Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, 2018

(1)

Práticas e Resultados das Empresas do Índice IGC – Índice de Governança Corporativa – da Bovespa João Lins – Prof. EAESP | Depto ADM

Oscar Malvessi – Prof. EAESP | Depto CFC

Remuneração executiva e geração de valor

4ª edição, 2018

(2)

PwC | EAESP-FGV

Principais Conclusões

02.

01.

Sobre a pesquisa

Recomendações

03.

...03

...05

...38

Conteúdo

(3)

PwC | EAESP-FGV

Sobre a pesquisa 01.

(4)

PwC | EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017

das empresas apresentaram faturamento acima de R$ 3 bilhões em 2016

O objetivo do nosso estudo foi compreender as práticas de remuneração dos executivos das empresas de capital aberto

Metodologia e características da amostra

Selecionamos uma amostra de 149 empresas que compõem o IGC - Índice de Governança

Corporativa da BOVESPA.

Base para análise:

Demonstrações financeiras e Formulários de Referência de 2010 a 2017.

41

^%

tem origem de capital nacional

73

^%

setores estão representados na amostra, com exceção de Bancos.

Em destaque:

• Produtos industriais

• Produtos de consumo e varejo

• Energia e serviços de utilidade pública

• Engenharia e construção

• Prestação de serviços

• Entre outros

12

4

Sobre a pesquisa

(5)

PwC | EAESP-FGV

Principais

conclusões 02.

(6)

Apresentando sinais de melhora, as empresas que geram valor

continuam a remunerar melhor seus executivos e acionistas

2.1

6

Apresentando melhora da rentabilidade no último ano, o grupo de empresas que

geram valor ainda se manteve relativamente estável.

Elas correspondem a 19% da amostra e de forma apresentam um maior alinhamento entre a remuneração executiva e

resultados da companhia.

Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017 PwC | EAESP-FGV

(7)

PwC | EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017 7

Principais conclusões

2.1.1 Comportamento Histórico: VEC Empresas que geram valor

6.213 6.595 6.597 8.760 6.718 1.618 2.254

100% 106% 106%

141%

108%

26% 36%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

VEC Total Empresas Crescimento VEC

• Houve uma sensível retomada na criação de valor em 2016.

Base: 28 empresas

* Todos valores apresentados estão em moeda constante, considerando o IPCA médio.

Evolução do VEC nas empresas que geram valor Período de 2010 a 2016 – em milhões de reais*

(8)

Principais conclusões

2.1.2 Comportamento Histórico: Remuneração nas empresas que geram valor

Evolução da remuneração nas empresas que geram valor

Remuneração total e variável no período de 2010 a 2016 - em milhões de reais

• Mesmo com a retomada da criação de valor, a remuneração apresentou queda em 2016.

758 487 727 471 693 423 763 482 767 465 776 476 707 398 100%

96% 92%

101% 101% 102%

93%

100%

97%

87%

99% 96%

98%

82%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Remuneração Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total

Base: 28 empresas

(9)

Principais conclusões

2.1.3 Comportamento Histórico: VEC Empresas que não geram valor

Evolução do VEC nas empresas que geram valor Período de 2010 a 2016 – em milhões de reais

das empresas apresenta evolução negativa do VEC no período. Enquanto a queda no VEC é

expressiva, os executivos viram sua remuneração crescer, até 2015.

Base: 121 empresas

(66.385) (75.751) (105.030) (98.062) (105.968) (150.665) (118.334)

-100% -114%

-158% -148% -160%

-227%

-178%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

VEC Total Empresas Crescimento VEC

81%

(10)

Principais conclusões

2.1.4 Comportamento Histórico: Remuneração nas empresas que não geram valor

Evolução da remuneração nas empresas que não geram valor

Remuneração total e variável no período de 2010 a 2016 - em milhões de reais

• Em 2016, a remuneração nesse grupo de empresas apresentou redução nos valores.

1.637 950 1.802 1.032 1.782 1.000 1.967 1.153 1.944 1.080 1.857 1.027 1.577 828 100%

110% 109%

120%

119%

113%

96%

100% 109%

105%

121%

114%

108%

87%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

(11)

Principais conclusões

2.1.5 Comportamento Histórico: Remuneração total por executivo

1.5 Mediana da remuneração total por executivo de empresas que geram valor em comparação com as que não geram.

2,09

2,63 2,43 2,63 2,81 2,82 2,72

1,94 1,93 1,92

2,18 2,13 2,22

2,02

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Criam VEC Não criam VEC Base: 149 empresas

Mais uma vez, a análise deste ano indica que os executivos tendem a ser melhor remunerados nas empresas que geram valor. Nelas, não apenas a remuneração é mais alinhada com os interesses dos acionistas, como a competitividade é maior em relação ao mercado.

A comparação das medianas de remuneração nos dois grupos de empresas comprova esta relação, exceto no primeiro ano do

período analisado.

(12)

Principais conclusões

2.1.6 Comportamento Histórico: Remuneração total por CEO

1.5.1 Mediana da remuneração total por CEO de empresas que geram valor em comparação com as que não geram.

A remuneração dos CEOs também é maior nas empresas que geram valor, mas a diferença tende a ser menor neste cargo em comparação com o total dos executivos. No período

analisado a remuneração dos CEO das empresas que não criam valor ficou em média 18,9% abaixo dos CEOs das empresas que criam valor. Enquanto que no total dos executivos essa diferença é de 26,6%.

A amostra é de apenas 100 empresas do total de 149 empresas. Das 49 excluídas, 34 não disponibilizam as informações do item 13.11 do

formulário de referência com base em liminar obtida pelo IBEF. As demais 15 excluídas, apresentaram

informações incompletas no período.

2,48

2,99

2,64 2,81

2,61 2,58

2,16 2,96

3,51 3,65

3,20

2,71 2,62

2,99

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Destrói Valor Cria Valor

(13)

Principais conclusões

2.1.6 A conclusão sobre Remuneração Executiva é a mesma se usarmos o TSR ou o VEC como medida de geração de riqueza

Para complementar a análise do

desempenho das empresas, utilizamos também uma outra métrica de análise de geração de valor: o Retorno Total do Acionista, conhecido pela sigla do termo em inglês TSR (Total

Shareholder Return).

O objetivo do TSR é medir o quanto o acionista da empresa está tendo de resultado em cada período e, portanto, a eficiência da administração da

empresa tem relação direta com os resultados do TSR.

Desta forma, a TSR líquida que

representa a geração de valor de um

investimento, é o TSR que excede o custo médio ponderado do capital da empresa (WACC-Weighted Average Cost of

Capital), dado pela seguinte formula:

𝑻𝑺𝑹_{𝑳í𝒒𝒖𝒊𝒅𝒐} =TSR - WACC

Pela análise da TSR líquida chegamos a conclusões semelhantes às encontradas através da análise da geração de

valor-VEC, ou seja, constatamos que, nas empresas que geram valor, a evolução da remuneração dos executivos demonstrou estar mais alinhada com os interesses dos acionistas.

Em 2016, devido a posição

macroeconômica, as empresas de uma forma geral apresentaram melhora em seus valores de

mercado, com um terço da amostra apresentando inversão do TSR, de desvalorização em 2015 para forte valorização em 2016.

Sendo assim, o ano 2016 será considerado um outlier para a avaliação do TSR, já devido a

conjuntura descrita acima, tanto as empresas de criação de valor, como as empresas de destruição,

apresentaram forte valorização do TSR líquido perante 2015.

(14)

Principais conclusões

2.1.6 A conclusão sobre Remuneração Executiva é a mesma se usarmos o TSR ou o VEC como medida de geração de riqueza

Nas 28 empresas que geram valor pela metodologia do VEC, encontramos o TSR com a taxa líquida de 3,7% ao ano, no período analisado. No ano anterior, o TSR

líquido foi de 1,5% para esta mesma amostra.

Já nas 121 empresas que não apresentam geração de valor no período analisado, encontramos o TSR líquido do custo de capital de 1,5% ao ano, no mesmo período. No ano anterior, o TSR líquido foi de -4,7% para esta mesma amostra.

Evolução do Valor de Mercado nas empresas que geram valor - em milhões de reais

Evolução do Valor de Mercado nas empresas que não geram valor - em milhões de reais

196.151 245.935 242.302 346.223 344.699 333.343 275.205 281.056 100%

125% 124%

177% 176% 170%

140% 143%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Soma Valor Mercado Crescimento Valor de Mercado

856.691 858.024 762.780 860.326 817.659 717.821 570.501 641.738 100% 100%

89%

100% 95%

84%

67%

75%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Soma Valor Mercado Crescimento Valor de Mercado

Base: 121 empresas 14

Base: 28 empresas

(15)

As políticas descritas indicam alto grau de padronização nos modelos de remuneração

2.2

15

Embora a teoria sobre remuneração e recompensas

enfatize a importância de adaptar as políticas às condições específicas da empresa, os resultados da pesquisa indicam um que as empresas da amostra adotam modelos muito semelhantes. A diferença de resultado entre as empresas que geram valor e as demais pode estar relacionada,

portanto, com a maneira como elas aplicam tais políticas.

(16)

Principais conclusões

2.2.1 O mix de remuneração dos executivos nas empresas que geram valor é semelhante ao dos executivos das empresas que não geram

41,9% 42,7% 43,9% 41,4% 44,5% 44,7% 47,5%

37,2% 35,2% 36,4%

34,8% 34,7% 34,5% 31,4%

20,8% 22,0% 19,7% 23,8% 20,8% 20,7% 21,1%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Remuneração Fixa Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Variável de longo prazo

36,4% 36,2% 40,0% 37,1% 39,6% 39,2%

49,4%

44,3% 39,7% 45,3% 43,4% 43,0%

14,2%

19,4% 20,4% 17,5% 16,9% 17,8%

2010 2011 2012 2013 2014 2015

35,8% 35,2% 39,1% 36,8% 39,4% 38,7% 43,7%

49,4% 44,8% 40,8% 46,0% 44,1% 44,2% 39,3%

14,9% 20,0% 20,2% 17,2% 16,6% 17,2% 17,0%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Empresas que geram valor Empresas que não geram valor

Base: 28 empresas

(17)

Principais conclusões

2.2.2 Os indicadores utilizados nos dois grupos também continuam a não apresentar diferenças significativas

Indicadores utilizados pelas empresas que geram valor Indicadores utilizados pelas empresas que não geram valor

Base: 28 empresas

64%

55%

39%

18%

15%

12%

8%

7%

6%

5%

4%

2%

0%

1%

4%

2%

Avaliação Desempenho EBITDA Lucro Líquido Fluxo de caixa Receita Líquida Lucro Operacional Capital Empregado Custos Volume de Vendas ROIC VEC / EVA Satisfação dos Clientes Retorno s/ investimento WACC Desempenho das Ações TSR Outros 57%

46%

43%

29%

18%

14%

11%

0%

7%

0%

7%

4%

Avaliação Desempenho Lucro Líquido EBITDA Receita Líquida ROIC Satisfação dos Clientes Volume de Vendas Capital Empregado

Lucro Operacional VEC / EVA

WACC Custos Fluxo de caixa Retorno s/ investimento NOPAT Desempenho das Ações TSR Outros

(18)

Principais conclusões

2.2.3 Além do mix de remuneração e indicadores, analisamos também os objetivos dos modelos de remuneração

77%

61%

45%

26%

23%

13%

0%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Alinhar os interesses dos executivos/cia aos dos acionistas Atrair, Motivar e Reter os Executivos Reconhecer o desempenho individual nos resultados da Companhia Promover o alcance dos objetivos, metas e desenvolvimento dos executivos Fornecer níveis de remuneração competitivos em relação ao mercado Outros Reforçar os princípios, valores e cultura da Cia Não Divulgado

18 Objetivos do modelo de remuneração nas empresas que geram valor

Objetivos do modelo de remuneração nas empresas que não geram valor

Base: 121 empresas Base: 28 empresas

69%

61%

34%

21%

18%

16%

3%

2%

0% 20% 40% 60% 80%

Alinhar os interesses dos executivos/cia aos dos acionistas Atrair, Motivar e Reter os Executivos Reconhecer o desempenho individual nos resultados da Companhia Promover o alcance dos objetivos, metas e desenvolvimento dos executivos Fornecer níveis de remuneração competitivos em relação ao mercado Outros Reforçar os princípios, valores e cultura da Cia Não Divulgado

(19)

Principais conclusões

2.2.4 Empresas que geram valor se diferenciam pela integração da remuneração com outros aspectos da gestão

19

Após o estudo de 7 anos dos resultados das empresas e da remuneração dos seus executivos, combinando análise quantitativas, qualitativas e entrevistas em algumas das empresas da amostra, foi possível perceber alguns elementos como diferenciadores das empresas que geram valor das que não geram:

A vinculação da remuneração com a estratégia de negócios, descrita de maneira clara e com razoável detalhamento.

O desdobramento da estratégia em metas e indicadores de desempenho para os executivos e demais níveis hierárquicos na organização.

O uso da estratégia vinculada aos princípios de geração de valor.

A valorização da meritocracia na distribuição de recompensas.

(20)

Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção

2.3

20

Embora o crescimento seja um componente importante da estratégia de muitas empresas, ele não garante

prosperidade econômica. Uma quantidade significativa de empresas apresenta crescimento no período, mas não gera valor historicamente.

(21)

Principais conclusões

2.3.1 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção nas empresas que geram valor

21 Evolução da Receita Líquida nas empresas

que geram valor | em milhões de reais

153.661 164.448 177.369 192.372 201.842 206.941 197.880

100% 107% 115% 125% 131% 135% 129%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas Base: 28 empresas

Evolução da Remuneração nas empresas que geram valor | em milhões de reais

758 487 727 471 693 423 763 482 767 465 776 476 707 398 100%

96%

92%

101% 101% 102%

93%

100%

97%

87%

99% 96%

98%

82%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

• Encontramos correlação positiva entre crescimento

• das empresas e a remuneração dos executivos nos dois grupos de empresas.

(22)

Principais conclusões

2.3.2 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção nas empresas que não geram valor

22 Evolução da Remuneração nas empresas

Que não geram valor | em milhões de reais

768.706 853.188 855.286 889.453 944.939 928.540 834.834

100% 111% 111% 116% 123% 121%

109%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas

1.637 950 1.802 1.032 1.782 1.000 1.967 1.153 1.944 1.080 1.857 1.027 1.577 828 100%

110%

109% 120%

119%

113%

96%

100% 109% 105%

121%

114%

108%

87%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Remuneração Total Remuneração Variável Total

Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total

Evolução da Receita Líquida nas empresas que não geram valor | em milhões de reais

• Entretanto, a correlação entre o comportamento da receita e das remunerações se demonstrou maior no grupo das empresas que não geram valor.

(23)

Principais conclusões

2.3.3 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção em ambos os grupos, mas mais alinhados nas empresas que não geram valor

23 Evolução da Receita Líquida X Remunerações nas empresas que

geram valor | em milhões de reais

• As variações das receitas são mais alinhadas com as variações das remunerações no grupo das empresas que não geram valor.

Evolução da Receita Líquida X Remunerações nas empresas que não geram valor | em milhões de reais

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa

Cresc. Rem. Variável Total Crescimento Receitas Líquidas

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa

Cresc. Rem. Variável Total Crescimento Receitas Líquidas Base: 121 empresas

(24)

Remuneração e lucratividade apresentam maior alinhamento nas empresas que geram valor

2.4

A remuneração e a lucratividade têm crescimento nas empresas que geram valor, enquanto tiveram comportamentos opostos nas empresas que não geram valor.

PwC | EAESP-FGVPwC | EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017 24

(25)

Principais conclusões

2.4.2 Remuneração e lucratividade apresentam alinhamento nas empresas que geram valor...

25 26.039 27.458 29.522 33.290 33.566 34.921 32.857

100% 105% 113% 128% 129% 134% 126%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA

Evolução do EBITDA de 2010 a 2016 nas

empresas que não geram valor - em milhões de reais

Evolução do lucro líquido de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor - em milhões de reais

Evolução do LOLIR de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor - em milhões de reais

16.207 17.028 18.102 21.098 21.207 22.031 20.470 100% 105% 112% 130% 131% 136% 126%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR

15.274 15.160 16.372 19.173 18.954 17.926 16.393 100% 99% 107% 126% 124% 117% 107%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Lucro Líquido Total Empresas Crescimento Lucro Líquido

A lucratividade das empresas que geram valor

no período acompanhou o crescimento nas receitas e apresentou evolução positiva nos três indicadores analisados: O EBITDA, o LOLIR e o Lucro Líquido, embora no último ano os reflexos da crise ainda tenham afetado negativamente o desempenho das empresas.

(26)

Principais conclusões

2.4.3 ...ao contrário do que ocorreu nas empresas que não geram valor

26 Evolução do EBITDA de 2010 a 2016 nas

empresas que não geram valor -em milhões de reais

Evolução do lucro líquido de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor -em milhões de reais

Evolução do LOLIR de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor -em milhões de reais

Já nas empresas que não geram valor este comportamento foi inverso.

Apresentam queda na sua lucratividade, modesta no que se refere ao EBITDA, mas expressiva no que se refere ao LOLIR e Lucro Líquido.

147.047 140.471 120.372 131.017 144.811 140.890 119.528

100% 96%

82% 89% 98% 96%

81%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA

79.734 74.249 59.660 67.055 73.259 66.049 53.981 100% 93%

75% 84% 92%

83%

68%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR

65.219 46.800 36.636 32.808 31.227 1.233

14.340 100%

72%

56% 50% 48%

2% 22%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Lucro Líquido Total Empresas Crescimento Lucro Líquido

(27)

Principais conclusões

2.4.4 Existe um desalinhamento entre indicadores de remuneração e a geração de valor

Base: 28 empresas

100% 89%

98% 99% 99%

95%

98% 100%

108%

96% 106%

84%

97% 94% 94%

83%

92%

115%

93%

24%

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa Cresc. Rem. Variável Total Crescimento VEC

96% 92% 101% 101% 102%

93%

94%

100% 104%

112% 111% 114%

100%

97%

87%

99% 96% 98%

82%

106% 106%

141%

108%

26%

36%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Evolução da Remuneração vs VEC de 2010 a 2016 nas empresas que geram valor

27

(28)

Principais conclusões

2.4.5 Existe um desalinhamento entre indicadores de remuneração e a geração de valor

Base: 28 empresas

Evolução da Remuneração vs VEC de 2010 a 2016 nas empresas que

não geram valor _110%

109% 120% 119%

113%

96%

112% 114% 119% 126%

121%

109%

100% 109% 105%

121% 114%

108%

87%

86%

42%

52%

40%

-27%

22%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

28

(29)

Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva

2.5

29

O uso de comitês de remuneração e sua

composição são exemplos de aspectos a serem melhorados nos modelos de governança.

PwC | EAESP-FGVPwC | EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017

(30)

Principais conclusões

2.5.1 Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva

30

• O uso de comitês de remuneração e sua composição são exemplos de aspectos a serem melhorados nos modelos de governança.

• A criação do comitê de remuneração vinculado ao conselho de

administração é um dos mecanismos mais efetivos para possibilitar as melhores práticas de Governança Corporativa, para tratar a

remuneração executiva.

57 ^%

das empresas que geram valor possuem comitê de remuneração

50 ^%

contra 50% das empresas que não geram valor

(31)

Principais conclusões

2.5.2 Modelos de governança corporativa e a composição dos Comitês de Remuneração

31 Empresas que geram valor (%) Empresas que não geram valor (%)

Conselho de Administração 25% 13%

Conselho de Administração e Conselheiros Independentes 21% 17%

Somente Conselheiros Independentes 7% 2%

Conselho de Administração e Diretoria 4% 6%

O comitê existe, porém sua composição não é específica 4% 7%

Diretoria 0% 2%

Conselheiros Independentes e Diretoria 0% 2%

Composição dos comitês de remuneração

(32)

Principais conclusões

2.5.3 A transparência é um aspecto importante para garantir a aplicação de boas práticas de governança corporativa na gestão da remuneração dos executivos

32 Itens divulgados nos formulários de

referência - frequência de informações fornecidas pelas empresas

3%

37%

64%

69%

74%

89%

Níveis de premios para metas (pagas por atingir 100% das metas)

Mecanismos de compensação variável (% lucro, bonus, ações, opções de ações, etc.)

As principais características de qualquer opção de plano de ação (ILP)

A descrição dos benefícios oferecidos Indicadores/métricas de performance no programa de

compensação variável

O potencial e o Mix pago (em porcentagem) do total da compensação e quantidade de cada parte representada no total

(33)

Principais conclusões

2.5.4 A preocupação com a “Remuneração Justa” e os critérios distributivos tem se tornado uma preocupação global

33

Fatores que impulsionam esta tendência:

Desafio da atração e retenção de talentos no Século XXI:

A Geração Y é

atraída por marcas que eles admiram como

consumidores.

Crise de

Confiança nas Empresas:

Existe uma crescente falta de confiança em corporações, governos e ONGs.

Ambiente político e distribuição de renda nos países:

A remuneração de executivos é

economicamente justificada porém politicamente inaceitável.

Comprometimento da força de trabalho e resultados

empresariais:

Existe um crescente reconhecimento que o bom tratamento de funcionários resulta em melhor desempenho a longo prazo.

Importância dos valores e da

cultura:

86% da geração Y consideraria deixar um empregador cujos valores não atendessem mais suas expectativas.

(34)

Principais conclusões

2.5.4 A preocupação com a

“Remuneração Justa” e os critérios distributivos tem se tornado uma preocupação global

Crescente foco em justiça e

equidade

• Existem requisitos de governança

corporativa e requisites de divulgação obrigatória/relatórios requeridos relacionados à equidade e justiça

• Na Grã Bretanha, a extensão da missão do Comitê de Remuneração deve resultar em requerimentos mais abrangentes sobre a divulgação de

remuneração justa

• Isso irá requerer que conselhos divulguem seus princípios de remuneração justa e as ações tangíveis sendo implantadas para apoiá-los

Referendo de remuneração

justa (Suíça)

Divulgação de remuneração

relativa

Limite máximo de remuneração

(Itália)

Referendo de salário mínimo

(Suíça)

Comissão de Alta Remuneração Proporção de

renumeração de CEOs

(Estados Unidos)

PwC | EAESP-FGV 34

(35)

Principais conclusões

2.5.5. Pesquisa Global da PwC analisou a questão da “Remuneração Justa”

na visão dos executivos

35

75%

dos respondentes no Brasil, consideram que a estratégia de remuneração deve levar em consideração critérios de justiça distributiva

Direitos

Todas as transações voluntárias são justas

Eficiência

A distribuição de renda deve levar a uma alocação eficiente da mão de obra

Pesquisa de remuneração

justa

Justiça

Pessoas que fazem mais merecem mais

Igualdade de oportunidades

Resultados são jutos desde que o ponto de partido seja justo

Suficiência

Garantir um padrão mínimo de vida para todos

Máximo Mínimo

Distribuição de renda de forma a possibilitar o melhor cenário possível para os menos privilegiados

Em abril de 2017, em colaboração com a London School of Economics, a PwC realizou uma pesquisa com

representantes da gerência sênior dentro de grandes organizações sobre sua visão de justiça distributiva.

Nossa pesquisa forneceu aos participantes noções básicas sobre 6 teorias chave sobre justiça distributiva, e perguntou qual eles consideram que existe atualmente em sua sociedade ou empresa, qual eles gostariam que

existisse em sua sociedade ou empresa, e qual eles preferiam em relação às outras.

(36)

Principais conclusões

na visão dos executivos – Visão Geral dos Resultados

Todos os princípios obtiveram pelo menos algum nível de apoio de metade dos respondentes.

Princípios moderados obtiveram um nível de apoio mais elevado em comparação àqueles

considerados mais extremos.

46%

39%

40%

44%

29%

28%

29%

30%

43%

46%

32%

40%

37%

52%

32%

39%

23%

19%

20%

25%

30%

55%

42%

-5%

-2%

-12%

-6%

-23%

-24%

-23%

-12%

-7%

-8%

-1%

-3%

-2%

-10%

-8%

-3%

-1%

-2%

-1%

-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Direitos

Empresa Sociedade

Empresa Sociedade Eficiência

Igualdade de oportunidades

Suficiência

Justiça

Máximo mínimo

Proporção de respondentes concordando que um princípio é importante para sua empresa ou sociedade

Concordo Concordo fortemente Discordo Discordo fortemente 36

(37)

Principais conclusões

na visão dos executivos – Visão Geral dos Resultados

37

Foi possível identificar 4 clusters na maneira de pensar dos respondentes.

Questão crítica: qual deve ser a cultura remuneratória na minha organização?

A análise estatística nos possibilita identificar clusters a partir dos dados, onde grupos de respondentes com pensamentos parecidos possuem uma perspectiva similar sobre as diferentes dimensões de justiça mostrados abaixo.

Os dados se agruparam em quatro clusters distintos com aproximadamente o mesmo tamanho.

1 2 3 4 5 6

Comunitários

1 2 3 4 5 6

Meritocratas

1 2 3 4 5 6

Comerciantes livres

1 2 3 4 5 6

Idealistas

Direitos Eficiência

Igualdade de

oportunidades Suficiência

Justiça

Igualdade de

Justiça

Igualdade de

Justiça

Igualdade de

Justiça Máximo mínimo

Máximo mínimo Máximo mínimo

Máximo mínimo

(38)

PwC | EAESP-FGV

Recomendações 03.

(39)

PwC | EAESP-FGV 39

1

2

4

5

3

• A geração de valor não pode ser vista como a somatória de iniciativas isoladas.

• O montante, as políticas e os critérios para o tratamento dos principais componentes da remuneração total dos executivos devem estar integrados entre si.

• Deve existir sinergia com a estratégia, modelo de gestão e governança da empresa.

• Deve reconhecer e recompensar comportamentos coerentes com os interesses dos acionistas e

valorização da empresa, ao mesmo tempo que se alinha com os requisitos impostos pelo ambiente externo e atende às expectativas dos executivos.

Recomendações

3.1 Remuneração Integrada: um caminho para alinhar a remuneração executiva com a criação de valor

Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017

(40)

PwC | EAESP-FGV

Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017

Diagrama dos Direcionadores de Valor - Value Drivers

• É importante desdobrar os princípios de Criação de Valor- VEC para o nível gerencial, sendo necessário estabelecer

indicadores (value drivers) e metas em todos os níveis vinculados às alavancas de geração de valor na empresa.

• Destacam-se os principais direcionadores de valor, itens essenciais que compõem as informações para encontrar o retorno do capital investido (ROIC), o cálculo do custo de capital (WACC) e a Criação de Valor-VEC.

40

Recomendações

3.2 A metodologia de Criação de Valor-VEC no nível estrátégico

Receitas Custos + Despesas + I.R.

Capital Giro Operacional Capital Não Circulante

Capital de Terceiros Patrimônio

Líquido

Custo do Capital

Capital Empregado

LOLIR

ROIC

WACC

Criação de Valor-VEC®

(41)

PwC | EAESP-FGV

Recomendações

3.2 A metodologia de Criação de Valor-VEC em nível gerencial

41 Diagrama dos Direcionadores de Valor - Value Drivers

Como minha área pode

contribuir para a criação de valor?

É possível desdobrar os BSC’s dos gerentes de todas as áreas gerenciais respondendo uma

simples pergunta:

Receitas Custos + Despesas + I.R.

Capital Giro Operacional Capital Não

Circulante

Capital de Terceiros Patrimônio

Líquido

Custo do Capital Capital Empregado

LOLIR

ROIC

WACC

Criação de Valor-VEC®

(42)

Como a sua empresa se posiciona em relação à esta integração?

3.3

Elaboramos um self assessment para um rápido diagnóstico dos onde a integração pode ser aprimorada.

(43)

PwC | EAESP-FGV

Recomendações

3.4 Self Assessment

43

Dimensão Nº Questão Discordo

Totalmente

Discordo Discordo Parcialmente

Concordo Parcialmente

Concordo Concordo Totalmente

Estratégia e Estrutura

1 A composição do modelo de remuneração, isto é, a remuneração fixa e remuneração variável de curto e longo prazo está alinhada com o direcionamento estratégico da organização.

2 A composição do modelo de remuneração considera as características e o estágio de evolução do ciclo do negócio, ou seja, as fases em que a empresa se encontra: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

3 A remuneração variável está claramente vinculada aos objetivos de curto, médio e longo prazo da empresa.

4 A estratégia da empresa encontra-se desdobrada adequadamente em objetivos e metas para o time executivo e demais níveis da organização, de maneira a gerar integração e sinergia de esforços.

5 O desdobramento da estratégia em objetivos e metas contempla as principais alavancas de geração de valor*

Modelo de Gestão

6 Os indicadores de desempenho utilizados e sistemas de informações gerenciais permitem o planejamento e controle das ações que impactam a geração de valor no curto, médio e longo prazo.

7 Os indicadores econômicos e financeiros utilizados pela empresa permitem avaliar de forma adequada a geração de caixa, o retorno econômico dos ativos e a preservação do patrimônio dos acionistas.

8 A cultura de gestão organizacional é direcionada para obtenção de resultados com foco em geração de valor no longo prazo, ou seja, na valorização e perenidade da empresa.

9 A definição e manutenção da remuneração executiva está relacionada à maximização de valor gerada para o acionista e às partes interessadas

**Entende-se por alavancas de geração de valor, premissas e direcionadores de negócio que permitem gerar impacto negativo ou positivo no sucesso e valorização da empresa. OU

Alavanca de valor é uma atividade ou capacidade que agrega valor a um produto, serviço ou marca. Mais especificamente, refere-se às atividades ou capacidades que aumentam a rentabilidade, reduzem o risco e promovem o crescimento de acordo com os objetivos estratégicos. Esses objetivos podem incluir aumento do valor para os acionistas, vantagem competitiva e apelo do cliente

Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, 2018