A Gestão do Conhecimento, como ferramenta à Manutenção Produtiva Total, TPM - Total Productive Maintenance
Antonio Marques de Castro (FATEB) 70amartb@gmail.com Cristiane Ferreira de Lima (FATEB) cris.brulima@gmail.com Ezequiel de Paula da Silva ((FATEB) depaula.ezequiel@yahoo.com.br
Rodrigo José Ferreira Lopes (FATEB) rodrigo_jfl@hotmail.com
Resumo:
Com as intensas mudanças no mundo globalizado, as organizações têm enfrentado grandes desafios, um deles é a continuidade operacional a baixos custos. Com isso, as organizações estão revendo processos produtivos, com a tentativa de eliminar desperdícios. Para dar suporte às empresas, as ferramentas e filosofias japonesas estão a cada dia sendo mais aplicadas, buscando aumentar a produtividade e a eficiência em seus processos. Contudo, a Gestão do conhecimento nas organizações, visa articular as informações e os processos ao conhecimento organizacional. Este artigo abordará a importância da aplicação dos conceitos do pilar de manutenção da qualidade, da ferramenta TPM (Manutenção Produtiva Total), o qual auxilia as empresas na redução de falhas nas instalações, máquinas e equipamentos, fazendo com que os produtos processados tenham qualidade, e, as plantas, alta produtividade. Bem como, a questão das equipes, tenham competências e habilidades, alinhadas com os pilares do TPM, onde a Gestão do Conhecimento, com base em suas práticas, pode colaborar e somar neste seguimento, visando a qualidade e sustentabilidade ambiental e organizacional. Este artigo, elaborado através de pesquisas bibliográficas, tem por objetivo correlacionar o pilar na prática do TPM e as vantagens de se implantá-lo nas indústrias de processos, tendo por conseqüência, diminuição nas perdas e um incentivo na competitividade da organização.
Palavras chave: Gestão do Conhecimento, Manutenção Produtiva Total, TPM.
The knowledge in the administration, as a tool to Total Productive Maintenance, TPM - Total Productive Maintenance
Abstract:
With the intense modifications in the globalized word, the organizations have faced big challenges, one of them is the operational continuity in respect to the low costs. Therefore, the organizations are review ting productive procedures, with the attempt of eliminating wastes. To give support to the companies, the tools and Japanese philosophies are in each day being more applied, looking for increasing the productivity and the efficiency in their procedures. However, the knowledge administration in the organizations, seek to articulate the informations and the processes to the organizational knowledge. This article will approach the importance of the application in respect to the quality maintenance pillar concepts, the fool TPM (Total Productive Maintenance), whose it helps the
companies at the failures reduction in the installations, machines and equipments, making with this, the processed products have quality, and, the plans, high productivity. Although, the question of the teams, have competence and skills, aligned with the TPM pillars, where the knowledge administration, with basis in its practices, it can collaborate and add in this following, aspiring the quality and the organizational and environmental livelihood. This article, elaborate through the description researches, it has as purpose correlate the pillar in the TPM practice and the advantages of implanting it in the processes manufactures, obtaining by consequence, diminution in the competitively of the organization.
Key-words: Knowledge in the administration, Total Productive Maintenance, TPM.
1 Introdução
Diante do acirramento e globalização da competição, a busca por maior performance e melhores índices de produtividade, bem como pela qualidade, passaram a ser uma premissa fundamental nas organizações.
As empresas da atividade industrial, ou de manufatura e serviços, têm obtido significantes avanços nesta questão, ou seja, no quesito sustentabilidade concomitante à produção.
O Principio geralmente aceito é de que a produtividade (e a qualidade), em serviços, está profundamente vinculada ao desenvolvimento das pessoas. Sem padrões estabelecidos, dificulta-se, ou mesmo se torna impossível, controles efetivos de qualidade, produtividade e desempenho.
A Manutenção da Qualidade nos processos das indústrias de manufatura deve ser vista como uma fonte de lucro e diferencial competitivo, onde qualidade e produtividade devem estar alinhadas para o sucesso da manutenção, onde se espera ter equipamentos que proporcionem confiança e disponibilidade para a produção. Fato este que também pode ser evidenciado em Oliveira (1994), o qual considera que: “o principal motivo que leva empresas a desenvolverem um programa de qualidade ou equivalente é a expectativa do advento de uma concorrência acirrada principalmente internacional”.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivíduos, somando como parte da rede de conhecimentos da organização.
Segundo Slack (1999) existe uma evolução na conscientização de que bens e serviços de alta qualidade podem trazer à organização uma considerável vantagem competitiva, uma vez que boa qualidade reduz custos de retrabalho, com devoluções e, mais importante, combate a insatisfação de consumidores.
Já para Terra (2000) a gestão do conhecimento e suas práticas, significa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas visando a melhor identificação, validação, disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados mensuráveis para a organização, e benefícios aos colaboradores e às partes interessadas.
Neste quadro atual, o gerenciamento da qualidade tem se transformado em prioridade estratégica para a maioria das empresas, provendo caminhos para obtenção e manutenção da vantagem competitiva (BORTOLOZZO JÚNIOR, 2003).
A expansão dos mercados globais coloca-se como um forte aliado deste movimento. E assim, subentende-se que, empresas estão em busca de filosofias e métodos para se sobressair entre
os seus concorrentes, para que assim aumentem a sua produtividade e consequentemente os seus lucros, sem perder a qualidade.
Este Artigo tem como objetivo geral, demonstrar a importância da Manutenção Preventiva Total (TPM), como forma de Gestão do Conhecimento, nas organizações, visando a qualidade e a sustentabilidade ambiental, em produtos e processos.
2 Gestão da Produção de Forma Quanti/Qualitativa nas Organizações
Taylor (1982) associava as noções de perdas, entre os industriais, vinculando-a basicamente ao desperdício, dos materiais, sendo classificadas basicamente em quatro tipos:
I) Desperdícios - Onde as perdas são inerentes aos processos, sem valor de revenda;
II) Sobras - Materiais que podem ser reaproveitados, porém com baixo valor de revenda;
III) Refugos - Unidades de produção (peças), sem especificações de qualidade; e
IV) Retrabalhos - Unidades de produção, que não satisfazem as especificações de qualidade, porém podem ser reaproveitadas se reprocessadas.
Estes custos operacionais supõe-se poderem ser reduzidos pela eliminação de perdas e desperdícios, pela racionalização do uso dos recursos humanos, físicos e financeiros e pela redução de acidentes e passivos ambientais. É preciso compreender os custos ambientais da empresa e verificar o valor do Sistema de Gestão Ambiental (SGA), e do Sistema de Gestão da Qualidade, na sua contribuição para com o valor da empresa, bem como para com a sociedade como num todo.
O modo de gerenciar o meio ambiente é que se apresenta com potencial definidor da situação futura dos recursos naturais, assim como a sustentabilidade nos processos de transformação e geração de bens e serviços para a humanidade.
De acordo com Moura (2000), não é mais suficiente analisar apenas o processo produtivo, mas sim olhar o produto em toda a sua trajetória, ou seja, desde a matéria- prima até o descarte final.
A crescente preocupação com a qualidade ambiental (em relação a produtos e processos), tem levado as indústrias e empresas brasileiras, a buscarem alternativas tecnológicas mais limpas e matérias primas menos tóxicas, a fim de reduzir o impacto e a degradação ambiental.
(AGROLINE, 2008).
E a Gestão da Qualidade, concomitante com a TPM (Manutenção produtiva Total), pressupõe-se, só será alcançada de maneira eficaz, se bem gerida a Gestão do Conhecimento.
3 Gestão do Conhecimento
A gestão empresarial, através dos anos, tem sido marcada por diversas abordagens estratégicas de gerenciamento. A abordagem clássica marcou o início do século passado, com a Gestão Científica de Taylor que desenvolveu os estudos dos tempos e movimentos e continuou por alguns anos como uma abordagem amplamente divulgada. A Gestão do Conhecimento (GC) vem recebendo uma atenção notável entre as práticas de gestão empresarial, decorrente de uma economia motivada pelo conhecimento. Para Nonaka e Takeuchi (1997) conhecimento é um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à verdade.
A GC passou de um começo como moda ou tendência, para algo que as empresas consideram de valor fundamental para o sucesso no mercado. A origem do conhecimento e de sua compreensão admite várias correntes interpretativas e se constitui em uma das dificuldades no
gerenciamento deste recurso. Para que se possa estimular a criação e o compartilhamento do conhecimento, em qualquer contexto, é necessário que se compreenda sua natureza e como ele se forma, razão pela qual, busca-se estabelecer e caracterizar os conceitos evidenciados na literatura (DAVENPORT E PRUSAK, 1999). Conhecimento é definido por Davenport e Prusak (1999) como uma mistura de experiência, valores, informações, sendo que as quais proporcionam uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações ou dados. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
Sveiby (1998) complementa afirmando que o conhecimento possui quatro características, o conhecimento humano é tácito, orientado para a ação, baseado em regras, é basicamente individual e está em constante mutação. Sendo o conhecimento um recurso extremamente dinâmico, e difícil de gerenciar, pois está na mente das pessoas.
Uma de suas características mais fundamentais, porém, é o fato de esse recurso ser altamente reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e difundido maior seu valor (TERRA, 2000).
Partindo-se do pressuposto de que a troca de informações faz gerar novos conhecimentos.
Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) complementam que, quando se cria conhecimento, interpreta-se uma nova situação, desenvolvendo crenças comprovadas e comprometendo-se com elas. O conhecimento teórico, a aplicação prática e o contexto social estão todos estritamente relacionados.
O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números e figuras, e facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados, fórmulas científicas, procedimentos especificamente codificados ou princípios universais. E o conhecimento tácito, é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta seu compartilhamento e sua transmissão. O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo.
Assim, o conhecimento explícito é aquele organizado e acessível às pessoas. Já o tácito está na mente das pessoas e difícil de ser explicitado formalmente, mas de extrema importância para as organizações (NONAKA E TAKEUCHI, 1997).
Segundo Terra (2000), o conhecimento tácito é o conhecimento do expert na solução de problemas – subentendido como essencial para as organizações. Mesmo que mais complicado de gerir, o conhecimento tácito coloca-se como o principal alvo na maioria dos esforços em GC, a partir do momento em que se passe a reconhê-lo como o conhecimento mais valioso e estratégico da organização.
Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), relatam que a criação de conhecimento se baseia na interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997) podemos chamar essa dinâmica de cerne do processo de criação de conhecimento, e os mesmos apresentam quatro alternativas que o constituem como um todo.
São elas: socialização, externalização, combinação e internalização. Vejamo-as:
a) Socialização: “conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito”, através das teorias dos processos de grupo e da cultura organizacional. Pode ser aprendido ou ensinado pela observação e/ou imitação, ou seja, através do compartilhamento das experiências, o que é fundamental para a troca de experiências;
b) Externalização: “conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito”. Processo através do qual, o conhecimento tácito é transformado em conhecimento explícito, por meio de analogias, conceitos, hipóteses ou metáforas. A externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos a partir dos já existentes;
c) Combinação: “conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito”, o qual se baseia no processamento de informações. A interlocução através de reuniões, documentos, conversas telefônicas, etc. Podem levar a novos conhecimentos;
d) Internalização: “conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito”, intimamente ligado com o aprendizado organizacional, está muito relacionado ao “aprender fazendo”, quando se incorpora o conhecimento explícito tornando-o tácito.
Sveiby (1998) define a GC como uma ferramenta estratégica competitiva resistente ao modismo da eficiência operacional e capaz de aproveitar recursos existentes na própria empresa, proporcionando o emprego das melhores práticas.
Terra (2000) afirma que a GC deve estar relacionada a sete dimensões que avaliam a existência de ações e mecanismos compatíveis com a implantação do processo sistêmico de gestão que envolva a organização em todos os seus níveis. As sete dimensões da gestão do conhecimento são: Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração;
Dimensão 2 - Cultura e Valores Organizacionais; Dimensão 3 - Estrutura Organizacional;
Dimensão 4 - Administração de Recursos Humanos; Dimensão 5 - Sistemas de Informação;
Dimensão 6 - Mensuração de Resultados; e Dimensão 7 - Aprendizado com o Ambiente.
E o próprio, Terra (2001) afirma que GC significa organizar políticas, processos (operacionais e gerenciais) e tecnologias à luz de uma melhor identificação, validação, disseminação e compartilhamento dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados positivos para a empresa e benefícios para os colaboradores.
4 Manutenção Produtiva Total – TPM
Presumir-se que, a partir de conceitos desenvolvidos nos Estados Unidos, os japoneses (após a Segunda Guerra Mundial), aprimoraram os conceitos e desenvolveram o TPM, tornando-o uma filosofia gerencial, que hoje está espalhada por todo o mundo. No Brasil, a Toyota foi a pioneira a implantar o modelo TPM de gestão em 1986, hoje várias empresas já tem implantado a filosofia (MARTINS & LAUGENI, 2006).
Atendo-se em Guimarães (2006), a sigla TPM que vem do inglês Total Productive Maintenance. É uma filosofia de gestão que envolve todos os empregados desde a alta administração até o chão de fábrica. E conforme Fernandes (2005) o TPM inclui um conjunto de atividades de manutenção que apontam melhorar o desempenho e a produtividade dos equipamentos de uma organização. E o mesmo autor e obra (FERNADES, 2005), ressalta que são necessárias as quatro técnicas de manutenção: preventiva; corretiva; prevenção da manutenção e a manutenção após a quebra. E que o objetivo da TPM não é somente prevenir as quebras e os defeitos dos equipamentos, mas também a manutenção produtiva rentável, de forma efetiva e econômica.
Os seguintes passos para serem conseguidas as melhorias pelo TPM são pressupostos por Yamaguchi (2005), sendo eles:
Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária (conscientização);
Capacitar os mantenedores a serem polivalentes (ativistas da questão);
Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manutenção (máxima sustentabilidade possível);
Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento (melhoria contínua).
As características do TPM, segundo as afirmações de Yamaguchi (2005) são:
Maximização da eficiência global das máquinas, através da eliminação de eventuais falhas e quaisquer desperdícios e obstáculos à produção;
Participação e integração de todos os departamentos organizacionais, principalmente o planejamento, a produção e a manutenção;
Envolvimento e participação de todos, desde a direção até aos operários;
Colaboração e voluntarismo nas atividades desenvolvidas;
Busca permanente de economias;
Deverá ser um sistema integrado;
Manutenção espontânea executada pelo próprio operador.
5 Práticas de Gestão do Conhecimento aliada aos pilares do TPM
A gestão do conhecimento baseia-se em recursos existentes, com os quais a sua organização pode já estar contando, tais como, uma boa gestão de sistemas de informação, uma bem coordenada gestão de mudança organizacional e (atrelada à) boas práticas de gestão de recursos humanos. Esse é um pressuposto que se apresenta como incentivador à adoção do TPM, levando em consideração o atual contexto organizacional/operacional.
O TPM aponta a diminuição de custos e de treinamento de funcionários, atrelado ao aperfeiçoamento contínuo dos processos, que podem ser conseguidos pela eliminação progressiva dos danos identificados e quantificados nos diversos itens dos sistemas produtivos, ou ainda pela obtenção ou aumento de novas e mais eficientes tecnologias (FERNANDES, 2005).
Para desenvolver suas atividades a ferramenta TPM utiliza-se de pilares (Figura 1) que dão sustentabilidade para sua metodologia, envolvendo os diversos setores de uma empresa, fazendo com que as atividades caminhem para o desenvolvimento dos processos, promovendo habilitações e definições de indicadores para estabelecimentos de metas como: defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade do equipamento, lucratividade com redução de custos, etc. (GUIMARÃES, 2006).
Figura 01- Os oito pilares da ferramenta TPM. Fonte: Adaptado de Suzuki (1992).
Procuremos entendê-los melhor:
Pilar de Melhorias Específicas - Considerado o pilar mais completo, pois todas as técnicas de melhoramento estão presentes nele, e suas diretrizes;
Pilar de Treinamento & Educação - é a chave do sucesso do TPM, pois este pilar visa, fornecer o treinamento e a educação necessária para melhorar o conhecimento dos colaboradores com relação as técnicas do TPM, desde o processo, máquinas a questão de qualidade, realações inter-pessoal, segurança e meio ambiente. Este pilar é responsável por identificar e desenvolver as habilidades e competências (capacidade de agir correta e rapidamente frente às situações), os conhecimentos, e as atitudes de todos os individuos envolvidos no TPM;
Pilar de Manutenção Autônoma - Trás a importancia de treinar e capacitar os operadores das máquinas e equipamentos. Visando aumentar a produtividade, segurança e eficiencia dos processos. Os colaboradores são estimulados a seguir algumas linhas de atuação como: limpeza, causas de danos e paradas, inspeções sobre qualidade, manutenção e segurança (cuidados básicos);
Pilar de Manutenção Planejada - É o planejamento da manutenção para alcançar a meta estabelecida de “zero falhas”. Inclui as atividades de manutenção preventiva, corretiva e preditiva. Este pilar trás a atribuição de planejar e sistematizar toda a manutenção da fábrica;
Pilar de Segurança & Meio Ambiente - Tem como objetivos reduzir/eliminar o número de acidentes, aumentar a segurança dos colaboradores e zelar pelo ambiente;
Pilar de Controle Inicial - Usa-se muito nas fases de projeto e instalações, de maneira preventiva. É o conhecimento (tácito ou implicito), transmitido aos projetistas para eliminar os problemas, melhorar as instalações e reduzir os tempos instalação;
Pilar de Manutenção para a Qualidade – Visa melhorar a qualidade (tendência a zero defeito), envolvendo a análise e o melhoramento dos comportamentos de quem opera, da gestão dos materiais, dos métodos laborais e da gestão das máquinas;
Pilar TPM Office; Visa organizar e melhorar o trabalho nos escritórios e o fluxo de informações. Junto a este pilar, são desenvolvidas algumas linhas de interesse como Treinamento & Educação, por exemplo, devido às mensurações.
Junto aos pilares, pode-se associar as práticas de gestão do conhecimento, para com os colaboradores e a própria organização, visando formar grupos internos de melhoria, com foco em competências, aprendizagem, comunicação, liderança, mapeamento de processos, e outros que vêm a somar neste seguimento.
Dessa forma, a aprendizagem organizacional tem sido vista, cada vez mais, como fator essencial para as empresas permanecerem competitivas num ambiente caracterizado por mudanças e incertezas. Aprendizagem organizacional pode ser definida como um processo contínuo de apropriação e geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem – formais e informais – no contexto organizacional.
O conceito de Comunidade de Prática é essencial, pois o conhecimento humano evolui a partir do reconhecimento e validação no âmbito das “comunidades de prática”. Segundo Terra (2001), as Comunidades de Prática é um termo que se refere às maneiras como as pessoas trabalham em conjunto e/ou se associam a outras naturalmente. O termo “Coaching” já é bastante usual entre profissionais de RH (recursos humanos), porém, ainda é novidade para muitos. Pode-se entendê-lo como o papel exercido por um profissional que se “compromete”, no ambiente organizacional, a apoiar àqueles que visem a alcançar determinado resultado.
Auxiliando a se desenvolver as competências de seus colaboradores com vistas a aperfeiçoar seu desempenho e seu resultado no trabalho.
Ao concluir-se e, ao mesmo tempo, buscando simplificar a questão, elaborou-se uma ilustração (figura 2), buscando facilitar o entendimento de como funciona a dinâmica da TPM sobre a égide da gestão do conhecimento:
Figura 2 - As cinco fases do ciclo TPM. Baseado nos oito pilares da ferramenta TPM.
Enfim, a gestão do conhecimento atrelada às praticas de manutenção total, conforme a ilustração acima, se mantém como um ciclo rotativo e interdependente entre suas “fases”. Ou seja, primeiro se faz necessário planejar as ações a serem implantadas (fase 1); depois é de substancial importância que as equipes de trabalho estejam devidamente orientadas, treinadas e conscientizadas das ações a se praticar (fase 2); Na sequência, com todos devidamente cientes, implantar-se-á as medidas consideradas necessárias (fase 3); A coleta de dados informando sobre o andamente do processo e resultados obtidos (fase 4), é crucial para a análise dos resultados; e, por fim, a fase de melhoria contínua (fase 5), deve apontar as ações a serem mantidas e eventuais soluções para falhas identificadas, provocando novo start no processo – mantendo o ciclo da TPM em conformidade com a gestão do conhecimento.
6 Conclusão
Através deste artigo buscou-se amostrar como a Gestão do Conhecimento, pode colaborar com a Manutenção Preventiva Total, e seus pilares de sustentação. Na questão das práticas de Gestão do Conhecimento, essas vêm a auxilixar a metodologia TPM, e vice versa, considerando que as atividades desta, pode levar a obtenção de novos conhecimentos a respeito de seus processos – principalmente em certas particularidades relativas a cada organização. Apresentando-se como ferramenta auxiliar nas vertentes de competitividade, habilidades, competências, trabalhos em equipes e melhoria contínua nos produtos e
processos. Podendo-se considerá-la como uma alternativa para as empresas combaterem seus problemas ambientais com possível retorno financeiro.
A Manutenção Produtiva Total (subentende-se como) uma ferramenta que elimina desperdícios e bastante colabora para com a qualidade dos produtos e processos. Além de identificar, corrigir, eliminar e minimizar a causa de quebra, falhas e defeitos.
A aplicação da TPM (deveras) contribui efetivamente para a melhoria da competitividade das indústrias, pois ambas tem como benefícios, por exemplo, o aumento da produtividade, melhoria da qualidade, otimização na utilização de insumos, nas quebras, nas falhas e em defeitos dos equipamentos, fatores esses de importância relevante à necessidade da busca contínua da excelência empresarial no mundo atual.
A gestão do conhecimento cosidera-se como fundamental junto às informações, ao fluxo dos processos e das próprias informações, possibilitando gerenciamento uniforme de ambos.
Representa e se apresenta sob a forma de registro, descrições, mapeamentos e simbologias, de como são executados os processos fabris numa organização. Permitindo a difusão dessas informações por entre todos os envolvidos, e, a TPM, presume-se, como ferramenta otimizadora junto a esse complexo processo.
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