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TGS - M ÓDULO I - ANÁLISE E RESOLUÇÃO DE PROBLEM AS E
TEORIA GERAL DOS SISTEM AS E A CIBERNÉTICA
Prof. Paulo Cristiano de Oliveira
Teoria Geral dos Sistemas (TGS) – Visão Inicial
Tente ligar os 9 pontos com 4 segmentos de reta unidos (consecutivos), passando em cada ponto exatamente uma vez, de modo que nenhum segmento de reta seja traçado duas vezes:
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy. A TGS busca produzir teorias e formulações conceituais para aplicações na realidade empírica. Os pressupostos básicos da TGS são:
a) Exist e uma tendência para a int egração das ciências nat urais e sociais.
b) Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.
c) A teoria dos sist emas constitui o modo mais abrangent e de estudar os campos não-físicos do conhecimento cient ífico, como as ciências.
d) A teoria dos sist emas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalment e os universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência.
e) A t eoria dos sistemas conduz a uma integração na educação cient ífica.
2 A TGS fundamenta-se em três premissas básicas, a saber:
a) Os sistemas exist em dentro de sist emas. Cada sistema é constituído de subsist emas e, ao mesmo t empo, faz part e de um sistema maior, o supra sistema. Cada subsistema pode ser detalhado em seus subsistemas component es, e assim por diante. Também o supra sistema faz parte de um supra sist ema maior. Esse encadeament o parece ser infinito. As moléculas exist em dent ro de células, que existem dentro de tecidos, que compõem os órgãos, que compõem os organismos, e assim por diante.
b) Os sistemas são abertos. É uma decorrência da premissa anterior. Cada sistema existe dentro de um meio ambiente constit uído por out ros sist emas. Os sistemas abertos são caract erizados por um processo infinit o de int ercâmbio com o seu ambient e para trocar energia e informação.
c) As funções de um sistema dependem de sua estrut ura. Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que const itui seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro do meio ambient e.
O conceito de sistemas proporciona uma visão compreensiva, abrangent e e holística de um conjunto de coisas complexas dando-lhes uma configuração e identidade total. A análise sistêmica – ou análise de sistemas - das organizações permit e revelar o "geral no particular", indicando as propriedades gerais das organizações de uma maneira global e t otalizant e, que não são reveladas pelos métodos ordinários de análise científica. Em suma, a Teoria de Sistemas permit e reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-relação e a integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de naturezas complet amente diferent es.
M ito da Caverna de Platão
Conceito de Sistemas
3 O aspecto mais important e do conceito de sistema é a ideia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. O t odo apresenta propriedades e caract erísticas próprias que não são encontradas em nenhum dos element os isolados. É o que chamamos emergent e sist êmico: uma propriedade ou caract erística que exist e no sist ema como um todo e não existe em seus elementos em particular.
Da definição de Bertalanffy, segundo a qual o sistema é um conjunt o de unidades reciprocament e relacionadas, decorrem dois conceitos: o de propósito (ou objetivo) e o de globalismo (ou totalidade).
Esses dois conceitos retratam duas caract erísticas básicas do sistema.
a. Propósito. Todo sistema t em um ou alguns propósitos ou objetivos. As unidades ou elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcançar.
b. Globalismo. Todo sistema t em uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sist ema deverá produzir mudanças em t odas as suas outras unidades. Em outros t ermos, qualquer estimulação em qualquer unidade do sist ema afetará t odas as unidades devido ao relacionamento existent e entre elas. O ef eito t otal dessas mudanças ou alterações proporcionará um ajustamento de todo o sist ema. O sistema sempre reagirá globalment e a qualquer estímulo produzido em qualquer part e ou unidade. Na medida em que o sistema sofre mudanças, o ajustamento sistemático é contínuo. Das mudanças e dos ajustamentos contínuos do sist ema decorrem dois fenômenos: o da entropia e o da homeostasia.
Todo sistema possui quatro características básicas: 1 – Elementos
2 - Relações entre elementos
3 - Objetivo comum
4 - M eio-ambiente
Sistema, subsistema e supra sistema (ecossistema)
4 Na verdade, o enfoque de sistemas - como uma série de atividades e processos fazendo parte de um todo maior - é uma maneira de olhar o mundo e a nós mesmos. No passado, até se podiam visualizar sistemas, mas não haviam meios t ecnológicos para se aperceber dessa visão. A produção em massa exemplifica um enfoque de sistemas. Ela não é apenas uma coleção de coisas, mas um conceito e uma visão unificadora do processo produtivo que requer um grande número de coisas - como máquinas, equipament os e instalações - mas não começa com essas coisas: elas é que decorrem da visão do sistema. A ideia de sistema lembra conectividade, integração e totalidade.
Classificações de sistemas
Há uma variedade de sistemas e várias tipologias para classificá-los. Os t ipos de sistemas são:
Classificação quanto ao gênero: naturais x artificiais
Classificação quanto ao conteúdo: concretos x abst ratos
Classificação quanto ao relacionamento com o ambiente: abertos x fechados
Classificação quanto ao estado: dinâmicos x estát icosCaso prático para discussão:
Susana está muito ligada à revolução que está varrendo o mundo empresarial em busca da competitividade. Ela é a Diretora Executiva da SucoBom, empresa dedicada à produção e comercialização de “ sucos naturais” . Nos últimos cinco anos, M aria Amália comandou um processo de reorganização da empresa no sent ido de tirar as gorduras (muita gente e muitos recursos) que se acumularam em seus processos de negócios e aument ar a eficácia e a competitividade da empresa. Para tant o, precisa enfatizar a visão sistêmica do negócio e buscar maior integração entre os departament os e aumentar a agilidade na criação e oferta de novos produtos.
Como você poderia ajudá-Ia?
Pensar Sistemicament e é abandonar as verdades estabelecidas e os dogmas, para operar hipóteses, alternativas e aprendizagens novas. É buscar ver uma mesma situação de vários pontos de vista, procurando ent ender a forma como o todo e as partes se relacionam numa int eração reciprocament e reforçadora e mant enedora da situação. É ir discriminando entre as semelhanças e diferenças.
Fios de cabelo na cabeça humana - 160 a 170 mil Estrelas na Via Láctea - 200 a 500 bilhões Galáxias no Universo - 1500 a 2500 bilhões Células no corpo humano - 50.000 bilhões Estrelas no Universo - mais de 100 trilhões de bilhões
5 Caso prá tico para discussão:
Em qual ficção faria sentido acreditarmos juntos?
Grande part e da realidade que vivemos hoje com o sociedade não é nada mais do que uma obra de f icção que co-criamos, acor dam os e decidimos acredit ar junt os.
Por Alessandro Gruber Fonte: exame.abril.com.br/ blog/ gestao-fora-da-caixa
Grande part e da realidade que vivemos hoje como sociedade não é nada mais do que uma obra de ficção que co-criamos, acordamos e decidimos acredit ar juntos. Quais delas não fazem mais sentido? Quais novas estamos criando? Quais fariam mais sentido acreditarmos juntos?
Leis de trânsito, sistema jurídico, horário comercial, profissões, carreira, sistema educacional, diploma, democracia, constit uição federal, contratos, acordos comerciais, dinheiro, propriedade privada ou pública, idioma, indivíduo, direitos e deveres, orçamento, metas, estrat égia… lidamos e convivemos todos os dias com essas “ coisas” que são tão present es, tão reais que parecem at é uma realidade física e objetiva. Porém, se pararmos para pensar, não passam de obras de ficção, coisas que invent amos e decidimos acreditar juntos.
E não é porque são obras de ficção que são menos ou mais import ant es que uma realidade objetiva. Aliás, uma das grandes caract erísticas de nossa evolução como humanos é nossa capacidade de criar e inventar coisas que vão além de algo fisicament e palpável.
Ao longo de nossa história, fomos criando ideias e conceitos, fomos conversando sobre elas a ponto de acreditar tant o nelas que as transformamos em elementos tão reais que hoje não parece fazer o menor sentido não acreditar que elas realment e existam.
Ref lit a comigo…
Um país é uma realidade física objetiva ou uma ficção em que um grande número de pessoas resolveu (ou foram obrigadas a) acreditar?
Se a gent e olhar no mapa, estão lá os países, suas fronteiras estão demarcadas, eles t êm uma bandeira, um idioma, um hino, um sistema de governo, inúmeras vezes pessoas dão a vida por seus países. M as, as fronteiras, as bandeiras, o idioma, o hino, o sistema de governo não são todas obras de ficção?
Se a gent e viaja de carro e passa por uma front eira que diz que ali termina um país e começa outro, a fronteira é uma realidade física objetiva ou uma ideia, uma ficção?
Até pouco t empo atrás existiam países que hoje não existem mais. Certament e, não foi uma parte do planeta Terra que sumiu ou deixou de existir. O que deixou de existir foi um conceito de nação, foi criada uma nova demarcação numa localização da Terra.
6 Parece difícil de acredit ar, porque nós trabalhamos para uma empresa. Temos um crachá. A empresa paga um salário. A empresa t em prédios e escritórios, tem terras e propriedades. A empresa t em produtos, embalagens, frota de caminhões, a empresa tem um nome… mas, quem é a empresa?
Há poucas décadas, criamos uma grande ficção chamada Pessoa Jurídica, ela viabilizou a possibilidade de uma empresa (uma pessoa que não exist e) t er bens em seu nome. Essas ficções nos ajudam a viver em sociedade, nos ajudam a organizar as coisas, nos ajudam a conviver, nos ajudam a criar grandes coisas, nos ajudam a viver a vida e até a percebermos que ela existe. M as, também, grandes conflitos surgem quando um grande número de pessoas impõe uma ficção que acreditam como se fosse uma realidade objetiva a um outro grande número de pessoas que acredita em outra ficção. Percebemos grandes conflitos políticos. Grandes conflit os religiosos. Grandes conflitos morais. Grandes conflit os ideológicos.
O que acont ece quando o líder de uma grande nação, ou uma nação int eira, acredita que o mundo é uma grande arena de batalha onde todas as nações compet em entre si e o objet ivo é uma nação dominar todas as out ras? O que acont ece quando o líder de uma grande nação, ou uma nação int eira, acredita que o mundo é uma grande comunidade global interdependent e onde t odos precisam cooperar para que todos consigam viver bem? O que acont ece quando esses dois líderes se encontram para conversar? O que acont ece quando uma empresa cria uma estrat égia pautada em ser a número 1 e “ mat ar” a concorrência?
O que acont ece quando uma empresa criar uma estrat égia pautada na cooperação entre organizações que possuem um papel social comum, que estão at entas aos mesmos problemas e demandas da sociedade, para a criação conjunta de produtos e serviços e irão dividir os resultados? O que acont ece quando os líderes dessas duas empresas se encontram para conversar ou propor um acordo comercial?
As ficções que decidimos acreditar junt os acabam alimentando nossa visão de mundo e acabam por se transformar em acordos, ações, constit uições, leis, formas de viver e de nos relacionar com os outros. Parecem at é que se transformam numa realidade física objetiva e imutável. Elas são chamadas de realidades normativas.
E é bem aí que est á o pont o cent r al.
7 Será que daqui alguns séculos o conceito de país vai se transformar e não teremos mais um planeta dividido em t erritórios de nações soberanas com governos independent es? Será que daqui alguns séculos t eremos empresas? Será que daqui alguns séculos não usaremos mais o dinheiro como nosso acordo confiável de troca? Será que daqui alguns séculos não conversaremos mais usando letras, apenas emojis e memes?
Não sabemos, ainda. M as, o que sabemos é que a ficção é uma das grandes pot ências do ser humano. Podemos inventar a realidade com ela. Podemos inventar nosso mundo, nosso país, nossa sociedade, nossa família, nossa empresa, nossa carreira.
M as, que ficções temos sust entado atualment e? Que ficções t emos aceitado acreditar? Que ficções estamos empenhados em co-criar para evoluirmos como sociedade, como organização, como comunidade?
Gostaria de nos convidar a refletir sobre as ficções mais important es que impactam nossa vida hoje, no trabalho, na família, na forma como levamos a vida…
De onde elas vieram? Quais as caract erísticas essenciais dessas ficções? Que valores as sust entam? Elas estão contribuindo para a nossa evolução e das pessoas que convivem conosco? Que ideias ou insights de mudanças ou evoluções dessas ficções nós t emos tido ou t emos ouvido dos outros? Elas fazem sentido? A quais ficções est amos tão apegados a ponto de acreditarmos que elas são realidades físicas imutáveis? Quais delas não estão colaborando para nossa evolução?
A sociedade que vivemos hoje é fruto daquilo que decidimos, concordamos ou nos sentimos obrigados a acreditar como sociedade. Não há como escapar. Somos todos corresponsáveis. E, já que somos corresponsáveis e trata-se de uma ficção, temos o poder de co-criar juntos a sociedade que queremos. Parece coisa motivacional de autoajuda, né? Longe disso. O papo é bem sério.
Que tal experimentarmos co-criar uma nova ficção numa comunidade bem pequena que convivemos todos os dias? Só para percebermos a força das ficções atuais e o impacto que gera prototipar uma ficção diferent e? Pode ser na família, no time que lideramos, no bairro.
Se no seu time o chefe toma a decisão final, que tal experiment ar uma ficção diferent e? Que faça mais sentido com o que o t ime acredit a? Se na sua família o pai ajuda a mãe a criar o bebê, que tal experimentar uma ficção diferent e onde os dois são responsáveis e, já que os dois são, não há um que apenas ajude o outro? Se no seu bairro a prefeitura é a única responsável pela limpeza das ruas, que tal experimentar uma ficção diferente, mais coerent e com o bairro que os moradores gostariam de morar? Se na sua empresa o concorrent e é um inimigo, que t al experimentar uma ficção diferente onde ele é um parceiro com o mesmo papel social? Se na sua religião as pessoas de outras religiões não são irmãs, que tal experimentar uma ficção diferent e onde ela pode ser da mesma família, mesmo vocês não concordando com tudo (como qualquer família)? Se na sua região uma pessoa de outra região é considerada uma forast eira, que tal experimentar uma ficção diferent e onde ela é tratada como “ de casa” ?
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Inovação e resolução de problemas
Fonte: M odelo de M elhoria e Ferramentas da Qualidade Programa Black Belt – UNICAM P
O mercado de trabalho demanda cada vez mais profissionais com habilidades para trabalhar na solução dos problemas que permeiam a vida das organizações. Durant e as últimas décadas foram desenvolvidas ferramentas muito simples, mas muito eficazes. M uitas dessas ferramentas são de natureza estatística, outras servem para aumentar a efetividade do trabalho em equipe. Todas auxiliam no planejamento da coleta, organização e análise de dados.
As ferramentas de solução de problemas podem ajudar a: · Trabalhar em equipe.
· Contribuir com suas ideias e sugestões de maneira efet iva. · Organizar e priorizar informações.
· Classificar e analisar dados. · Pensar de forma criativa.
· Aumentar a efetividade do seu trabalho diário.
De maneira muito geral, podemos classificar as ferramentas como: · A busca de soluções de problemas de maneira criativa · O mapeamento do processo
· A organização de informações · A análise de dados
Solucionar problemas de maneira criativa significa aproveitar oportunidades e ampliar sua forma de pensar para incluir ideias que trazem mudanças. O mercado competitivo atual exige uma abordagem mais criativa para a solução de problemas. A criatividade é uma habilidade natural, que todos possuem desde que disponham das ferramentas certas e do ambient e cert o para trabalhar.
Solucionar problemas de maneira criativa também envolve trabalhar com outras pessoas. Pode ser que nenhum de nós t enha a imaginação de Albert Einst ein, mas juntos podemos desenvolver ideias criativas e criar um apoio para essas ideias. As pessoas tendem a apoiar o que ajudaram a criar.
Uma das ferramentas da qualidade, o brainstorm, pode ajudar um grupo de pessoas a gerar soluções criativas para um problema. Embora existam muitas variações de brainst orm, t odas seguem as mesmas etapas gerais:
Selecionar um tópico.
Obt er ideias de todos os membros do grupo, sem julgament os ou comentários, e desenvolver a partir das ideias dos demais.
Esclarecer e priorizar as ideias.9
Design Thinking
Atualment e a inovação é um dos principais direcionadores estrat égicos das organizações, da mesma forma como ocorreu nas décadas de 1970 e 1980 quando as empresas se dedicaram à qualidade total e nos anos 90 à reengenharia. Para criar liderança sustentável no futuro, a organização deve: mudar e forma fundamental as regras de engajamento em um set or antigo, redefinir as fronteiras entre os setores; e criar outros inteirament e novos. Além disso, a capacidade de previsão de mudanças surge quando os executivos seniores de uma empresa conseguem sentir empatia com as necessidades humanas básicas. É nesse cont ext o que o Design Thinking (DT) surge como um modelo de inovação com alto potencial de gerar result ados diferenciados para as organizações que buscam a liderança, pois contempla métodos de invest igação e de desenvolviment o de soluções altamente focados nos usuários.
O uso mais reconhecido e influent e do termo “ design thinking” foi introduzido em 2003 por David Kelley, consultor da consultoria em design IDEO. À medida que o design se tornou part e da estrat égia de negócio, passou a ganhar robust ez como um processo de transformação, focado nos processos organizacionais e estrat égias de pensament o criativo. Atualment e é empregado como uma abordagem para resolver os problemas, inspirar a criatividade e instigar a inovação com alto foco no usuário.
Brown (2009) propõe que o DT seja uma abordagem que utiliza sensibilidade e métodos do designer para resolver problemas e atender às necessidades das pessoas com uma tecnologia viável e comercialment e factível. Em outras palavras, o DT é a inovação centrada no usuário, que exige colaboração, interação e abordagens prát icas para encontrar as melhores ideias e soluções finais.
Cardon (2010) descreve o Design Thinking como “ uma ferramenta útil que aplica o pensamento criativo e crítico para compreender, visualizar e descrever os problemas complexos ou mal est rut urados e, em seguida, desenvolver abordagens práticas para resolvê-los” . De fat o, segundo Brown (2009), o caminho para conseguir a solução ideal passa por desvendar a necessidade dos client es ao avaliar soluções t ecnologicament e confiáveis e elaborar uma estrat égia de negócio viável, de modo a ser convertido em valor, para o consumidor, e em oportunidade de mercado, para a empresa.
Os processos de Design Thinking
Segundo Brown (2008), o processo de Design Thinking gira em torno de três fases fundamentais: inspiração, ideação e implementação. Durant e essas fases, os problemas são questionados, as ideias geradas e as respostas obtidas. Elas não são lineares, pois podem ocorrer simultaneament e e se repet ir para construir as ideias ao longo do continuum da inovação.
Inspiração ou Imersão
O processo de Design Thinking começa na identificação do problema real que a empresa enfrenta. Nesse momento, formulam-se perguntas para o ent endiment o do problema, por exemplo: “ Para quem é esse produto?” “ Quais são as necessidades e os hábitos das pessoas que podem ser identificados?”
Essas questões podem ser resumidas em uma só sent ença: “ Qual é a solução que meus client es precisam?” Para ajudar, os designers t êm desenvolvido uma série de ferramentas etnográficas. A etnografia, na sua forma mais básica, é a prática de observar as pessoas como elas se comportam no seu dia a dia ou como exercem uma det erminada atividade. Para Brown (2009), os designers são extremament e curiosos, o que, nessa fase do processo, ajuda a gerar insights dado que se observa o comport amento das pessoas frent e ao problema delimitado. Por exemplo, analisam-se as adaptações aos objet os em seu uso cotidiano e as característ icas que os irrit am nesses objetos. Vídeos, fotografias ou histórias podem servir como documentação para essas análises.
10 Ideação e Prototipação
Para Brown (2009), a ideação é o processo no qual as ideias e conceit os são gerados e prototipados com o objetivo de gerar inovações sobre os problemas identificados na etapa de Inspiração. Para isso, realizam-se sessões de brainstorming com equipes multidisciplinares e as melhores ideias são submetidas a uma avaliação da própria equipe. Aquelas aprovadas ganham forma com a elaboração rápida de prot ótipos, despendendo-se soment e do t empo, do investimento e dos esforços necessários para gerar informações que serão út eis para o progresso da ideia. Esses protótipos podem ser t anto modelos pouco sofisticados, quanto materiais de escritório, ou outros produtos e serviços mais elaborados.
O principal resultado desse processo não é o levantamento do pot encial de lucratividade do protótipo em si, mas o aprendizado sobre os pont os fortes e fracos da ideia, além da identificação de novos rumos para esse protótipo. Brown (2009) afirma que a prototipagem é mais um dos estágios da criação e concepção da ideia: nos estágios iniciais ela é importante para gerar ideias, invert endo o pensament o tradicional de imaginar para criar, por trazer à tona a lógica de criar para visualizar e imaginar novas alternativas e soluções.
Implementação
Após as soluções estarem bem definidas e serem inspiradas nas necessidades do usuário (foco de toda a análise), leva-se ao mercado a implementação da solução. Para Brown (2009), nessa fase, deve-se planejar o mét odo que irá atingir a realidade futura esperada, o que implica na criação de protót ipos de modelos de negócio para avaliar os impact os nas atividades da organização como um todo. É imperativo, nesse momento, que a organização: identifique os motivos para impulsionar o sucesso da solução; priorize as atividades dos setores que se comprometerem em fornecer as est rat égias relacionadas; defina as relações estrat égicas, operacionais e econômicas; e defina o impacto econômico do empreendiment o.
11 Caso prático para discussão:
Conheça a área de inovação da TOTVS baseada no conceito de Design Thinking
Fomos até a sede da TOTVS, tradicional empresa brasileira de software, para conhecer sua área de inovação baseada no conceito Design Thinking e ent ender como uma grande empresa aplica esse conceito em seu dia-a-dia.
Ent re as ações desenvolvidas por essa área de inovação, chamada internament e de UX Lab, vale destacar a realização de prot ótipos e o quanto eles t êm se mostrado eficient es para validar, de forma rápida, barat a e eficient e, uma ideia que pode, ou não, se tornar um produto ou serviço no portfólio da companhia.
Fomos recebidos por Fabio M iranda, Head of UX Strategy da TOTVS, que realmente nos mostrou que uma metodologia tão simples, como a prototipação, tem ajudado a tangibilizar novas ideias dentro da companhia.
Após pesquisas, entrevistas em campo, organizações de padrões e com as ideias em mãos, a equipe combina e constrói protót ipos, valida se tal solução atende às necessidades dos client es, se são viáveis tecnologicament e e se são boas para os negócios.
“ A ideia de criar protótipos é identificar erros o quant o ant es, assim otimizamos t empo e dinheiro, evitando longos períodos de revisão e desenvolviment o” , afirma Fabio.
Na fase de construção das ideias e planejamento dos protótipos, são utilizadas ferramentas simples, como papel, post-its, peças de legos, bolinhas e brinquedos diversos, t odos mat eriais baratos e fáceis de manusear.
Por dentro do UX Lab
A noção de design como uma “ forma de pensar” , tem sua origem traçada por volta dos anos 70, mas sua aplicação como ferramenta de inovação e mudança, em especial, dentro do mundo corporativo, ainda tem ares de novidade.
Na TOTVS, a criação dessa área voltada à criat ividade e metodologia foi anunciada em março de 2014. A área foi uma iniciativa de alguns funcionários que identificaram uma oport unidade de melhorar a experiência das soluções. Esses colaboradores receberam um grande apoio de Tecnologia da companhia, Weber Canova, que acreditou desde o início na proposta.
Para Canova, inovar é diferent e de inventar. Inventar é criar algo totalment e novo, já inovar, é fazer de forma diferent e e criativa algo já estabelecido. “ Fazemos um esforço constant e para analisar e antecipar tendências e conceitos e transformá-los em soluções de t ecnologia”, destaca o vice-president e.
Os softwares de gestão empresarial são por natureza bem complexos, precisam ser genéricos o bastante para at ender aos diferent es segment os de mercado a que se propõe a at ender. Além disso, demandam inovações t ecnológicas constantes, revistadas a todo o moment o pelos engenheiros e arquitetos para se mant erem compatíveis com as frequent es mudanças de tecnologias e tendências.
“ Para a TOTVS, inovação é o que at ende a necessidade do client e, tornando-o mais produtivo e, consequent ement e, mais competitivo no mercado em que atua” , destaca Fabio.
12 Case de sucesso
A necessidade de se manter competitivo e atualizado com as constant es mudanças do mercado de varejo levou a companhia a repensar o seu software de PDV – Ponto de venda. Foi com esta necessidade que foram procurados pela equipe de negócios para melhorar a experiência de uso em seu produto. Como qualquer projeto, tinham prazo curto e a necessidade de serem assertivos, criando uma solução simples, rápida e que fosse t ecnicament e viável. Por isso, escolheram o Design Thinking como abordagem para encontrar os principais pontos de melhoria e trazer inovações para o produto, utilizando a experiência e a visão de times multidisciplinares. Eles dividiram o projeto em três fases principais: compreender, criar e desenvolver.
Inspiração ou Imersão
Nesta etapa eles precisavam conhecer mais sobre o PDV e sua importância dentro de uma loja, o que os levou a um processo de imersão. Para esta fase, a pesquisa desk, ou pesquisa de dados secundários, levantament o de informações disponíveis em diversas font es, como dados do próprio cliente, publicações do governo ou de fundações, dados disponíveis na int ernet, revistas, jornais, relatórios anuais de empresas e banco de dados comerciais, foi muito important e para ent ender o cont exto em que iriam trabalhar.
Eles fizeram diversas pesquisas, e uma que se destacou e ajudou muito, foi em sites de emprego, pois lá encont raram o perfil de profissional que as empresas buscam para operar o caixa.
O uso da M atriz CSD – Cert ezas, Suposições e Dúvidas, ferramenta iniciadora de projetos que funciona a partir de três questões fundamentais: O que nós já sabemos a respeit o? Quais são as nossas hipóteses? (ou o que supomos saber?) e Quais pergunt as poderiam ser f eitas? Foi um processo import ant e para definir o escopo do projeto mapeando assim o conhecimento da equipe e o que precisariam aprender ou observar em toda a fase de imersão.
A M atriz, geralment e utilizada em grupo, permit e criar um referencial visual para as respostas da equipe a essas três pergunt as.
Para ent ender as necessidades do segmento e dos seus client es, a TOTVS foi a campo para entrevistar e observar como os varejistas de t odos os tamanhos contratam e gerenciam. Durant e a entrevista com o usuário é important e conhecer as suas reais necessidades e seus comportamentos, diretament e no seu local de trabalho.
Encont raram nesta etapa um ambient e com espaço de trabalho reduzido e em muitos casos, sem a mínima preocupação ergonômica, além da alta rotatividade dos operadores de caixas, cobrança do cliente e do empregador por agilidade.
13 relevant es e representativas deles. Assim puderam mant er a empatia com os usuários finais além de saber para quem estávamos projetando durante t odo o projeto.
Eles identificaram dois perfis: mulheres jovens com no máximo o ensino médio completo que buscavam no primeiro emprego a possibilidade de ajudar a pagar a faculdade, e mulheres mais velhas com filhos já criados que buscavam se reinserir no mercado de trabalho. Ambos os perfis não tinham a int enção de executar aquela função durante muito t empo. Vale lembrar que essas pessoas foram criadas com base em pesquisa qualitat ivas na cidade de São Paulo, est es perfis podem mudar em outras regiões ou context os.
Para at ender a grande rotatividade dos operadores de caixa, principalment e durant e as datas comemorativas, épocas de grandes movimentos, uma das premissas do projeto era de que o tempo de aprendizado precisava ser o mínimo possível, devido ao grande número de contrat ações t emporárias nessas datas.
Após a etapa de compreensão, iniciaram a análise e sínt ese dos insight s coletados na fase anterior, organizando em uma estrutura lógica que possibilitasse ao time do projeto, identificar padrões e compreender o desafio.
Ideação e Prototipação
Com todas essas informações coletadas e sintetizadas, eles iniciaram a geração de ideias com o uso de sket chings. Dessa forma enquanto rabiscavam e explicavam para a equipe uma det erminada ideia, melhoravam a compreensão, além de incentivar a colaboração de todos.
Terminados os primeiros sket chings, deram início aos protótipos de baixa fidelidade e para auxiliar nesta etapa, fizeram diversos t est es de usabilidade com usuários representativos, eliminando alguns riscos ant es de começar um protótipo de alta fidelidade e os test es com os usuários finais.
Após colet ar insights dos t est es com os usuários represent ativos, evoluíram para os protótipos de alta fidelidade, o que serviu de base para gerar os t estes com os usuários finais. Para os test es, optaram por inst alar um laboratório móvel na loja de um cliente piloto.
14 Implementação
Ent re os principais pontos já det ectados nos t est es com os client es finais, a TOTVS conseguiu reduzir a aprendizagem em aproximadamente 70% menos do t empo que o produt o ant erior. Outros pontos importantes foram o visual renovado, facilidade de personalização pelo client e, redução do t empo médio de at endiment o no caixa, entre outros.
O lançamento deste projet o foi feito no Universo TOTVS, que é um evento anual onde são reunidos os principais clientes e parceiros, tendo uma recepção positiva de todos.
A TOTVS não foi a primeira empresa a perceber que pode aprender e ganhar muito com a mentalidade das startups. Cada vez mais, as grandes empresas buscarão alternativas para criar com velocidade novos produt os e serviços e focarão também em ent ender o client e e sua interação com esses produtos/ serviços.
15 Caso prático para discussão:
SAP incorpora design thinking a nova solução para cria ção de aplicativos
A fabricante de software alemã SAP buscou inspiração no design thinking para entregar uma nova plataforma aos seus client es. A companhia anunciou durante o SAP Spotlight Tour, em Palo Alto (CA), o lançamento da solução Build, software centrado na experiência do usuário como serviço (UXaaS, sigla em inglês para User Experience as a Service) e que se integra a arquitetura de sua plataforma em nuvem Hana.
Trata-se, segundo a SAP, de uma ferramenta compreensiva que permit e que client es criem de forma mais eficient e - em t ermos de cust o e t empo - protótipos de aplicativos enquant o asseguram as reais necessidades de seu usuário final. Em resumo, a SAP Build é uma espécie de painel de controle em nuvem com ferramentas de design e guias para a criação de aplicativos, onde responsáveis por seu desenvolvimento conseguem detalhar etapas do projeto, desenhá-lo e compartilhá-lo com outros membros da equipe, além de coletar feedback em t empo real de pot enciais usuários finais. A ideia é simples: ao ajustar o produto ant es de colocá-lo no mercado, empresas ou startups aumentam suas chances de um ret orno bem-sucedido.
“ Antes de você resolver um problema, você precisa entendê-lo, parece senso comum, cert o? M as é o que fazemos quando usamos o design thinking” , diz Sam Yen, Chief Design Officer na SAP, ao apresentar a solução. A empresa mant ém em Palo Alto um escritório e um centro de inovação que, entre outros propósitos, se dedica a testar modelos de negócios e soluções com seus client es. Uma cultura de co-inovação incorporada nos últimos anos dentro da SAP e que se reflete na vocação da nova plataforma.
Apps mais assertivos
Em um mundo que incorpora cada vez mais uma economia voltada para aplicativos, t er adesão e engajamento de usuários t em se tornado uma espécie de moeda valiosa para empresas. Nesse cont ext o, a SAP visa não só incentivar a construção de apps, como torná-la “ mais acessível” e assertiva.
Segundo a fabricant e alemã, para usar a nova plataforma não é necessário conhecimento t écnico prévio. "A Build pret ende ser o recurso definitivo para a inovação no design, para ajudar um mercado carente em TI a aprender, adotar e escalar o design thinking e a experiência do usuário para a transformação digital", defende Yen.
Um dos grandes destaques é a oferta de um inventário de aplicações. A plataforma dá acesso a uma variedade de apps desenvolvidos pela chamada " comunidade Build", onde é possível pesquisar apps que se assemelham ao propósito que um client e busca e "aproveitar" seus códigos ao cloná-los para um novo projeto e modificá-los de acordo com as necessidades de um novo aplicativo. Além disso, a plataforma em nuvem permit e aproveitar t emplat es pront os e abrir “ estudos” , onde o responsável pela criação do app pode publicar questionários a usuários finais, assim como analisar dados de uso da ferramenta.
A SAP Build começou a ser desenvolvida há cerca de um ano e meio e passou para fase beta no início deste ano, contando já com client es, entre eles as canadense ATB Financial e Convergent IS. Diferent e de outras f erramentas de design independent es, a Build se beneficia da coleta e análise de dados da solução em nuvem Hana, que ajudam, segundo a SAP, a reduzir o risco e as dificuldades de transferir um app de sua fase de design pra o seu desenvolvimento e, finalment e, o seu lançament o ao mercado.
Fonte: Adaptado de comput erw orld.com.br
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