UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM LOGÍSTICA E PESQUISA OPERACIONAL
FATORES CRÍTICOS QUE AFETAM A MANUTENÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO PELA QUALIDADE EM INDÚSTRIAS DE TRANSFORMAÇÃO DO ESTADO
DO CEARÁ
Fabianne Roberta de Araújo
FABIANNE ROBERTA DE ARAÚJO
FATORES CRÍTICOS QUE AFETAM A MANUTENÇÃO DE UM SISTEMA FORMAL DE GESTÃO DA QUALIDADE EM INDÚSTRIAS DE TRANSFORMAÇÃO DO
ESTADO DO CEARÁ
Dissertação submetida à Coordenação do Curso de Mestrado em Logística e Pesquisa Operacional da Universidade Federal do Ceará, para obtenção do título de Mestre em Logística e Pesquisa Operacional.
Linha de Pesquisa: Qualidade e Produtividade Logísticas.
Orientador: Prof. Dr. João Welliandre Carneiro Alexandre.
A G R A D E C IME NT OS
A gra deço ao S enhor por c oloc ar as pe dras c ertas no meu c aminho e por mos trar que c om elas aprendo a s er uma pe s s oa melhor.
A o trio de mã es , D ilz a (mã e) , C armélia (vó) e A ltina (tia), que s empre me educ aram para que eu es tudas s e e entendes s e as s im, que o lugar da mulher pode s er onde ela quis er.
A o profes s or orientador, D r. J oã o W elliandre C arneiro A lexandre, pelo apoio, c ompreens ã o, inc e ntivo, firmez a e princ ipalmente pelo amor a profis s ã o que me motivou nos momentos de dificuldades e por em grande parte des te c aminho ter me a dota do c omo filha.
A os profes s ores do G E S L O G e, em es pec ial, aqueles que fiz eram parte des s e momento es pec ial: Marta, F ernando Nunes , B os c o, L as s anc e e S ílvia pelos ens inamentos s obre a vida e nã o s ó s obre os as s untos que por eles foram lec iona dos .
À s minhas irmã s (primas ) A lana e Is adora pelo apoio.
À T â nia, s ec retária do G E S L OG , pelo c arinho que s empre me dedic ou.
A os amigos ( as ) L ívias , R ebec a V idal, L uc yanna, Monique, Ítalo, C arol, P edro e R enato que s empre me motivaram us ando as palavras c ertas , nem s empre as mais doc es , mas s empre as exatas . A o meu amigo J oã o L uis , por s er meu P as tor.
À T urma do mes trado, pela uniã o e es pírito de c ompetiçã o. A gradeço o c ompanheiris mo, em es pec ial: Marc os B os i, Mic helle, J arbas , L ívia e K arina.
A o W aldine y, por tudo que repres entou, pelo apoio material, e princ ipalmente, por ve r além do que e u mes ma vi e por s empre me exigir mais do que eu imaginav a s er c apaz , des ta forma me faz endo s er maior e melhor.
À F undaçã o C ea rens e de A poio ao D es envolvimento C ientífico e T e c nológic o (F UNC A P ), pela c onc e s s ã o da bols a de es tudo.
A o meu avô (in memoriam) F ranc is c o G omes ,
S eu C hic o, que me ens inou o valor do
“Nã o s omos mais que uma gota de luz , uma es trela que c ai, uma fagulha tã o s ó,
na idade do c éu... Nã o s omos o
que queríamos s er, s omos um breve puls ar, em um s ilê nc io antigo c om a idade do c éu...”
R E S UMO
A s organiz ações bus c am inc es s anteme nte aumentar a s ua c ompetitividade frente ao mercado em que atuam. A forma mais us ual de maximiz ar ganhos e tornar-s e mais c ompetitivo é atrav és do ape rfeiçoamento de proc es s os , de forma a c onquis tar a preferê nc ia dos s eus c lientes através do atendimento de s eus requis itos , s eja por preço ou qualidade. E s te proces s o leva a bus c a de forma intens a pela melhoria c ontínua de ferramentas de g es tã o que pos s am melhorar o des empenho org aniz acional. Muitos modelos de ges tã o da qualidade já foram propos tos , em ge ral dando ê nfas e a determinado as pecto, c omo aumento da produtividade, padroniz açã o dos proc es s os e atendimento aos pré-requis itos dos c lientes . Nes te c ontexto, a G es tã o pela Q ualida de T otal (G QT ) s urgiu foc ada no ate ndimento aos clientes através da dis s eminaçã o dos c onc eitos de qualidade por toda a org aniz açã o, c ons truindo as s im uma c ultura organiz ac ional voltada para a qualida de. F oi realiz ada uma pes quis a no ano de 2012, Nas c imento realiz ou um es tudo c om o tema “A evoluçã o da maturidade na aplic açã o das prátic as da ges tã o pela qualidade total nas indús trias de trans formaçã o do es tado do C eará e ntre 1999 e 2010” e evidenciou que em alguns c as os as org aniz ações mudaram a s ua pos tura frente à G es tã o da Q ualidade, s eja aba ndonando-a nos cas os onde já era aplic ada ou adotando-a no c as o contrário. T endo es te c enário, o objetivo des te pres ente trabalho é identific ar as barreiras enc ontradas para a manutençã o da G QT como modelo formal de g es tã o pela qualidade. A pes quis a é c las s ificada c omo qualitativa e executada por meio de um es tudo de multicas os , c om aplic açã o de um ques tionário e entrevis tas es truturadas . O s pres ultados apontaram que os fatores mais crític os para a manutençã o de um S is tema de G Q é o comprometimento da alta direçã o e o foc o no c ons umidor, s endo pos s ível ainda identificar um fator novo no c enário: a c ultura org aniz acional. Outro res ultado des ta pes quis a mos trou uma dific uldade das empres as definirem o s eu modelo de ges tã o da qualidade em virtude da dific uldade em c onc iliar o interes s e dos s takholders (partes inte res s adas ).
A B S T R A C T
T he org aniz ations c ontinually s eek to inc reas e their competitivenes s in the market in whic h they operate. T he mos t us ual way to maximiz e profits and bec ome more c ompetitive is by improving proc es s es in order to gain the preferenc e of its c us tomers by meeting their requirements either by pric e or quality. T his proc es s leads to s e arc h
intens ively for c ontinuous improvement of management tools that c an improve
organiz ational performanc e. Many models of quality manag ement hav e bee n propos e d, us ually emphas iz ing a partic ular as pec t, s uc h as inc re as ed produc tivity, proc es s s tandardiz ation and complianc e with the prerequis ites of the c us tomers . In this c ontext, total quality ma nag ement (T QM) emerg ed foc us ed on client s ervic e throug h dis s emination of the c onc epts of quality throughout the org aniz ation, thereby building an orga niz ational c ulture foc us e d on quality. A s urvey was c onduc te d in 2012 with the theme "T he E volution of maturity in implementing the prac tic es of total quality manag ement in the tra ns formation of the s tate of C eará between 1999 and 2010 indus tries " and s howe d that in s ome cas es the org aniz ations have change d their s tanc e front of QM, is leaving in c as es where it wa s applied in a dopting or otherwis e. Having this bac kg round, the objective of this pres ent work is to identify barriers enc ountered for maintaining Q M as a formal model of quality manag ement. T he s tudy is c las s ified as qualitative, exec uted by a multi-c as e s tudy with a ques tionnaire and s truc tured intervie ws . T he firs t res ults s howe d that the mos t c ritic al fac tors for maintaining a s ys tem of QM is the top manag eme nt c ommitment and cus tome r foc us . A nother res ult of this s tudy s howed a difficulty for companies define their model of quality manag ement due to the difficulty in rec onc iling the interes ts of s takholde rs (s takeholders ).
L IS T A D E IL US T R A Ç Õ E S
FIG UR A 1-RE L A Ç Ã O E NT R E NO R MA S E ME R C A DO S ... 21
FIG UR A 2-MO D E L O D E S G QOR IE NT A D O P O R PR O C E S S O S ... 23
FIG UR A 3-MO D E L O D E EX C E L ÊNC IA D A GE S T Ã O –ME G ... 36
GR Á F IC O 1-EV O L U Ç Ã O D A S C E R T IF IC A Ç Õ E S E NT R E O S A NO S D E 1993 E 2011 ... 26
L IS T A D E T A B E L A S
TA B E L A 1-OS F A T O R E S C R ÍT IC O S D E S U C E S S O G QT ... 33
TA B E L A 2 - CO MP A R A Ç Ã O D O S R E S U L T A D O S D O S F A T O R E S C R ÍT IC O S D E S U C E S S O S (F C S ) E R E S U L T A D O S D A Q U A L ID A D E D O P R O DU T O(R Q P ) D A S E MP R E S A S C O MU NS NA S P E S Q UIS A S D E 1999 E 2010 ... 43
TA B E L A 3-RE L A Ç Ã O E NT R E Q U E S T Õ E S D E P E S Q UIS A E F A T O R E S C R ÍT IC OS D E S U C E S S O D A G QT ... 48
TA B E L A 4-CA R A C T E R IZ A Ç Ã O D O S R E S P O ND E NT E S D O QU E S T IO NÁ R IO ... 49
TA B E L A 5-RE L A Ç Ã O E NT R E F C S , R QP ,MO D E L O G Q A P L IC A D O NO S A NO S D E 1999 E 2010 E E L E ME NT O S A T U A IS. ... 49
TA B E L A 6-RE S UMO D A S R E S P O S T A S D A S E MP R E S A S A O Q U E S T IO NÁ R IO D E E NT R E V IS T A ... 72
TA B E L A 7-EMP R E S A S C O M P O S T UR A S E ME L H A NT E ... 85
TA B E L A 8-EMP R E S A S C O M P O S T UR A S C O NF L IT A NT E S ... 87
S UMÁ R IO
1 INT R OD UÇ Ã O ... 13
1.1 C ons iderações Inic iais ... 13
1.2 P roblema de pes quis a ... 15
1.3 Objetivos ... 16
1.3.1 O bjetivo G eral ... 16
1.3.2 O bjetivos E s pecífic os ... 17
1.4 E s trutura da dis s ertaçã o ... 17
2 MOD E L OS D E G E S T Ã O P E L A QUA L ID A D E ... 18
2.1 R eflexões inic iais s obre Modelos de G es tã o ... 18
2.2 Modelos normativos ... 19
2.2.1 S érie IS O ... 19
2.3 Modelos c onc eituais de ges tã o pela qualidade ... 29
2.3.1 G es tã o pela Q ualidade T otal (G QT ) ... 30
2.3.2 F ilos ofia L ean ... E rro ! Indic ad or nã o d efinido. 2.4 P rê mios Nac ionais da Qualidade e Modelos de E xcelênc ia ... 33
2.4.1 P rê mios Nacionais da Qualidade ... 34
2.4.2 Modelos de E xc elê nc ia da G es tã o (ME G ) ... 34
2.4.3 S eis S igma ... 36
2.5 Modelos próprios ... 37
2.6 F erramentas c omplementares ... 38
2.6.1 P rog rama 5S ... 39
2.6.2 C ic lo P D C A ... 40
2.6.3 P adroniz açã o ... 40
3 ME T O D O L O G IA D A P E S Q UIS A ... 41
3.1 C enário da pes quis a ... 42
3.2 T ipo de pes quis a ... 43
3.3 Modelo referenc ial ... 45
3.5 D es e nvolvimento da pes quis a ... 47
3.5.1 Q ues tionário de P es quis a ... 47
3.5.2 P es quis a de c ampo ... 48
4 R E S UL T A D OS E A NÁ L IS E S D A P E S QUIS A ... 49
4.1 A nális e do c onjunto g eral das res pos tas ... 50
4.2 C arac teriz açã o e anális e individual das e mpres as ... 72
4.3 C omparaçã o das empres as ... 85
4.4 A nális e das P ropos ições ... 88
5 C onc lus ã o ... 90
5.1 A nális e das ques tões da pes quis a ... 90
5.2 A nális e dos objetivos ... 92
5.2.1 O bjetivo G eral ... 92
5.2.2 O bjetivos E s pecífic os ... 94
5.3 S uges tões para pe s quis as futuras ... 95
A NE X O...98
1 INT R OD UÇ Ã O
Nes te C apítulo s ã o apres e ntadas as c ons iderações inic iais , o problema de pes quis a, objetivos da pes quis a, geral e es pec íficos , e a es trutura da dis s ertaçã o.
1.1 C on s id eraçõ es Inic iais
O mundo atual vem s ofrendo profundas e aceleradas trans formações
ec onômic as , políticas e s ociais , o que tê m c ontribuído para o aumento das exig ê nc ias e expec tativas dos c ons umidores em relaçã o aos produtos que s ã o c ons umidos . A s indús trias adotam es tratégias diferenc iadas e c riativas para elevar a c ompetitividade de s eus produtos . Há inúmeras ma neiras de tornar-s e mais c ompe titivo. Uma delas é aumentar a qualidade intríns eca dos produtos ofertados . D aí s urge o ques tionamento: o que é Qualidade ? C hiave nato (2003, p. 581) e numera definições s obre qualidade s eg undo alg uns pens adores : para J ura n qualidade é “adequaçã o à finalidade de us o”, C ros by diz s e r “a c onformidade c om as exig ê ncias ”, enquanto F eigenbaun afirma que é “o total das c arac terís tic as de um produto ou s erviço, referentes à marketing, enge nharia, manufatura e manutençã o, pelas quais o produto ou s erviço, quando em us o, atenderá à s expec tativas do c liente”.
E s tas definições remetem à s neces s idades do c liente, que es pera s empre enc ontrar as mes mas caracterís ticas em determinado produto, c omo requis ito mínimo para a s ua aquis içã o c ontinua da. E s s a repetiçã o c ontínua s ó pode s er g arantida através do proc es s o de padroniz açã o, que c ons is te em uniformiz ar os proces s os de forma a c ons eg uir um produto que s empre pos s ua as mes mas c arac terís tic as e as s im pos s a s er c ons iderado um padrã o. C hiavenato ( 2003, p. 581) afirma ainda que “por trás dos c onc eitos de qualidade es tá a fig ura do cliente” e afirma que nes s a relaçã o pode s er aplic ada também as relações internas na org aniz açã o.
afirma que no c enário bras ileiro faltam alguns fatores para a c ons olidaçã o de s eu us o, tendo em vis ta a falta de literatura, educ açã o e treinamento das pes s oas que ocupam c argos de liderança.
T omando c omo exemplo o que vem oc orre ndo nos país es des envolvidos a partir da déc ada de 1980, divers as empres as no B ras il intens ificaram a introduçã o de mudanças relacionadas à adminis traçã o da produçã o c omo uma das armas para enfrentar o acirramento da c ompetitividade internac ional. Muitas des tas muda nças tem oc orrido atrav és da adoçã o de téc nic as org aniz ac ionais ins piradas no modelo japonê s ou G QT . S eg undo R ac hid ( 1994) a implantaçã o das diferentes téc nic as vem oc orrendo principalmente nas empres as exportadoras . E s ta afirmaçã o leva a c onc lus ã o que o mercado internac ional é mais exig ente que o merc ado loc al, haja vis ta a exis tê nc ia de grande oferta de produtos ao redor do g lobo c om as mes mas c arac terís ticas .
E m s e tratando de pes quis as org aniz ac ionais s obre a a plic açã o da G QT em indús trias de trans formaçã o no B ras il, em particular no es ta do do C eará, B os i (2010) analis ou a evoluçã o da aplic açã o das téc nicas de G QT , c omo uma atualiz açã o do trabalho de A lexandre (1999). O primeiro trabalho tev e como tema “Um es tudo s obre o grau de maturidade e a evoluçã o da ges tã o pela Q ualida de T otal no s etor de trans formaçã o ce arens e por meio da T eoria da R es pos ta ao Item” e identific ou as empres as que pos s ue m maior e menor maturidade na G QT , s eg undo o modelo des c rito pelo autor.
Nas c imento (2012) av aliou a evoluçã o da a plic açã o das téc nicas da G QT c om outro olha r e us ou c omo ferramental es tatís tic o, técnic as de Inferê nc ia E s tatís tic a, em s ua dis s ertaçã o que teve o s eg uinte tema: “A evoluçã o da maturida de na aplic açã o das prátic as da G es tã o pela Qualidade T otal nas indús trias de trans formaçã o do es tado do C eará entre 1999 e 2010”.
maturidade das empres as em relaçã o à aplic açã o das téc nicas de G Q T no dec orrer do tempo. E s te trabalho irá s e utiliz ar dos res ultados obtidos nes tas pes quis as anteriores , em es pec ial o trabalho de Nas c imento (2012) c omo referenc ial. S erã o es tudados de forma qualitativa, os fatores c rític os para adoçã o ou aba ndono da G Q T c omo modelo de ges tã o da qualidade.
1.2 P roblema de p es q uis a
S eg undo B e aud ( 2000, p. 176) a problemátic a é “o c onjunto c ons truído pelas linhas de a nális e e pela hipótes e de pes quis a em torno de uma ques tã o principal que permitirá tratar o as s unto es c olhido”.
O trabalho de S araph et al. (1989) foi o pioneiro a abordar pes quis as organiz ac ionais para avaliaçã o dos fatores c ríticos de s uc es s o na G QT . A través de extens a revis ã o bibliográfic a, s intetiz aram os motivos que afetam es s a implantaçã o em 8 fatores c rític os : papel da alta adminis traçã o e polític a da qualidade, reg is tros e dados da
qualidade, treinamento, relações dos empreg ados , ge renc iamento de
proc es s o/proc edimentos de operaçã o, projeto produto/s erviço, gerenciamento da
qualidade do fornec edor e papel do departamento da qualidade.
A tualmente, no ambiente de inc ertez a e turbulê nc ia ec onômic a em que vivem os país es em des envolvimento e s ubdes envolvidos , pes quis as práticas e es tudos c ientífic os da av aliaçã o de prátic a de G Q T nã o s ã o raras , principalmente em raz ã o da s ua aplic abilidade no contexto indus trial. E ntreta nto, pes quis as que av aliem os fatores c rític os para a ma nute nçã o de um S is tema de G es tã o da Qualidade (S G Q) bas eados na G QT s ã o mais es c as s as . P es quis as nes s e s entido c ontribuem para a identific açã o da s fraque z as , ameaças e pontos fortes que levam a manutençã o, a pós a implementaçã o de um programa de G QT . No cas o do E s tado do C eará, c omo em muitos outros loc aliz ados numa reg iã o pobre de um país s ubdes envolvido, o gove rno es ta dual aplic a políticas de inc entivo à ins talaçã o de indús trias no E s tado, a fim de atrair indús trias e proporc ionar maior c res c imento ec onômic o e do parque indus trial. T endo em vis ta fatores c omo, inc entivos fis c ais , baixa remuneraçã o da mã o de obra loc al, relativa fac ilidade de es c oamento da produçã o através dos portos e aeroportos , exis te um c res c ente interes s e na ins talaçã o de indús trias no E s ta do.
Nes te c e nário, tendo o c onhecimento do que pode vir a afetar a manutençã o de programas de G es tã o da Qualidade T otal, pode-s e apontar as diretriz es que devem s er adotadas pelas org aniz ações , através des tas novas es tratégias , e agindo de forma a minimiz ar ou c ontornar as barreiras que pos s am vir a c omprometer o s uc es s o dos programas . Nes s e s entido, c abe a s eg uinte pe rgunta de pes quis a: Quais os fatores c rític os que afetam a c ontinuidade/ma nutençã o de um S is tema de G es tã o pela Qualidade ?
1.3 Objeti v o s
Os objetivos geral e es pec ífic os , des ta pes quis a, es tã o des c ritos a baixo:
1.3.1 O bjetivo G eral
1.3.2 O bjetivos E s pecífic os
Os objetivos es pec íficos tê m c omo propós ito detalhar a forma como o objetivo geral s erá alc ançado e s uas c ons equê nc ias :
i. C ompa rar os fatores que afetam a manutençã o de um s is tema de G es tã o pela
Qualidade ( G Q ) entre as empres as que adotaram ou a bandona ram um
modelo;
ii. Inves tigar os efeitos c aus ados nos res ultados da qualidade, entre as empres as que adotaram ou abandonaram um modelo;
iii. Identific ar elementos que evidenc iem a c oexis tê nc ia de diferentes modelos e ferramental G Q.
1.4 E s trutura d a d is s ertaçã o
A dis s ertaçã o es tá es truturada c onforme des c rito abaixo:
No C apítulo Um, Introduçã o G eral, apres entam-s e as princ ipais diretriz es do es tudo c omo um todo, tais c omo a problemátic a e o problema, os objetivos gerais e es pec ífic os e a es trutura do texto.
E m s eg uida, o C apítulo D ois mos tra a E voluçã o dos C onc eitos de Modelos de G es tã o e apres enta os S is temas de G es tã o da Q ualidade mais us ados até os dias atuais , evidenc iando o s e u c ompromis s o c om a competitividade e efic ácia empres arial.
No C apítulo T rê s a borda-s e a Metodologia de P es quis a e apres enta as téc nic as us adas durante a anális e qualitativa dos dados , o des envolvimento da pes quis a, des de a elaboraçã o do formulário, entrevis ta e a c onc lus ã o em c ampo.
O C apítulo Quatro a pres enta os res ultados , as interpretações e anális es .
No C apítulo C inc o, s ã o apres enta das as c onc lus ões a res peito dos res ultados obtidos e s uges tões para futuras pes quis as .
2 MOD E L OS D E G E S T Ã O P E L A QU A L ID A D E
E s te c apítulo tem c omo objetivo apres e ntar os princ ipais modelos de g es tã o pela qualidade, da ndo s uporte teóric o à s ques tões abordadas no de correr des te trabalho.
2.1 R eflex õ es inic iais s ob re Mo delos de G es tã o
E m um mundo onde aumenta c ons ta ntemente a bus c a por res ultados rápidos e s us tentáveis , c res c e a bus c a por fórmulas já tes tadas que g arantam o alc anc e dos objetivos traçados pelas organiz ações . E m g eral, o s ens o c omum aponta c omo o objetivo maior das empres as o aumento da partic ipaçã o no merc ado ac arretando uma maior rec eita oriunda de vendas e res ulta ndo em aumento da luc ratividade. S e ndo as s im é c ompreens ível es s a intens a c ompetiçã o e ntre os c onc orre ntes , na bus ca por ferrame ntas de ges tã o que os auxiliem a direcionar s eus e s forços no rumo dos melhores res ultados .
“Competiçã o s e enfrenta c om c ompetitividade, e c ompetitividade exige, principalmente, es tímulo à inovaçã o. E a g eraçã o des te fator aparentemente s imples demanda o es tabelec imento de um c omplexo tripé c ompos to por infraes trutura, tec nolog ia e educ açã o”(B E L INI, 2012).
T endo c omo objetivo aume ntar a s ua força frente aos c ompetidores as organiz ações tem bus cado a melhoria no s e u proc es s o tec nológico e em s ua infraes trutura, e nfrentando diretamente o que o merc ado exig e do s eu des empenho c omo produto. O utro grande inves timento, ne m s empre vis ualiz ado tã o c laramente e rapidamente, é realiz ado no as pec to da e duc açã o empres arial, s endo es s e orienta do diretamente para a ges tã o.
ges tã o, ou denominações e quivalentes , utiliz adas para repres enta r o c onjunto de práticas de ges tã o que orientam a organiz açã o na c ons truçã o dos s eus objetivos .
P ara Harding e L ong (1998) , um Modelo de G es tã o é uma repres entaçã o dinâ mic a da realidade e tem como objetivo es c larec er as relações entre diferente s elementos , indic ando c aus alidades e interações efetivas . Modelos de G es tã o podem s er
entendidos c omo a interaçã o dinâ mic a entre os elementos de um s is tema
(S HE HA B UD D E E N et al., 1999 a pud L IMA e L E Z A NA , 2005).
Z ilbovicius (1999) afirma que há a nec es s idade de uma interconexã o lógic a das práticas de g es tã o que permitam que os tomadores de dec is ã o operem com uma determinada lógica referenc iada. E s s e autor, fortalec e o entendimento que haja a nec es s idade da c o-exis tê nc ia de dois modelos , um de orientaçã o c ientífica e que indic a uma as piraçã o a s e a lc ançar ( Modelo de R eferê nc ia) e outro uma es tiliz açã o de um c onjunto de prátic as realmente exis tentes (Modelo de G es tã o).
Os modelos de ges tã o pela qualidade, ou bas eados na qualidade, tiveram várias abordag ens no dec orrer dos anos . S empre s e adaptando ao momento his tórico e c ientífic o de ca da époc a, alguns elementos s e tornaram modelos de referê nc ia até os dias atuais .
E s te trabalho irá analis ar alguns Modelos de R eferê nc ia bas eados na g es tã o da qualidade e já c ons olidados e orientados para a qualidade.
2.2 Mo delos normativ os
A qui s erã o c ons idera dos c omo modelos normativos aqueles que devem atender re quis itos pré-determinados por alguma ins tituiçã o normaliz adora.
E m 1946, repres entantes de 25 país es reuniram-s e em L ondres , no Ins tituto de E nge nharia C ivil, com o objetivo de c riar uma orga niz açã o internac ional, capaz de c oordenar e unific ar os padrões internac iona is das indús trias . D es te enc ontro nas c eu a Organiz açã o Internac ional para à P adroniz açã o (IS O - International Org aniz ation for S tandardiza tion), que inic iou as s uas atividades em fevereiro de 1947 em G enebra.
Muito embora o nome IS O remeta a uma abreviaçã o do s eu nome em inglê s , no s eu s ite (www.is o.org, ac es s o em 13/06/2013) é dada c ontada a his tória da c riaçã o da entidade e dada explic açã o para es ta es c olha do nome, que s e de u por c onta do s eu s ignific ado em greg o, que quer diz er igual, garantindo as s im um mes mo s ignific ado em qualquer idioma e corroborando o s eu propós ito em determinar padrões internacionais . D es de a s ua c riaçã o, ainda s e gundo o próprio s ite, já foram publicados mais de 19.500 padrões inte rnacionais c om aplic açã o nas mais divers as áreas de ne góc ios e tendo c omo principais normas :
IS O 9000 G es tã o da Q ualidade; IS O 14000 G es tã o A mbiental;
IS O 26000 R es pons abilidade S ocial; IS O 50001 G es tã o E nergética;
IS O 31000 G es tã o de R is c os ;
IS O 22000 G es tã o de S eg urança A limentar.
F ig ura 1 – R el açã o entre Normas e Merc a dos
F onte: E l ab orado p ela autora.
A s org aniz ações pode m optar por prog ramar o c onjunto de normas que mais s e adequam a s ua atividade de neg óc ios e as exigê nc ias do merc ado que es tã o ins eridas , s eja ele loc al ou global. D eve-s e ainda atenta r para a pos s ibilidade de adoçã o de normas em c onjunto, objetivando maior abrangê nc ia es trutural. E m geral, qua ndo aplic ável, opta -s e pela integ raçã o da-s norma-s referente-s a o-s requi-s ito-s de G e-s tã o da Q ualida de (IS O 9001), G es tã o A mbiental e R es pons abilidade S oc ial (IS O 26000). P ara C erqueira ( 2010), todos es s es requis itos referentes a es tas normas , apres entam as pec tos c omuns e que podem s er c ompartilhados pelos diferentes s is temas de ges tã o, s endo como te ndê nc ia atual a adoçã o dos S is temas Inte grados de G es tã o (S IG ).
D e modo g eral a s érie de normas mais c onhe cida e divulg ada c omo diferenc ial c ompetitivo entre as org aniz ações é a s érie IS O 9000, que trata dos re quis itos nec es s ários para a implementaçã o de um S is tema de G es tã o da Q ualidade adequa do a obter a ce rtific açã o IS O 9001. A s ua c riaçã o foi c oncebida através da nec es s idade em unific ar várias normas que s e proliferavam pe los vários país es da E uropa, com o objetivo de demons trar aos c lientes a c apac idade dos fornec edores em gerenc iar de forma adequada o s eu S is tema de G es tã o da Qualidade (S G Q). S e gundo o s ite da IS O
IS O 14000
O HS A S 18001
S A 8000
R equis ito s da S o c iedad e
T S 16949
T L 9000
E N 9100
R eq uis itos do S etorIS O 9001
A c es s o ao Merc ado
Lndústria e S e rviços ! utomotivo
(www.is o.c om, ac es s o em 13/06/2013), inicialmente o D e pa rtamento de D efes a dos E s tados Unidos exigiu que s eus fornec e dores doc umentas s em s eus s is temas voltados para a qualidade atrav és das normas MIL -Q 9858A e MIL -145208. O R eino Unido também c riou s uas próprias normas (B S -5750) e des ta forma s eg uiram-s e a c riaçã o de normas independe ntes e es pe c ificas por s egmentos e até mes mo por país es .
P ara c onter es s a rápida proliferaçã o de normas que os fornec edores deveriam atender, a IS O es tabelec eu o C omitê T éc nic o T C 176 – G arantia da Qualidade, que teve c omo res pons abilidade cons olidar org aniz ar as normas já exis tentes em um doc umento único que repres entas s e as expec tativas de todos os interes s ados . Des ta forma, em 1987, foram public ada s as Normas para S is temas da Q ualidade – IS O 9000. E s ta s érie foi c ompos ta por outras c inco normas : IS O 9000:1987, IS O 9001:1987, IS O 9002:1987, IS O 9003:1987 e IS O 9004:1987. E s tas normas des c reviam mais detalhadamente os requis itos nec es s ários para um S G Q adequa do e derivavam em grande parte da norma B S 5750:1979 do R eino Unido, s endo que es ta, ainda em 1987 foi harmoniz ada c om a s érie IS O 9000 e s e tornaram doc ume ntos e quivalentes .
A partir de entã o as normas da s érie IS O 9000, c om ê nfas e naquelas utiliz adas c omo modelos de G arantia da Q ualidade (IS O 9001, 9002 e 9003), pas s a ram a s er empreg adas em vários s etores da ec onomia indus trial e de s erviços . A s normas da s érie IS O 9000 foram s ofrendo modificações no dec orrer dos anos e s e ajus ta ndo a s nec es s idades do merc ado g lobal. A mudança mais rec ente oc orreu na norma IS O 9001 no ano de 2008 s endo mantida até os dias atuais . A tualmente há a expectativa pela nov a vers ã o que, s eg undo alguns organis mos c ertific adores , deverá s er lançada no ano de 2015.
s er obs ervado é a abordagem por proc es s os orientada para os requis itos do c liente, c onforme pode s er obs ervado na F ig ura 3 abaixo:
F i g ura 2 – Modelo d e S G Q O rientado p or P roc es s os
F onte: A B NT (2008)
A norma IS O 9001, no dec orrer do tempo, pa s s ou a s er amplamente utiliz ada para g arantir que o S G Q das organiz ações atenda aos requis itos c ada vez mais exigidos pelos c lientes , is to oc orreu pela pos s ibilidade de obter a c ertific açã o des ta norma através de auditorias nos s eus s is temas de organis mos c ertific adores . A IS O, c omo entidade, nã o emite c ertific ados , para que s eja pos s ível es s e proc es s o de c ertificaçã o, c ada país ( ou bloco de país es ) define quem irá s er res pons ável por es te proc es s o. No B ras il, s egundo o D ec reto 4360/2003, o Ins tituto Nac ional de Metrolog ia, Qualidade e T ec nologia (INME T R O ) é o órgã o res pons ável pelas certific ações IS O 9001, o mes mo ac redita organis mos de c ertificaçã o, ins peçã o e treinamento.
próxima revis ã o deverá oc orrer em meados de 2015, deixando ans ios os os profis s ionais que a utiliz am.
C om o objetivo de obter o título de E mpres a C ertific ada IS O 9001:2008, na vers ã o atual, as empres as moldam s eus S G Qs de ac ordo c om os princ ípios de ges tã o da qualidade que, s eg undo Mello et al. (2009), foram mantidos da vers ã o anterior da norma e es tã o des c ritos abaixo:
o P rinc ípio 1 – F oc o no cliente: proc es s os es pecífic os para identific ar os requis itos dos c lientes as s im como medir a s atisfaçã o do c liente pa ra verific ar o s eu c umprimento.
o P rinc ípio 2 – L iderança: A lta direçã o na determinaçã o das políticas e práticas eng loba das no proc es s o de qualidade da organiz açã o, funçã o ativa na avaliaçã o do des empenho, orientando os es forços de melhoria e fornec endo os rec urs os nec es s ários para implementar, manter e melhorar c ontinuame nte os proc es s os . o P rinc ípio 3 – E nv olvimento de pes s oas : a D ireçã o deve as s eg urar ( treiname nto e
c ompetê nc ia) que todos os c olaboradores tenham “c ons c iê nc ia” de c omo o s eu trabalho c ontribui para o alcanc e dos objetivos da qualidade da org aniz açã o. o P rinc ípio 4 – A bordag em de proc es s o: atividade que us a rec urs o e os ge renc ia de
maneira a permitir a trans formaçã o de entra das , em s aídas , em c ada c ateg oria, rec onhec e que uma empres a engloba uma s érie de proc es s os individuais c om os res ultados de um frequente fornec imento de entrada para o próximo proc es s o. o P rinc ípio 5 – A bordag em s is tê mic a para a g es tã o: implic a que ela deverá fornec er
rec urs os e proc es s os capa z es de: determinar quais as expec tativa s dos c lientes ; traduz ir es s as expec tativas em requis itos es pec ífic os de produtos e s erviços ; des env olver proc es s os c apaz es e confiáveis para entreg ar os produtos e s erviços ; medir a fim de c onferir s e os c lientes es tã o rec ebendo o que foi prometido; adotar ações para melhoras c ontinuamente os proc es s os , c om bas e nos dados levanta dos .
inc luir: uma polític a da qualidade; objetivos da qualida de; anális e c rític a pela adminis traçã o e s ua efetividade.
o P rinc ípio 7 – A bordag em fac tual para tomada de decis ã o: abordag em enfatiz a a nec es s idade de levantar e analis ar dados s obre os proc es s os de trabalho. Os dados s ã o obtidos de divers as fontes , e as dec is ões tomadas c om bas e nos fatos , as medições em a ndamento fornec em a evidê nc ia da efic ác ia das ações de melhoria.
o P rinc ípio 8 – B enefícios mútuos nas relações c om os fornec edores :
relacionamento c om fornec edores des envolvidos do mes mo modo que a
abordag em s is tê mic a e o des envolvimento da alta direçã o, c ompartilhando informações detalha da s s obre a qualidade c om s eus fornec edores e de manter parc eria c om os fornec edores nas ações de melhoria.
A lém dos princ ípios ac ima, a norma IS O 9001 pos s ui um c onjunto de requis itos que dev em s er atendidos em v ários as pec tos . O objetivo principal é g ara ntir a qualidade des de a c onc epçã o do produto (projeto) até a forma c omo as pes s oas enc aram a s atis façã o do c liente e s ã o c ons c ientiz adas pela alta direçã o s obre is s o.
G ráfic o 1 - E v ol uçã o das c ertific açõe s entre os ano s d e 1993 e 2012
F onte: IS O S urv e y 2013
S eg undo o IS O S urvey, no c enário mundial, conforme o gráfic o ac ima, as c ertificações foram cres c entes des de o a no de 1993, exc eto nos anos de 2003 e 2011, c hega ndo ao total de 1.101.272 no ano de 2013. Nes s e período houve um inc remento de mais de 2.000% na quantidade de c ertific ados emitidos . P ara avaliar os motivos des te aumento s uge re-s e um es tudo mais aprofundado, entreta nto, a autora des te trabalho deduz , c om bas e em s ua experiê ncia profis s ional, que entre eles es tejam o aumento das interações c omerciais entres os país es e a cres ce nte c ompetitividade e ntre os mes mos .
(E lec tric al and optic al equipment) res pec tivamente c om 83.864 e 79.237. Os demais 36 s egmentos juntos totaliz am 65,45%
O G ráfico 2 apres enta a dis tribuiçã o g eográfic a das c ertific ações nos c ontine ntes . P ode-s e perc ebe r o alc anc e da IS O 9001, pela penetraçã o nos país es que pos s uem c ertificados emitidos . Um es tudo importante s eria avaliar a quantida de de c ertificados emitidos vers us a quantida de de empres as reg ularmente es ta belecidas , podendo s e r c ontrapos to a algum indic ador ec onômic o c omo, por exemplo, o P roduto Interno B ruto (P IB ), ficando aqui uma s uges tã o para es ta anális e pos terior.
G ráfic o 2 - E v ol uçã o das c ertific açõe s no B ras il de 1993 à 2012
F onte: IS O S urv e y 2013
A mes ma pes quis a, IS O S urvey ( 2013), demons tra a evoluçã o da emis s ã o de C ertific ações IS O 9001 no B ras il durante o período avaliado, ilus trado pelo gráfic o ac ima. P ela pes quis a, houve inc remento s uperior a 25.000% , totaliz ando no ano de 2012 a quantidade de 25.791 empres as c ertific adas V ários fatores podem s er atribuídos a es te c res c imento s urpreendente, entre eles a es tabiliz açã o da ec onomia c om a implantaçã o do P lano R eal em 1994 e a pos s ibilidade de c omerc ializ açã o dos produtos bras ileiros c om os mais divers os país es . E ntretanto no ano de 2012 o B ras il pos s uía 28.325 empres as c ertific adas e no ano pos terior houve uma reduçã o de 8, 94% do total, o que pode indic ar uma te ndê nc ia de queda nas c ertificações ou apenas uma reduçã o pontual, s endo interes s ante o ac ompanhame nto des s e movimento por novos pes quis adores .
Os s is temas de ges tã o da Qualidade podem s er bas e ados e m requis itos es pec ífic os de um s egme nto produtivo ou ainda mais es pec ific amente, levado em c ons ideraçã o os requis itos do produto e s eu us o, primário e/ou s ec undário. Nes tes c as os , normalmente há uma certific açã o es pec ífic a pa ra c ada c as o. C omumente as empres as inc orporam aos s eus s is temas de g es tã o es tes requis itos , para que as s im pos s am aperfeiçoar o ac ompanhamento dos proc es s os . No s ite da IS S O, podem s er vis tos exemplos de normas que s e enquadram nes tas c ateg orias :
IS O 22000: norma e c ertificaçã o direc ionada para a indús tria alimentíc ia e itens relac ionados a ela, como embalag ens . E s ta norma trata es pecific amente s obre itens relacionados à s eg ura nça alimentar;
IS O/T S 16949: norma e c ertificaçã o direc iona da para a indús tria automotiva e toda a s ua c adeia produtiva. O objetivo des ta norma é minimiz ar os ris cos , prevençã o do defeito e a reduçã o da variaçã o e des perdíc io na c adeia de fornec imento do s etor automotivo.
IS O 14000: norma e c ertific açã o direcionada para todas as e mpres as que des ejem ter a ges tã o ambiental melhor es truturada. E m geral é adotada por org aniz ações que pos s uam algum pote nc ial poluidor.
No B ras il, o INME T R O, emite c ertific ados e s elos de garantia pa ra uma gama de itens que prec is am des s a validaçã o para a c omercializ açã o por ques tões leg ais . E m geral s ã o itens que de alg uma forma podem oferec e r ris cos ao c ons umidor, c omo por exemplo: brinquedos , embalag e ns e equipamentos de proteçã o individual e coletiva.
2.3 Mo delos c onc eituais d e g es tã o pela q ualidade
s e propõem a nã o s ó utiliz ar ferramental para a obtençã o de res ultados pos itivos nas organiz ações , mas princ ipalmente c ons truir uma c ultura org aniz ac ional voltada para a qualidade e melhoria contínua.
2.3.1 G es tã o pela Q ualidade T otal (G QT )
A pós a S eg unda G uerra Mundial, o J apã o que havia s ido totalmente devas ta do iniciou o proc es s o de rees truturaçã o da s ua ec onomia. Inicialmente os es forços foram voltados para o s eu parque indus trial, que pas s ou a produz ir em alta es c ala produtos que c opiavam a tec nologia de outros país es e eram vis tos c omo itens de qualidade inferior, tendo em vis ta a s ua baixa confiabilidade.
Nes te c enário des embarc a no J apã o W . E dwards D eming, es tatís tic o americ ano, munido de técnic as de C ontrole E s tatís tic o dos P roc es s os (C E P ), cujo dis s eminador, foi o E s tatís tico W alter S hewhart, que mudou a forma como s e ope rava até entã o as empres as . E s te novo método, C E P , era bas eado na premis s a de obter alta qualidade dos produtos em c onjunto c om a alta produtividade. Nes s a uniã o s omou-s e a já c onhec ida dis c iplina do povo japonê s nas c endo as s im o primeiro ras c unho do que s e ria a filos ofia da c hamada G es tã o pela Qualidade T otal nas indús trias japones as .
E m s eguida, c heg a ao J apã o o E nge nheiro J uran, dividindo c om D eming a c riaçã o da nova filos ofia de ges tã o japones a. A os pouc os as téc nicas des ta nova téc nic a foram s e dis s eminando entre empres as e c om a obte nçã o de res ultados favoráveis , s ua fama alc ançou vários país es , que pas s aram a bus c ar es s e c onhec imento para s ua s organiz ações . O des envolvimento e dis s eminaçã o des s a filos ofia continuaram nos a nos s eg uintes , até que s eu ápic e foi ating indo na déc a da de 1970 e iníc io da déc ada de 1980.
D iante do s uc es s o alc ançado e a c res c ente bus c a por es s a nova filos ofia empres arial, muitos autores bus c aram defini-la. Mauric e S trong, s ecretário-geral da United Nations C onferenc e on E nvironmental and D evelopment (K INL A W , 1997, p.29)
afirma: “O gerenc iamento pela qualidade total é uma forma de gerenc iamento que Implic a
na obtençã o de qualidade em tudo a quilo que a empres a faz ”.
Me ars (a pud C OL T R O 1996) define a G QT c omo um s is tema permanente e de longo praz o, voltado para a s atis façã o do c liente através de um proc es s o de melhoria c ontínua dos produtos e s erviços gera dos por uma empres a.
Z airi e Y ous s ef (1995) definem G es tã o pela Qualidade T otal, ou
G e renciamento pela Qualidade T otal (ou T Q M de T otal Q uality Manag ement), c omo uma filos ofia g lobal c ujo objetivo é s atis faz e r ou s urpree nder os c lientes em relaçã o à s s uas nec es s idades , s ejam eles c lientes internos ou externos , c riando uma c ultura organiz ac ional na qual todo mundo em todos os es tágios produtivos , as s im c omo todos da alta adminis traçã o, tê m c ompromis s o c om a qualidade e c ompreendem claramente s ua importâ ncia es tratégic a de ntro da org aniz açã o.
C ampos ( 1992, p.2) afirma que o gra nde objetivo das org aniz ações é ate nder à s nec es s idades do s er humano na luta pela s obrevivê nc ia. A s s im a Q ualidade T otal pode s er vis ta c omo um modo de g es tã o que vis a apoiar a geraçã o de produtos e s erviços que atendam aos requis itos e a s atis façã o dos c lientes (A K A O, 1988).
Qualidade T otal pode s er entendida c omo a filos ofia que c oloc a a qualidade c omo ponto c entral dos ne góc ios ou das atividades da org aniz açã o, dis s eminando-a em atividades de todos os func ionários conforme B ittenc ourt et al. (1993). S endo as s im, direcionando todos os es forços da org aniz açã o nes te s entido.
atividades da empres a. P ara ele, a G es tã o pela Q ualidade T otal é a c onc retiz açã o des ta açã o, na g es tã o de todos os rec urs os organiz ac ionais , bem como no relac ionamento entre as pes s oas envolvidas na empres a. E s ta açã o cons olida-s e através de um ag rupamento de ideias e téc nic as voltadas para o aumento da c ompetitividade, principalmente no toc ante à melhoria de produtos e proc es s os.
O novo enfoque de g es tã o, criado e des envolvido por D eming e J uran, dis c iplinarmente aplic ado pelos japones es exige uma mudança nos métodos tradicionais , reorientando o foc o que habitualmente é bas e ado em c us tos e produtividade para a qualidade e foc o no c liente.
No dec orrer dos a nos , foram realiz ados inúmeros es tudos s obre as téc nic as e aplic abilidade da G Q T através do mundo. C onc eitualmente fic aram conhecidas as vis ões de trê s a utores que a daptaram elementos da G QT nos padrões do J apã o à c ultura onde es tavam ins eridos .
G alg ano ( 1993) funda menta a s ua vis ã o com bas e na tra diçã o ja pones a, que por s ua vez é bas e ada em quatro princípios bás ic os : P remis s as B ás ic as , C ultura da Qualidade, P roc es s os F undamentais e L idera nça do Máximo D irigente.
Merli (1993) referenc ia a vis ã o e uropeia de G Q T , partindo das experiê nc ias oc identais e do c onc eito de hierarquia de s is temas . Iniciando do nível es tratégic o até as ferramentas e téc nic as pas s ando pelo s is tema de g erenc iamento e mec anis mos organiz ac ionais .
c ultura de faz er neg óc ios , bas eada no c ompartilhamento das experiê nc ias e melhores prátic as c om outras organiz ações vis ando evitar a reinvençã o de métodos e proc es s os .
No B ras il a divulgaçã o da G QT g anhou força através do profes s or V ic ente C ampos F alc oni, que trabalhou anos c om os japones es da Uniã o dos C ientis tas e E ngenheiros J apones es ( Union of J apanes e S c ientis tis and E ng ineers - J US E ) em empres as bras ileiras . O mes mo foi s óc io fundador e cons ultor do Ins tituto de D es e nv olvimento G erenc ial (IND G ), hoje F alc oni C ons ultores , e mpres a que tem c omo premis s a difundir a Q ualidade nas empres as bras ileiras .
A lexandre (1999) em s ua tes e, bas eado em trabalhos de S araph et al. (1989), P orter e P arker (1993) e B lac k e P orter ( 1995) , enumerou fatores c ríticos para a aplic açã o das téc nic as de G Q T nas indús trias manufatureiras do es ta do do C eará. B os i (2010) inves tigou em s eu tra balho es tes fatores ac res c idos de c ons idera ções s obre evoluçã o das normas e mudança organiz ac ionais perc e bidas . C omplementando as vis ões de A lexandre ( 1999) e B os i (2010), s e gue abaixo a T abela 1, c ompara tiva:
T a bela 1 - O s fatores c rític o s de s uc es s o G Q T
A L E X A ND R E ( 1999) B O S I ( 2010)
C omprometimento da alta adminis traçã o C omprometimento da alta adminis traçã o F oc o no c ons umidor F oc o no c ons umidor
P arc eria c om o fornec edor P arceria com o fornec edor E nvolvimento dos func ionários E nvolvimento dos func ionários
T reinamento T reinamento
Mens uraçã o da qualidade Mens uraçã o da qualidade Melhoria c ontínua Melhoria c ontínua
B enc hmarking B enc hmarking
E mpowerment E mpowerment
G es tã o ambiental
G es tã o de s eg urança
É tica e res pons abilidade s ocial
F O NT E : B os i (2010)
A qui s erá a pres entada a his tória dos princ ipais P rê mios Nac ionais da Qualidade, inc luindo o Modelo de E xc elê ncia em G es tã o. A inda s erá apres entado o P rog rama S eis S igma.
2.4.1 P rê mios Nacionais da Q ualidade
E m 1987 foi c riado nos E s tados Unidos , durante o governo do pres idente R onald R eagan, o P rê mio Nac ional da Q ualida de Malc olm B aldrige (T he Malc olm B aldrige National Q uality A ward). A inic iativa de c riar es te prê mio foi do ex-s ec retário das F inanças Malc olm B aldrig e, que falec eu mes es a ntes da s ua c riaçã o.
O objetivo princ ipal foi es timular a qualidade dos produtos fabric ados pelas indús trias nac ionais e as s im aumenta r a c ompetitividade frente à ameaça vinda dos país es orientais , es pec ialmente do J apã o, que notadamente vinha aumenta ndo s eus es forços na bus c a pela qualidade.
Uma das premis s as do plano era fornec er uma metodologia pa ra que as empres as pudes s em melhora r os s eus res ultados em qualidade e as s im melhorar s eus des empenhos ec onômicos e financeiros . P ara motivar a adoçã o des ta metodolog ia anualmente eram premiadas as empres as que s e des tac as s em em s eus neg óc ios . V ários país es adotaram es s a ideia e adaptaram a metodologia a s ua realidade.
A partir da abertura da ec onomia bras ileira, uma parte do empres ariado s entiu a nec es s ida de de adotar pa drões internac ionais para orie nta r, avaliar e rec onhec er a ges tã o c omo modelo referenc ial na bus c a de mais qualidade e c ompetitividade. S endo as s im, em 1991 na c idade de S ã o P a ulo a partir da reuniã o de 39 organiz ações públic as e privadas , foi c riada a F undaçã o para o P rê mio Nac ional da Qualidade (F P NQ), atualmente denominada F undaçã o Nac ional da Qualidade (F NQ). O objetivo princ ipal des ta premiaçã o, ins pirada no prê mio americ ano Malc olm B aldrige, era criar uma metodolog ia c apaz de auxiliar as empres as na bus c a pela exc elê nc ia na ges tã o.
A partir da ideia c entral da premiaçã o, em 1992 nas c e o Modelo de E xc elê nc ia em G es tã o (ME G ), que tem c omo bas e trez e fundamentos que repres entam c onc eitos internac ionalmente rec onhec idos c omo práticas ou fatores adotados em org aniz ações líderes , de c las s e mundial, que bus c am c ons tanteme nte a melhoria contínua: pens amento s is tê mico; atuaçã o em rede; aprendiz ado organiz ac ional; inovaçã o; agilidade; liderança trans formadora; olhar para o futuro; c onhec imento s obre c lientes e mercados ; res pons abilidade s oc ial; valoriz açã o das pes s oas e da c ultura; dec is ões fundamentadas ; orientaçã o por proc es s os ; geraçã o de valor. P ara que es tes fundamentos pos s am s er c oloc ados em prátic a de forma efetiva foram definidos oito c ritérios : lidera nça, es tratégias e planos , c lientes , s oc ieda de, informações e c onhec imento, pes s oas , proc es s os e res ultado.
Modelo de E xc elê ncia da G es tã o nã o s e trata de um modelo pres c ritivo quanto ao us o de ferrame ntal, es truturas ou s obre a ges tã o direta do neg óc io. S eu objetivo é es timular prátic as que permitam a organiz açã o es tar s empre alinhada à s nec es s ida des e expec tativas dos s takeholders ( pa rtes interes s adas : s óc ios , s oc iedade, c lientes , func ionários ...) e us e es s as informações c omo bas e para a s ua tomada de dec is ã o na elaboraçã o do s eu planejamento es tratégic o e definiçã o de metas .
F ig ura 3 - Mod elo de E x c elênc i a da G es tã o – ME G
F o nte: F NQ (2012)
2.4.3 S eis S igma
O programa S eis S igma, também conhecido c omo S ix S igma, foi des envolvido para atender as nec es s idades da empres a Motorola no ano de 1987. E s ta enfrentava grande c onc orrê nc ia dos produtos japones es em raz ã o da qualidade perc ebida pelo c liente s er melhor e a c us to menor, o que g erava uma grande perda de partic ipaçã o no mercado. P ara s anar es ta s ituaçã o, a diretoria dec idiu direc ionar s eus es forços para os es tudos de um método que diminuís s e a variabilidade dos proc es s os e as s im tornar-s e mais fác il prever os res ultados .
S eg undo B alaben ( 2004), o engenheiro Mikel Harry foi o res pons ável pelos es tudos inic iais que levaram a c riaçã o do prog rama, tendo s ido difundido por B ob G alvin, princ ipal c hefe exec utivo (C E O) da Motorola, c omo princ ipal es forço da empres a pa ra aperfeiçoar a qualidade. P os teriormente s endo definida a meta “z ero defeito”, que até hoje é tã o as s oc iada ao programa.
medida S igma) e uma meta ambicios a de qua lidade pratic amente perfeita (o objetivo S eis S igma)”
A Metodologia S eis S igma s e c ons olidou c omo uma alternativa s upe rior para a melhoria dos res ultados da Q ualidade, quando na déc a da de 80 a Motorola foi ag rac iada com o prê mio “T he Malcom B aldrige Nac ional Q uality A ward” e pos teriormente foi adotada pela G e ne ral E letric (G E ) c omo s ua es tratégia de neg ócios . S endo pos teriormente, em raz ã o dis to, bas tante divulgado e adotado nas empres as ao redor do mundo.
A metodologia S eis S igma cons is te na utiliz a çã o de ferramental es tatís tico em bus c a da reduçã o da variabilidade do proc es s o e por c ons equê ncia aume nto da previs ibilidade. Há várias definições e c onc eitos a res peitos da metodologia, de forma geral, pode s er des c rito conforme L inderman et al. (2003):
“Um método s is temático e organiz ado para a melhoria de proc es s os , novos produtos e des envolvimento de s erviços que s e bas eia em métodos es tatís tic os e científic os para realiz ar uma dramátic a reduçã o da s taxas de defeitos definidas pelo cliente. O S eis S igma é um termo es tatístico que s e refere a 3, 4 defeitos por milhã o de oportunidade (DP MO) ou 99,99966% de exatidã o, o qual es tá próximo de cons eguir a perfeiçã o.”
O princ ipal objetivo é diminuir a quantidade de defeitos e as s im aumentar a qualidade e diminuir os c us tos da nã o-qualidade. E s te proc es s o oc orre com a anális e da variaçã o do proc es s o. A letra minús c ula s igma (σ ), do alfabeto gre go, para a es tatís tic a repres enta a medida do des vio-pa drã o, es te s e refere à quantidade de variaçã o de um c onjunto de itens . S endo es ta a bas e do S eis S igma.
2.5 Mo delos c us tomiz ados
empres a. O objetivo da adoçã o des te modelo é maximiz ar o que c ada vis ã o pos s ui de melhor e ajus tar à s expec tativas e es pec ific idades de onde s erã o a plic ados .
É comum nas empres as que adotam um S is tema Mis to de G es tã o o batiz ar c onforme a s ua c ultura org aniz ac ional. P ode-s e c itar c omo exemplo a aplic açã o des ta ideia na G erda u, multinac ional bras ileira no ramo do aço, que pos s ui um s is tema maduro c om elementos de divers os modelos c ombinados entre s i dando origem ao s eu S is tema de G es tã o G erda u ( G B S - G erdau B us ines s S ys tem) c omo parte integ rante do que a organiz açã o c hama de T ec nologia da G es tã o.
Os objetivos da adoçã o do G B S , c onforme divulgado no s ite da empres a www.g erdau.com.br ( ac es s ado em 25 de junho de 2013), s ã o orienta dos para a bus c a pela c ompetitividade global, inc orporaçã o e c ons olidaçã o das melhores prátic as e garantir a renovaçã o c ontínua da org aniz açã o. P ara g arantir os objetivos do s eu modelo, é empreg ado ferramental de divers os Modelos de R eferê nc ia: c ertificações IS O 9001 e IS O 14000, 5S , K a nban, Método de C umbuc a, C ontrole E s tatís tic o do P roc es s o (C E P ), P adroniz açã o, 5W 1H ( 5P orquê s ), Método de A nális e e S oluçã o de P roblemas (MA S P ), A nális e de Modo e Método de F alha (F ME A - F ailure Mode and E ffec t A nalys is ), B enc hmarking, 7 F erramentas da Qualidade, S eis S igma e outras .
P ode s e obs e rvar que para a c ons truçã o des te modelo foram utiliz ados elementos de G QT , L E A N, IS O e outros ele mentos es tatís ticos e c omportamentais que na s ua s oma agregam valor de forma a s atis faz er aos ans eios da orga niz açã o.
2.6 F erramentas c o mplementares
2.6.1 P rog rama 5S
O 5S é um método que tem c omo objetivo bás ic o a muda nça de pos tura volta da
para a qualidade. D e ac ordo c om S ilva (1996) , o 5S deve s e r adotado c om o objetivo es pec ífic o de melhorar as c ondições de traba lho e c riar um ambiente de qualidade. P or muitos , é c ons iderada a bas e fís ica e comportamental para quas e todos os Modelos de G es tã o adotados na atualidade.
E s te método bas eia-s e em s ens os japones es que ao pronunc iados pos s uem o s om de palavras iniciadas c om a letra S e onde c ada um refere-s e a uma eta pa do proc es s o de melhoria, c ulminando c om a c riaçã o do hábito de s e manter na organiz açã o rotineirame nte. Os a da (1992) detalha c ada s ens o, que res umidamente podem s er des c ritos : enquanto o s ens o de utiliz açã o (S eiri) tem c omo objetivo s eparar as c ois as nec es s árias das des nec es s árias , o s ens o de ordenaçã o (S eiton) s ignific a c oloc ar os materiais nos lug ares c ertos . É uma forma de ac aba r c om a proc ura de objetos e as s im eliminar movimentos des nec es s ários . O s ens o de limpe z a ( S eis o) c ons is te na eliminaçã o da s ujeira s ob todos os as pectos , o s ens o de s aúde (S eikets u), c hamado pelo autor de s ens o de higiene, por s ua vez , é o s ens o que vis a manter na organiz açã o a limpez a c ontínua, por fim, o s ens o de a utodis c iplina ou s ens o de dis c iplina (S hits uke) é tido c omo o s ens o que proc ura a manutençã o da nova ordem es tabelec ida e que implic a em c umprir rotineirame nte as regras determinadas pelo grupo c omo ideais .
C ampos ( 1992) c omplementa diz endo que o 5S promove o ac ulturamento das pes s oas a um ambiente de ec onomia, org aniz açã o, limpez a, higiene e dis c iplina - fatores fundamentais à elevada produtividade. O 5S pres s upõe mudança de c omportamento e aumento do c omprometimento do trabalhador c om a organiz açã o e, por es te motivo, é c ons iderado por alguns autores c omo a bas e para o s is tema de G es tã o pela Qualidade T otal ( G QT ).
outros s is temas de ges tã o c omo, por exemplo, na F ilos ofia L e an. A inda que indiretamente, o 5S auxilia c ulturalmente na implantaçã o da IS O, em um dos s eus requis itos a norma IS O 9001 reforça a importâ ncia da manutençã o de um ambiente de trabalho adequa do, o que pode s er atendido através do empreg o dos s ens os .
2.6.2 C ic lo P D C A
O C iclo P D C A , também c onhec ido c omo "cic lo de S hewhart" ou "c ic lo de D eming ", foi uma ferramenta populariz ada no pós -guerra por D eming em s ua empreitada na bus c a pela qualidade no J apã o. C ons ide rado por muitos , um dos métodos de bus c a por melhorias , mais efic az es , por s ua s implicidade e objetividade, bas eado em quatro etapas que enfoc am o P lanejamento (P – P lan) c omo bas e e s uas pos teriores ações de E xec uçã o (D – D o) , C hec ag em ( C – C heck) e por último A gir ou P adroniz ar (A – A c t) de ac ordo c om os res ultados obtidos , nos c as os onde o objetivo planejado foi alc ançado as ações deverã o s er pa droniz a das , e no c as o contrário, deve s e inic iar o proces s o todo novamente.
C ampos (1992) afirma que o método P D C A parec e s er muito s imples e que de fato é, mas que, no entanto, a o s er us ado no dec orrer dos anos por toda a empres a. P ode-s e perc eber a s ua c omplexida de de manutençã o. E s te método ainda permite a c riaçã o, apre ndiz ado, c ópia e difus ã o do c onhec imento, s endo o aprendiz ado s ua alma. C ampos ( 1992) afirma ainda que o P D C A tem o poder de trans formar as org aniz açõe s em es c olas , pois a bus c a pelos res ultados é paralela a bus c a pelo c onhec imento.
2.6.3 P adroniz açã o
e etc , c om objetivo de unific ar e s implific ar de tal maneira que, de forma hones ta, s eja c onveniente e lucrativo para as pes s oas envolvidas ”.
“Nem um pouc o do s uces s o J aponê s na qualidade teria s ido pos s ível s e nós nã o tivés s emos unido o progres s o em c ontrole da qualidade com os avanços na padroniz açã o: eles s ã o tã o ins eparáveis c omo as rodas de uma charrete. S e es te relac ionamento nã o e entendido, s e a padroniz açã o for implantada de forma des ordenada, entã o o c ontrole da qualidade c ertamente s erá um fracas s o”. (K aoro Is hikawa)
A P adroniz açã o é uma etapa importante em todos os Modelos de R eferê nc ias es tudados nes te trabalho, s endo parte primordial nos proc es s os de melhoria bas eados no P D C A ( ou s emelha nte) e bas e pa ra os modelos normativos .
E s te c apítulo tem c omo objetivo apres entar a metodolog ia de pes quis a empreg ada na elaboraçã o des te trabalho. S erã o des c ritos o cenário de pes quis a, o tipo de pes quis a e o modelo referenc ial empreg ado.
3.1 C enário da p es quis a
O es tudo apres e ntado tem c omo princ ipa l enfoque a identificaçã o das principais barreiras à manutençã o de um modelo formal de G es tã o da Qualidade bas eado na G QT no dec orrer dos anos . O foc o de es tudo s ã o as empres as de trans formaçã o do es tado do C eará de médio e grande porte.
O trabalho atual utiliz a c omo bas e os res ultados obtidos na pes quis a realiz ada por Nas c imento ( 2012) , em s ua dis s ertaçã o de mes trado, que avaliou a evoluçã o da maturidade na aplic açã o das prátic as da g e s tã o pela qualidade total nas indús trias de trans formaçã o do es ta do do C eará de 1999 a 2010, c ontudo, es s a pes quis a foi analis ada s ob o enfoque quantitativo e teve como método de anális e, téc nic as de inferê nc ias es tatís tic as . Nes s a pes quis a a autora, utiliz ou c omo referê nc ia os fatores c ríticos c ons tantes na s e gunda c oluna da T abela 1 da s eçã o 2.3.1, identific ou diferenças entre os res ultados obtidos na pes quis a realiz ada por A lexandre (1999) e Nas cimento ( 2012).
No trabalho de ambos foram avaliadas empres as de médio e g rande porte do s egmento de indús tria s de trans formaçã o no es tado do C eará. Os dados foram obtidos c om ajuda do Ins tituto de D es envolvimento Indus trial do C eará (IND I), órgã o apens o à F ederaçã o das Indús trias do E s tado do C eará (F IE C ).
Na T abela 2, abaixo, é pos s ível verificar es ta alteraçã o e o impac to g erado nos res ultados nas médias de F atores C ríticos de S uc es s o (F S C ) e R es ultados da Q ualidade do P roduto (R QP ), s endo es tes valores de referê nc ia para determinar um maior ou menor nível de maturida de do s is tema de ges tã o da qualidade de c ada empres a avaliada.
F oram s elec ionadas empres as para a pes quis a que pos s uís s em
ges tã o, de forma que as vis ões diferentes c ontribuís s em para o entendimento das dificuldades enc ontradas .
T a bela 2 - C omparaçã o d os res ultad os dos fatores c rític os de s uc es s os (F C S ) e res ultad os da q ual idade d o produto( R Q P ) das empres as c omuns nas pe s quis a s de 1999 e 2010
Indústria Média F C S Média R QP Modelo G Q aplicado Situaçã o 2012
1999 2010 1999 2010 1999 2010
1 3,89 4,65 3,50 4,33 IS O 9000 ISO 9000 Manteve ISO
2 4,04 3,83 4,50 4,33 GQT + ISO 9000 IS O 9000 A bandonou
G Q T
3 3,89 3,91 4,33 4,17 GQ + ISO 9000 IS O 9000 Manteve ISO
4 4,48 4,74 4,17 4,67 G Q + I SO 9000 I S O 9000 M anteve I S O
5 3,15 4,09 3,83 3,33 Nã o tem um
programa de G Q
Nã o tem um programa de GQ
Manteve sem G Q
6 4,17 4,43 3,50 5,00 GQ + ISO 9000 G QT A dotou G Q T
7 2,57 3,91 2,33 4,00 Nã o tem um
programa de G Q
G QT A dotou G Q T
8 3,59 4,28 3,33 3,83 IS O 9000 GQ + ISO
9000
Manteve ISO
9 4,33 3,93 4,67 4,83 GQT Nã o tem um
programa de G QT
A bandonou G Q T
10 3,28 1,41 3,50 1,00 G Q alternati vo + ISO 9000
Nã o tem um programa de GQ
A bandonou G Q e I S O
11 2,30 3,89 2,67 4,00 Nã o tem um
programa de G Q
G QT A dotou G Q T
12 3,98 2,70 3,83 2,00 T em um programa
de formal G QT
Nã o tem um programa formal
de G Q
A bandonou G Q T
13 3,33 4,13 4,17 4,17 Nã o tem um
programa formal de GQ
Nã o tem um programa formal
de G Q
Manteve sem G Q
14 3,22 3,74 3,50 4,33 Nã o tem um
programa de G Q
G QT + ISO 9000
A dotou G Q T + I SO 9000
15 3,55 4,52 5,00 4,83 Nã o tem um
programa de G Q
Nã o tem um programa de GQ
Manteve sem G Q
16 4,22 4,72 3,83 4,00 T em um programa
de G QT
Programa formal de G Q + ISO
9000
A bandonou G Q T
Média 3,62 3,93 3,79 3,93 - - -
F onte: A d apta d o de Nas c i mento ( 2012)
3.2 T ip o d e p es quis a
S eg undo Minayo ( 2002 apud MA R C ONI e L A K A T OS , 2006, p. 271) a pes quis a qualitativa “res ponde a ques tões partic ulares ”, (… ) “ela trabalha c om o univers o de s ignific ados , motivos , as pirações , crenças , v alores , atitudes , o que corres ponde a um es paço mais profundo das relações , dos proc es s os e dos fenômenos que nã o podem s er reduz idos à operac ionaliz açã o de variáveis .”, s endo as s im a metodologia mais adequa da a es te trabalho.
“O s urgimento da pes quis a qualitativa deu-s e quando os antropólog os , que es tudav am indivíduos , tribos e pequenos grupos ágrafos , perc ebera m que os dados nã o podiam s er quantificados , mas s im interpretados ” (MA R C ONI e L A K A T OS , 2006, p. 270). E s ta afirmaçã o c orrobora a es c olha do método no toc ante à a nális e do c omportamento dos g es tores . O foco da anális e des te trabalho s e rá entender e inte rpreta r o c omportamento das organiz ações na fig ura de s eus ges tores , frente à s dific uldades na manutençã o de um modelo de g es tã o da qualida de ( G Q ) bas eado na G Q T e os impactos que podem s er perc ebidos na organiz açã o como um todo.
P ara Meng a (1986 apud MA R C ONI e L A K A T OS , 2006, p 271) o es tudo qualitativo “é o que s e des envolve numa s ituaçã o natural; é ric o em dados des critivos ,
tem um plano abe rto e flexível e foc aliz a a realidade de forma complexa e
c ontextualiz ada”.
O método es c olhido para a realiz açã o de s ta pes quis a foi o E s tudo de Multic as os , que s e c arac teriz a por s er uma forma de pes quis a onde toma um ponto que s erá a nalis ado de forma mais aprofunda da e detalhada. P ode s e entender entã o c omo uma maneira de obte r informações es pecíficas e detalhadas , frequentemente de c unho c omportamental, de indivíduos ou grupos de indivíduos em determinada s ituações e períodos de tempo.
D e ac ordo c om G il (1991, p. 74), o es tudo de c as o é c arac te riz ado pelo es tudo exaus tivo e em profundidade de pouc os objetos , de forma a permitir c onhec imento amplo
e es pec ífic o do mes mo, tarefa pratica mente impos s ível mediante os outros
P ara Y in (2005), trata-s e de uma forma de s e faz er pes quis a inves tigativa de fenômenos atuais dentro de s eu c ontexto rea l, em s ituações em que as fronteiras entre o fenômeno e o c ontexto nã o es tã o claramente es tabelecidos .
O autor ainda c ons idera a dific uldade em g eneraliz ar os res ultados enc ontrados , muito embora afirme que “o delineamento s e fundamenta na ideia de que a anális e de uma unidade de determinado univers o pos s ibilita a c ompreens ã o da g eneralidade do mes mo ou, pelo menos , o es tabelec imento de bas es para uma inves tigaçã o pos terior, mais s is temátic a e pre cis a” (G IL , 1991, p. 74) .
Mes mo diante des ta limitaçã o, o es tudo de c as o é um método utiliz ado frequentemente, devido a s ua relativa s implic idade e ec onomia de tempo e rec urs os , já que pode s er realiz a do por um únic o pes quis ador e foc a diretamente no ponto onde s e des eja detalhar. O utro ponto importante é a nã o exig ê nc ia de téc nic as de mas s a para c oleta de dados , nem ferramental es tatís tico c omplexo c omo oc orre em outros tipos de levantame nto.
3.3 Mo delo referenc ia l
E s te es tudo irá aprofunda r de forma qualitativa as anális es quantitativas iniciadas no trabalho de Nas c imento (2012) , onde foram identific adas as variações da aplic açã o das téc nic as de G QT e s eus impac tos na qualidade do produto ao longo de dez anos (1999 – 2010). A s notas de F S C e R QP tem c omo objetivo demons trar a evoluçã o do S G Q de c ada empres a pes quis ada.
