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O ESTADO DA ARTE DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO GERENCIAL NAS EMPRESAS

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Departamento de Ciências Contábeis. Universidade Federal de Pernambuco Av. dos Economistas s/n. Cidade Universitária. 50.740-580 - Recife (PE). Brasil

**Universidade Federal do Rio Grande do Norte CCSA - Departamento de C. Contábeis

59.072-970 - Campus Universitário – Natal – RN - Brasil miranda@elogica.com.br

miranda_carol@hotmail.com ferveira@uol.com.br

dionisio@ufrnet.br

Resumo

O trabalho é parte de uma pesquisa em andamento que objetiva analisar os modelos de medição de desempenho gerencial apresentados na literatura americana e inglesa sobre o assunto. A pesquisa objetiva identificar como as empresas medem e gerenciam seu desempenho. Isto está sendo feito através da catalogação e classificação dos indicadores utilizados nos modelos de medição de desempenho apresentados na literatura voltada para empresas com fins lucrativos. Este trabalho apresenta um sumário dos principais modelos de medição e dos principais focos de medição. A pesquisa restringiu-se a livros impressos nos Estados Unidos e na Inglaterra nos últimos 15 anos. Os livros foram selecionados dentre os que receberam maior destaque na área de medição de desempenho gerencial. Estes foram submetidos a uma leitura criteriosa e comparativa, com o objetivo de se identificar as convergências entre os vários modelos apresentados.

Palavras chaves: medição de desempenho, indicadores de desempenho, contabilidade gerencial, performance.

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1. Introdução

O trabalho analisa os modelos de medição de desempenho gerencial apresentados na literatura sobre o assunto. A investigação ateve-se a livros consagrados na literatura Americana e Inglesa dos últimos quinze anos sobre a medição de desempenho das empresas com fins lucrativos. A pesquisa traz uma coletânea atualizada e classificada dos modelos de medição propostos, mostrando os objetivos e o focos de medição de tais modelos.

O trabalho é parte de uma pesquisa em andamento que objetiva analisar os modelos de medição de desempenho gerencial apresentados na literatura americana e inglesa sobre o assunto. A pesquisa objetiva identificar como as organizações medem e gerenciam seu desempenho. Isto está sendo feito através da catalogação e classificação dos indicadores utilizados nos modelos de medição de desempenho apresentados na literatura. Até agora já foram catalogados mais de um mil e quinhentos indicadores.

A pesquisa foi motivada pela intenção de se fornecer, aos estudiosos do assunto, uma visão do estado da arte da medição de desempenho nas organizações empresariais. Com isso permite-se uma visão sistematizada e comparativa dos sistemas de medição de desempenho propostos por importantes estudiosos e que estão em uso em grandes empresas com atuação no mercado global.

2. A Medição de Desempenho nas Empresas

Segundo Miranda, Wanderley e Meira (1999) “a literatura tem mostrado que, no passado, as empresas tomavam decisões baseadas apenas em informações financeiras, obtidas da contabilidade das empresas...”. Vários autores apresentam críticas à enfase nas medidas financeiras dos sistemas de medição tradicionais. Barker (1995), por exemplo, concluiu que as medidas financeiras puras são adequadas apenas em situações em que não exista concorrência internacional e/ou quando a velocidade das mudanças é lenta. Maskell (1991 e 1996) argumenta também que as medidas tradicionais são inadequadas por não se preocuparem com os clientes, ao negligenciarem medidas sobre qualidade e tempo de entrega. Segundo Ghalayini e Noble (1996) até a década de 80 verificava-se uma predominante utilização de medidas de caráter financeiro, tais como o retorno sobre as vendas, o lucro, o retorno sobre o investimento, a variação de preços, as vendas por empregado e o lucro por unidade de produção. Estes autores também argumentam que as medidas tradicionais de caráter financeiro-contabilístico apresentam falta de flexibilidade, elevado custo, inadequação face ao novo ambiente competitivo, rápida desatualização e dificuldades de quantificação dos melhoramentos em termos monetários (redução do lead-time, satisfação do cliente, qualidade do produto, etc.).

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Eccles e Nohria (1992, p. 156) observam que as medidas financeiras normalmente “representam resultados de processos, apesar de que nem sempre proporcionam a melhor informação sobre o que realmente acontece numa análise geral”. Mas essa situação vem se alterando significativamente nos últimos anos. Muitos investigadores têm se dedicado a estudos para ampliar o painel de indicadores utilizados nos sistemas de medição gerencial das organizações, de modo a que estes se adaptem às novas realidades e contextos dos negócios.

Dentro do leque das medidas de desempenho não-financeiras encontradas na literatura estudada, podemos observar a preocupação com a satisfação do cliente, com a qualidade dos produtos e serviços fornecidos, com a tecnologia utilizada pelas empresas, com o ambiente de trabalho proporcionado aos funcionários e de como eles se sentem na empresa (opinião dos funcionários). É bem verdade que a grande maioria das empresas já trabalhava com indicadores financeiros e não-financeiros, e como observa Kaplan e Norton (1996, p. 8) as “medidas não-financeiras eram utilizadas nas melhorias localizadas na linha de frente e nas operações que envolvem contato com o cliente”.

Para efeitos deste trabalho vamos utilizar indistintamente os termos “modelo de medição” e “sistema de medição”. Modelos de medição ou sistemas de medição são sistemas integrados de medição de desempenho, com objetivos e foco bem definidos. Na maioria das vezes, tais sistemas são criados como parte de sistemas de gerenciamento estratégicos criados para empresas específicas ou propostos por estudiosos do assunto.

Um exemplo de modelo integrados de medição de desempenho é o Balanced Scorecard, proposto por Kaplan e Norton (1992). Este sistema foi desenvolvido para substituir o sistema tradicional, baseado em medidas contábeis-financeiras. O Balanced Scorecard é um modelo que preserva as medidas financeiras tradicionais, complementando-as com medidcomplementando-as que melhor antecipem o desempenho da empresa no futuro. A estrutura do Balanced Scorecard é formada por um conjunto de medidas agregadas em quatro perspectivas: (a) financeira; (b) do cliente; (c) dos processos internos; e (d) de aprendizado e crescimento. Um outro exemplo de modelo de medição é o proposto por Hronec e Andersen & Co. (1993): Quantum Performance Measurement Model.

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3. Metodologia

Este estudo foi baseado em pesquisa secundária. Foram pesquisados 26 livros publicados nos Estados Unidos (22 livros) e na Inglaterra (4 livros) dedicados ao estudo da medição de desempenho nas empresas. A lista completa das obras pesquisadas está relacionada ao fim deste trabalho. Cada obra foi minuciosamente estudada com o objetivo de se identificar os modelos de medição de desempenho analisados e suas características. Além dos livros, foram pesquisados alguns artigos e dois sites: (a) Centre for Business Performance, da Universidade de Cranfield (http://www.cranfield.ac.uk/som/cbp/ catperf.htm); e (b) U.S. Departament of Energy (http://www.directives.doe.gov/cgi-bin).

Modelos Analisados Código

Balanced Scorecard/Kaplan e Norton/1992 d

Balanced Scorecard/Maisel/1992 e

DBM (Dynamic Business Measurement)/Electrolux/1994 j

GIMS (Global Integrated Measurement System)/Electrolux/1994 j

EP2M (Effective Progress & Performance Measurement)/Adams e Roberts/ 1993 h

EVITA/ABB Suíça (empresa multinacional) /1994 f

Modelo de Med. Orientado p/ Aval. da Perf. dos Empregados/ Czarnecki/1999 s Modelo de Relacionamento Qualidade-Lucro/Johnson e Gustafsson/1999 o Modelo de Relacionamento Qualidade-Performance Financeira Específico da

Volvo: Modelo Qualidade-Lucro/1998 q

Modelo de Relacionamento Qualidade-Performance Financeira Específico da

Sears: Modelo Quantitativo Empregados-Clientes-Lucro/1998 p

Modelo do METC/U.S. Departament of Energy/1994 c

Modelo Proposto por Schiemann e Lingle/1999 u

Modelo Típico Identificado por Hodgetts/ 1998 t

Modelo Típico Sugerido por Czarnecki/1999 n

Navegador do Capital Intelectual ou Navegador de Negócios/Skandia/1994 i

Performance Prism/Neely e Adams (2001) v

Performance Pyramid/McNair, Lynch e Cross/1990 g

Quantum/Hronec e Arthur Andersen and Co./1993 r

Sink e Tuttle/1989 a

Sistema de Mensuração Baseado em Benchmarks/Bogan e English/1994 m Sistema de Mens. Bas. no Mod. de Input-Proces.-Output/Fitzgerald et al./1991 k Sistema de Mensuração Baseado no Modelo de

Input-Processamento-Output/Bogan e English/ 1994 l

SMART (“Strategic Measurement and Reporting Technique”)/1988 g

Thor/1994 b

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4. Resultados

Foram identificados vinte e dois modelos, os quais estão listados na Tabela 1. Além do objetivo do modelo e seu foco, o estudo catalogou as principais empresas em que o mesmo foi aplicado. Para cada modelo identificado, foram registrados: (a) o principal objetivo do modelo; (b) o foco da medição do modelo, ou seja, os grupos de medidas propostos para serem incluídos no modelo; (c) as principais empresas em que o modelo foi aplicado; (d) a(s) referência(s) bibliográfica(s) sobre o modelo; e (e) algum comentário relevante, quando considerado necessário. Estes resultados estão apresentados na Tabela 2. Na Tabela 3 são listados os grupos de medidas identificados em todos os modelos analisados e os modelos que contemplam tais grupos de medidas.

Dos 22 modelos identificados, mais de 50% mencionam a palavra “estratégia” dentro da definição do objetivo ou do foco do sistema de medição (Tabela 2) e todos propõem o uso de medidas não-financeiras.

Quanto ao foco da medição, da análise dos dados apresentados na Tabela 3 pode-se depreender que os aspectos financeiros ainda reprepode-sentam o foco mais importante do processo de medição. Dos modelos investigados, 58% explicitam aspectos financeiros dentre os grupos de medida. A preocupação com os clientes também é grande. Este grupo de medidas está presente em 54% dos modelos investigados. Qualidade é um foco de medidas presente em 40% dos modelos e os empregados 27%. Finalmente, é importante mencionar a preocupação com processos que seis dos modelos 27% registraram.

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Sistema ou Modelo/ Autor/Ano de criação

ou divulgação

Características

(a) Modelo de Sink e Tuttle/1989

Objetivo: medidas para apoio ao planejamento estratégico.

Foco: Eficiência, produtividade, lucratividade, qualidade, inovação, e qualidade da vida no trabalho.

Ref.: Frost (1998) e Sink e Tuttle (1989). (b) Família de

Medidas (“Family of Measures”)/Thor/1994

Objetivo: alinhamento das medições nos níveis organizacionais.

Foco: Lucratividade, produtividade, qualidade externa (clientes), qualidade interna (eficiencia, desperdício) e outras qualidades (inovação, segurança, cultura organizacional).

Ref.: Frost (1998) e Thor (1994). (c) METC PIMM (“Performance Improvement Measurement Methodology”) / U.S. DOE/1994 e 1996

Objetivo: medir fatores na área de pesquisa e desenvolvimento.

Foco: realização das metas, performance de custo e redução de risco da tecnologia.

Ref.: Frost (1998) e U.S.Department of Energy (1994 e 1996)

(d) Balanced Scorecard/

Kaplan e Norton/1992

Objetivo: prover executivos com uma estrutura compreensiva que traduza a visão e estratégia da empresa em um conjunto coerente de medidas de performance.

Foco: quatro perspectivas básicas: financeira, cliente, processos internos do negócio, e aprendizado e crescimento. Podem haver mais ou menos perspectivas para acomodar necessidades específicas de uma empresa (Kaplan e Norton, 1996, p. 34).

Aplicação: National Insurance, Kenyon Stores, Metro Bank, Pioneer Petroleum, Halifax, Skandia, British Airways, Coca Cola, Analog Devices, Mobil AM & R, Pitney Bowes.

Ref.: Kaplan e Norton (1992); Czarnecki (1999); Olve, Roy e Wetter (1999); e Johnson e Gustafsson (2000).

Comentários: veio para corrigir os modelos de medição tradicionais, que tinham excessiva ênfase em medidas financeiras.

(e) Balanced Scorecard/ Maisel/1992

Objetivo: os mesmos que o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton.

Foco: financeiro, cliente, processos de negócios e recursos humanos.

Ref.: Maisel (1992); e Olve, Roy e Wetter (1999).

Comentários: O modelo de Maisel surgiu na mesma época que o de Kaplan e Norton e é muito semelhante a este.

continua Tabela 2 (I). Modelos/Sistemas de medição de performance

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continuação Sistema ou Modelo/ Autor/Ano de criação ou divulgação Características (f) EVITA/

ABB Suíça (empresa multinacional) /1994

Objetivo: ver a empresa por diferentes perspectivas ou áreas. Permitir o controle financeiro e gerencial para garantir o sucesso do Programa Focado no Cliente, criado pela empresa.

Foco: cinco perspectivas: clientes, financeira, inovação e desenvolvimento, processos e fornecedores, empregados.

Ref.: Olve, Roy e Wetter (1999).

Comentários: Modelo baseado no Balanced Scorecard. (g) SMART (“Strategic Measurement and Reporting Technique”) e Performance Pyramid/ Wang Laboratories/ 1988 ou Performance Pyramid/ McNair, Lynch e Cross/1990

Objetivo: baseado na estratégia geral e orientado para o cliente.

Foco: financeiro, mercado, satisfação do consumidor,

flexibilidade, produtividade, qualidade, entrega, tempo processo e custo. O modelo de McNair difere apenas nestes dois últimos focos, que ele substitui por ciclo de produção e desperdício.

Aplicação: Wang Laboratories.

Ref.: Cross e Lynch (1988); McNair, Lynch e Cross (1990); Maskell (1991 e 1996) e Olve, Roy e Wetter (1999).

Comentários: Modelo baseado nos conceitos de gerenciamento da qualidade total; engenharia industrial e contabilidade por atividade. Comunicação em duas direções: (a) os objetivos fluem de cima para baixo e (b) as medidas fluem de baixo para cima. Estes são os elos entre a estratégia da empresa e suas atividades. (h) EP2M (“Effective Progress and Performance Measurement”)/ Adams e Roberts/ 1993

Objetivo: Implementar a estratégia da empresa e favorecer uma cultura em que mudanças constantes sejam uma constante.

Foco: Medidas externas (clientes e mercados); medidas internas (melhoramento da eficácia e eficiência); medidas de cima para baixo (estratégia geral e processo de mudança); medidas de baixo para cima (delegando decisões e priorizando liberdade de ação).

Ref.: Adams e Roberts (1993); e Olve, Roy e Wetter (1999). (i) Navegador do

Capital Intelectual ou Navegador de Negócios da Skandia/ Skandia/1994

Objetivo: Instrumento de controle gerencial interno e complementação dos relatórios financeiros externos.

Foco: financeiro, clientes, processos, renovação e desenvolvimento e humano.

Aplicação: Skandia Insurance

Ref.: Kaplan e Norton (1996); Edvinsson e Malone (1997) e Olve, Roy e Wetter (1999).

Comentários: O sistema da Skandia foi o primeiro a enfatizar e apresentar medidas relacionadas com o capital intelectual.

continua Tabela 2 (II). Modelos/Sistemas de medição de performance

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Continuação Sistema ou Modelo/ Autor/Ano de criação ou divulgação Características (j) DBM (Dynamic Business Measurement) ou GIMS (Global Integrated Measurement System)/ Electrolux/1994

Objetivo: Mostrar o interrelacionamento entre a visão da companhia, estratégia e o planejamento de curto prazo.

Foco: Financeiro, cliente, operacional e cultural.

Aplicação: Electrolux

Ref.: Olve, Roy e Wetter (1999).

Comentários: o sistema da Electrolux contempla 16 diferentes índices chaves, sendo 12 deles não-financeiros. O sistema veio prover a empresa com medidas de qualidade, satisfação do cliente, desenvolvimento de produtos e motivação dos empregados. (k) Sistema de Mensuração Baseado no Modelo de Input- Processamento-Output/ Fitzgerald et al./1991

Objetivo: Dar suporte à estratégia escolhida em resposta ao ambiente competitivo, para empresas de serviços.

Foco: Resultado da estratégia escolhida (competitividade e performance financeira) e determinantes do sucesso (qualidade de serviços, flexibilidade, utilização de recursos e inovação).

Aplicação: Empresas de serviços, principalmente

Ref.: Fitzgerald et al. (1991)

Comentários: O modelo foi desenvolvido para empresas de serviços, mas é genérico suficiente para ser aplicado a outros setores. (l) Sistema de Mensuração Baseado no Modelo de Input- Processamento-Output/ Bogan e English/ 1994

Objetivo: Identificar os mais importantes fluxos de trabalho da organização.

Foco: Inputs, processos, outputs e satisfação do consumidor

Aplicação: GTE, IBM, Xerox, British Telecom.

Ref.: Bogan e English (1994).

Comentários: Considera imputs tangíveis e intangíveis, tais como informação.

(m) Sistema de Mensuração Baseado em Benchmarks/ Bogan e English/1994

Objetivo: Melhoria contínua da performance

Foco: não define.

Aplicação: Kodak, IBM, Xerox, Chevron.

Ref.: Bogan e English (1994).

Comentários: O objetivo é ter um painel amplo de medidas que inclua medidas financeiras e não financeiras.

continua Tabela 2 (III). Modelos/Sistemas de medição de performance

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Continuação Sistema ou Modelo/ Autor/Ano de criação ou divulgação Características (n) Modelo Típico Sugerido por Czarnecki/1999

Objetivo: Definir um modelo típico representativo da maioria das empresas investigadas.

Foco: Qualidade, Produtividade, Tempo do Ciclo e Controle.

Aplicaçã o: Genárico

Ref.: Czarnecki (1999)

Comentários: Este modelo serve de ponto de partida para o desenvolvimento de modelo mais sofisticado.

(o) Modelo de Relacionamento Qualidade-Lucro (Lentes do Consumidor)/ Johnson e Gustafsson/1999

Objetivo: Estabelecer relações mais explícitas entre qualidade, satisfação do consumidor, lealdade do consumidor e

lucratividade (performance financeira).

Foco: qualidade interna, satisfação do consumidor, lealdade do consumidor e lucro.

Aplicação: Sears e Volvo

Ref.: Johnson e Gustafsson (2000)

Comentários: Veja a seguir os modelos da Sears e Volvo. (p) Modelo de Relacionamento Qualidade-Performance Financeira Modelo Específico da Sears: Modelo Quantitativo Empregados-Clientes-Lucro/1998

Objetivo: Dar suporte ao programa de melhorias que relaciona clientes, empregados e acionistas através de um conjunto de medidas “vencedoras”.

Foco: Três atrativos: um lugar atrativo para comprar (foco no cliente), um lugar atrativo para trabalhar (foco no empregado), e um lugar atrativo para investir (foco nos acionistas).

Aplicação: Sears

Ref.: Rucci, Kirn e Quinn (1998); Czarnecki (1999); e Johnson e Gustafsson (2000)

Comentários: Este modelo é baseado na estrutura apresentada por Johnson e Gustafsson, a qual relaciona qualidade à performance financeira. O modelo da Volvo tem a mesma filosofia.

(q) Modelo de Relacionamento Qualidade-Performance Financeira Modelo Específico da Volvo: Modelo Qualidade-Lucro/1998

Objetivo: Dar suporte ao programa de gerenciamento da qualidade orientada para o consumidor.

Foco: Qualidade interna, qualidade externa, produtividade, satisfação e lealdade do consumidor, custos e lucratividade.

Aplicação: Volvo

Ref.: Flodin, Nelson e Gustafsson (1997); e Johnson e Gustafsson (2000)

Comentários: Este modelo é baseado na estrutura apresentada por Johnson e Gustafsson, a qual relaciona qualidade à performance financeira. O modelo da Sears tem a mesma filosofia.

Continua Tabela 2 (IV). Modelos/Sistemas de Medição de Performance

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Continuação Sistema ou Modelo/ Autor/Ano de criação ou divulgação Características (r) Quantum/ Hronec e Arthur Andersen and Co./ 1993

Objetivo: Emitir os “sinais vitais” da organização, que vão comunicar o que é importante através da organização: a estratégia (de cima para baixo), o resultado dos processos (de baixo para cima) e o controle e melhoria dentro dos processos.

Foco: custo, qualidade e tempo medidos em três dimensões: pessoas, processos e organização.

Ref.: Hronec e Arthur Andersen and Co. (1993). (s) Modelo de Medição Orientado para a Avaliação da Performance dos Empregados/ Czarnecki/1999

Objetivo: Entender, comunicar e recompensar os empregados.

Foco: Gerenciamento dos empregados, tradução de estratégias em objetivos de performance, e aplicabilidade a sistemas de

recompensa e reconhecimento dos empregados.

Aplicação: Sprint e National City Bank of Kentucky.

Ref.: Czarnecki (1999).

Comentários: O sistema da Sprint recebeu o nome de LINK. (t) Modelo Típico

Identificado por Hodgetts/ 1998

Objetivo: Identificar os fatores chaves ou bases que ajudam a determinar a habilidade da empresa competir efetivamente.

Foco: Cliente, recursos e capacidades, visão estratégica, criação de valor e qualidade.

Aplicação: organizações de classe mundial

Ref.: Hodgetts (1998).

Comentários: O autor sugere que os dados sejam apresentados em diagramas de teia-de-aranha.

(u) Modelo Proposto por Schiemann e Lingle/1999

Objetivo: Criar um sistema estratégico de medição que oriente as mudanças organizacionais e os resultados do negócio.

Foco: mercado; financeiro; pessoas; operações; ambiente; e parceiros e fornecedores.

Aplicação: Ortho-Clinical Diagnostics, CIT Group, Inc.

Ref.: Schiemann e Lingle (1999). (v) Performance Prism

por Neely e Adams (2001)

Objetivo: Prover um claro entendimento da ‘dinâmica tensão’ que existe entre o que os stakeholders (beneficiários) querem e precisam de uma organização e o que a organização quer e precisa de seus stakeholders.

Foco: Satisfação dos stakeholders, estratégias, processos, capacidades e contribuição dos stakeholders.

Ref.: Neely e Adams (2001).

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Modelo Grupo de Medidas % a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v Ambiente 4,5 x Aprendizado e Crescimento 4,5 x Cliente 54,0 x x x x x x x x x x x x Competitividade 4,5 x Contribuição dos Stakeholders 4,5 x Controle 4,5 x Criação de Valor 4,5 x Cultural 4,5 x Custo 18,0 x x x x Desenvolvimento 9,0 x x Eficiência e Eficácia 9,0 x x Empregados/Recursos Humanos/ Qualidade de vida no trabalho

27,0 x x x x x x

Financeiro/lucratividade/ acionista (lugar atrativo para investir) 58,5 x x x x x x x x x x x x x Flexibilidade 9,0 x x Fornecedores/entrega 13,5 x x x Inovação 13,5 x x x Inputs 4,5 x

Medidas de Baixo para

Cima* 4,5 x

Medidas de Cima para

Baixo** 4,5 x Mercado 13,5 x x x Operacional 9,0 x x Outputs 4,5 x Processos 27,0 x x x x x x Produtividade 22,5 x x x x x Qualidade 40,5 x x x x x x x x x Realização de Metas 4,5 x Recursos e Capacidade 13,5 x x x Redução do Risco da Tecnologia 4,5 x Renovação 4,5 x

Satisfação dos Stakeholders 4,5 x

Tempo 13,5 x x x

Visão Estratégica 13,5 x x x

* Delega decisões e prioriza a liberdade de ação

** Detalha a estratégia geral e acelera o processo de mudança

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