I
IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE
Frederico Miguel Pires Fernandes
Projecto de Mestrado em Gestão
Orientador:
Prof. Doutor Nelson José dos Santos António, Professor Catedrático, ISCTE Business School, Departamento de Marketing, Operações e Gestão Geral
II
Agradecimentos
A toda a comunidade ESEL, pois são uns óptimos colegas e nunca me vou esquecer como fui recebido no início do meu estágio, em especial, à presidente da ESEL Professora Doutora Maria Filomena Mendes Gaspar, pois permitiu que desenvolvesse o meu projecto pessoal em simultâneo com o estágio a realizar na instituição que preside. Na elaboração deste projecto foi esencial todo o apoio da minha coordenadora de estágio e amiga, Dra. Maria João Seabra, porque sem o constante interesse manifestado no meu projecto teria sido muito difícil a conclusão do mesmo, a informação facultada foi essencial para este projecto.
Ao Professor Nélson António, orientador do projecto, pelo estímulo e ajuda incansáveis, em busca do melhor caminho para a realização deste projecto.
Por fim gostava de deixar uma palavra de apreço a todos aqueles que sempre me motivaram no meu percurso académico, amigos, colegas e familiares, juntos o caminho percorrido foi fantástico e deixará para sempre memórias fantásticas.
Não podia deixar passar esta oportunidade de expressar a minha eterna gratidão para com “a minha família” Lameiras, pois sem eles todo este percurso teria sido diferente e só com apoio diário por parte deles é que tudo foi possível.
III
Resumo
O projecto tem como tema a implementação de um sistema de gestão da qualidade na Escola Superior de Enfermagem de Lisboa (ESEL).
O projecto é constituído por um enquadramento teórico onde as ideias dos principais autores da qualidade são referenciadas, tendo em conta que a ESEL é uma instituição prestadora de serviços, a qualidade dos serviços foi realçada. Foi necessário analisar alguns pontos da implementação de um sistema de gestão da qualidade como as ferramentas, os custos, a estratégia para melhor perceber todas as vantagens mas também estar precavido das dificuldades que estão inerentes à implementação de um sistema de gestão da qualidade. Por fim, são propostas formas de implementação do sistema de gestão da qualidade na ESEL.
A conversão numa organização das práticas tradicionais para as práticas da gestão da qualidade exige mudanças fundamentais ao nível de comportamentos e atitudes, isto é, mutações culturais. Na gestão da qualidade podemos isolar três níveis: o aspecto das ferramentas (o mais superficial), o compromisso com a qualidade para com o cliente e a cultura das organizações, e por último as crenças e os valores comuns a todos os colaboradores (o mais profundo). A ideia é que, caso estas alterações ocorram, então os tradicionais processos de desempenho devem ser mudados no sentido de incentivar uma procura da melhoria constante. Isto assegura resultados cada vez melhores com consequências cada vez mais satisfatórias.
O problema prende-se com a aceitação, por parte de todos os intervenientes da organização, desta mudança. À medida que vamos conseguindo avançar com a implementação dos diferentes níveis da gestão total da qualidade maiores são as dificuldades, o que é compreensível, pois fazer que todos os intervenientes da organização adquiram crenças, cultura e valores comuns é bastante complicado.
IV
Abstract
The main subject of my master’ Project concerns the implementation of a quality management system in Escola Superior de Enfermagem de Lisboa (ESEL).
My Project starts with the theory of the main authors regarding quality, since ESEL is an organization that provide services in which quality is a critical factor. It was needed to analyze some implementation issues as tools, costs, strategy for a better understanding of the advantages and difficulties for these quality systems. At the end, these are proposals of quality management system for ESEL.
The transformation of an organization requires some fundamental changes in the cultural behavior of the organization. In Quality Management we can consider three areas: Tools (more superficial), the commitment to quality for the customers and the organization culture, the values and principles (the strongest). The changes within the organization can provide better results which will lead to higher levels of satisfaction.
The main issue starts with the acceptance of all collaborators. Over the implementation process, the challenges will be harder since everyone of the organization must be aligned with this strategy.
V
Índice
Agradecimentos ... II Resumo ... III Abstract ... IV Sumário Executivo ... 1Definição do Contexto do Problema ... 3
Enquadramento teórico ... 4
W. Edwards Deming ... 9
Joseph M. Juran ... 12
Armand Vallin Feigebaum ... 14
Kaoru Ishikawa ... 15
Genichi Taguchi ... 15
Qualidade dos Serviços ... 16
O modelo Conceptual de Qualidade dos Serviços... 17
SERVQUAL: Uma Ferramenta para medir a Qualidade dos Serviços ... 19
Análise da implementação do Sistema de Gestão da Qualidade ... 23
Ferramentas da Qualidade ... 23
Custos da Qualidade ... 24
Composição dos custos ... 25
Análise Estratégica ... 28 Matriz de Stakeholders ... 28 Análise SWOT ... 30 Eixos Estratégicos ... 33 NP EN ISO 9001:2008 ... 36 Gestão da Qualidade ... 38 Formas de implementação ... 46 Conclusões ... 53 Bibliografia ... 55
VI
Anexos ... 57
Ferramentas Clássicas da Qualidade ... 58
Fluxogramas ... 58
Histogramas ... 59
Diagrama de Pareto ... 59
Diagrama de Causa Efeito ... 61
Brainstorming ... 63
Folhas de registo de dados ... 64
Diagrama de dispersão... 65
Ferramentas Estratégicas da Qualidade ... 66
Diagrama de afinidades ... 66
Diagrama matricial ... 67
Diagrama das relações ... 68
Diagrama das decisões... 69
Diagrama em árvore ... 69
Cronograma para a Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade ... 71
Índice de Ilustrações
Ilustração 1 - Modelo Conceptual para a qualidade do serviço ... 181 Para melhor compreender o contexto do projecto julgo ser importante dar a conhecer a Instituição, que gentilmente me apoiou na criação do meu projecto, com uma breve História da Escola Superior de Enfermagem de Lisboa.
O processo de fusão das quatro escolas superiores de enfermagem públicas de Lisboa remonta a 2001 com a publicação do Decreto-Lei nº99/2001 de 28 de Março e parte da necessidade de articular sinergias indispensáveis ao desenvolvimento do ensino e da profissão da enfermagem. A decisão de criar uma escola única concretizou-se na elaboração de um plano comum de desenvolvimento e na implementação de vários projectos conjuntos.
A Escola Superior de Enfermagem de Lisboa criada pelo Decreto-Lei nº175/2004 de 21 de Julho, resulta da fusão da Escola Superior de Enfermagem de Calouste Gulbenkian de Lisboa, da Escola Superior de Enfermagem de Artur Ravara, da Escola Superior de Enfermagem de Francisco Gentil e da Escola Superior de Enfermagem de Maria Fernanda Resende, conforme consta dos estatutos em despacho normativo nº 13 de 27 de Fevereiro de 2007. Os primeiros órgãos de gestão – Conselho Directivo, Conselho Pedagógico e Assembleia de Escola - tomaram posse a 24 de Setembro de 2007.
No início do ano de 2010 iniciou-se um trabalho de reflexão e discussão, no sentido de elaborar um Plano Estratégico para a Escola, a desenvolver entre 2010 e 2014. O vector principal deste plano estratégico é a Qualidade, como se pode comprovar no título atribuído ao plano estratégico já em execução, “Projectar o Futuro com Qualidade”.
É com o objectivo da implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, que a gestão de topo actua, pois sabe que é fundamental para uma Organização, nos dias que correm, estar identificados com a Qualidade.
Qualidade é satisfazer os utilizadores, fornecendo-lhes serviços que não só cumpram as suas exigências básicas como ainda excedam as suas expectativas.
Gestão da Qualidade é a forma de gerir a empresa, em conformidade com os requisitos, com vista a atingir a satisfação dos clientes, o bem-estar dos colaboradores e a rentabilidade a longo prazo. Através da participação e cooperação de todos os
2 colaboradores, será possível melhorar a qualidade dos produtos e serviços, a qualidade dos processos e a qualidade dos objectivos.
Os aspectos fundamentais na gestão da Qualidade são: • Empresa centrada na satisfação dos seus clientes; • Envolvimento e comprometimento da gestão de topo; • Envolvimento de todos os colaboradores;
• Melhoria Contínua.
Numa empresa a qualidade é responsabilidade de todos. A qualidade deve ser construída em todas as fases e processos que intervêm directa e indirectamente no serviço. A Qualidade de um serviço é determinada e avaliada pelos utilizadores.
Os elementos chave da Gestão da Qualidade são:
• Comprometimento e liderança da Gestão de Topo; • Planeamento e Organização;
• Utilização de ferramentas e técnicas adequadas; • Formação e treino;
• Motivação e envolvimento dos colaboradores; • Avaliação e Feedback;
• Mudança Cultural.
São oito princípios de gestão da qualidade, que podem ser adoptados na gestão de uma organização, de forma a que esta seja conduzida no sentido de alcançar melhores desempenhos. Estes oito princípios constituem a base das normas de sistemas de gestão da qualidade.
1. Focalização no Cliente; 2. Liderança;
3. Envolvimento das Pessoas; 4. Abordagem por Processos;
5. Abordagem da Gestão como um Sistema; 6. Melhoria Continua;
7. Abordagem à tomada de decisões baseada em factos; 8. Relações mutuamente benéficas com fornecedores.
3
Definição do Contexto do Problema
A Gestão Total da Qualidade é um método reconhecido, e cujo objectivo passa por conduzir a gestão e os colaboradores para um melhoramento contínuo nos processos organizacionais, independentemente da localização, tamanho ou sector onde a organização esteja inserida.
Um factor muito importante é saber se as reais motivações para a implementação de um sistema de gestão da qualidade não passam da vontade em adquirir determinados procedimentos exigidos para a obtenção de um certificado porque as instituições concorrentes já possuem essa certificação e esse facto ser uma desvantagem competitiva para a organização que se predispõe à implementação de um sistema de gestão da qualidade.
Ao cair neste erro as organizações estão apenas a enganar-se a elas próprias, uma vez que é necessário o empenho de todos os intervenientes da organização para que a implementação do sistema de gestão da qualidade seja realmente uma melhoria para a organização.
4
Enquadramento teórico
O tema da qualidade foi desenvolvido por vários autores sem que seja possível afirmar que existe uma definição totalitária e estanque. É um conceito subjectivo que está relacionado directamente as percepções de cada indivíduo. Cada autor define a qualidade tendo em conta o meio em que está inserido e com o propósito que o leva a debruçar-se sobre o tema, logo existem inúmeras definições de qualidade e todas elas se complementam.
Podemos dizer que a definição de qualidade é um livro aberto que está sujeito a novas percepções em diferentes períodos de tempo. Diversos factores como cultura, necessidades, tipo de produto ou serviço prestado e expectativas influenciam directamente a definição de qualidade.
O conceito foi evoluindo ao longo do tempo, inicialmente, tinha uma conotação artesanal, ou seja, dependia de quem executasse determinada actividade ou produzisse algo. O operário ou um grupo pequeno de indivíduos era responsável pela fabricação do produto na sua totalidade. Os parâmetros da qualidade eram definidos pelo próprio operário. Um excelente exemplo de produção com qualidade da época era o violino Stradivarius.
Com a revolução industrial em Inglaterra, iniciou-se a ênfase na supervisão do produto e, no início do século XX, os fabricantes começaram a introduzir a qualidade dos processos entre as suas práticas da qualidade. O operário era responsável apenas pela produção de parte do produto. Surge a necessidade do supervisor, que coordenava as operações de produção e realizava o controlo de qualidade dos produtos. Com a sofisticação dos processos produtivos, onde componentes de um mesmo equipamento final eram fabricados em localidades diversas, ganhou força o uso de normas aplicáveis aos diversos tipos de fornecimentos.
A Inspecção surge com o aumento do volume de produção e da complexidade dos processos e produtos, os supervisores já não eram capazes de controlar os operários. Surgiu a figura do inspector que tinha como tarefa controlar a qualidade após certas operações. Foram estabelecidos padrões para verificação dos produtos, os produtos não conforme eram reparados ou inutilizados. Shewhart propõe o conceito de Tabelas Estatísticas para controlar as variáveis de um produto.
5 O período do Controlo Estatístico da Qualidade surge com a 2ª Guerra Mundial onde se desenvolveram técnicas para combater a ineficácia e impraticabilidade da inspecção a 100%. Foram desenvolvidas técnicas estatísticas para o controlo da qualidade. Surgem conceitos como o risco do produtor e consumidor, probabilidade de aceitação, percentagem defeituosa tolerável e nível de qualidade aceitável.
Na fase antecedente à Gestão da Qualidade Total houve uma preocupação no envolvimento gradual de vários departamentos da gestão no processo de controlo de qualidade. O aparecimento do conceito “zero defeitos”, o conceito do envolvimento dos trabalhadores para atingir a produtividade desejada. Os círculos de qualidade começam a crescer no Japão, estes círculos obrigavam a uma gestão participativa.
A Gestão da Qualidade Total é uma evolução natural dos conceitos que a precederam. Engloba garantia da Qualidade, o controlo estatístico da Qualidade e a inspecção, mas o enfoque está agora no cliente e na sua satisfação, como factor de preservação e ampliação da participação no mercado. A Gestão da Qualidade Total envolve a aplicação da Qualidade em todos os aspectos do negócio. Neste sentido, a gestão da Qualidade é aplicada em tudo o que se faz na empresa e em todos os seus níveis e áreas, incluindo vendas, marketing, financeiro, compras e outras actividades não ligadas directamente à produção. A gestão de topo reconhece o impacto da Qualidade no sucesso competitivo da empresa, passando a merecer a sua atenção rotineira e integrando-se na gestão estratégica do negócio.
Hoje em dia, com a percepção clara de que uma qualidade consistente deve estar presente nos produtos e serviços que utilizamos, tem-se a adopção universal das Normas ISO. “Actualmente as diferenças entre as definições mais respeitadas não são muito
grandes. Representam sim, variações à volta de um conjunto comum de temas e, como tal, não concorrem entre si, antes pelo contrário complementam-se. Todo o profissional define a qualidade de acordo com o seu interesse, ponto de vista ou propósito, que reflecte uma atitude perante o fenómeno que pode passar por posições em que é assumida uma maior quebra com o passado ou a adopção de uma linguagem que faça a ponte entre duas ou mais posições. Refira-se que a própria filosofia da qualidade aponta no sentido de não ser desejável a procura de uma definição absoluta e universal.” (António e Teixeira, 2007: 27)
Os principais autores da qualidade definem-na tendo em conta uma das três perspectivas de desenvolvimento do produto ou serviço, o processo, os resultados ou as consequências.
6 Juran e Taguchi foram dois autores que interpretaram qualidade em função da perspectiva das consequências. Juran (1999) define a qualidade como “adaptação ao uso” e Taguchi define-a como “a perda que um produto causa à sociedade depois de ser expedido e não as perdas causadas por funções intrínsecas”.
Enfatizando os resultados Crosby (1979) e Ishikawa descrevem qualidade como “conformidade com os requisitos” e “ausência de variação nas características da qualidade”, respectivamente.
Analisando a perspectiva do processo, Shigeo Shingo define a qualidade como “processo de monitorização contínua e instrumentação de feedback potencial” e Deming (1986) refere que qualidade é “o processo que conduz a resultados através de produtos/serviços que possam ser vendidos a consumidores que ficarão satisfeitos”.
Percebe-se, portanto, que qualidade é aquilo que está relacionado com o consumidor/utilizador. Qualidade não é sinónimo de requinte, exclusividade ou produto/serviço caro, é sim sinónimo de satisfação dos requisitos e satisfação dos clientes. Qualidade é satisfazer os utilizadores, fornecendo-lhes produtos/serviços que não só cumpram as suas exigências básicas como ainda excedam as expectativas, a custos adequados. Para uma operadora de linha da Philips, Qualidade é nunca ter de pedir desculpa a um cliente. Já para a Ford Europa, qualidade é definida pelo cliente. O cliente quer produtos e serviços que, ao longo da sua existência, conseguem ir ao encontro das suas necessidades e expectativas, mediante um custo que representa valor.
Segundo Garvin (1983), podemos definir Qualidade através de cinco abordagens diferentes e caracterizar a qualidade em oito dimensões distintas mas que podem estar inter-relacionadas.
A primeira abordagem é a baseada na produção, se o produto está dentro das normas e especificações da produção, então o produto tem qualidade. A segunda é a baseada no produto/serviço, ao dar ênfase às características ou componentes do mesmo. Estas primeiras abordagens são baseadas numa perspectiva objectiva, perspectiva esta baseada nas características do produto.
Nas próximas abordagens, ao contrário das duas primeiras, a qualidade não é algo inerente ao produto, mas ao utilizador. Os utilizadores do produto/serviço têm exigências e desejos diferentes, os produtos/serviços que melhor satisfazem essas necessidades são vistos como tendo uma qualidade elevada. A terceira abordagem é a baseada no cliente/utilizador, se o cliente/utilizador está satisfeito então o
7 produto/serviço tem qualidade. A quarta abordagem é a baseada no valor, se o produto tem um bom preço então tem qualidade.
Por fim temos a abordagem transcendental, que descreve o tipo de qualidade que só é reconhecida quando vista. Segundo esta abordagem, qualidade seria sinónimo de beleza, atractividade e excelência. Podemos considerar esta abordagem como uma perspectiva crítica da qualidade, visto que é um conceito subjectivo, com muitos significados contraditórios.
Tendo em conta as dimensões da qualidade é importante salientar que estas se tornam mais do que simples subtilezas teóricas, passando a constituir a base do uso da qualidade como arma de concorrência.
O desempenho é a dimensão que se refere às características operacionais básicas de um bem ou serviço. Esta dimensão combina elementos das abordagens com base no produto e no utilizador.
As características ou atributos são os adereços dos produtos, as características secundárias são as que dão um suplemento ao funcionamento do produto.
A fiabilidade reflecte a probabilidade de mau funcionamento do produto, como tempo de falha, possibilidade de defeitos, entre outros.
A conformidade avalia-se através do grau em que a concepção e as características operacionais de um produto estão de acordo com os padrões pré-estabelecidos. Existem duas abordagens distintas de conformidade. A primeira iguala conformidade ao cumprimento de especificações, mais relacionada com o pensamento norte-americano. A segunda iguala conformidade com o grau de variabilidade, mais relacionada com os fabricantes Japoneses e com o trabalho de Genichi Taguchi.
A durabilidade é a medida da vida útil de um produto, possui dimensões económicas e técnicas. Tecnicamente, pode-se definir durabilidade como o uso proporcionado por um produto até que ele se deteriore fisicamente.
O serviço pós-venda ou atendimento, avalia-se através da rapidez, cortesia e facilidade de reparação, esta dimensão serve para que os consumidores não se preocupem apenas com a possibilidade de um produto se estragar mas também com as condições a que ficam submetidos, tais como pontualidade e eficiência de reparos.
A estética está directamente relacionada à abordagem da qualidade baseada no utilizador, é a aparência de um produto, é o sentimento que o produto transmite ao utilizador, logo é uma questão de juízo pessoal.
8 Por último, a qualidade percebida é a dimensão mais ligada à reputação de uma empresa, ou seja, de uma maneira geral refere-se ao facto de ser atribuída qualidade a um produto com base no conhecimento de que essa empresa tenha fabricado bons produtos anteriormente. A qualidade dos produtos fabricados pela empresa hoje é parecida com a qualidade dos produtos que ela fabricava em épocas passadas.
Este conjunto de abordagens e dimensões, quando relacionadas entre si, permite estabelecer critérios generalistas de avaliação da qualidade.
As dimensões relacionadas com a abordagem baseada na produção são a conformidade e a fiabilidade.
As dimensões do desempenho e características estão ligadas à abordagem do produto ou serviço.
A estética, qualidade percebida, características, desempenho e serviço pós venda são dimensões da qualidade ligadas à abordagem baseada no utilizador.
O valor é a abordagem estritamente ligada à dimensão da durabilidade.
Por último falta cruzar a abordagem transcendental que está relacionada com a dimensão da qualidade percebida.
Segundo Jaime Fidalgo Cardoso que escreveu o artigo “Os mestres da Qualidade” na edição nº 25, em Novembro de 1996 da Executive Digest, Deming e Juran foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Curioso é o trajecto de ambos que viram as suas ideias serem ignoradas no seu país, no entanto, o conceito da Qualidade foi adquirido no Japão, onde a aplicação deste conceito deu origem a um autêntico milagre industrial, nos anos 50, que fez com a indústria norte americana, ironicamente aquela que rejeitou as ideias de Deming e Juran, atravessasse uma fase difícil.
Nos anos 80 as ideias de Deming e Juran foram essenciais para restabelecer a confiança na indústria norte americana. A partir daqui o movimento da qualidade começou a ganhar ainda mais força e a criar uma legião de fiéis. Em termos práticos podemos comprovar a importância da Qualidade, analisando a boa performance industrial norte americana em áreas como a electrónica e os automóveis, onde durante décadas os nipónicos ostentaram supremacia. Contudo seria injusto associar o movimento da Qualidade apenas a estes dois autores.
Armand Feigenbaum foi outro autor importantíssimo para a Qualidade e está estritamente ligado ao conceito de controlo total da qualidade. Do lado nipónico, Taoru
9 Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes de referência. Ishikawa impulsionou no Japão as ideias de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controlo estatístico da qualidade, tendo sido também o grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi marcou a segunda vaga do movimento da qualidade no Japão, após a primeira fase assente no controlo estatístico, com a promoção do design industrial.
Importante referir outros autores que também contribuíram para o desenvolvimento da Qualidade como a conhecemos hoje, são eles Walter Andrew Shehart, Philip Crosby, John Oakland, Shigeo Shingo e Masaaki Imai.
W. Edwards Deming
Edwards Deming nasceu a 14 de Outubro de 1900 em Iowa e morreu em 1993, com 93 anos. Licenciou-se em Física e doutorou-se em Matemática, foi professor da Stern School of Business, em Nova Iorque, exerceu uma intensa actividade como consultor, formador e escritor. Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. A vida e a obra deste autor são uma referência universal no ensino e na prática da qualidade.
Durante a Segunda Guerra Mundial trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos e, em 1950 foi convidado para dirigir no Japão as acções de formação em estatística e controlo de qualidade.
Deming é considerado como o grande responsável do milagre industrial japonês, devido ao impacto que as suas ideias tiveram naquele país, prova da consideração que Deming tem no Japão é o Prémio com o seu nome, que premeia anualmente as melhores empresas no campo da qualidade criado pela Japan Union of Scientists and Engineers. Também foi condecorado com a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro pelo imperador japonês, o mais elevado galardão alguma vez atribuído a um estrangeiro.
Na década de 80 Deming começou a desenvolver as suas ideias nos Estados Unidos, lançou o livro Out of Crisis, a obra que consolidou a sua notoriedade como o grande mestre da qualidade e Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano, porque, argumenta que os gestores são responsáveis pela maioria dos problemas de qualidade por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão, o principal papel dos gestores é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. Uma
10 das frases famosas de Deming é que os gestores devem fazer os funcionários trabalhar melhor, e não apenas mais.
Para este autor, a qualidade é definida consoante as necessidades e as exigências do consumidor, como estas estão em constante modificação as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera que não basta cumprir as especificações, é preciso servir-se dos instrumentos de controlo estatístico de qualidade, em vez da simples inspecção dos produtos. Os instrumentos de controlo estatístico de qualidade não melhoram a qualidade, não a garantem e até aceitam um certo número de defeitos. Outro factor muito importante para as empresas é a selecção criteriosa dos fornecedores.
Deming defendia uma abordagem sistemática e quantitativa para a melhoria contínua, no âmbito da qual desenvolveu o ciclo de Deming – Planear, Executar, Verificar e Agir. Na fase inicial é essencial planear o método, criar uma estrutura, definir objectivos e indicadores. Na fase de executar é necessário desenvolver a actividade segundo o planeado. Avaliar quantitativa e qualitativamente a eficácia e eficiência relativamente aos objectivos definidos são as etapas da fase de verificação deste ciclo. Por fim é necessário actuar, identificando oportunidades de melhoria e corrigir sempre que necessário definindo soluções.
O sistema de conhecimento profundo assente em quatro pilares, visão sistémica, conhecimento sobre a variação, teoria do conhecimento e psicologia foi fundamental para a evolução da obra de Deming.
Na perspectiva de Deming todas as organizações que pretendem implementar um sistema de qualidade devem tentar evitar o que ele denominou por “7 pecados mortais” relacionados com as praticas de gestão prejudiciais ao objectivo de se atingir a qualidade:
1. Falta de consciência no planeamento; 2. Focalização dos lucros a curto prazo;
3. Ênfase demasiado nas avaliações de desempenho;
4. Movimento regular de gestores sobre tarefas, quer dentro ou fora das organizações;
5. Demasiada importância dada aos números visíveis desprezando outros aspectos menos tangíveis da organização;
6. Custos de saúde excessivos suportados pela empresa; 7. Custos judiciais excessivos.
11 Para curar os vícios que conduzem aos denominados “7 pecados mortais” Deming propõe catorze princípios para a transformação, que são enunciados em quase todas as publicações relativas à gestão da qualidade. Os princípios para a transformação enunciados por Deming relativos à Organização são terminar com a dependência da inspecção como instrumento de qualidade, parar de considerar o negócio na base do preço, melhorar de forma constante e continua o sistema de produção e os serviços, promover o treino e a formação no trabalho, quebrar as barreiras entre departamentos e envolver a liderança neste processo de transformação. A liderança é fundamental neste processo de transformação da Organização, Deming apresenta também alguns princípios focalizados na liderança como, não liderar com base no medo, eliminar slogans e exortações com base na imposição de metas, abandonar a gestão por objectivos com base em indicadores quantitativos, não classificar o desempenho dos trabalhadores com base no ranking, institucionalizar um programa rigoroso de educação e desenvolvimento, e uma das mais importantes, conseguir que toda a gente na organização se empenhe na mudança. Deming aponta também alguns princípios para os funcionários da Organização, é importante que estes criem uma visão consciente no sentido de melhorar o produto ou serviço, ganhem consciência das mudanças da nova economia e adoptem a nova filosofia.
No livro “Gestão da Qualidade – de Deming ao modelo de excelência da EFQM” (António e Teixeira, 2007: 77 e 78) são apresentados obstáculos apontados por Deming à implementação de um sistema de qualidade, como:
• Ter esperança na situação tipo pudim instantâneo.
• O pressuposto de que a resolução de problemas, automação, equipamento novo transformarão a industria.
• Procura de exemplos (a melhoria da qualidade é um método transferível para diferentes problemas e circunstancias. Não é um conjunto de procedimentos num livro de receitas prontos para aplicação especifica para este ou aquele tipo de produto).
• «Os nossos problemas são diferentes». • Obsolescência nas escolas.
• Ensino deficiente dos métodos estatísticos na indústria.
12 • «O nosso departamento de controlo de qualidade trata de todos os nossos
problemas de qualidade».
• «Os nossos problemas estão todos nos trabalhadores».
• Falsos começos (programas de implementação da qualidade que não têm sucesso).
• «Instalamos o controlo de qualidade» (a melhoria da qualidade e produtividade deve ser um processo de aprendizagem conduzido continuamente pela gestão de topo).
• O computador mal utilizado.
• O pressuposto de que é apenas necessário cumprir as especificações. • A falácia dos defeitos zero.
• Testes inadequados de protótipos.
• «Quem venha tentar ajudar-nos deve conhecer os meandros da nossa área de actividade».
Os sete pecados mortais, os catorze princípios para a transformação, os obstáculos à implementação de um sistema da Qualidade, o ciclo de Deming e o sistema de conhecimento profundo são ferramentas essenciais na implementação de um sistema de qualidade.
Joseph M. Juran
Nasceu na Roménia em 1904 e emigrou para os Estados Unidos em 1912, fez carreira académica em Engenharia e Direito, foi professor de Engenharia na New York University até iniciar a carreira de consultor, começou a sua actividade como gestor de qualidade na Western Electric Company. Juran é considerado, a par de Deming, o pai da revolução da qualidade do Japão, modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial japonês ao elevado nível dos especialistas em qualidade e gestores de produção do país, mas os nipónicos consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre.
Joseph Juran aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente aos métodos de controlo total da qualidade ou à estatística. Escreveu o livro History for Managing for Quality, recebeu 40 prémios internacionais de 12 países, e em
13 1979 fundou o Juran Institute, a instituição que maior actividade de promoção da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo.
Na opinião deste autor, a qualidade pode ser definida segundo duas perspectivas, a perspectiva de custo e a perspectiva de resultado. Segundo uma óptica de custos, a qualidade é a inexistência de defeitos ou erros de fabrico, logo, alta qualidade custa menos dinheiro para as empresas. De acordo com uma óptica de resultados, a qualidade consiste nas características do produto que agradam as necessidades do cliente e geram lucros.
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais, planeamento, controlo e melhoria da qualidade. O planeamento da qualidade é a actividade que procura desenvolver processos e produtos necessários com o intuito de satisfazer as necessidades dos consumidores. Já o controlo da qualidade é a condição aplicada para garantir que a produção satisfaz o planeado. Por fim, a melhoria da qualidade destina-se a alcançar os melhores níveis de qualidade possíveis.
Para o autor as prioridades do gestor deveriam ser, por esta ordem, a melhoria da qualidade, o planeamento da qualidade e em último lugar o controlo da qualidade. Os estudos indicam que a grande parte dos problemas de qualidade são originados por processos de gestão, para combater esses problemas o gestor tem de procurar a melhoria da qualidade de forma incansável, o autor considera que os processos de negócio são a maior oportunidade de melhoria mas infelizmente também a mais negligenciada. A segunda prioridade, o planeamento da qualidade, deve ter a participação das pessoas que o vão implementar, a separação entre a execução e o planeamento é uma ideia ultrapassada. Por último, deve fazer-se sempre o controlo da qualidade, com a crescente qualificação dos trabalhadores, este controlo deve ser feito pelos níveis operacionais da empresa, Juran acredita vivamente nas equipas autogeridas.
Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes factores: o empenho da gestão de topo, a formação em qualidade para todos os trabalhadores, a sua participação nas decisões e a adopção de objectivos de qualidade.
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Armand Vallin Feigebaum
Autor dos anos 20 é conhecido como o expert da Qualidade da General Electric. Lançou o livro “Total Quality Control”. A sua actividade mais de trinta anos ligada à Qualidade conferiu-lhe no ano de 1986 o direito de ser tornar membro honorário da American Society for Quality Control.
É o mentor do controlo da Qualidade total e defendeu que a orientação das Organizações deve ser feita para o cliente, pois só através de um compromisso de excelência se obteriam bons resultados. A Qualidade representa assim um instrumento estratégico, mais do que uma técnica de eliminação de defeitos.
Os objectivos da Qualidade Total, segundo Feigenbaum (1983), são os seguintes:
• A qualidade é um processo que diz respeito a toda a organização. • Qualidade é o que o cliente pensa ser.
• Qualidade e custo são uma soma, não uma diferença. • A qualidade requer o envolvimento individual e de equipa. • A qualidade é uma forma de gerir.
• Qualidade e inovação são mutuamente dependentes. • A qualidade é uma ética.
• A qualidade requer melhoria contínua.
• A qualidade é o melhor caminho para a produtividade.
• A qualidade é implementar num sistema em que se deve ter em conta os fornecedores e os consumidores.
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Kaoru Ishikawa
Nasceu em 1915 e faleceu em 1968. Foi dos impulsionadores da Qualidade no Japão e um nipónico por excelência em Qualidade. Com influências norte americanas Ishikawa surge com os ciclos da Qualidade e de que cerca de 95% dos problemas relacionados com esta podem ser solucionados através de sete ferramentas, análise de Pareto, diagramas de causa efeito, histogramas, folhas de controlo, diagramas de escada, gráficos de controlo e fluxos de controlo.
O grande sucesso desta ideia fora do Japão deve-se ao facto dos círculos da Qualidade invocaram a Natureza democrática do ser humano conforme afirmou o autor.
Genichi Taguchi
O autor desenvolveu a estatística aplicada à Qualidade, o que lhe proporcionou um dos quatro prémios Deming do Japão. Foi o criador de um movimento alicerçado no processo de desenvolvimento e design de novos produtos, Roboust Design.
Começou a ter notoriedade no inicio dos anos 50 e trinta anos mais tarde as suas ideias foram adoptadas por muitas empresas americanas. Uma dessas empresas afirma ter poupado cerca de 60 milhões de dólares em apenas dezoito meses prosseguindo a metodologia deste autor. Para este a Qualidade e o custo do produto são determinados por dois aspectos essenciais, o design e o processo de fabrico. A Qualidade para Taguchi está na redução das perdas desde o processo de fabrico até à vida útil do produto.
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Qualidade dos Serviços
É importante abordar as diferenças entre qualidade nos produtos e qualidade nos serviços, se por um lado os produtos são homogéneos, tangíveis, podem ser mantidos em stock, há uma transferência de propriedade, o consumo do produto é uma fase bem diferenciada da produção e distribuição e o valor é resultado da produção da fábrica e disponibilização ao cliente, por outro lado, os serviços são uma actividade ou processo, heterogéneos, intangíveis, produção, distribuição e consumo constituem um processo simultâneo, e o valor é resultante da interacção entre o vendedor e o comprador. Tendo em conta estas diferenças falar de qualidade quando se trata de produtos tangíveis parece relativamente fácil, por outro lado “a qualidade dos serviços é muito complexa já
que não se trata de acções ou comportamentos, mas sim de como os clientes percebem ou interpretam essas acções e comportamentos” (Rocha, 2006: 49).
Como este projecto está estritamente ligado à qualidade dos serviços, esta vai ser realçada em comparação com a qualidade dos produtos.
A essência do marketing de serviços é o serviço, a qualidade do serviço é a base do marketing de serviços. O marketing de serviços eficaz é um sólido conceito de serviço bem-feito, um serviço desejado perfeitamente executado. Tanto o marketing de serviços como o de produtos baseiam-se na identificação das necessidades dos clientes. Além disso, quanto mais difícil para o cliente identificar os aspectos mais tangíveis do produto antes da compra, mais forte o potencial de influência das comunicações boca-a-boca e mais o produto precisará receber marketing como um serviço. Outra estratégia importante é ouvir as opiniões dos clientes após a prestação de serviços ter sido executada.
A confiança do serviço é o coração da excelência do marketing de serviços. A organização quando deixa de cumprir promessas sedutoras feitas para atrair clientes, ela estremece a confiança do cliente nas suas capacidades e abala as oportunidades de obter reputação pela excelência do serviço. Assim, é imprescindível que o serviço seja feito corretamente da primeira vez.
A qualidade dos serviços tem uma dimensão técnica e uma dimensão funcional, a dimensão técnica passa por percepcionar a interacção que os clientes desenvolvem com a empresa quando entram em contacto com a mesma, está relacionada com o resultado do serviço. A dimensão funcional está relacionada com o processo, com a
17 forma como o serviço é prestado e, consequentemente, experimentado e recebido pelo cliente.
Existem três características bem assentes sobre os serviços que é necessário ter em conta quando se pretende entender o significado de um serviço de qualidade, são elas a intangibilidade, a heterogeneidade e a inseparabilidade.
O serviço de qualidade é intangível porque a maioria dos serviços não podem ser contabilizados, medidos, inventariados, testados e verificados com antecedência para garantir a qualidade de venda, o que faz que a empresa tenha dificuldade em compreender como os consumidores percebem os seus serviços, e avaliar a sua qualidade. A heterogeneidade é a qualidade daquilo que é composto por elementos, coisas ou partes de natureza diferente. O desempenho da empresa varia em função do cliente, do fornecedor e até do tempo, a consistência do comportamento dos funcionários é geralmente difícil de assegurar, o que faz com que a mensagem que a empresa pretende transmitir poderá ser diferente daquela que o cliente recebe. Por último, o serviço de qualidade é inseparável ou inerente, devido ao facto de a produção e o consumo serem muitas vezes indivisíveis e do cliente poder participar no processo como co-produtor do serviço.
As questões chave de um serviço de qualidade são que é mais difícil para o consumidor avaliar um serviço de qualidade que um produto de qualidade, a percepção de um serviço de qualidade resulta da comparação das expectativas do consumidor com a actual performance do serviço e as avaliações de qualidade não são feitas apenas sobre o resultado de um serviço, mas também envolvem avaliações do processo de entrega de serviços.
O modelo Conceptual de Qualidade dos Serviços
O desenvolvimento de um modelo conceptual para a qualidade dos serviços por Valarie A. Zeithalm, A. Parasuraman e Leonard L. Berry, em 1985, ocorre da constatação feita pelos mesmos que é dada pouca atenção ao sector dos serviços. As dificuldades sentidas em medir os aspectos relativos à qualidade dos serviços faziam com que existisse poucos estudos sobre o tema.
Assim, baseando-se na pesquisa qualitativa que conduziram, através de entrevistas com executivos e com clientes, Parasuraman, Zeithaml e Berry criaram o
18 modelo de qualidade de serviços que se baseava na comparação do desempenho percepcionado com um único padrão de expectativa.
Ilustração 1 - Modelo Conceptual para a qualidade do serviço Fonte: adaptado de Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1985, p.44
Na ilustração 1 apresenta-se o processo de apuramento da qualidade do serviço onde se identificam os principais aspectos que contribuem para a formação das expectativas dos clientes, assim como as principais discrepâncias, também denominadas por gaps, que podem ser geradas entre o ponto de vista do cliente e o do fornecedor.
A essência deste modelo é o conjunto de gap’s assinalados na ilustração 1. O gap 1 retrata a discrepância entre a percepção da organização acerca da expectativa do consumidor e o serviço que efectivamente é prestado, percepcionado pelo cliente. O gap 2 compreende a diferença entre a percepção da organização relativamente às expectativas dos consumidores e a transformação destas em especificações da qualidade do serviço. Já o gap 3, corresponde à disparidade entre os padrões e e especificações da empresa e o que realmente é fornecido ao cliente. Por sua vez o gap 4, diz respeito à
19 variação que ocorre entre a promessa realizada pelos meios de comunicação externa e o serviço que realmente é fornecido. Finalmente, o gap 5, refere-se à dissemelhança entre a expectativa do cliente relativamente ao serviço prestado e a sua percepção efectiva desse mesmo serviço. A qualidade de serviços percebida, contudo, é dependente directamente da comparação entre o serviço esperado e o serviço percebido. A posição da percepção do cliente sobre a qualidade de serviço da empresa depende da natureza da discrepância entre a expectativa de serviço e o serviço percebido.
Desta forma, quando a expectativa é maior do que a percepção de qualidade, a qualidade percebida é menos do que satisfatória. Quando a expectativa é igual à percepção, a qualidade percebida é satisfatória, e por fim, quando a percepção é maior do que a expectativa criada, a qualidade de serviços percebida tende a se aproximar da ideal.
SERVQUAL: Uma Ferramenta para medir a Qualidade dos Serviços
A partir do modelo conceptual, Parasuraman, Zeithaml e Berry desenvolveram a escala SERVQUAL para medir as percepções dos clientes sobre a qualidade dos serviços. A qualidade percebida, por sua vez, significa um julgamento global que o cliente faz da excelência ou superioridade do serviço é uma forma de atitude, relacionada mas não equivalente à satisfação e que resulta de uma comparação das expectativas com as percepções de performance do serviço. E é exactamente em tal comparação que baseia-se a SERVQUAL, uma escala multidimensional, padronizada, que foi testada quanto à fidedignidade e validade e que, então, é aplicável a todos os tipos de empresas componentes do sector de serviços, podendo, sofrer adaptações conforme a necessidade.Inicialmente este modelo continha dez dimensões potenciais, determinantes da qualidade do serviço, eram elas Tangibilidade, Confiança, Capacidade de resposta, Comunicação, Credibilidade, Segurança, Competência, Cortesia, Conhecimento/Compreensão do cliente e Acesso, contanto com 97 itens, ou seja, aspectos parcelares dessas dimensões, aproximadamente 10 itens por dimensão.
O refinamento do SERVQUAL começou com a supressão de alguns itens. A sua reestruturação teve várias fases, o modelo chegou a funcionar com 34 itens e 7 dimensões distintas, à medida que o modelo era aplicado os autores iam removendo
20 itens que tinham uma relação quase nula com os que se mantiveram. Por fim, este refinamento resultou em 22 itens, que derivam de cinco dimensões da qualidade de serviços. As cinco dimensões da Qualidade nos serviços são a tangibilidade, a confiança, a capacidade de resposta, a garantia e a empatia.
Tangibilidade é a aparência física das instalações, equipamentos, pessoal e material de comunicação.
Confiança é a capacidade de desempenhar o serviço prometido de modo confiável e preciso.
Capacidade de resposta é a habilidade de entender os problemas e dificuldades dos clientes e responder de uma forma positiva.
As três dimensões da Qualidade nos serviços anteriormente explicadas não sofreram aglutinação resultante da refinação das dez iniciais dimensões já a Garantia é resultado da consolidação da Comunicação, Credibilidade, Segurança, Competência e Cortesia. É a percepção que o cliente tem da habilidade dos funcionários da empresa em responder às suas necessidades, conhecimento, cortesia, dos funcionários e sua capacidade de transmitir confiança.
Empatia é a disposição que o empregado tem e manifesta nos cuidados e atenção individualizada prestada ao cliente. Resulta da união das anteriores dimensões Compreensão/Conhecimento do consumidor e Acesso.
Com a SERVQUAL as empresas podem não apenas avaliar como os seus clientes percebem a qualidade dos serviços prestados como um todo, mas também verificar que dimensões da qualidade requerem maior atenção.
Assim, a escala SERVQUAL pode ser usada para avaliar a qualidade de uma determinada organização ao longo de cada uma das cinco dimensões do serviço pela medição dos diferentes resultados nos itens que correspondem a cada dimensão. Também pode fornecer uma medida geral da qualidade de serviços, considerando-se todas as cinco dimensões em conjunto. Através da SERVQUAL, as empresas podem não apenas avaliar como os seus clientes percebem a qualidade dos serviços prestados como um todo, mas também verificar que dimensões requerem maior atenção por parte dos administradores, no sentido de melhorá-las.
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Metodologia do SERVQUAL
Os autores utilizaram como princípio para elaboração da pesquisa SERVQUAL, a ideia de comparar a performance ou o desempenho de uma empresa frente a um ideal. Esta pesquisa é composta por três instantes distintos e sequenciais.
A primeira parte do questionário, 22 itens, foi desenvolvida para medir o nível desejado do serviço de uma determinada empresa, isto é, é perguntado ao cliente, como ele imagina, a sua empresa ideal, num determinado ramo de actividade.
Já a segunda parte, novamente os mesmos 22 itens, mede a percepção real, ou objectiva, do cliente sobre o serviço oferecido, o cliente classifica o desempenho da empresa que está a ser analisada.
Por fim, é feita a comparação entre a empresa ideal e a empresa real, então a qualidade do serviço é avaliada subtraindo-se a qualidade esperada da empresa ideal da qualidade percebida na empresa que está a ser analisada.
Este modelo de pesquisa é utilizado para avaliar a qualidade dos serviços prestados por uma determinada empresa. Baseado nos resultados da pesquisa as áreas consideradas fracas podem ser localizadas e corrigidas. Essa pesquisa aponta também as áreas fortes da empresa, que podem ser usadas como vantagens competitivas.
Críticas ao SERVQUAL
Desde a sua origem e ao longo dos últimos vinte anos, o SERVQUAL tem vindo a ser largamente utilizado na avaliação de diferentes tipos de serviços, o que comprova o interesse que tem vindo a suscitar entre a comunidade científica, apesar do seu crescimento este modelo tem sido alvo de várias críticas, quer conceptuais quer operacionais.
O modelo SERVQUAL mede as expectativas de uma empresa ideal, não de uma empresa específica, é genérico e portanto não mede as dimensões específicas de um ramo de actividade, é baseado no Modelo Conceptual da Qualidade do Serviço que conduz a resultados polarizados. Desde que a expectativa e a avaliação do serviço sejam feitas após a realização do mesmo, as medidas das expectativas podem estar polarizadas pela experiência. Para reduzir estes problemas de polarização os questionários SERVQUAL podem ser modificados para medir empresas específicas. As expectativas dos clientes deve ser medida antes de os clientes usufruírem dos serviços, enquanto a avaliação do serviço deve ser medida após o usufruto dos serviços. A qualidade é relativa e o modelo limita a qualidade em cinco dimensões da qualidade.
22 Em alternativa ao SERVQUAL, em 1992, Cronin e Taylor criam o SERVPERF que apenas tem em conta as percepções dos utilizadores em relação ao desempenho da organização, para medir a qualidade do serviço. O objectivo deste método alternativo não é medir a diferença entre as expectativas e as percepções, mas apenas a percepção do desempenho, a qualidade dos serviços tem uma menor influência nas intenções de compra do que a própria satisfação do cliente, o que significa que o resultado, desempenho representado pela satisfação, é o que realmente importa.
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Análise da implementação do Sistema de Gestão da
Qualidade
Ferramentas da Qualidade
Existem dois tipos de ferramentas da qualidade, as ferramentas clássicas e as ferramentas estratégicas. As ferramentas estratégicas vêm complementar as ferramentas clássicas. As ferramentas clássicas têm como objectivo definir o problema, depois da recolha de dados numéricos é feita uma abordagem analítica. Já as ferramentas estratégicas definem o problema antes da recolha de dados numéricos, são criados dados verbais, geram-se ideias e definem-se planos.
Em anexo são descritas as ferramentas da qualidade mais ao pormenor, tanto as ferramentas clássicas como as ferramentas estratégicas.
As ferramentas clássicas da qualidade mais utilizadas são os fluxogramas, os histogramas, o diagrama de Pareto, o diagrama de causa-efeito, o brainstorming , as folhas de registo de dados e o diagrama de dispersão.
As ferramentas estratégicas não substituem, mas complementam, as ferramentas clássicas da qualidade, pois a sua utilização isolada não garante bons resultados e é recomendada a utilização combinada. Foram desenvolvidas para serem utilizadas, principalmente, pelos níveis de gestão das organizações, que devem estar motivados e comprometidos com a resolução do problema. A utilização das ferramentas estratégicas da qualidade é recomendada.
Para além de permitirem a análise de dados, também permitem especificar o problema a ser resolvido, apresentar alternativas para solução do problema e planear e controlar as acções de melhoria. Não é recomendável a sua utilização na procura da solução de problemas simples, pois a sua aplicação é demorada.
As ferramentas estratégicas da qualidade mais utilizadas são o diagrama das afinidades, o diagrama das relações, o digrama em árvore, o diagrama matricial, o diagrama das decisões, diagrama sagital e a análise factorial de dados, estes dois últimos menos utilizados que os primeiros.
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Custos da Qualidade
Os custos da qualidade são atribuídos à falta de qualidade em si mesmo, ou ao esforço necessário para a obtenção da qualidade. As entidades têm que perceber quais os custos mais elevados, para assim, poder traçar um plano de actuação. Entre os vários custos podemos identificar três mais gerais, o cliente encontra defeitos no produto ou serviço entregue, o produtor ou fornecedor encontram e corrigem o defeito internamente. E por último o Sistema de Gestão da Qualidade da empresa é estruturado de forma a prevenir os defeitos e a promover a melhoria contínua da qualidade.
Os custos estão espalhados de diferentes maneiras pelos diferentes níveis da empresa, ao nível da Gestão podem-se identificar custo por falta de formação, ou formação inadequada, falta de motivação, falta de informação, deficiente distribuição de Recursos Humanos e níveis de qualidade inadequados. Na concepção e desenvolvimento os custos manifestam-se em deficiências da concepção, deficiências das especificações, deficiências dos planos ou deficiências da experimentação. Ao nível dos aprovisionamentos a indefinição do objecto da compra, o fornecedor não qualificado, controlo de recepção inadequado, a garantia de qualidade omissa, o planeamento e previsões ineficientes e as deficientes condições de armazenagem transformam-se em custos para a empresa. No que diz respeito à produção os custos inerentes estão na inadaptação do processo, na carência ao nível da manutenção, na documentação inadequada e no ambiente inadequado. Ao nível do equipamento os custos aumentam com a imprecisão do equipamento, a inspecção e controlo desajustados, entre outros. Por fim ao nível do pessoal os hábitos, a resistência à mudança, as horas extra, o stress, as avarias, as decisões precipitadas, as falhas, os atrasos, os maus contratos, as restrições de fornecedores, a perda de clientes e a perda de credibilidade são custos que podem ser diminuídos.
As organizações medem o seu desempenho essencialmente através de indicadores financeiros. É então conveniente que os custos da qualidade sejam determinados e transformados em valores monetários, porque a comunicação é facilitada ao utilizar uma linguagem que todos entendem, a “linguagem do dinheiro”. A tradução em valores financeiros pode não ser bem recebida no seu todo pela empresa, mas é a maneira de associa a qualidade, ou a sua falta, aos resultados operacionais da empresa. Ao ser entendida desta forma estimula a obtenção de melhorias.
25 Os custos da qualidade podem ser divididos em dois grupos, os custos da qualidade e os custos da não qualidade, entre este últimos podemos identificar os custos para o cliente ou utilizador, os custos das falhas internas e os custos das falhas externas, os custos da qualidade são os custos de avaliação e os custos de prevenção.
Composição dos custos
Custos das falhas internasCustos resultantes da incapacidade de um produto ou serviço satisfazer as exigências da qualidade antes de ser fornecido ao cliente. Exemplos de custos das falhas internas são os custos da concepção, das compras e da produção.
Nos custos da concepção podem-se identificar as falhas de concepção do produto ou serviço, as acções correctivas sobre a concepção e as sucatas devido a erros de concepção.
Para se analisar os custos das compras é preciso ter em conta as falhas devidas a rejeição de produtos ou serviços comprados, os custos de substituição dos materiais, custo adicional para substituir os materiais comprados, rejeitados e devolvidos, o custo das medidas correctivas sobre o fornecedor e o custo das reparações sobre materiais do fornecedor e não cobráveis a este.
Os custos de produção são falhas devidas a produtos ou serviços defeituosos durante a produção, dividem-se normalmente em três categorias, que são os custos de revisões de materiais e acções correctivas sobre não conformidades, os custos de reparações e os custos de sucatas.
Custos das falhas externas
Custos resultantes da incapacidade de um produto ou serviço satisfazer as exigências da qualidade após ser entregue ao cliente. As reclamações, os produtos retirados de venda, os custos de garantia e peritagens, os atrasos de entrega e pagamento e as perdas de clientes são exemplos de custos das falhas externas.
Os custos das reclamações estão nos produtos definitivamente recusados pelo cliente, no tratamento das reclamações, ou gestão das reclamações, o montante de devoluções ou anulações de facturas, inclui custos de tratamento de devolução ou anulação de facturas mais acções para ultrapassar a insatisfação do cliente, as despesas
26 de retorno, reparação e restauro, respeitantes a produtos recusados ou devolvidos pelo cliente, e as despesas de transporte, manutenção, recepção de mercadorias e envio, ao preço de uma operação comercial normal.
Os produtos retirados de venda têm custos directos de produção desses produtos e custos de operações ligadas a essa retirada, como a manutenção, o transporte, a armazenagem e a destruição.
Os custos de garantia e peritagens são os custos de todos os produtos fornecidos gratuitamente para substituição e parte dos custos de funcionamento do serviço após a venda respeitantes a intervenções no período de garantia, como as despesas de transporte e deslocação inerentes.
Os atrasos de entrega e pagamento são custos estimados pelos valores de encomendas por cliente para vários períodos sucessivos.
A perda de clientes é fatal pois o custo é estimado para os produtos industriais pelos valores de encomendas por cliente para vários períodos sucessivos e também é estimado para os produtos de consumo por sondagem sobre uma amostra representativa dos consumidores de produtos comparáveis.
Outros custos das falhas externas importantíssimos são devidos à perda de prestígio e perda de clientes potenciais.
Custos de avaliação
Custos necessários para determinar e manter o grau de conformidade do produto ou do serviço de acordo com os requisitos da qualidade e/ou de performance. Exemplos destes custos são a avaliação das compras e das operações.
Avaliação das compras entende-se a avaliação por teste ou inspecção de recepção, o equipamento de medida associado e a qualificação de produto do fornecedor.
Avaliação das operações são as inspecções, testes, auditorias ao produto ao longo do processo e medidas de controlo do processo.
Custos de prevenção
Custos em actividades contribuindo para a redução das Falhas e da Avaliação. Exemplos deste tipo de custo são os custos de marketing, a concepção e desenvolvimento, a prevenção das operações, a prevenção das compras e a administração da qualidade.
27 Custos de marketing são as pesquisas, acumulação e contínua avaliação de necessidades e percepções dos clientes que afectam a sua satisfação em relação ao produto ou serviço e avaliação da satisfação em relação ao produto ou serviço após fornecimento.
A concepção e desenvolvimento é a tradução dos requisitos e necessidades dos clientes em standards de qualidade fiáveis e é gerir o desenvolvimento de novos produtos/serviços antes do fornecimento de documentação autorizada para a produção.
A prevenção das operações é assegurar a capacidade e prontidão das operações para cumprir com os requisitos e o planeamento do controlo da qualidade para todas as actividades de produção e formação.
A prevenção das compras é a revisão da capacidade de um fornecedor para cumprir com as necessidades e requisitos da organização.
A administração da qualidade é a gestão do sistema da qualidade, entre vários aspectos, salários, despesas administrativas, relatórios, formação, melhoria, auditorias, entre outros.
Segundo Crosby (1979), os custos de qualidade representam 15% a 20% de cada unidade monetária de venda e após um programa de gestão da qualidade bem conduzido, os custos devem baixar até 2,5%.
As consequências no preço são visíveis, a redução dos custos da qualidade tem impacto directo e positivo na política de preços, pois permite alargar a margem de manobra da organização para estipular preços.
Um programa de custos da qualidade deve permitir-nos ter uma noção dos custos de assegurar a qualidade e eliminar os efeitos da não qualidade, ao longo de toda a cadeia de valor do negócio.
O objectivo deve ser o de reduzir os custos das falhas pelo investimento em custos de avaliação e prevenção, uma vez que fazer mais prevenção e avaliação custa menos que as falhas.
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Análise Estratégica
O cumprimento da missão e a concretização da visão impõem à ESEL que, para além dos valores que a regem, sejam fortalecidas as relações com todos os stakeholders, considerando a sua importância estratégica, na sequência da análise SWOT, identificação das oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Os resultados da análise SWOT servem de base à delineação das estratégias a seguir.
Matriz de Stakeholders
A análise dos Stakeholders incidiu sobre quem tem interesse na Escola Superior de Enfermagem de Lisboa, pois o sucesso estratégico desta instituição depende dos indivíduos, grupos de interesse e organizações que mantêm uma relação com a ESEL.
A fim de garantir a melhor posição de equilíbrio que optimize a relação entre a ESEL e os stakeholders, definiram-se as orientações para o relacionamento com cada um dos stakeholders:
Estudantes
• Fomentar um ambiente formativo e académico de elevada qualidade; • Desenvolver actividades integradoras para a ESEL;
• Fomentar a criação de oferta formativa extracurricular e de actividades;
• Desenvolver uma política de formação centrada na graduação e especialização de enfermeiros.
Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior
• Cumprimento da missão e de orientações;
• Propor o financiamento de bolsas e aprovação de cursos.
Colaboradores
• Envolvê-los numa ideia de conjunto orientada para a melhor prestação do serviço; • Apoiar e facilitar o prosseguimento de estudos;
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Corpo docente
• Qualificar o corpo docente, assegurando uma melhor e mais adequada resposta aos desafios institucionais da acreditação, da avaliação científica e da pedagógica; • Estimular a formação científica ao nível do doutoramento;
• Promover a equidade no acesso à formação avançada dos professores; • Apoiar a procura de apoios à formação avançada.
Autarquias
• Colaborar com as autarquias e o poder local em projectos de interesse
Parceiros europeus
• Incrementar o intercâmbio e a mobilidade de estudantes e professores; • Estimular a permuta de professores por períodos mais dilatados; • Integrar projectos internacionais de promoção da saúde.
Parceiros Ensino Superior
• Acompanhar o seu desenvolvimento e trocar experiências.
Unidades de saúde
• Desenvolver parcerias e formas de colaboração.
Palop`s
• Incentivar as relações com os Palop’s, ajudando a desenvolver a formação em enfermagem naqueles países.
Cidadão
• Manter a ideia de serviço público, com resposta em tempo e credível.
Comunidade local
• Manter um contacto estreito e responder às solicitações, de forma a proporcionar a transferência de conhecimento.
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Análise SWOT
Tendo em conta a minha formação académica, o conhecimento adquirido ao longo do estágio a realizar na ESEL, no que diz respeito a temas internos e dificilmente percebidos por quem não faz parte integrante da Organização, uma consciência do panorama actual em que se encontra o mundo e mais concretamente o nosso país decidi realizar uma análise SWOT, que ajuda a compreender a actual situação interna da ESEL e o que poderá acontecer no futuro a esta Organização. Do cruzamento dos pontos fortes e pontos fracos, determinados por factores internos e pela posição actual da ESEL, com as ameaças e oportunidades, meras antecipações do futuro relacionadas com factores externos, fez-se a análise SWOT, que esta desenvolvida em diferentes aspectos de cada quadrante da análise SWOT.
Pontos Fracos
• Ausência de espaço físico comum – A ausência de espaço físico comum constitui uma dificuldade acrescida na consolidação da nova escola. Contudo, é importante trabalhar na construção de um campus académico, transformando esta debilidade num desafio – afirmação da ESEL como uma grande Escola de Enfermagem.
• Circuitos de comunicação e serviços limitados – Na fase de integração das escolas de enfermagem na ESEL, e sem um espaço físico comum, assumem particular importância os circuitos de comunicação e serviços, de si limitados. Importa ter a capacidade e a flexibilidade necessárias, a fim de salvaguardar a estabilidade no funcionamento dos diferentes projectos. A aposta deve ser na promoção da modernização dos serviços e dos recursos da ESEL, com destaque para a conclusão da modernização tecnológica, da estrutura informática, de imagem e de comunicações.
• Baixa percentagem de actividades de investigação e desenvolvimento face ao número de docentes e pouca cooperação internacional a nível da investigação - Apesar do nível já atingido, é necessário reforçar o nível das actividades de investigação e desenvolvimento e fomentar as redes de cooperação internacional.
