PROPOSTA DE UM FRAMEWORK PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CADEIA DE SUPRIMENTOS

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*Doutorando em Agronegócios pela UFRGS/CEPAN/PPG Agronegócios E-mail: mfpdias@hotmail.com

**Professor da UFRGS/CEPAN/PPG Agronegócios E-mail: eapedrozo@ufrgs.br

PROPOSTA DE UM FRAMEWORK PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CADEIA DE SUPRIMENTOS

PROPOSAL OF A FRAMEWORK FOR SUPPLY CHAIN STRATEGIC MANAGEMENT

Prof. M. SC. Marcelo Fernandes Pacheco Dias* Prof. Dr. Eugenio Avila Pedrozo*

RESUMO

O interesse em gerenciar estrategicamente as cadeias de suprimentos cresce rapidamente entre as organizações no mundo. O que se vê na prática são ações estratégicas operacionais separadas dos objetivos estratégicos. Considerando principalmente essa falha, esse artigo tem por objetivo principal propor um framework para a gestão estratégica de cadeias de suprimentos que faça a relação causal entre os objetivos estratégicos que proporcionarão vantagens competitivas, as atividades da cadeia de suprimentos e as ações estratégicas operacionais desenvolvidas. Para a proposta do framework utilizou-se de abordagens com conteúdos que tenham característica sistêmica, pluridisciplinar e interorganizacional. A análise do framework e da operacionalização indicou que o framework proposto atendeu as lacunas identificadas na literatura.

Palavras-chaves: Cadeia de Suprimentos, Estratégia, Desempenho. ABSTRACT

The interest in the strategic management of supply chains rapidly grows among the organizations in the world. What can be seen practically are operational strategic actions separated from the strategic objectives that are intended. Principally considering this flaw, the present article has as main objective to propose a framework for supply chain strategic management that makes the causal relation between the strategic objectives that will provide competitive advantages, the activities of the supply chain and the operational strategic actions developed. In order to propose the framework, approaches that had systemic, pluridisciplinar and interorganizational characteristics were used. The analysis of the framework and the proposed operationalization contemplated the identified gaps in the literature.

Key-words: Supply Chain Management, Strategy, Performance.

1 INTRODUÇÃO

Uma das maiores mudanças no contexto dos negócios modernos é que empresas não competem mais individualmente, mas em cadeias (LAMBERT, 1983). Dentro desse contexto,

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o interesse em gerenciar estrategicamente as cadeias de suprimentos cresce rapidamente entre as organizações no mundo (HOLMBERG, 2000).

O conceito de cadeias de suprimentos é definido como uma metodologia para alinhar tanto as atividades de produção interna como as atividades externas à empresa considerando que essas atividades são interdependentes e que tem por objetivo final de aumentar a competitividade de toda a cadeia de suprimentos.

Coordenar as atividades de uma cadeia de suprimentos é uma tarefa difícil devido ao grande número dessas e a interdependência entre elas e dada essa complexidade o que se vê são ações estratégicas operacionais separadas dos objetivos estratégicos que se pretende atingir (HOLMBERG, 2000).

A afirmação de Holmberg (2000) advém da análise dos atuais modelos de gestão estratégica de cadeias de suprimentos, onde ele constata um conjunto de problemas comuns a esses modelos. Holmberg (2000) conclui que a estratégia e as medidas de avaliação não estão conectadas; ocorre foco excessivo em medidas financeiras; na avaliação da cadeia de suprimentos há muitas variáveis e essas variáveis não representam a dinamicidade do mercado, além do que as variáveis não são gerenciadas numa perspectiva de cadeia de suprimentos e sim, como uma organização individual.

Devido a esses problemas, Holmberg (2000) recomenda entender as interdependências e a relação causal entre os objetivos estratégicos e as atividades como fundamental para o sucesso da gestão estratégica de cadeias de suprimentos e que para isso é necessário adotar uma perspectiva sistêmica.

Diante desse contexto, esse artigo tem por objetivo principal propor um framework para a gestão estratégica de cadeias de suprimentos que faça a relação causal entre os objetivos estratégicos que proporcionarão vantagens competitivas, as atividades da cadeia de suprimentos e as ações estratégicas operacionais desenvolvidas, considerando as interdependências entre as atividades.

Dois direcionadores foram escolhidos para orientar a proposta formulada. O primeiro direcionador são os problemas relatados por Holmberg (2000), já discutidos nessa introdução. O segundo direcionador são as etapas que uma proposta de gestão estratégica de cadeia de suprimentos deveria contemplar. Cita-se o trabalho de Gaspareto (2003), que baseado também numa análise dos modelos existentes de gestão da cadeia de suprimentos, identificou essas etapas. Gaspareto (2003) constatou que os modelos de gestão estratégica de cadeias de

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objetivos estratégicos, determinação de processos críticos, definição dos indicadores de desempenho, desenvolvimento de metas e iniciativas para os indicadores e monitoramento.

Com base nesses dois estudos (Holmberg, 2000; Gaspareto, 2003) temos então os direcionadores para a seleção das abordagens teóricas para o novo framework.

Esses dois direcionadores exigiram a adoção de abordagens com conteúdos que tenham características sistêmica, pluridisciplinar e interorganizacional. Uma abordagem com enfoque sistêmico exige a definição de uma fronteira para o objeto a ser estudado, o reconhecimento de relações e fluxos de comunicações entre os elementos que o compõem, centros de decisão, feedback, a definição de um ponto de entrada e saída no sistema estudado. A pluridisciplinaridade implica na utilização combinada de elementos de disciplinas, sem modificar os elementos. O enfoque interoganizacional exige o analisar o sistema escolhido além dos limites organizacionais.

Considerando os direcionadores e as características que as abordagens devem ter, as abordagens selecionadas para a proposição do framework foram a análise estratégica das operações, a casa da qualidade e análise de filière (item 2). Escolheu-se a proposta de análise estratégica de operações oriunda da área de produção e operações para ter-se uma perspectiva estratégica da cadeia de suprimentos (item 2.1); para uma perspectiva operacional selecionou-se a abordagem da casa da qualidade que permite fazer a ligação entre a estratégia e os atributos e as atividades da cadeia de suprimentos o que possibilita uma perspectiva sistêmica entre os elementos (item 2.2); a análise de filière foi adicionada também com o objetivo de entender as atividades numa perspectiva interorganizacional da cadeia de suprimentos (item 2.3). A característica pluridisciplinar está na utilização simultânea dessas diferentes abordagens teóricas.

Para testar a validade das abordagens escolhidas duas análises foram realizadas (item 3). A primeira análise consistiu na identificação das contribuições de cada abordagem selecionada para os problemas identificados por Holmberg (2000) (item 3.1). A segunda análise consistiu na identificação das similaridades e complementaridades dessas abordagens (item 3.2) para as etapas que um modelo de gestão estratégica de cadeia de suprimentos deveria contemplar, baseado nas etapas de Gaspareto (2003), com vistas a identificar se as abordagens selecionadas contemplariam essas etapas e o que poderia ser utilizado delas na composição do framework.

Com base nessas duas análises foi proposto o framework (item 4). Para avaliar a aplicabilidade do framework foi realizada uma descrição dos procedimentos de cada uma das

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etapas propostas, exemplificando através de figuras e quadros como operacionalizá-las (item 5) e com isso foi possível avaliar a coerência entre as etapas sugeridas e do framework como um todo.

Inicia-se a apresentação do framework pelas abordagens teóricas selecionadas.

2 ABORDAGENS TEÓRICAS SELECIONADAS

Nessa seção são apresentadas e discutidas as abordagens selecionadas, com vistas a atender os dois direcionadores escolhidos (Holmberg, 2000; Gaspareto, 2003) para subsidiar a proposta de gestão estratégica de cadeia de suprimentos.

2.1 ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES

O processo de análise estratégica para a formulação de uma estratégia de operações requer primeiramente a identificação e priorização dos critérios competitivos para então traduzi-los em objetivos para a área de operações. Resumidamente, consiste em analisar inicialmente como os consumidores valorizam os produtos ou serviços da empresa e como a área de operações pode contribuir para aumentar o valor criado aos diversos segmentos de consumidores, ou, em outras palavras, analisar como o desempenho naqueles critérios competitivos valorizados pelo mercado pode ser melhorado. Critérios competitivos são definidos como sendo um conjunto consistente de prioridades ou fatores competitivos que a empresa tem de valorizar para competir com sucesso.

Slack, Stuart e Johnston (2003) apresenta uma proposta de análise estratégica para a área de operações que consiste nos seguintes passos: identificação dos critérios competitivos, identificação da importância e do desempenho da organização nesses critérios, diagnóstico competitivo e escolha dos critérios para obtenção de uma vantagem competitiva.

A seguir são descritos os principais passos previstos no método proposto por Slack, Stuart e Johnston (2003) para análise estratégica das operações.

1 Identificação dos critérios competitivos. Para a identificação dos critérios competitivos

devem-se consultar os clientes de cada unidade de negócio que a empresa participa para que se tenha uma amplitude máxima dos critérios que os clientes valorizam;

2 Identificação da importância e do desempenho da organização nesses critérios. Para

essa etapa Slack, Stuart e Johnston (2003) propõe duas escalas de nove pontos, uma para a identificação da importância e outra para o desempenho. Para a avaliação da importância e do desempenho Slack, Stuart e Johnston (2003) recomenda consultar os clientes da

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empresa para que a empresa não dimensione mal suas capacidades e também para efetivamente conheça como os clientes avaliam o mercado;

3 Diagnóstico competitivo. Compreende a análise dos valores atribuídos para a importância

e desempenho de cada critério através da matriz importância-desempenho. Essa matriz é composta por quatro áreas distintas, apropriada, de melhoramento, de ação urgente e de excesso e indicam a necessidade de quais critérios competitivos exigem aprimoramentos das operações;

4 Escolha dos critérios competitivos. Requer o conhecimento dos critérios mais

valorizados pelos diversos segmentos, do desempenho da empresa nesses critérios e dos

trade-offs entre existentes entre eles, além das competências e recursos que a organização

possui ou pode acessar.

Uma vez definidos e priorizados os critérios competitivos, faz-se necessário definir como a área de operações dará suporte aos critérios competitivos priorizados. Esse suporte se dará através de um conjunto coerente de políticas para cada categoria de decisão estratégica das operações.

As categorias de decisão são divididas em estruturais e infra-estruturais. As estruturais se caracterizam por serem mais onerosas, de longo prazo e de difícil reversão e podem ser classificadas em capacidade, instalações, tecnologia e integração vertical (WHEELWRIGHT, 1984).

Capacidade: as decisões inerentes a esta categoria de decisão estão intimamente ligadas à demanda de mercado e, portanto, as empresa têm que decidir qual capacidade total; se vai trabalhar com a sua capacidade acima, abaixo ou acompanhando a demanda, qual a estratégia de adequação às possíveis sazonalidades de mercado.

Instalações: esta categoria está ligada à localização geográfica da fábrica, o mix de produtos, o grau de especialização/focalização dos recursos produtivos, a logística de abastecimento (matéria-prima), bem como a disponibilidade e custo da mão-de-obra.

Tecnologia: as decisões relativas a essa categoria dizem respeito principalmente à escolha do tipo e nível de automação na tecnologia de processo, aquisição de tecnologia (própria ou adquirida) de movimentação de materiais e dos sistemas de informação, nível de informação em processos e produtos.

Integração vertical: as decisões relativas à integração vertical dizem respeito, principalmente, ao que a empresa irá produzir internamente, ao que ela irá comprar de terceiros e também à política de compras a ser implementada.

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As infra-estruturais se caracterizam por serem decisões menos onerosas, de mais curto prazo que as estruturais e de mais fácil reversão e podem ser divididas em: organização da produção, força de trabalho, gerência de qualidade, relação com fornecedores e planejamento e controle de produção (WHEELWRIGHT, 1984).

Organização da produção: as decisões relativas a esta categoria dizem respeito principalmente à estrutura organizacional adequada, aos níveis hierárquicos necessários, à organização do trabalho nas empresas, à distribuição de atividades e responsabilidades dentro das funções e, especificamente na produção, à definição dos canais de comunicação e ao grau de autonomia a ser embutido nas atividades.

Recursos humanos: uma categoria relacionada com os elementos humanos. um questionamento inicial e norteador do restante das decisões deve ser feito: qual o perfil dos operários da produção e de suas funções para atingir os objetivos estratégicos da empresa? Nessa categoria inclui-se também formas de gerenciamento do conhecimento organizacional da área de produção e desdobramento da estratégia da empresa entre os diferentes níveis hierárquicos.

Gerência de qualidade: Refere-se às questões de controle e garantia da qualidade dos produtos e serviços. Deve especificar como as responsabilidades serão alocadas, que ferramentas de decisão e medição serão utilizadas e quais sistemas de treinamento serão instituídos.

Relação com fornecedores: Esta categoria reúne os questionamentos ligados a como será o relacionamento entre as empresas e seus fornecedores. Dentro dessa ótica, há dois tipos básicos e opostos de relacionamento: competitivo, no qual cada um deles quer levar vantagem durante as negociações, e cooperativo, no qual se busca uma negociação harmoniosa entre comprador e fornecedor;

Planejamento e controle de produção (PCP): preocupação maior do PCP é fazer com que a produção desenvolva-se adequadamente e que os empreendimentos sejam entregues dentro do prazo, do custo e da qualidade acordados com os clientes. Com isso, a empresa deseja ser eficaz e eficiente ao mesmo tempo e, para conseguir isso, é preciso tomar algumas decisões estratégicas, tais como qual o sistema e ferramentas de planejamento e controle da produção ela deve usar? Quais indicadores utilizar? Quais informações devem ser buscadas e priorizadas?

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2.2 A CASA DA QUALIDADE COMO PROCEDIMENTO PARA O DESDOBRAMENTO DAS OPERAÇÕES

A casa da qualidade é uma etapa do método para desenvolvimento da função qualidade (QFD). O QFD é meio sistemático de assegurar que clientes ou requerimentos do mercado sejam traduzidos em ações em cada estágio de desenvolvimento do produto, entretanto pode, entre outras funções, ser utilizada também para o contínuo melhoramento dos processos operacionais. O QFD originou-se em 1972 no Japão e é usado por indústrias automobilísticas, de computadores, de software e mais recentemente usado por indústrias de alimentos (DEKKER e LINNERMANN, 1998; BENNER et al., 2003; COSTA, DEKKER, JOGEN, 2002).

O método QFD inicia estabelecendo um mapa conceitual que consiste de várias matrizes que são ligadas umas as outras. A primeira matriz é denominada de casa da qualidade. Basicamente, a casa da qualidade é uma matriz construída a partir do desdobramento dos requisitos prioritários dos clientes em ações de melhorias nas operações.

A elaboração da casa da qualidade consiste nas seguintes etapas (DEKKER e LINNERMANN, 1998; BENNER et al., 2003; COSTA, DEKKER, JOGEN, 2002).

Etapa 1: A voz dos clientes. Consiste numa lista de requerimentos valorizados pelos

clientes (WHAT’S). Implica numa pesquisa de mercado e esses itens são geralmente imprecisos e difíceis de implementar diretamente na empresa.

Etapa 2: Produtos/serviços requeridos. Consistem em traduzir “o quê” os clientes

desejam (WHAT’S) em “como medir” (HOW). Significa que deve-se adotar indicadores que possam ser medidos. Nessa etapa, a complexidade pode ser reduzida introduzindo símbolos para demonstrar a força do relacionamento;

Etapa 3: Matriz de relacionamento.: Consiste em relacionar os requerimentos

valorizados pelos clientes e os indicadores das operações. Busca identificar a complexidade entre os requerimentos dos clientes e os indicadores operacionais. Uma linha da matriz vazia indica que a empresa não tem como medir o requerimento exigido pelo cliente. Uma coluna vazia significa que uma tecnologia não contribui para as necessidades dos clientes;

Etapa 4: Determinação de metas para os indicadores operacionais;

Etapa 5: Correlação das medidas operacionais. Objetiva clarear quais correlações

existem entre os diferentes indicadores. Alta correlação entre indicadores pode minimizar os esforços nas melhorias necessárias;

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Etapa 6: Benchmarketing. Busca analisar comparativamente os atributos do produto com

os atributos da concorrência. Essa é uma análise que deve ser prioritariamente desenvolvida através de uma pesquisa com os clientes. Nessa etapa também é analisada comparativamente o desempenho dos indicadores e das metas estabelecidas. Essa segunda parte, realizada separadamente da primeira, é desenvolvida internamente ela empresa;

Etapa 7: Determinação das prioridades para desenvolvimento dos esforços. Implica

em atribuir importância para as necessidades dos clientes e para as medidas operacionais. Com isso é possível identificar as prioridades de medição.

2.3 ANÁLISE DE FILIÈRE

A análise de filière é uma ferramenta oriunda da escola francesa de economia industrial para a análise de cadeias de produção. Segundo o Centro de Estudos Aplicados do Grupo Escola Superior de Comércio de Nantes (1985) é difícil propor uma definição sobre filière que tenha unanimidade. Entretanto é possível aproximar-se da definição pela referência a três elementos constitutivos determinantes:

1. uma sucessão de operações de transformações: trata-se de um espaço de tecnologias, dissociáveis, suscetível de se modificar em função do estado dos conhecimentos científicos dominantes e as modalidades e organização do trabalho; 2. é um conjunto de relações comerciais e financeiras: estes fluxos de trocas

montante-jusante constituem um espaço de relações orientados por técnicas ou mercados cujas restrições condicionam mais ou menos as trocas;

3. um conjunto de ações econômicas: buscam a valorização dos meios de produção e que participam na definição de um espaço de estratégias.

Com bases nesses elementos constitutivos, a filière toma o aspecto de um subsistema do sistema produtivo global, com suas regras, restrições, reações e lógica. Pode ser considerada: sob o ponto de vista estático – como uma seqüência de encadeamento onde as interdependências tecnológicas e funcionais entre elementos aparecem; sob o ponto de vista dinâmico – como um processo que pode mudar pela dependência dos agentes e pelas pressões externas (CENTRO DE ESTUDOS APLICADOS DO GRUPO ESCOLA SUPERIOR DE COMÉRCIO DE NANTES, 1985).

Considerando todos essas características, foi proposto o conceito de análise de filière como “uma análise de como as lógicas dos agentes, dos produtos e dos mercados, se articulam

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entre si para estruturar um sistema” (CENTRO DE ESTUDOS APLICADOS DO GRUPO ESCOLA SUPERIOR DE COMÉRCIO DE NANTES, 1985).

Na lógica da filière a análise das operações deve ser realizada sempre de jusante a montante, apesar de ser iniciada à jusante. Esta lógica implica que o consumidor final é o principal indutor de mudanças no status quo do sistema, entretanto as unidades produtivas também são responsáveis pela introdução de inovações tecnológicas.

Na análise de filière, devem-se aportar informações sobre os pontos sensíveis do sistema como “nós do sistema” e “estrangulamentos”.

Os “nós do sistema” referem-se a desmontar a estrutura sócio-econômica da filière para achar os pontos chaves onde se estabelece a política de conjunto. A identificação dos “nós” tem importância, já que nem todos os atores têm a mesma força, nas negociações (CENTRO DE ESTUDOS APLICADOS DO GRUPO ESCOLA SUPERIOR DE COMÉRCIO DE NANTES, 1985; LABONE, 1985).

“Estrangulamentos” são partes que não atendem corretamente seu papel, que ignoram os processos que ocorrem a montante e a jusante. O estímulo dos pontos em questão é benéfico muitas vezes a todo o sistema. Normalmente os estrangulamentos são processos de produção ou escoamento. Entretanto é preciso considerar também estrangulamentos financeiros e estrangulamentos de informações (CENTRO DE ESTUDOS APLICADOS DO GRUPO ESCOLA SUPERIOR DE COMÉRCIO DE NANTES, 1985; LABONE, 1985).

3. ANÁLISE DOS CONCEITOS REFERENCIADOS

Duas análises foram sistematizadas nessa seção. Na seção 3.1 buscou-se verificar como os conceitos referenciados poderiam contribuir para os problemas que Holmberg (2000) identificou nos modelos de gestão de cadeias de suprimentos. Na seção 3.2 buscou-se analisar quais as complementaridades dos conceitos, segundo as etapas propostas por Gaspareto (2003) visando identificar se as abordagens selecionadas contemplariam essas etapas e o que poderia ser utilizado na composição do framewok de gestão estratégica da cadeia de suprimentos.

ANÁLISE DAS CONTRIBUIÇÕES DAS TEORIAS REFERENCIADAS PARA OS PROBLEMAS IDENTIFICADOS NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

No Quadro 1 é apresentada a análise de cada um dos conceitos referenciados segundo os problemas identificados por Holmberg (2000).

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Problemas (Holmberg, 2000) Análise Estratégica das Operações (Slack, Stuart e Johnston, 2003) Casa da Qualidade (QFD) (Dekker e Linnermann, 1988; Benner et al., 2003; Costa, Dekker, Jogen, 2002) Análise de Filière (Centro de Estudos de Nantes, 1985; Labone, 1985) Superação dos problemas identificados por Holmberg (2000) A estratégia e medidas de avaliação não estão conectadas Define a estratégia, mas não consegue relacionar diretamente com as atividades críticas que a sustentam. Não consegue definir a estratégia, mas uma vez definida permite relacionar às atividades críticas. Inicia a estruturação da filière pelas informações do

mercado. Não prevê

medidas de desempenho que representam o mercado A vantagem é sistematizar a atividades envolvidas na cadeia. A estratégia é definida pela abordagem da análise estratégica de operações. Através da Casa da Qualidade é possível relacionar as atividades. As atividades tanto de dentro como de

fora da organização

podem ser sistematizadas através da filière. O foco em medidas financeiras Através dos critérios competitivos, possibilita orientação para indicadores financeiros e não financeiros. Uma vez definido a estratégia, prevê procedimentos para a criação de medidas financeiras e não financeiras.

Não prevê medidas de desempenho que representam o mercado, apesar de iniciar a análise pela definição de um mercado

Os critérios competitivos

incorporam critérios

financeiros, mas prevê a

análise de outras dimensões da competitividade. Muitas variáveis Possibilita identificar os critérios competitivos mais importantes e dessa forma, orientar para um conjunto menor de indicadores. Possibilita racionalizar o número de medidas através da etapa de correlação de medidas operacionais.

Não prevê medidas de desempenho que representam o mercado, apesar de iniciar a análise pela definição de um mercado

Dois aspectos

possibilitam reduzir o número de variáveis. A primeira redução ocorre

na definição dos

objetivos da cadeia

através da análise dos critérios competitivos nas

zonas da matriz

importância desempenho. A segunda na etapa de correlação das medidas operacionais da Casa da Qualidade. Variáveis que não representam a dinamicidade do mercado Através do monitoramento do grau de importância e do desempenho dos critérios competitivos definidos como objetivos da cadeia junto aos clientes, agrega-se? dinamicidade

Pode priorizar novas medidas, desde que tenha uma informação da dinamicidade que ocorre no mercado.

Não prevê medidas de desempenho que representam o mercado, apesar de iniciar a análise pela definição de um mercado

A dinamicidade de mercado pode ser obtida através do

monitoramento da importância e do desempenho dos objetivos da cadeia junto ao mercado e pela inserção das necessidades dos consumidores na casa da qualidade.

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Quadro 1. Análise das contribuições dos conceitos para os problemas identificados na gestão da cadeia de suprimentos

Avaliando esse quadro é possível constatar que pelo menos uma parte de cada metodologia contribui para a solução de cada um dos problemas listados. Dessa forma é possível concluir que é possível abstrair um framework com base nos pontos fortes de cada uma dessas metodologias.

ANÁLISE DAS SIMILARIDADES E COMPLEMENTARIDADES DAS ABORDAGENS REFERENCIADAS

No quadro 2 são analisadas as complementaridades e similaridades de cada uma das metodologias. Para essa análise baseou-se nas etapas propostas por Gaspareto (2003) para a definição da estratégia na cadeia de suprimentos.

Etapas para a gestão estratégica da cadeia de suprimentos (Gaspareto, 2003) Análise estratégica das operações (Slack, Stuart e Johnston (2003) Casa da qualidade (QFD) (Dekker e Linnermann, 1988; Benner et al., 2003; Costa, Dekker, Jogen, 2002) Análise de Filière (Centro de Estudos de Nantes, 1985; Labone, 1985) Conteúdos selecionados para utilização no modelo Definição dos temas estratégicos Permite identificar os temas estratégicos através dos critérios competitivos.

Informa que a análise parte dos desejos dos clientes, só que não

indica quais

conteúdos utilizar.

Informa que a análise

parte das

necessidades dos

clientes, só que não

indica como identificar. Análise estratégica de operações: critérios competitivos. Identificação dos objetivos estratégicos Na análise da matriz importância-desempenho, prioriza os critérios pela importância e pelo desempenho. Possibilita a análise de cada segmento de cliente. Indica a necessidade de uma pesquisa de mercado que deve ser listada na etapa 1 da casa da qualidade, denominada de a voz dos clientes. Indiretamente identifica os objetivos através da análise das atividades da cadeia. Análise estratégica de operações: matriz importância-desempenho. mercado. Variáveis não são gerenciadas como uma cadeia de suprimentos e sim, como uma organização individual. Prevê a utilização da metodologia em cadeias de suprimentos. Não prevê a utilização como cadeia de suprimentos. Ë essencialmente uma teoria sistêmica e interorganizacional. Considerando a perspectiva interorganizacional da Filière, o relacionamento dos objetivos com as

atividades fora da

empresa superarão essa limitação.

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Determinação dos processos críticos Indiretamente indica as atividades críticas através da importância e do desempenho nos critérios competitivos que precisam ser aprimorados. Os processos críticos podem ser obtidos através:

etapa 2: denominada de produtos/serviços requeridos, traduz “o quê” (What’s) os clientes desejam em “como medir” (How).

Identifica o fluxo do produto e os agentes envolvidos. Possibilita identificar os “nós” e os “estrangulamentos” da cadeia. Análise de filière: identificação do fluxo do produto e os agentes envolvidos. Casa da qualidade: etapa 2: denominada de produtos/serviços requeridos, traduz “o quê” (What’s) os clientes desejam em “como medir” (How). Definição dos indicadores (e medidas) de desempenho

Não faz nenhuma menção.

Possibilita definir os indicadores através da etapa 3: matriz de relacionamento.

Não faz nenhuma

menção. Casa da qualidade: etapa 3: matriz de relacionamento. Desenvolvimento de metas

Não faz nenhuma menção.

O desenvolvimento de

metas é realizado

através das etapas 4 de determinação de metas para os indicadores operacionais; etapa 5: denominada de correlação das medidas operacionais: objetiva clarear quais correlações existem entre os diferentes indicadores; etapa 6 de Benchmarketing: ajuda no estabelecimento de valores adequados para as metas.

Não faz nenhuma

menção. Casa da qualidade: etapas 4 de determinação de metas para os indicadores operacionais; etapa 6 de Benchmarketing: ajuda no estabelecimento de valores adequados para as metas. Iniciativas para os indicadores Faz através da elaboração de um plano de ações segundo as categorias de decisão. A iniciativa para os indicadores é proposta através da etapa 7: determinação das prioridades para desenvolvimento dos esforços: implica em atribuir importância para as necessidades dos clientes e para as medidas operacionais.

Pressupõe que as

ações devem ser

tomadas nos “nós” e nos “estrangulamentos” da cadeia. Análise estratégica de operações: plano de ações segundo as categorias de decisão.

Monitoramento Faz através da

avaliação

comparativa do melhoramento

nos critérios

competitivos.

Não faz nenhuma

menção.

Não faz nenhuma

menção. Análise estratégica de operações: avaliação comparativa do melhoramento nos critérios competitivos. Quadro 2. Comparativo das similaridades e complementaridades das teorias selecionadas baseadas nas etapas previstas para a definição de uma estratégia na cadeia de suprimentos

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Considerando as análises realizadas nesse quadro, é possível verificar que há complementaridades e similaridades entre as metodologias avaliadas. Essa constatação indica a possibilidade de aproveitamento das metodologias para utilização num sistema de gestão estratégica de cadeia de suprimentos. Os conteúdos selecionados de cada abordagem são destacados na coluna mais à direita do Quadro 2.

3 FRAMEWORK PARA A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Considerando a análise das metodologias realizadas nos Quadro 1 e 2 foi proposto um

framework conceitual para a gestão da cadeia de suprimentos (Figura 1).

A proposta começa pela definição do tema estratégicos (1). Essa etapa consiste em adaptar os critérios competitivos existentes na literatura de operações para o foco do negócio.

Uma vez adaptados os critérios competitivos à cadeia de suprimentos, o segundo passo consiste na identificação dos objetivos estratégicos (2). Implica na identificação da importância e análise do desempenho da cadeia de suprimentos nesses critérios. Tendo essa compreensão, faz-se a escolha dos critérios competitivos que a cadeia vai buscar uma vantagem competitiva e definem-se as prioridades para os planos de ações.

2 - Identificação dos objetivos estratégicos

-análise da importância e desempenho -diagnóstico -Determinação dos objetivos e

das prioridades

(estratégia de operações)

8 - Monitoramento 1-Definição dos Temas

Estratégico

-critérios competitivos (estratégia de operações)

4 – Definição dos indicadores e medidas de desempenho -matriz de relacionamento

(etapa 3 da cada da qualidade) Empresa Focal

3 – Determinação dos processos críticos 3.1 - Definição da Cadeia

-mapeamento da filière ( análise de filière)

3.2 – Relacionamento dos objetivos priorizados com as atividades

-matriz produtos/serviços (What’s – How) - (etapa 2 da casa da qualidade)

5 – Determinação de metas

-determinação de metas para os indicadores operacionais e benchmaketing

(etapas 4 e 6 da casa da qualidade)

5 – Iniciativas para os indicadores -categorias de decisão (análise estratégica de operações)

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Figura 1. Framework para a gestão estratégica da cadeia de suprimentos

A terceira etapa consiste na determinação dos processos críticos (3). A execução dessa etapa exige a definição da cadeia (3.1) através do mapeamento das atividades e agentes da filière e o relacionamento dos objetivos selecionados segundo suas prioridades às

atividades (3.2) desdobradas no mapeamento da filière. Nessa etapa também está previsto

uma análise da correlação entre os objetivos e as atividades, similar a matriz produtos/serviços (What’s e How) e que visa avaliar o grau de relacionamento dos objetivos com as atividades.

Na seqüência, está previsto a definição dos indicadores e de medidas de

desempenho (4) para as atividades mais correlacionadas.

Após, é preciso é estabelecer metas para cada um desses indicadores. Na etapa de

estabelecimento de metas (5), os indicadores de atividades correlacionadas com os objetivos

e que se encontram na zona de ação urgente e melhoramento, devem ser maiores que os desempenhos atuais. A atividade de benchmarking também pode ser um direcionador para o estabelecimento dessas metas.

A etapa seguinte consiste no estabelecimento de iniciativas para os indicadores (6), principalmente para as atividades com indicadores abaixo da meta. Seis categorias de decisão foram relacionadas para a reflexão de quais ações devem ser realizadas: capacidade, instalações, equipamentos, qualidade e sistemas gerenciais. Cada uma dessas categorias deve ser pensada para cada atividade que estiver abaixo da meta.

A última etapa consiste no monitoramento (7) do desempenho da cadeia, através da análise comparativa da matriz importância-desempenho.

Considerando que os clientes podem valorizar outros critérios competitivos ao longo do tempo, o modelo prevê a reavaliação dos temas estratégicos (feedback do sistema). Isso garante a dinamicidade no sistema de gestão da cadeia de suprimentos.

5 OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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Nessa seção são descritas cada uma das etapas previstas no framework proposto, exemplificando-as através de figuras e quadros. Esse procedimento objetiva melhorar o entendimento de como operacionalizar o framework.

5.1 DEFINIÇÃO DOS TEMAS ESTRATÉGICOS

O objetivo principal dessa etapa é adaptar os critérios competitivos existentes na literatura de operações para o foco da cadeia de suprimentos.

Os critérios competitivos mencionados na literatura de estratégia de operações são praticamente os mesmos. Os principais critérios, que são comuns a diversos autores (Wheelwright, 1984; Fine e Hax, 1985; Slack, Stuart e Johnston, 2003; Hill, 1994; Platts e Gregory; 1992), podem ser colocados, utilizando-se a terminologia de Slack, Stuart e Johnston (2003), como: custo, qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade de entrega. Slack, Stuart e Johnston (2003) faz referência ainda a aspectos internos e externos de cada critério competitivo. Os aspectos externos correspondem aos que são percebíveis pelos clientes e os internos às capacitações que a empresa deve desenvolver para ter bom desempenho nos aspectos externos. Os aspectos internos e externos correspondem, portanto, na terminologia de Contador (1995), respectivamente aos campos e às armas da competição. Na fase de

identificação dos critérios considera-se seus aspectos externos (campos da competição).

Para a adaptação dos critérios competitivos, deve-se realizar entrevistas em profundidade com representantes de cada um dos segmentos de clientes que a cadeia participa levando em conta a de abrangência de comercialização da empresa focal.

5.2 IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Essa etapa consiste na identificação da importância e do desempenho da cadeia de suprimentos nesses critérios competitivos. Entre os critérios competitivos mais importantes alguns devem ser priorizados e esses devem ser identificados como os objetivos da cadeia.

Para a identificação da importância de cada um dos critérios, Slack, Stuart e Johnston (2003) usou uma escala de 9 pontos. No extremo superior (1), o critério proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes e é o principal impulso da competitividade. No extremo inferior (9), o critério nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca o será. Slack, Stuart e Johnston (2003) sugere ainda distinguir entre critérios ganhadores de pedidos e critérios qualificadores. Hill (1994) define critérios ganhadores de pedidos como os mais importantes na decisão de fazer negócios com a empresa; são, portanto, os fatores-chave da competitividade. Já os critérios qualificadores são aspectos da competitividade que apenas

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credenciam a empresa a ser uma possível fornecedora; para estes critérios, empresas com um desempenho abaixo do nível considerado “qualificador” sequer serão cogitadas para a realização de negócios. Os critérios avaliados com importância de 1 a 3 na escala de Slack, Stuart e Johnston são considerados ganhadores de pedido; os avaliados de 4 a 6 são os critérios qualificadores; e os avaliados de 7 a 9 são considerados menos importantes, mas são incluídos na análise, pois podem tornar-se importantes no futuro.

Assim como para a análise da importância dos critérios competitivos, Slack, Stuart e Johnston (2003) também propôs uma escala de nove pontos para identificação do desempenho das operações nestes critérios. No extremo superior (1), o desempenho das operações é consistente e consideravelmente melhor do que o do concorrente mais próximo; no extremo inferior (9), o desempenho das operações é consistentemente pior do que o da maioria dos concorrentes.

Para se poder fazer um diagnóstico do desempenho competitivo da empresa, Slack, Stuart e Johnston (2003) desenvolveu, a partir da avaliação da importância de cada critério e do desempenho relativo da empresa nestes critérios, uma matriz onde no eixo horizontal encontra-se a escala de valores do cliente (importância atribuída a cada critério) e no eixo vertical a escala de desempenho da empresa nestes critérios comparativamente ao da concorrência. Nessa matriz, chamada importância-desempenho, o autor define quatros zonas distintas: apropriada, de melhoramento, de ação urgente e de excesso.

A zona apropriada é aquela em que a empresa deveria focalizar suas operações; abaixo dessa zona há um comprometimento com o desempenho comparativamente aos concorrentes, o que poderia prejudicar a sobrevivência da empresa no longo prazo. Critérios, que estejam na zona de melhoramento, devem ser analisados com vistas a identificar possíveis ações de melhorias, procurando levá-lo à zona apropriada. A zona de ação urgente contém os critérios ganhadores de pedidos, porém, o desempenho da empresa está muito abaixo do desempenho da concorrência; há, portanto, necessidade de ações corretivas substanciais e urgentes que levem a empresa e seus produtos a responderem melhor às necessidades dos clientes. Para os critérios localizados na zona de excesso a empresa apresenta um desempenho superior, porém os clientes não os consideram relevantes na da decisão de compra; a empresa está colocando excesso de recursos em critérios que não trazem resultados positivos.

Para os critérios competitivos situados na zona de excesso Slack, Stuart e Johnston (2003) destaca duas ações possíveis para essa situação. Primeiro, via esforços de marketing,

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segundo, realocar os recursos das operações que estão sendo usados para sustentar este desempenho superior para outros critérios mais valorizados pelo cliente.

Na seleção das prioridades competitivas, ou dos objetivos da cadeia de suprimentos deve-se focalizar as operações em um ou poucos critérios competitivos. Nessa priorização deve considerar os trade-offs entre os critérios competitivos. A existência de trade-offs entre os critérios competitivos implica que a melhoria no desempenho de um deles necessariamente implicará um impacto negativo em outro, o que leva à necessidade de priorizar alguns deles, pois a empresa não conseguirá ter o melhor desempenho em todos simultaneamente. Ademais, deve-se considerar também que os trade-offs não são estáticos, mas mudam continuamente com o tempo e as circunstâncias (CORBETT e WASSENHOVE, 1993).

Para a coleta de desses dados recomenda-se a aplicação de um instrumento de dados estruturados, considerando a adaptação dos critérios competitivos realizados nas entrevistas em profundidade, aplicados aos clientes da empresa focal e considerando a abrangência de atuação.

5.3 DETERMINAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS 5.3.1 Definição da Filière

A definição da filière implica em subdividi-la da seguinte forma: filière principal, filière auxiliares, e atividades terciárias (MORVAN, 1991).

A filière principal é representada pelos elos da cadeia diretamente ligados a produção do produto final da cadeia; as filières auxiliares são representadas pelo envolvimento dos agentes tecnológicos, que suprem as necessidades da filière principal; as atividades terciárias: são organizações externas que participam indiretamente do processo.

Na operacionalização da análise de filière o ponto de partida, a amplitude e o comprimento da filière devem ser arbitrados. Na decisão do ponto de partida deve ter uma atitude pragmática, de tal forma que a análise pode começar pelos produtores, consumidores, transformadores ou distribuidores. Entretanto é necessário saber quem é o ponto central da análise e estar consciente dessa decisão. Também depende da natureza do produto analisado, por exemplo, certos produtos são consumidos in natura e a análise de filière será a análise de sua comercialização até consumidor final; outros produtos exigem uma ou mais transformações sucessivas e o estudo pode se deter à primeira ou a segunda operação de compra/venda sem chegar até o detalhe da entrada à disposição do consumidor, o que implicaria numa filière de comprimento menor (MONTIGAUD, 1991).

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5.3.2 Relacionamento dos objetivos priorizados com as atividades

Para a realização dessa etapa foi utilizada a etapa denominada “produtos e serviços requeridos” da casa da qualidade como inspiração para essa proposta.

Essa etapa da casa da qualidade consiste em traduzir os que os clientes querem (WHAT’S) em como medir (HOW) e são associados indicadores para cada um dos desejos dos clientes (DEKKER e LINNERMANN, 1998; BENNER et al., 2003; COSTA, DEKKER, JOGEN, 2002).

No modelo proposto foram realizadas algumas alterações nessa proposta. A primeira delas é que os critérios competitivos já representam os desejos dos clientes. A segunda é que os desejos dos clientes não são associados diretamente aos indicadores, mas as atividades identificadas na filière. O objetivo dessa segunda mudança é identificar quais as atividades da filière impactam nos desejos dos clientes (Figura 4) e assim fazer com que toda a rede de operações possa contribuir para o atendimento das necessidades dos clientes. Objetiva também clarear as relações de causa-efeito entre o valor percebido pelo cliente e o foco das ações de melhoria necessárias na cadeia. Esse segundo argumento será discutido melhor no item 5.6.

Critério competitivo priorizado Filière

Atividade

Critério competitivo 1 atividade 1

atividade 2 Atividade 3

Figura 4. Relacionamento entre os critérios competitivos definidos como objetivos da cadeia de suprimentos e as atividades.

Fonte: Adaptado de Dekker e Linnermann (1998); Benner et al., (2003); Costa, Dekker, Jogen, (2002).

Nessa primeira etapa da casa da qualidade é realizada também a correlação das medidas operacionais e objetiva esclarecerem quais correlações existem entre os indicadores, com vistas a minimizar o esforço nas melhorias necessárias (DEKKER e LINNERMANN, 1998; BENNER et al., 2003; COSTA, DEKKER, JOGEN, 2002).

Na proposta apresentada, busca-se identificar a correlação entre os critérios competitivos e as atividades da filière (Figura 5).

Objetiva identificar quais atividades mais se correlacionam e por conseqüência mais impactam nos critérios competitivos. As atividades de maior correlação devem ser monitoradas, pois são as atividades que mais impactam nos critérios competitivos priorizados.

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Como? O quê? A tivid a d e 1 A tivid a d e 2 A tivid a d e 3 A tivid a d e 4 A tivid a d e 5 A tivid a d e 6 A tivid a d e 7 Critério competitivo 1 9 3 3 3 9 3 Critério competitivo 2 9 3 3 1 9 9 Soma 18 6 6 4 18 12 Ordem de prioridade

Figura 5. Matriz de relacionamento entre os critérios competitivos definidos como objetivos da cadeia de suprimentos e as atividades

Fonte: Adaptado de Dekker e Linnermann (1998); Benner et al., (2003); Costa, Dekker, Jogen, (2002).

A proposta para identificar as atividades mais correlacionadas é atribuir notas para cada par formado por um critério competitivo versus a atividade. Para um par fortemente correlacionado se atribui 9; para um par medianamente correlacionado se atribui 3; e para um par fracamente correlacionado se atribui 1. Para atividades sem correlação não se atribui nada.

5.4 DETERMINAÇÃO DOS INDICADORES E DE MEDIDAS DE DESEMPENHO

Uma vez definida as atividades mais correlacionadas deve-se atribuir indicadores de desempenho para essas atividades (Figura 6). Cada um desses indicadores deve estar associado há uma medida atual de desempenho das atividades. A operacionalização dessa etapa foi inspirada na etapa 3 da qualidade, denominada de matriz de relacionamento (DEKKER e LINNERMANN, 1998; BENNER et al., 2003; COSTA, DEKKER, JOGEN, 2002). Ordem de prioridade Critérios relacionados Região da matriz importância desempenho

Atividades Indicadores Medida

Critério 1 Zona adequada Atividade 1 Tempo horas

Critério 2 Zona de melhoramento

Critério 1 Zona adequada Atividade 5 temperatura º Celsius

Critério 2 Zona de melhoramento

Critério 1 Zona adequada Atividade 7 Pressão Kg/m²

Critério 2 Zona de melhoramento

Critério 2 Zona de melhoramento

Figura 6. Matriz dos indicadores e medidas de desempenho da cadeia de suprimentos

5.5 DETERMINAÇÃO DE METAS DE DESEMPENHO

As metas de desempenho das atividades devem estar relacionadas à correlação entre os objetivos priorizados, as atividades e os indicadores (Figura 7). Objetivos priorizados e que se

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encontram na zona de melhoramento e na zona de ação urgente a matriz importância-desempenho devem ter metas para as atividades maiores que as medidas atuais de desempenho. Essa medida visa fazer com que cada atividade contribua para o aprimoramento dos critérios competitivos que se encontram com baixo desempenho e que foram definidos como objetivo da cadeia.

Para o estabelecimento das metas pode-se proceder a uma revisão técnica de como as atividades estão sendo desenvolvidas, assim como se pode realizar um bechemarketing sugerido na etapa 6 da casa da qualidade (DEKKER e LINNERMANN, 1998; BENNER et al., 2003; COSTA, DEKKER, JOGEN, 2002).

Ordem de prioridade Critérios relacionados Região da matriz importância desempenho

Atividades Indicadores Meta

Critério 1 Zona adequada Atividade

1

Tempo > medida atual

Critério 2 Zona de melhoramento

Critério 1 Zona adequada Atividade

5

Temperatura Pelo menos

igual a medida atual

Critério 3 Zona adequada

Critério 1 Zona adequada Atividade

7

Pressão Pelo menos

igual a medida atual

Critério 2 Zona adequada

Critério 1 Zona adequada Atividade

2

Cor Pelo menos

igual a medida atual

Critério 2 Zona de melhoramento

Critério 2 Zona de melhoramento

Figura 7. Matriz de metas das atividades da cadeia de suprimentos

5.6 INICIATIVAS PARA OS INDICADORES

A proposta é de que cada um dos indicadores que tiver meta estabelecida maior do que o desempenho atual deve ter uma avaliação da atividade correspondente segundo as categorias de decisão previstas nas categorias de decisão da produção (Figura 8). A partir dessa análise deve ser elaborados planos para dar sustentação à meta estabelecida para a atividade.

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Planos de ação para as atividades Ca pa cida de Ins ta la çõ es T ec no lo g ia Inte g ra çã o Ver tica l O rg a niza çã o da pro du çã o F o a de T ra ba lho G er ência de Q ua lid a de Rela çã o co m F o rnec edo re s P CP Atividade 1 Plano de ação para capacidade. Plano de ação para organização da produção. Plano de ação para gerência da qualidade. Atividade 2 Plano de ação para capacidade. Plano de ação para tecnologia. Plano de ação para força de trabalho. Figura 8. Planos de ação para as atividades com desempenho menor que a meta

5.7 MONITORAMENTO

Por fim, o monitoramento se dará através da análise comparativa de desempenho dos critérios competitivos (Figura 9). O objetivo é identificar através de uma pesquisa periódica estruturada junto aos clientes como os clientes avaliam o desempenho da cadeia nos critérios competitivos selecionados como objetivos.

Critérios competitivos selecionados (objetivos) Desempenho t1 Desempenho t2 Análise

Média Zona da matriz

importância desempenho

Média Classificação

Critério 1 5,22 Melhoramento 8,75 Adequada Subiu de

desempenho

Critério 2 4,22 Melhoramento 7,77 Adequada Subiu de

desempenho Figura 9. Matriz para análise de desempenho dos critérios selecionados como objetivos da cadeia de suprimentos Fonte: Adaptado de Slack, Stuart e Johnston (2003).

Nessa mesma pesquisa, propõe-se avaliar o surgimento de novos critérios competitivos e avaliar qual a importância (Figura 10). Busca incorporar à gestão estratégica da cadeia a dinamicidade do mercado. A partir desse entendimento podem-se estabelecer novas prioridades para a cadeia ou mesmo mantê-las.

Critérios competitivos selecionados (objetivos) Importância t1 Importância t2 Análise

Média Zona da matriz

importância desempenho

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Critério 1 8,25 ganhador de pedido 8,33 ganhador de pedido Manteve a importância Critério 2 7,33 ganhador de pedido 3,22 Qualificador Diminuiu de importância Critério 3 8,77 ganhador de pedido Novo critério Figura 10. Matriz para análise da importância dos critérios selecionados como objetivos da cadeia de suprimentos e para identificação de novos objetivos

Fonte: Adaptado de Slack, Stuart e Johnston (2003).

5.8 RESUMO DOS AUTORES UTILIZADOS NA OPERACIONALIZAÇÃO DA SISTEMÁTICA PROPOSTA

Como síntese da proposta de operacionalização da nova sistemática de gestão estratégica de cadeias de suprimentos foi elaborado o Quadro 3, onde consta cada uma etapas, os conteúdos utilizados na sistemática e os autores que subsidiaram a operacionalização.

Etapas da

sistemática Conteúdos

Operacionalização

Definição dos temas estratégicos

Análise estratégica de operações: critérios competitivos.

Wheelwright (1984); Fine e Hax (1985); Hill (1994); Plats e Gregory (1992); Contador (1995); Slack, Stuart e Johnston (2003).

Identificação dos

objetivos estratégicos

Análise estratégica de operações: matriz importância-desempenho.

Hill (1994); Slack, Stuart e Johnston (2007).

Determinação dos

processos críticos

Análise de filière: identificação do fluxo do produto e os agentes envolvidos. Casa da qualidade: etapa 2: denominada de produtos/serviços requeridos, traduz “o quê” (What’s) os clientes desejam em “como medir” (How).

Labone (1985); Morvan (1991);

Montigaud (1991); Dekker e Linnerman (1998); Benner et al., (2003); Costa, Dekker, Jogen, (2002). Definição dos indicadores (e medidas) de desempenho Casa da qualidade:

Etapa 3: matriz de relacionamento.

Dekker e Linnerman (1998); Benner et al., (2003); Costa, Dekker, Jogen, (2002).

Desenvolvimento de metas

Casa da qualidade:

etapas 4 de determinação de metas para os indicadores operacionais;

etapa 6 de Benchmarketing: ajuda no estabelecimento de valores adequados para as metas.

Dekker e Linnerman (1998); Benner et al., (2003); Costa, Dekker, Jogen, (2002).

Iniciativas para os indicadores

Análise estratégica de operações: plano de ações segundo as categorias de decisão.

Wheelwright (1984).

Monitoramento

Análise estratégica de operações:

avaliação comparativa do melhoramento nos critérios competitivos.

Slack, Stuart e Johnston (2003).

Quadro 3. Autores utilizados na proposta de operacionalização em cada etapa do sistema de gestão estratégica de cadeias de suprimentos

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O interesse em gerenciamento estratégico de cadeias de suprimentos é grande.

(23)

objetivos estratégicos que se pretende atingir desconectados das atividades e das ações estratégicas operacionais.

Com o objetivo de contribuir para a gestão estratégica de cadeias de suprimentos, adotou-se uma perspectiva sistêmica, multidisciplinar, e interorganizacional. Foram revisitados os conceitos de cadeia de suprimentos, análise estratégica de operações, de desenvolvimento da função qualidade e também o conceito de filière.

A análise desses conceitos em relação aos problemas levantados por Holmberg (2000), indicou a possibilidade de propor um framework que contemplasse as limitações identificadas. Baseado nas etapas que um modelo de gestão estratégica de cadeias de suprimentos deve ter (GASPARETO, 2003), foram avaliado as similaridades e complementaridades. Identificou-se que há similaridades e complementaridades. Dessa forma, buscou-se de cada um dos conceitos, o quê havia de mais robusto para cada uma das etapas e a partir dessa análise, foi proposto um framework, que foi completado com uma descrição e exemplificação da operacionalização para cada uma das etapas previstas.

A análise do framework e da operacionalização proposta indica que é possível superar os problemas relatados por Holmberg (2000) e, em resumo, ter um framework de gestão estratégica da cadeia de suprimentos que considere principalmente a relação causal entre os objetivos estratégicos da cadeia de suprimentos, as atividades desenvolvidas e as ações estratégicas e que ainda considere as interdependência entre as atividades.

Duas sugestões são feitas para a continuação da pesquisa. Como se trata de uma proposta teórica, sugere-se a aplicação prática do framework em diversas cadeias de suprimentos, com o objetivo de testar e aprimorar a proposta. Uma segunda sugestão diz respeito a definição dos objetivos estratégicos da cadeia de suprimentos. Uma cadeia de suprimentos pode atuar em vários segmentos de mercado. Dessa forma, recomenda-se estudos para o aprimoramento da definição dos objetivos, com vistas a identificar quais objetivos são comuns e quais são específicos aos segmentos. Isso poderia levar a definição de uma estratégia corporativa e uma estratégia de negócios para a cadeia de suprimentos.

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Figure

Figura 4. Relacionamento entre os critérios competitivos definidos como objetivos da cadeia de suprimentos e as  atividades

Figura 4.

Relacionamento entre os critérios competitivos definidos como objetivos da cadeia de suprimentos e as atividades p.18
Figura  5.  Matriz  de  relacionamento  entre  os  critérios  competitivos  definidos  como  objetivos  da  cadeia  de  suprimentos e as atividades

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Matriz de relacionamento entre os critérios competitivos definidos como objetivos da cadeia de suprimentos e as atividades p.19
Figura 6.  Matriz dos indicadores e medidas de desempenho da cadeia de suprimentos

Figura 6.

Matriz dos indicadores e medidas de desempenho da cadeia de suprimentos p.19
Figura 8. Planos de ação para as atividades com desempenho menor que a meta

Figura 8.

Planos de ação para as atividades com desempenho menor que a meta p.21

References