Como Evoluem as Organizações de DDS em Ambientes de
Internal Offshoring
? Um Estudo Qualitativo Preliminar
iRafael Prikladnicki, Jorge Luis Nicolas Audy
Faculdade de Informática (FACIN)
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS) 90.619-900 – Porto Alegre – RS – Brasil
{rafaelp, audy}@pucrs.br
Abstract. Distributed software development has been evolved based on the
selection of certain business models. Among the existing models, the offshore outsourcing is one of the best known. But in the last years, it has been observed an increasing on the creation of subsidiaries of companies located in a different country, to provide software development services, in a business model known as internal offshoring. In this context, the purpose of this paper is to present a set of attributes and their evolution in the internal offshoring environment, from the perspective of the subsidiaries. Preliminary results indicate an interesting evolution in the practices of these companies, which sometimes is not ideal, and can compromise the projects performance.
Resumo. O desenvolvimento distribuído de software, na prática, tem sido
operacionalizado através de modelos de negócios. Entre eles, o offshore outsourcing é um dos mais conhecidos e explorados em pesquisas. Nos últimos anos, tem sido comum a criação de subsidiárias de empresas, geralmente localizadas em outro país, para prover serviços de desenvolvimento de software, em um modelo de negócio chamado de internal offshoring. Desta forma, o objetivo deste artigo é apresentar, através um estudo de caso de base qualitativa, um conjunto de atributos e sua evolução em um contexto de internal offshoring, sob o ponto de vista das subsidiárias. Resultados preliminares indicam uma evolução muitas vezes de uma forma considerada não ideal, podendo comprometer o desempenho dos projetos.
1. Introdução
Ao longo dos últimos dez anos, a Engenharia de Software (ES) tem presenciado uma evolução bastante significativa de uma área ainda recente: o Desenvolvimento Distribuído de Software (DDS). Diversas empresas têm distribuído seus processos de desenvolvimento de software, aproveitando-se do avanço da tecnologia de comunicação, da globalização, e da necessidade de se manter competitivo em um mercado cada vez mais globalizado. Com a idéia inicial de diminuição de custos, as operações de DDS acabam criando novos desafios para as equipes envolvidas em projetos desta natureza.
As organizações visam obter vantagens competitivas associadas a custo, qualidade e flexibilidade no desenvolvimento de software, buscando um aumento de produtividade, assim como diminuição de riscos (Sengupta et. al., 2006). Os desafios existentes neste novo contexto estão relacionados não apenas com questões técnicas, mas também questões estratégicas, culturais, e de gestão de conhecimento.
Muitas vezes, a busca por estas vantagens faz com que as organizações encontrem soluções em outros países (offshoring). Os dois principais modelos de negócio em um contexto de offshoring são o offshore outsourcing (contatação de serviços de uma organização externa localizada em outro país) e o internal offshoring (criação de uma subsidiária da própria empresa para prover serviços de desenvolvimento de software). O offshore outsourcing é hoje um dos modelos mais conhecidos. Mas com o passar do tempo, e a evolução do DDS, as organizações começaram a perceber dificuldades em estabelecer uma relação com um parceiro estrangeiro, externo, e muitas vezes desconhecido em um primeiro momento. Assim, quando a estratégia de offshoring tinha uma visão mais de longo prazo, com a necessidade de um profundo conhecimento do negócio, as empresas passaram a investir na criação dos seus próprios centros de desenvolvimento em países tais como Brasil, China, Índia, Irlanda, Rússia, por exemplo.
Neste contexto, nos últimos três anos tem-se procurado observar a evolução da ES nas organizações de DDS, em um contexto de internal offshoring, e sob a ótica das subsidiarias provedoras de serviço (Evaristo et al, 2005). Dada a pouca literatura existente, inicialmente foi conduzido um estudo de caso em cinco unidades provedoras de serviços (internas e externas) de empresas multinacionais no Brasil e no Canadá para entender as dificuldades em quatro dos principais modelos de negócio de DDS (Prikladnicki & Audy, 2006; Prikladnicki et al, 2007). Foram identificadas dificuldades relacionadas com a Engenharia de Software, Qualidade de Software e Gerência de Projetos de Software. A partir dos resultados, foi possível comparar os dois modelos de
offshoring, e identificar uma evolução inicial das provedoras de serviço em ambientes de internal offshoring. A identificação da evolução foi realizada analisando-se as duas empresas caracterizadas no modelo de internal offshoring. E é exatamente este o objetivo e a contribuição deste artigo, que está organizado em 5 seções. A seção 2 apresenta brevemente os conceitos de DDS. Na seção 3 descreve-se a metodologia de pesquisa. A evolução de internal offshoring é apresentada na seção 4. Na seção 5 destacam-se as considerações finais, e por fim as referências bibliográficas.
2. Desenvolvimento Distribuído de Software
O DDS tem se apresentado nos últimos anos como uma alternativa para o desenvolvimento de software. É um fenômeno que vem crescendo desde a última década (Carmel, 1999), onde se observou um grande investimento na conversão de mercados nacionais em mercados globais, criando novas formas de competição e colaboração (Carmel & Tija, 2005).
O DDS tem sido caracterizado pela colaboração e cooperação entre departamentos de organizações e pela criação de grupos de desenvolvedores que trabalham em conjunto, localizados em cidades, países e continentes diferentes (Carmel, 1999). Apesar de muitas vezes este processo ocorrer em um mesmo país, em regiões com incentivos fiscais ou de concentração de massa crítica em determinadas áreas, algumas empresas, visando maiores vantagens competitivas, buscam soluções globais, em outros países, o que potencializa os desafios existentes (Prikladnicki & Audy, 2006).
2.1. A Operacionalização do DDS nas Empresas
A operacionalização do DDS pode ocorrer através de diversos modelos de negócio (Prikladnicki et al, 2007). A decisão de estabelecer uma operação de DDS local (onshore) ou global (offshore), ou ainda de manter uma relação com uma empresa
externa (outsourcing) ou interna (insourcing) depende dos objetivos de cada empresa com o DDS. Isto pode envolver redução de custos, duração das operações (curto ou longo prazo), o fato de estar perto do mercado local, ou ainda acelerar o tempo para um produto entrar no mercado, entre outros. Independente do modelo escolhido, todos possuem algum tipo de impacto nas atividades de Engenharia de Software. Segundo Herbsleb (2007), uma questão aberta neste sentido é a identificação de quais práticas são apropriadas para cada modelo de negócio escolhido.
Em Prikladnicki et al (2007), foi realizado um estudo onde foram comparados os principais desafios das empresas de DDS em quatro modelos de negócio principais, sobre a ótica da ES, Qualidade de Software e Gerência de Projetos. No modelo do tipo
internal offshoring, uma subsidiária da própria empresa é criada para prover serviços de desenvolvimento (insourcing). Esta subsidiária está necessariamente localizada em um país diferente da matriz da empresa, ou empresa contratante (offshore). Para um melhor entendimento e comparação com outros modelos possíveis, a figura 1 apresenta de uma forma gráfica como a relação de DDS pode ser estabelecida entre o provedor de serviço e o cliente (independente desta relação ser local ou global).
Figura 1. Operacionalização do DDS
É possível observar que a maioria das diferenças está no lado do provedor de serviço, foco do nosso estudo. Na primeira relação, um provedor de serviço entrega um projeto para um cliente. Quando dois provedores trabalham em conjunto, tem-se o
co-sourcing. O multi-sourcing indica a existência de múltiplos provedores de serviço trabalhando para um cliente (o cliente gerencia e integra os serviços). A aliança envolve a colaboração de múltiplos provedores (um deles como responsável) trabalhando para um ou mais clientes. Na joint venture, provedores de serviço estabelecem um acordo, através da união de seus recursos, para executar projetos para clientes. Uma entidade independente é estabelecida, e é comum uma empresa offshore estabelecer parceria com uma empresa local, bem como o primeiro cliente ser parceiro na joint venture.
Finalmente, tem-se a relação de insourcing, objeto de estudo neste artigo e conceituada anteriormente. É importante diferenciar dois tipos de insourcing existentes na literatura e na prática. De acordo com Hyder et al (2006), esta relação é estabelecida quando um grupo dentro da própria organização-cliente é selecionado como provedor de serviço, mas é largamente gerenciado como uma entidade externa, competindo com outros provedores. Já Evaristo et al (2005) define que nesta relação o provedor de serviço é gerenciado como uma entidade exclusivamente interna, não competindo com provedores externos de serviço, visto que isto não faz parte da estratégia do cliente (que também controla o provedor interno). Neste artigo estudou-se o segundo tipo.
2.2. Offshore Outsourcing x Internal Offshoring
Tanto offshore outsourcing quanto internal offshoring envolvem um grande esforço de colaboração entre os atores envolvidos (equipes de projeto, gerentes de projetos, clientes e gerência sênior). Mas existem algumas diferenças significativas entre eles. Do ponto de vista estratégico, o primeiro, por muitas vezes envolver a relação entre diversas empresas, com políticas diferentes, acaba gerando dificuldades tais como segurança de dados e perda de conhecimento organizacional que o segundo muitas vezes não tem. Além disso, no internal offshoring, como os colaboradores pertencem à mesma organização, possuem naturalmente uma maior facilidade de comunicação, além de uma maior flexibilidade para trabalhar com requisitos, por exemplo.
Esta maior facilidade do internal offshoring em alguns aspectos é compensada pelo alto investimento necessário para estabelecer um centro de desenvolvimento próprio. Além disso, ao mesmo tempo em que é possível encontrar na literatura de DDS diversas experiências relacionadas ao offshore outsourcing, ainda é pouca a quantidade de estudos que abordam o internal offshoring. Quando o fazem, as discussões geralmente ficam em um nível estratégico. Sendo assim, do ponto de vista de Engenharia de Software, a falta de estudos obriga as empresas a aprenderem com os seus próprios erros, evoluindo de uma forma que muitas vezes não é a ideal, mas que é traçada a partir das experiências mal sucedidas, e na base da “tentativa e erro”.
2.2. Base Teórica de Referência do Estudo
O estudo de caso desenvolvido envolveu a coleta de dados a partir de um guia para uma entrevista semi-estruturada. Inicialmente foi realizado um estudo teórico das principais variáveis e dimensões de DDS. Desta forma, foram identificadas variáveis organizadas em doze dimensões, a partir de um conjunto de autores (Tabela 1).
Tabela 1. Dimensões utilizadas na coleta de dados
# Dimensões Variáveis Autores
1 Confiança Espírito de equipe Hsieh, 2006, Carmel, 1999
2 Níveis de
dispersão
Localização das subsidiárias, localização dos stakeholders
Evaristo et al, 2004 Paasivara & Lassenius, 2003
3 Complexidade Alocação de tarefas, gerência de projeto Cusick & Prasad, 2006
4 Colaboração Sincronização, ferramentas Herbsleb, 2007
5 Alocação de
projetos
Tomada de decisão, negociação, alocação de recursos, modelo de distribuição
Carmel & Tija, 2005, Evaristo et al, 2004
6 Metodologia de
desenvolvimento
Processo de desenvolvimento, ciclo de vida do projeto
Sengupta et al, 2006 Komi-Sirviö, 2005
7 Medições Produtividade, custom Sangwan et al, 2007
8 Políticas e padrões Qualidade de software, certificações, avaliações Meyer, 2006
9 Tipos de Projetos Desenvolvimento, suporte, melhoria, teste,
manutenção preventiva, manutenção corretiva
Carmel & Tija, 2005 Evaristo et al, 2004
10 Distância
percebida Viagens, comunicação
Evaristo et al, 2004 Paasivara & Lassenius, 2003
11 Cultura Cultura national, organizacional e individual Carmel, 1999
12 Estrutura
organizacional Tipo e número de stakeholders
Damian, 2007, Berenbach, 2006
As entrevistas foram planejadas para explorar questões em cada dimensão, de forma a identificar possíveis atributos e sua evolução em internal offshoring.
3. Metodologia de Pesquisa
Um estudo de caso (Oates, 2006) de base qualitativa foi conduzido em duas subsidiárias de empresas multinacionais. A coleta de dados envolveu entrevistas e inspeção de documentação. Foram conduzidas quatro entrevistas em cada subsidiária, todas em
português, em um esforço de 8,5 horas de entrevistas. Também foram revisados planos de projetos, documentos de lições aprendidas e o processo de desenvolvimento de software de cada uma. As entrevistas foram conduzidas in loco, com profissionais de três níveis gerenciais. No nível estratégico, foram entrevistados diretores, com conhecimento para responder sobre a estratégia da subsidiária em DDS e a integração com outras subsidiárias da empresa. No nível tático foram entrevistados gerentes de desenvolvimento e gerentes de portfólio de projetos. No nível operacional foram entrevistados gerentes de projeto e líderes técnicos.
Para a análise de dados foram aplicados métodos de análise de conteúdo (Oates, 2006). Antes da análise propriamente dita, os dados foram preparados (transcrição das entrevistas e leitura inicial do texto – em torno de 120 páginas no total). Logo após, iniciou-se a codificação do texto gerado (identificação de categorias), em duas etapas: primeiro, foram identificados trechos das entrevistas que exploravam a evolução de determinados atributos. A segunda etapa envolveu uma leitura cuidadosa destes trechos, buscando mapear em detalhes cada atributo, sua evolução e o quanto a evolução daquela forma era considerada positiva pelas empresas estudadas.
4. A Evolução do DDS em Internal Offshoring
É importante destacar que os passos na evolução apresentada em cada atributo não são exclusivos deste modelo de negócio. Apesar de existirem características únicas que o diferencia (tais como a gerência interna do projeto na mesma empresa), existem intersecções com os outros modelos, visto que algumas atividades da ES acabam não tendo diferença prática independente do relacionamento entre as empresas. Desta forma, na maioria dos atributos a evolução acaba iniciando de forma semelhante, com uma diferença significativa a partir dos níveis mais altos. Isto se deve ao fato de que no
internal offshoring existe uma maior facilidade de padronização em escala global (entre as unidades distribuídas) com o passar do tempo. Assim, foram identificados vinte e dois atributos em quatro categorias, bem como a respectiva evolução. A partir da tabela 2, apresentada na próxima página, alguns resultados interessantes podem ser observados. Inicialmente, a evolução identificada foi baseada na análise tanto de projetos maduros quanto imaturos. Além disso, por terem sido entrevistados profissionais de diferentes níveis de decisão, foi possível traçar a evolução de atributos que afetam diretamente os indivíduos (pessoas), os projetos, o conjunto de projetos (portfólio), e a subsidiária como um todo.
Para cada atributo, ainda identificou-se de uma forma preliminar se aquela era a evolução considerada ideal pela subsidiária, ou seja, se houvesse a oportunidade de iniciar novamente a operação de DDS, os passos na evolução seriam repetidos. Os dados encontrados mostram que alguns atributos (cor cinza) poderiam evoluir de forma diferente em relação a que foi identificada, e isto será explorado em estudos futuros.
Também é possível relacionar algumas evoluções com práticas de algumas áreas de processo de modelos de qualidade de software tais como o CMMI e o MR MPS. Neste caso, percebeu-se que nos níveis iniciais a evolução em alguns atributos acaba sendo orientada por estes modelos, e na medida em que a evolução se torna global, é preciso o suporte de modelos que consideram a relação entre subsidiárias e com a matriz, tais como o eSCM-SP (Hyder et al, 2006). A diferença é que este atua mais no relacionamento entre cliente e provedor de serviço (além de ser recomendado quando existe uma grande independência os dois), e não tanto no contexto da ES em si.
T a b e la 2 . O s a tr ib u to s i d e n ti fi c a d o s e a s u a e v o lu ç ã o tr ib u to E v o lu çã o i d en ti fi ca d a C a te g o ri a A v a li a çã o if er en ça s cu lt u ra is 1 . N ão e x is te d if er en ça c u lt u ra l en tr e as e q u ip es d e D D S 2 . A s p es so as e n te n d em o s im p ac to s d as d if er en ça s cu lt u ra is e o s co m p ar ti lh am 3 . A s p es so as s ão t re in ad as e m c o m o l id ar d if er en ça s cu lt u ra is d e fo rm a in d ep en d en te e m c ad a su b si d iá ri a 4 . In ic ia ti v as g lo b ai s sã o d es en v o lv id as p ar a li d ar c o m a s d if er en ça s cu lt u ra is P es so as R ep et ir ia a ev o lu çã o q u is iç ão d e n fi an ça 1 . N ão e x is te c o n fi an ça 2 . A s p es so as e n te n d em a n ec es si d ad e d a co n fi an ça n as e q u ip es d is tr ib u íd as 3 . A s p es so as s ão t re in ad as e m a q u is iç ão d e co n fi an ça d e fo rm a in d ep en d en te e m c ad a su b si d iá ri a 4 . In ic ia ti v as g lo b ai s sã o d es en v o lv id as p ar a li d ar c o m a s d if er en ça s cu lt u ra is P es so as R ep et ir ia a ev o lu çã o w a re n es s d e at iv id ad es ( q u em e st á ze n d o o q u e) , p ro ce ss o ( q u em f az an d o ), e d is p o n ib il id ad e (q u e es tá p o n ív el q u an d o ) 1 . E x is te m ec an is m o d e a w a re n es s in d ep en d en te e m c ad a su b si d iá ri a, e é r ea ti v o ( es ti m u la d o p o r fa lt a d e in fo rm aç ão , p ad rõ es , e co n fl it o s) 2 . E x is te m ec an is m o d e a w a re n es s in d ep en d en te e m c ad a su b si d iá ri a, e é p ró -a ti v o ( es ti m u la d o p o r p la n ej am en to p ré v io ) 3 . E x is te i n fr a-es tr u tu ra t ec n o ló g ic a d e su p o rt e à a w a re n es s d e fo rm a in d ep en d en te e m c ad a su b si d iá ri a 4 . E x is te u m a in fr a-es tr u tu ra t ec n o ló g ic a p ad rã o g lo b al d e su p o rt e à a w a re n es s P es so as E v o lu çã o d ev er ia s er d if er en te es tã o d e co n h ec im en to 1 . A g es tã o d e co n h ec im en to d ep en d e d e in ic ia ti v as i n d iv id u ai s 2 . A g es tã o d e co n h ec im en to d ep en d e d e in ic ia ti v as d as e q u ip es 3 . E x is te m i n ic ia ti v as i n d ep en d en te e m c ad a su b si d iá ri a, c o m s is te m as l o ca is p ar a g es tã o d e co n h ec im en to 4 . E x is te u m a in fr a-es tr u tu ra t ec n o ló g ic a g lo b al p ar a a g es tã o d e co n h ec im en to P es so as E v o lu çã o d ev er ia s er d if er en te re in am en to 1 . O s tr ei n am en to s sã o f o ca d o s em c o n h ec im en to t éc n ic o , so b d em an d a 2 . O s tr ei n am en to s sã o b al an ce ad o s en tr e té cn ic o s e n ão -t éc n ic o s, s o b d em an d a 3 . A s su b si d iá ri as c ri am p ro g ra m as d e tr ei n am en to s, t éc n ic o s e n ão t éc n ic o s 4 . E x is te m i n ic ia ti v as g lo b ai s p ar a tr ei n am en to t éc n ic o e n ão -t éc n ic o P es so as E v o lu çã o d ev er ia s er d if er en te ab il id ad es g lo b ai s e d e D D S 1 . A s p es so as n ão e st ão p re p ar ad as p ar a tr ab al h ar em e m a m b ie n te s g lo b ai s 2 . A s p es so as s ão t re in ad as s o b d em an d a 3 . A s su b si d iá ri as p o ss u em p ro g ra m as d e tr ei n am en to s o b ri g at ó ri o s em h ab il id ad es d e D D S 4 . O s p ro g ra m as d e tr ei n am en to s o b ri g at ó ri o s ev o lu em e m e sc al a g lo b al P es so as E v o lu çã o d ev er ia s er d if er en te er ên ci a d e p ro je to 1 . E x is te u m g er en te d e p ro je to c o m a u to ri d ad e lo ca l, n a su b si d iá ri a re sp o n sá v el , p ar a g er en ci ar o p ro je to 2 . G er en te s d e p ro je to s sã o r ep li ca d o s em t o d o s o s lo ca is d is tr ib u íd o s o n d e ex is te m i n te g ra n te s d a eq u ip e d o p ro je to 3 . G er en te s d e p ro je to s sã o r ep li ca d o s em l o ca is d is tr ib u íd o s co n si d er ad o s cr ít ic o s p ar a a g es tã o d o p ro je to 4 . E x is te u m ú n ic o g er en te g lo b al p ar a o p ro je to , co m a u to ri d ad e so b re t o d a a eq u ip e P ro je to R ep et ir ia a ev o lu çã o as es d o c ic lo d e v id a d e en v o lv im en to d e so ft w ar e 1 . A s u b si d iá ri a ex ec u ta a ti v id ad es d e co d if ic aç ão 2 . A s u b si d iá ri a ex ec u ta a ti v id ad es d e co d if ic aç ão e t es te 3 . A s u b si d iá ri a ex ec u ta a ti v id ad es d e es p ec if ic aç ão d e re q u is it o s, c o d if ic aç ão e t es te 4 . A s u b si d iá ri a ex ec u ta t o d as a s at iv id ad es d o c ic lo d e d es en v o lv im en to d e so ft w ar e P ro je to R ep et ir ia a ev o lu çã o sp ec if ic aç ão d e re q u is it o s 1 . A e sp ec if ic aç ão d e re q u is it o s é ex ec u ta d a se m p re d e fo rm a d is tr ib u íd a 2 . A e sp ec if ic aç ão d e re q u is it o s é ex ec u ta d a d e fo rm a d is tr ib u íd a o u p re se n ci al , d ep en d en d o d o p ro je to 3 . A s su b si d iá ri as c ri am t éc n ic as p ar a fa ci li ta r a es p ec if ic aç ão d e re q u is it o s 4 . E x is te m i n ic ia ti v as g lo b ai s p ar a a d if u sã o d e té cn ic as p ad rã o p ar a es p ec if ic aç ão d e re q u is to s P ro je to R ep et ir ia a ev o lu çã o er ên ci a d e co n fi g u ra çã o 1 . N ão e x is te i n fr a-es tr u tu ra d e g er ên ci a d e co n fi g u ra çã o 2 . E x is te u m a in fr a-es tr u tu ra l o ca l d e g er ên ci a d e co n fi g u ra çã o e m c ad a su b si d iá ri a 3 . E x is te u m a in fr a-es tr u tu ra g lo b al d e g er ên ci a d e co n fi g u ra çã o , q u e n ão e st á in te g ra d a en tr e to d as a s su b si d iá ri as 4 . E x is te u m a in fr a-es tr u tu ra g lo b al e i n te g ra d a d e g er ên ci a d e co n fi g u ra çã o P ro je to E v o lu çã o d ev er ia s er d if er en te
er ra m en ta s p ar a m u n ic aç ão 1 . S ão u ti li za d as f er ra m en ta s as sí n cr o n as ( co rr ei o e le tr ô n ic o ), e p o b re s em c o n te x to ( co rr ei o e le tr ô n ic o ) 2 . S ão u ti li za d as f er ra m en ta s sí n cr o n as ( m en sa g en s in st an tâ n ea s, v íd eo c o n fe rê n ci a) , e p o b re s em c o n te x to ( M S N , IC Q ) 3 . S ão u ti li za d as f er ra m en ta s sí n cr o n as e r ic as e m c o n te x to ( v íd eo c o n fe rê n ci a) P ro je to E v o lu çã o d ev er ia s er d if er en te er ra m en ta s p ar a la b o ra çã o 1 . N ão e x is te m f er ra m en ta s d e su p o rt e à E S c o la b o ra ti v a 2 . E x is te m a lg u m as f er ra m en ta s d e su p o rt e, m as s ão i n ic ia ti v as i n d iv id u ai s e so b d em an d a em a lg u n s p ro je to s 3 . A s eq u ip es u ti li za m f er ra m en ta s d e m en sa g en s in st an tâ n ea s co m o f o ra m d e co la b o ra r 4 . A s su b si d iá ri as i m p la n ta m f er ra m en ta s co la b o ra ti v as p ar a o s u p o rt e às a ti v id ad es d e E S P ro je to R ep et ir ia a ev o lu çã o fr a-es tr u tu ra d e p o rt e ao D D S 1 . A i n fr a-es tr u tu ra p ar a D D S é p o b re e p la n ej ad a so b d em an d a o u a p ar ti r d e p ro b le m as e n fr en ta d o s 2 . A i n fr a-es tr u tu ra p ar a D D S é p ar ti cu la r d e ca d a su b si d iá ri a 3 . A i n fr a-es tr u tu ra p ar a D D S é p ad rã o e g lo b al P ro je to E v o lu çã o d ev er ia s er d if er en te er ên ci a d e ri sc o 1 . N ão e x is te g er ên ci a d e ri sc o n o s p ro je to s 2 . A g er ên ci a d e ri sc o e x is te , m as é p ar ti cu la r d e ca d a su b si d iá ri a 3 . E x is te u m p ro ce ss o p ad rã o p ar a g er ên ci a d e ri sc o n o s p ro je to s, c o m p ar ti lh ad o p el as s u b si d iá ri as 4 . A g er ên ci a d e ri sc o o co rr e ta n to e m n ív el d e p ro je to q u an to e m n ív ei s es tr at ég ic o s (d ec is õ es d e d es en v o lv er u m p ro je to d e D D S e l o ca is ) P ro je to E v o lu çã o d ev er ia s er d if er en te ti v id ad es d o p ro je to 1 . A s at iv id ad es s ão a lo ca d as p ar a as s u b si d iá ri as , se m d ep en d ên ci a e in te ra çã o e n tr e as e q u ip es d is tr ib u íd as 2 . A s at iv id ad es s ão a lo ca d as p ar a as s u b si d iá ri as , co m d ep en d ên ci a e al g u m a in te ra çã o 3 . A s su b si d iá ri as t ra b al h am d e fo rm a p ar al el a, c o m b as ta n te i n te ra çã o 4 . A e m p re sa i m p le m en ta o d es en v o lv im en to d e so ft w ar e 2 4 h o ra s n o f o rm at o f o ll o w t h e su n P ro je to R ep et ir ia a ev o lu çã o ip o s d e p ro je to s 1 . O s p ro je to s sã o a p en as d o t ip o “ co rr eç ão d e er ro s” , se m n ec es si d ad e d e co n h ec im en to d o n eg ó ci o 2 . O s p ro je to s sã o t am b ém d o t ip o “ n o v o s p ro je to s” , co m a n ec es si d ad e d e u m c o n h ec im en to m ín im o d o n eg ó ci o 3 . O s p ro je to s sã o t am b ém d o t ip o “ m an u te n çã o ” e “m el h o ri as ”, c o m g ra n d e n ec es si d ad e d e co n h ec im en to d o n eg ó ci o 4 . O s p ro je to s sã o t am b ém d o t ip o “ te st e d e ap li ca çõ es d es en v o lv id as p o r o u tr as s u b si d iá ri as ” P o rt fó li o R ep et ir ia a ev o lu çã o lo ca çã o d e p ro je to s 1 . N ão e x is te u m p ro ce ss o f o rm al d e al o ca çã o d e p ro je to s p ar a as s u b si d iá ri as 2 . E x is te u m p ro ce ss o i n fo rm al d e al o ca çã o d e p ro je to s, b as ea d o e m o p in iã o p es so al 3 . E x is te u m p ro ce ss o f o rm al p ar a al o ca çã o d e p ro je to s em c ad a su b si d iá ri a 4 . E x is te u m p ro ce ss o g lo b al e p ad rã o p ar a al o ca çã o d e p ro je to s b as ea d o n a si tu aç ão e h is tó ri co d e ca d a su b si d iá ri a P o rt fó li o E v o lu çã o d ev er ia s er d if er en te sc ri tó ri o d e en ci am en to d e p ro je to s (P M O ) 1 . N ão e x is te P M O 2 . C ad a su b si d iá ri a cr ia o s eu p ró p ri o P M O 3 . E x is te u m P M O g lo b al , n ão i n te g ra d o e n tr e to d as a s su b si d iá ri as e a m at ri z 4 . E x is te u m P M O g lo b al e i n te g ra d o P o rt fó li o R ep et ir ia a ev o lu çã o el aç ão c o m a m at ri z 1 . A s u b si d iá ri a p re ci sa m o st ra r q u e é ca p az d e sa ti sf az er a s ex p ec ta ti v as d a m at ri z 2 . A s u b si d iá ri a p re ci sa m o st ra r q u e é ca p az d e tr ab al h ar c o m d if er en te s te cn o lo g ia s 3 . A s u b si d iá ri a p re ci sa m o st ra r q u e é ca p az d e tr ab al h ar p ar a d if er en te s ár ea s d e n eg ó ci o e p o rt fó li o s 4 . A s u b si d iá ri a p re ci sa m o st ra r q u e é ca p az d e tr ab al h ar e m p ar ce ri a co m o u tr as s u b si d iá ri as O rg an iz aç ão (s u b si d iá ri a) R ep et ir ia a ev o lu çã o el aç ão c o m o s cl ie n te s 1 . A e q u ip e té cn ic a é re p li ca d a n a m at ri z p ar a fa ze r a in te rf ac e co m o c li en te 2 . A g er ên ci a d o p ro je to é r ep li ca d a n a m at ri z p ar a fa ze r a in te rf ac e co m o c li en te 3 . O s an al is ta s d e n eg ó ci o s ão r ep li ca d o s n a m at ri z p ar a fa ze r a in te rf ac e co m o c li en te 4 . A s u b si d iá ri a fa z o c o n ta to d ir et o c o m o c li en te O rg an iz aç ão (s u b si d iá ri a) R ep et ir ia a ev o lu çã o el h o ri a d e p ro ce ss o 1 . S ão c ri ad o s p ro ce ss o s d if er en te s p ar a ca d a eq u ip e o u p o rt fó li o d e p ro je to s 2 . S ão c ri ad o s p ro ce ss o s p ar a ca d a su b si d iá ri a, c o m a c ri aç ão d e u m g ru p o r es p o n sá v el e m c ad a lo ca l (S E P G l o ca l) 3 . S ão c ri ad o s p ro ce ss o s p ad rã o e g lo b ai s, c o m a c ri aç ão d e u m g ru p o g lo b al r es p o n sá v el p el o s p ro ce ss o s (S E P G g lo b al ) O rg an iz aç ão (s u b si d iá ri a) E v o lu çã o d ev er ia s er d if er en te st ru tu ra o rg an iz ac io n al 1 . A s eq u ip es t ra b al h am d e fo rm a in te g ra d a en tr e as s u b si d iá ri as , m as p ap éi s e re sp o n sa b il id ad es n ão s ão p ad rã o 2 . A s eq u ip es t ra b al h am d e fo rm a in te g ra d a en tr e as s u b si d iá ri as , e ex is te u m p ad rã o n a n o m en cl at u ra d e p ap éi s e re sp o n sa b il id ad es 3 . E x is te u m a ú n ic a eq u ip e em c ad a p ro je to , co m p o st a p o r p ro fi ss io n ai s d e d iv er sa s su b si d iá ri as O rg an iz aç ão (s u b si d iá ri a) E v o lu çã o d ev er ia s er d if er en te
5. Considerações finais
Neste artigo apresentou-se uma análise preliminar da evolução de organizações de DDS em internal offshoring, em um contexto de ES, e sob a ótica das subsidiárias. Além das limitações típicas de estudos qualitativos, os dados apresentados representam uma fotografia das empresas analisadas, independente de ser a melhor evolução para cada atributo. Como continuidade do estudo, está prevista a aplicação de uma survey em três empresas com dois objetivos: confirmar os dados encontrados (tanto os atributos quanto a evolução), identificando também atributos adicionais; e identificar se a evolução é considerada adequada pelas empresas, ou se os motivos pelos quais as empresas evoluem em certos atributos acabam sendo determinados pela pressão e complexidade do ambiente de DDS. Desta forma, será possível mapear de uma forma consistente quais atributos evoluem, como e por que evoluem, e se a evolução deveria ser diferente.
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Estudo realizado pelo grupo de pesquisa em Desenvolvimento Distribuído de Software, do PDTI, financiado pela Dell Computadores do Brasil Ltda., com recursos da Lei Federal Brasileira nº 8.248/91.
