de OEE por meio de ferramentas de gestão da qualidade como o gráfico de Pareto e o diagrama de causa e efeito: o primeiro permite identificar os tipos de perdas que têm maior impacto no resultado do OEE e o segundo ajuda a organizar a investigação do real motivo da ocorrência dos mesmos facilitando sua identificação e eliminação.
Com intuito de análise e melhoria, Bamber et al. (2003) ressaltam a importância do envolvimento de grupos multifuncionais que detenham uma adequada combinação de conhecimentos e habilidades sobre todo o processo considerado, observando que a adoção do OEE promove o alinhamento de visões na investigação e isso possibilita à gerência delegar-lhes maior responsabilidade e autoridade para implementar as ações de melhoria.
Neste trabalho o conceito de indicador de desempenho global da manufatura será aplicado para referir-se a um indicador capaz de medir o impacto da atuação de diversas áreas no resultado esperado.
10 Como já citado e segundo também Ljungberg (1998) a implementação do modelo TPM na gestão de sistemas de manufatura é baseada em três conceitos centrais: maximização da eficácia dos equipamentos, manutenção autônoma realizada por operadores e organização de pequenos grupos de melhoria.
Neste contexto, o OEE tem sido amplamente utilizado como um indicador para medição do desempenho global do(s) equipamento(s) na manufatura que, ao estruturar a análise das perdas de utilização de sua capacidade, ajuda a direcionar os esforços de melhoria contínua dos pequenos grupos (JONSSON; LESHAMMAR, 1999) e a avaliar o progresso na implementação do TPM na organização (JEONG; PHILLIPS, 2001).
Como métrica de uso gerencial, o OEE tem sido adotado principalmente por indústrias que precisam assegurar elevado disponibilidade de seus equipamentos. O cálculo do OEE é realizado pela medição de três classes principais de perdas as quais são desdobradas em seis tipos básicos de perdas, conforme enumeradas a seguir e ilustradas na Figura 2.
11 O OEE pode ser entendido como uma relação entre o tempo em que houve agregação de valor ao produto e o tempo de carregamento do equipamento, ou seja, descontando-se as perdas de disponibilidade (A), perdas de desempenho (B) e perdas de qualidade (C). Desse modo o cálculo, leva em consideração as definições para Disponibilidade (D), Performance ou desempenho (P) e Qualidade (Q), mostrados na Figura 2, resultando em: OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade.
A utilização do OEE tem sido relevante na avaliação do retorno de investimentos realizados no âmbito de programas de melhoria como os baseados no modelo TPM.
12 Segundo Kwon e Lee (2004), é possível contabilizar como o aumento do OEE resultante dos esforços de melhoria contínua para aumentar a disponibilidade de equipamentos reverte-se em redução do custo de manufatura e aumento incremental na margem de lucro.
3. Metodologia
Esta pesquisa teve como base um estudo de caso realizado em uma empresa de embalagens de alumínio para bebidas, localizada no Polo Industrial de Manaus (PIM), onde visava à redução da quantidade de horas paradas da máquina gargalo onde objetivo principal foi o aumento do O.E.E. Para tal utilizou-se ferramentas do STP, dentre elas a manutenção produtiva total com toda sua abrangência dentro de um processo produtivo.
Segundo Godoy (1995), é impossível compreender o comportamento humano sem a compreensão da estrutura dentro do qual os indivíduos interpretam seus pensamentos, sentidos e ações, com isso a escolha desta técnica foi baseada na necessidade da compreensão do gerenciamento de projeto dentro do contexto estrutural que estão inclusas.
Para a realização deste trabalho foi utilizada uma abordagem exploratória, descritiva e bibliográfica, além de serem aplicados os métodos quantitativos, indicando o caminho a ser seguido.
Os dados usados e as observações foram baseados em informações oriundas da empresa onde o trabalho foi realizado sendo traçados metas e objetivos. Para Gil (1991), tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas.
4. Resultado
O objeto de estudo desta pesquisa foi uma máquina de conformação de tampa de alumínio para bebidas, onde conforma o primeiro estágio da tampa de alumínio, seguindo por outros dois estágios. Essa máquina foi chamada de equipamento piloto.
13 Segundo a lei ou princípio de Pareto não é necessário realizar uma análise completa e complexa de todos os dados para se obter um resultado satisfatório. Seguindo essa lei, foi realizado um estudo de frequência de ocorrências de paradas e organizado de forma acumulativa, como se pode observar na Figura 3.
Figura 3 – Pareto com a quantidade de paradas
Com base nesse princípio, focou-se nas 3 causas que geravam mais paradas, conforme Quadro 2.
Foi estabelecido um grupo multifuncional composto por responsáveis de diversas áreas (representantes dos pilares Manutenção Planejada, Manutenção Autônoma, Melhoria Especifica e Educação e Treinamento).
14 Em uma primeira reunião definiu-se uma agenda de trabalho, uma rotina diária, semanal e mensal de encontro para que o indicador de acompanhamento pudesse trazer os resultados esperados. Essas reuniões aconteciam nos períodos determinados previamente em um espaço reservado para análise dos problemas. A Figura 4 mostra o espaço para estas reuniões.
Figura 4 – Reunião com equipe multifuncional
A equipe utilizou ferramentas tradicionais para definição de prováveis causas e ações pertinentes, tais como Diagrama de Ishikawa (6 M – método, material, mão de obra, meio ambiente, máquina e meio de medição), Brainstorming e 5W2H.
As Figuras 5 e 6 exemplificam o primeiro Brainstorming e o Diagrama de esforço x impacto (utilizado na definição de priorização) realizados pela equipe.
Ponto relevante que impactou nas melhorias obtidas foi a implementação das fichas TPM, onde a ficha azul é de responsabilidade do pilar de Manutenção Autônoma corrigir a anomalia e a ficha vermelha é de responsabilidade do pilar de Manutenção Planejada a correção.
As fichas podem ser abertas pelos membros de qualquer pilar. A compilação completa da quantidade de fichas abertas, fechadas e pendentes é feita pela equipe multifuncional, essa performance é discutida também na reunião periódica.
15
16 De forma prática os ganhos obtidos através das ações da equipe foram bem significativos, em termos de aumento de capacidade produtiva originado pelo ganho de eficiência global. As Figuras 7 e 8 ilustram esses ganhos.
Figura 7 – Ganho de capacidade produtiva
Figura 8 – Evolução de eficiência global (OEE)
5. Conclusão
17 contribuir com essa busca. A prática tem mostrado que a aplicação dos conceitos e ferramentas do STP tem papel fundamental em todo esse contexto.
Nessa pesquisa foram utilizadas as ferramentas da manufatura enxuta, com maior relevância para o TPM. Como resultado foi possível obter um aumento na produção de tampas para bebidas, na ordem de 10,5%, isso em função da redução de horas paradas e consequente aumento do OEE que representou 10,8%.
Ponto relevante para a empresa como um todo, além da disseminação na utilização da filosofia da manufatura enxuta foi o comprometimento e motivação de todos os colaboradores envolvidos com o projeto, fortalecendo dessa forma a identidade da organização.
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