NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO PARA
A IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA
ENXUTA EM UMA INDÚSTRIA
AERONÁUTICA
Rodolfo Florence Teixeira Junior (Unesp)
rodolfo@feb.unesp.br
Antonio Augusto Cerati de Moraes (Unesp)
aaugustocm@hotmail.com
Este trabalho tem por objeto analisar os processos de montagem de uma família de produtos de aviação executiva em uma indústria aeronáutica para identificar as cargas de trabalho nos processos e os gargalos produtivos atuais, propondo a moddificação dos mesmos, para realizar o nivelamento da produção, visando a implantação da manufatura enxuta na indústria estudada. Para isto, tomou-se por base conceitos e ferramentas tratadas na manufatura enxuta e técnicas de planejamento e controle de projetos PERT/CPM para identificar e eliminar os gargalos de produção e balancear o processo produtivo, criando as bases para a implantação da manufatura enxuta na empresa estudada.
Palavras-chaves: Nivelamento da produção, Manufatura enxuta, Indústria aeronáutica
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1. Introdução
Em todo o mundo as indústrias do setor aeronáutico vêm buscando melhores processos de produção para evitar multas contratuais por não cumprir prazos de entrega, decorrentes principalmente dos baixos níveis de eficiência produtiva encontrados no setor. Um dos fatores que contribuem para a esta baixa produtividade consiste no alto desperdício produtivo comum no processo de produção da industria aeronáutica. De acordo com Shingo (1996) os principais motivos da ineficiência das indústrias em geral são os desperdícios dos sistemas produtivos, principalmente os ocasionados por excesso de produção; espera pela próxima etapa de processamento; transporte; excesso de processamento de peças devido a projeto inadequado de ferramentas e produto; estoques; deslocamento dos funcionários durante o curso de trabalho; e produção de peças já com defeitos.
As empresas tem buscado continuamente melhorar sua eficiência de produção por meio de métodos e técnicas que impulsione a produtividade a novos patamares competitivos. Atualmente, com as novas demandas mercadológicas, os métodos tradicionais de produção, baseados principalmente na produção em massa, estão tendo dificuldades em responder efetivamente às necessidades do mercado. Neste contexto, um modelo industrial desenvolvido no Japão que possui por foco principal a eliminação dos desperdícios se despontou sendo largamente difundido entre as empresas do Japão e no mundo. Este modelo industrial ficou conhecido como “Manufatura Enxuta”.
Apesar da manufatura enxuta estar bem difundida, tanto no meio acadêmico quanto na mídia, nem todas as empresas obtêm sucesso pleno em reproduzi-la. Isto se deve ao fato de que cada empresa possui uma realidade especifica e que a aplicação de qualquer modelo de organização industrial deve ser adaptada a particularidade de cada uma.
Particularmente no Brasil, existem vários obstáculos para a adoção de mudanças organizacionais, dentre as quais, destacam-se: a constante mutação nos cenários político, econômico e social, o baixo nível educacional da população, o baixo dinamismo tecnológico e a característica predatória das condições e relações de trabalho tradicionais. A realidade histórica e atual da indústria aeronáutica brasileira evidencia tais considerações. A empresa estudada neste trabalho possui importante posição competitiva internacional, fruto de intensos e constantes investimentos em seus processos produtivos, no entanto, o aumento da competitividade mundial do setor e a introdução da empresa e um novo mercado de aviação executiva, tem exigido da empresa novas respostas para atender a uma demanda crescente e exigente, a custos competitivos e com a agilidade esperada.
Frente a estas novas demandas, a implantação de um sistema de manufatura enxuta tem apontado como uma solução viável e aplicável à realidade da indústria estudada. Dentre as diversas ações para a implantação deste sistema, alcançar o nivelamento da produção é primordial para que as próximas ações possam ser realizadas. Desta forma, este trabalho possui por objetivo analisar os processos de produção da família de produtos de aviação executiva da empresa estudada e identificar as cargas de trabalho nos processos de montagem e os gargalos produtivos atuais, propondo a modificação dos mesmos, para realizar o nivelamento da produção desta família de produtos.
2. Manufatura Enxuta
Os conceitos que originaram a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), foram inicialmente propostos na indústria automobilística japonesa, mais precisamente na Toyota, que
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compreendeu que diversos custos produtivos do sistema de produção em massa são originados por atividades que não agregam valor para o cliente, dessa forma devem ser eliminadas ou, caso não fosse possível, reduzidas ao máximo. Para a manufatura enxuta tudo que não agrega valor é considerado um desperdício, podendo ser classificados, segundo Ohno (1997), como:
Superprodução: esse desperdício é caracterizado por produzir a mais do que o cliente absorve, gerando um excesso que se transforma em custos. É um desperdício muito comum e preocupante, pois pode ser a causa de outros desperdícios.
Estoque: é resultado da superprodução e gera conseqüências graves para a empresa, como o aumento do Lead-Time, tempo que uma peça leva para percorrer todo o processo produtivo, que está ligado diretamente com os giros de estoque de uma empresa, portanto quanto maior o Lead Time, maior a quantia de dinheiro parado com estoques e conseqüentemente menos recursos para investimentos;
Transporte: desperdício gerado pela movimentação de peças, componentes, matéria-prima ou produtos acabados dentro da fábrica ou entre fábricas.
Movimentação: diferentemente do desperdício de transporte, esse desperdício está ligado à movimentação dos operadores quando não estão em atividades que agregam valor para o produto, ou seja, atividades em que a matéria-prima não está sendo transformada em produto acabado.
Defeitos: defeitos geram retrabalho ou perda da peça e em ambos os casos isso aumenta geram custos que não agregam valor ao cliente, portanto a Mentalidade enxuta prega em fazer certo da primeira vez.
Processos desnecessários: todo processo que não agrega valor para o cliente deve ser eliminado, como inspeções e verificações, pois utilizam recursos da empresa e não são revertidos em ganhos adicionais.
Espera: o colaborador deve utilizar todo seu tempo realizando atividades que agregam valor, portanto o tempo gasto com espera é considerado um desperdício que deve ser eliminado.
Dessa forma, ao contrário da produção em massa onde o objetivo era reduzir custo e manter a produtividade, a manufatura enxuta quer aumentar a produtividade com os recursos disponíveis, para isso, procura eliminar os desperdícios. Segundo Womack e Jones (1992) a manufatura enxuta possui cinco princípios que devem ser seguidos para sua aplicação, quais sejam:
Determinar o que é valor sob o ponto de vista do cliente: identificar o que agrega valor para o cliente;
Identificar o fluxo de valor: identificar toda a seqüência de operações e atividades que agregam e que não agregam valor no processo produtivo;
Implementar fluxo contínuo: Através da análise da cadeia de valor deve-se implementar fluxo contínuo que é a melhor maneira de reduzir a maioria dos desperdícios;
Onde não for possível instaurar fluxo contínuo estabelecer a lógica puxada de produção: em alguns casos não é possível instaurar fluxo, devido a máquinas não dedicadas ou distância entre as máquinas, por exemplo, então deve-se estabelecer a lógica puxada, ou seja, produzir somente o que é necessário e quando for solicitado;
Buscar perfeição: a melhoria contínua deve ser sempre o objetivo da empresa, sempre que o nível satisfatório for alcançado deve-se evoluir em busca de melhorias.
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Para se alcançar os objetivos da manufatura enxuta, várias ferramentas e conceitos devem ser empregados, a seguir serão explicados com mais detalhes as ferramentas e conceitos da manufatura enxuta que foram tratados mais diretamente por este trabalho.
2.1. Just In Time
O Just In Time (JIT) surgiu no Japão na década de 50, período pós Segunda Guerra Mundial. A economia japonesa estava devastada pela guerra, e as empresas não dispunham de capital de giro para suportar suas despesas financeiras. A solução encontrada pela indústria foi desenvolver um sistema de administração da produção altamente flexível, que atendesse a demanda de grande diferenciação e baixo volume daquele mercado, com o mínimo de capital, ou seja, com o mínimo de estoque (LIKER, 2005).
O Just In Time é um conjunto de princípios, ferramentas e técnicas que permitem que a empresa produza e entregue produtos em pequenas quantidades, com lead time curtos, para atender às necessidades especificas do cliente. Ou seja, o JIT entrega os itens corretos na quantidade certa na hora certa. Grande parte dos custos de uma empresa provém de desperdícios, ou seja, atividades que não agregam valor ao produto sob a ótica do cliente. Atividades como reparos, retrabalho e movimentação excessiva, por exemplo, não agregam valor ao produto final e devem ser eliminadas do sistema produtivo (LIKER, 2005).
2.2. Fluxo Contínuo
De acordo com Liker (2005) um dos fatos que mais impressionaram os executivos da Toyota na década de 50, durante a visita à Ford Motor Company nos Estados Unidos, foi a grande quantidade de produto intermediário em estoque. Havia grandes máquinas processando lotes gigantescos inundando a fábrica com material em processamento para manter a taxa de utilização dos equipamentos perto dos cem por cento.
Entretanto, o presidente da Toyota percebeu aquilo como uma oportunidade que a sua empresa teria frente ao seu concorrente e criou o conceito de lote unitário. Em vez de utilizar grandes lotes que geram um aumento estrondoso da perda por espera, o lote passou a ter um tamanho mínimo. Com isso, cada peça é enviada à etapa posterior assim que termina de ser processada criando um fluxo contínuo de materiais. A utilização de um fluxo contínuo depende de dois fatores: a variedade de produtos e o volume de produção. O autor ressalta também que o primeiro fator não deve ser maior que cinco unidades e a demanda não deve ser maior que mil itens por hora (LIKER, 2005).
2.3. Takt-time e tempo de ciclo
Takt-time é definido como o ritmo de produção necessário para atender a demanda. Pode ser
obtido através da divisão entre o tempo disponível para a produção e o número de unidades a serem produzidas no intervalo correspondente. Ainda deverão ser subtraídos do tempo disponível para produção, todas as paradas programadas, como o tempo necessário para descanso do funcionário e manutenção preventiva, por exemplo. A palavra alemã takt refere-se ao compasso de uma composição musical, tendo sido introduzida no Japão com o refere-sentido de “ritmo de produção”, quando técnicos japoneses estavam a aprender técnicas de fabricação com engenheiros alemães (ALVARES e ANTUNES, 2001).
O conceito de tempo de ciclo está relacionado com a capacidade de produção. Entretanto, se o tempo de ciclo for maior que o takt-time, ocorrerão atrasos nas entregas. Em situação inversa, os produtos serão entregues antes do momento necessário, ocasionando perda por produção antecipada. Logo, o ideal é que o tempo de ciclo e o takt-time estejam sempre bem próximos.
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A produção em intervalos regulares, num ritmo constante de produção, dá uma maior visibilidade ao fluxo dos materiais e aos problemas ocorridos. Complementando, pode-se afirmar que esta técnica aumenta a flexibilidade da produção diante de pequenas alterações nos pedidos de venda. Para tal, basta ajustar o tempo de ciclo ao novo takt-time modificado pela variação da demanda (ALVARES e ANTUNES, 2001).
2.4. KANBAN
O kanban foi inventado na Toyota entre o final da década de 40 para minimizar os custos com o material em processamento e reduzir os estoques entre os processos. O kanban é uma ferramenta de controle do fluxo de materiais no chão de fábrica, é um sinal visual que informa ao operário o que, quanto e quando produzir. Sempre de trás para frente, puxando a produção e evitando que sejam feitos produtos não requisitados, eliminando perdas por estoque e por superprodução. Os sinais visuais podem variar, desde a sua forma mais clássica que é um cartão, até uma forma mais abstrata como o kanban eletrônico. O fundamental é que o kanban transmita a informação de forma simples e visual e que suas regras sejam sempre respeitadas (GROSS e MCINNIS, 2003).
De acordo com seu idealizador as funções do kanban são (OHNO, 1997):
Fornecer informação sobre apanhar ou transportar.
Fornecer informação sobre a produção.
Impedir a superprodução e transporte excessivo.
Servir como uma ordem de fabricação afixada às mercadorias.
Impedir produtos defeituosos pela identificação do processo que os produz.
Revelar os problemas existentes e manter o controle dos estoques.
Esta ferramenta é fundamental no sistema just-in-time, substituindo a tradicional programação diária da produção assim como as atividades de controle e acompanhamento do status da produção. É importante ressaltar que para a eficácia da implementação dessa técnica a demanda deve ser estável até certo nível e a variedade de produtos oferecidos ao mercado deve ser reduzida (GROSS e MCINNIS, 2003).
2.5. Mapa de Fluxo de Valor
O Mapa de Fluxo de Valor (MFV) é um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação que são necessárias para atender aos clientes, desde o pedido até a entrega. Os mapas de fluxo de valor procuram revelar oportunidades de melhoria e são desenhados em diferentes momentos como o estado atual e o estado futuro. O mapeamento pode servir como um catalisador para a análise do processo, possibilitando um compartilhamento do conhecimento sobre o processo como um todo com todos os seus componentes. Sobre a importância do MFV pode-se destacar (ROTHER e SHOOK, 1999):
Auxilia a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais,
Permite visualizar o fluxo como um todo;
Ajuda a identificar não só os desperdícios, mas também suas fontes;
O MFV é uma ferramenta capaz de mostrar os processos de agregação de valor horizontalmente, enfatizando as atividades, ações e conexões no sentido de criar valor e fazê-lo fluir desde os fornecedores até os clientes finais. Na figura 1 é exposto um exempfazê-lo de emprego do MFV.
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Figura 1 – Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor Fonte: (ROTHER e SHOOK, 1999)
O MFV emprega vários ícones para simbolizar as entidades e procesimentos envolvidos com o processo de agregação de valor em uma indústria, como pode ser visto na figura 2.
Figura 2 –Ícones empregados na construção de um Mapa de Fluxo de Valor Fonte: (ROTHER e SHOOK, 1999)
A linha do tempo é um importante componente do Mapa de Fluxo de Valor sendo posicionada abaixo das caixas de processos e dos triângulos de estoque para registrar o lead-time de produção, ou seja, o tempo que uma peça leva para percorrer todas as operações de produção, desde a chegada da matéria-prima até a entrega ao cliente, como pode ser visto na figura 3. A linha do tempo representa na parte inferior dos degraus o tempo de agregação de valor e na parte superior outros tempos envolvidos com a produção, como armazenagem e movimentação (ROTHER e SHOOK, 1999).
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Figura 3 – Exemplo da aplicação da linha do tempo em um Mapa de Fluxo de Valor Fonte: (ROTHER e SHOOK, 1999)
2.6. Produção Nivelada (heijunka)
“Heijunka é o nivelamento em volume e em combinação (mix) de produtos.” (LIKER, 2005, p.125). Para a determinação da produção diária, toma-se a carteira total de pedidos dos clientes em um período e nivela-os para este mesmo período. Esta atitude é necessária, pois segundo O fluxo real de pedidos dos clientes pode variar drasticamente. A aderência a determinado plano de produção é a habilidade de atender às expectativas diárias de produção conforme o planejado. Os efeitos da variabilidade da demanda podem se propagar por todo o processo produtivo, causando, conseqüentemente, impactos negativos no plano diário de produção. Para conter os efeitos da variabilidade da demanda, são utilizadas ferramentas como takt-time e técnicas de nivelamento da produção, como o heijunka para adaptar as mudanças de demanda. (LIKER, 2005).
Busca-se uma programação nivelada através do seqüenciamento de pedidos em um padrão repetitivo e do nivelamento das variações diárias de todos os pedidos para corresponder à demanda no longo prazo. A programação da produção nivelada dever permitir a combinação de itens diferentes de forma a garantir um fluxo contínuo de produção, nivelando também a demanda dos recursos de produção (LIKER, 2005).
3. Método PERT/CPM
Devido à complexidade do processo de produção de aeronáveis, é interessante a aplicação de conceitos de gestão de projetos para analisar o conjunto de atividades (operações de produção) necessárias para produzir uma aeronave assim como o interrelacionamento entre elas, visando identificar possíveis gargalos e desnivelamentos. Dentre os conceitos de gestão de projetos existentes o método PERT/CPM é de principal importância para o desenvolvimento deste trabalho sendo descrito à seguir.
O método PERT, técnica de avaliação e revisão de programa (Program Evaluation and Review Technique) é baseado numa abordagem em rede e possui como principal objetivo auxiliar o planejamento e sequenciamento de atividades inter-relacionadas em projetos grandes e complexos. O método PERT foi desenvolvido durante o projeto e construção do submarino Polaris, nos Estados Unidos, na década de 50, o qual foi considerado na época uma das mais árduas tarefas já realizada. Por meio da comercialização de softwares específicos para gestão de projetos o método PERT tornou-se popular sendo empregado para diversas finalidades (LEWIS, 1995).
A execução de um projeto ou de um produto complexo é melhor representada por uma rede de atividades inter-relacionadas, permitindo conhecer as restrições existentes na execução destas atividades e auxiliando lidar com as mesmas e visualizar o projeto de forma clara e completa (SILVA, 2008).
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A rede, composta de eventos e atividades, deve ser visualizada de maneira clara, representando todas as tarefas individuais e etapas de um dado projeto. O evento representa a realização de uma tarefa em dado tempo. A atividade representa o tempo e os recursos necessários para que se possa progredir de um evento para outro. Como regra, descrevem-se na rede, informações de atividades, duração e dependências. O método PERT confere grande nível de detalhamento no planejamento e controle do projeto auxiliando na apropriada alocação dos recursos disponíveis. Dessa forma, permite-se um melhor acompanhamento do desenvolvimento de diversas atividades que compreendem o projeto (SILVA, 2008).
Uma importante ferramenta que complementa o método PERT é o “Gráfico de Gantt”. Esta ferramenta é uma matriz que dispõe em cada linha as atividades a serem realizadas, relacionando com estas atividades uma barra com tamanho proporcional à sua duração, podendo ser expressa em qualquer unidade de tempo, seja meses, dias, horas ou minutos, posicionando estas barras em um calendário real de execução do projeto, permitindo ter uma visão atual do andamento e da programação do projeto (SILVA, 2008).
Já o Método do Caminho Crítico (CPM – Critical Path Method) nasceu de um trabalho conjunto pela DuPont e a Remington Rand Univac. O objetivo da equipe de pesquisa do CPM foi o de determinar como melhor reduzir o tempo necessário para realizar a reforma e manutenção da planta industrial, com o objetivo de otimizar o balanceamento entre a duração e o custo total do projeto. Buscou-se solucionar o dilema do balanceamento entre prazo e custo através da determinação da duração de um projeto que minimize a soma dos custos diretos e indiretos (SILVA, 2008).
O método do caminho crítico toma por base a análise de rede do cronograma do projeto calculando as datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos, realizando a análise do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos caminhos do diagrama de rede do projeto. As datas resultantes de início e término, mais cedo e mais tarde, não são necessariamente as do cronograma do projeto, em vez disso, indicam períodos de etempo dentro dos quais as atividades podem ser programadas, conhecendo-se as durações das atividades, relacionamentos lógicos, antecipações, defasagem e outras restrições conhecidas. Em qualquer caminho da rede, a flexibilidade do cronograma é medida pela diferença positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, sendo chamada de “folga total”. Os caminhos críticos tanto podem ter folgas totais nulas ou negativas, e as atividades programadas nesses caminhos são chamadas de atividades críticas (PMI, 2004).
Uma das metas primárias do CPM é determinar a duração do caminho crítico do projeto, isto é, a duração mais cedo na qual o projeto pode ser concluído, e determinar quais atividades pertencem a este caminho. O tempo exigido para completar o grupo de atividades que estão no caminho mais longo da rede é chamado de caminho crítico. Qualquer atraso nas datas de início ou término das atividades do caminho crítico atrasa a conclusão do projeto (PMI, 2004).
4. Desenvolvimento e resultados
Este estudo foi conduzido em uma importante empresa aeronáutica nacional com o objetivo de realizar o nivelamento da montagem de uma família de produtos direcionados à aviação executiva, como um dos esforços de implantação da manufatura enxuta. Nesta empresa trabalham-se dois turnos diários com 8 horas por turno, totalizando 16 horas de trabalho dia, contabilizando em torno de 320 horas mensais de trabalho.
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Inicialmente foram estudadas as principais etapas que compõe a montagem da família dos produtos considerados, podendo-se dividi-la em três etapas principais, quais seja, a etapa de montagem da Dianteira, da Central e da Traseira. Para cada uma das etapas identificadas foram detalhadas as principais operações de montagem realizadas e a inter-relação entre as mesmas, visando encontrar o caminho crítico de produção. A figura 4 mostra o Gráfico de Gantt e a identificação do caminho crítico atual da montagem da Dianteira, podendo-se analisar que o caminho crítico para a montagem desta etapa envolve 8,5 dias ou 136 horas de trabalho. Atualmente os operadores trabalham em uma mesma etapa até o término da mesma.
Figura 4 - Gráfico de Gantt e identificação do caminho crítico da produção da Dianteira
O mesmo procedimento foi realizado para a etapa de montagem da Central, sendo que esta etapa possui atualmente um caminho crítico de 2,5 dias ou 40 horas, como pode ser visualizado na figura 5.
Figura 5 - Gráfico de Gantt e identificação do caminho crítico da produção da Central
Por fim foram detalhadas as principais montagens que compõe atualmente a etapa da Traseira, sendo detalhado a inter-relação entre as mesmas e a determinação de seu caminho crítico, possuindo um tempo de montagem de 4,91 dias ou 78,5 horas, como esta descrito na figura 6.
Figura 6 - Gráfico de Gantt e identificação do caminho crítico da produção da Traseira
Uma vez que estas três etapas de montagem são independentes, podendo ser realizadas em paralelo, conclui-se que a etapa da Dianteira é o caminho crítico da montagem da aeronave. Identificado este caminho crítico da montagem, segue-se a realização do balanceamento de linha e mão-de-obra. Antes do balanceamento, deve-se obter o takt-time de produção que será a divisão entre o tempo disponível para a produção de uma aeronave com o número de unidades a serem produzidas no período de tempo disponível, no caso da empresa estudada este período de tempo é de um mês. Na tabela 1 estes valores estão apresentados como verificado na montagem da aeronave estudada, a definição do tempo disponível para produção
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no mês tomou por base o tempo de trabalho disponível na empresa estudada, de acordo com seus turnos de trabalho, quanto ao número de aeronaves que devem ser produzidos por mês é definido com base nas metas de produção da empresa estudada.
Tempo disponível para produção no mês (h)
Número de unidades a serem produzidas no mês
Takt-time (h)
320 7 45
Tabela 1: Dados para o cálculo do takt-time da montagem da aeronave estudada
De acordo com a análise da tabela 1, é possível definir um takt-time de 45 horas, ou seja, a cada 45 horas uma nova aeronave deve estar montada. O cálculo do takt-time serve como balisador na busca de nivelamento da produção, ou seja, nenhuma etapa da montagem poderá ser maior 45 horas e, logicamente, nenhuma operação de montagem em qualquer etapa também não poderá ser maior que 45 horas.
Feito isto, aplicou-se a ferramenta de Mapa de Fluxo de Valor para redefinir a etapa de montagem da Dianteira, uma vez que esta etapa compõe o caminho crítico do processo de produção. Para isto, as operações de montagem foram redefinidas visando eliminar desperdícios e otimizar o valor agregado, esta reestruturação realocou os operadores disponíveis em cada operação de montagem reduzindo a quantidade de operadores que foram disponibilizados para a montagem das outras etapas ou para a própria Dianteira uma vez que aumentou-se o número estações para montagem de Dianteiras, podendo ser produzidas mais de uma Dianteira ao mesmo tempo. Esta reestruturação tomou por base a necessidade de que nenhuma operação de montagem da Dianteira tivesse mais que 45 horas de duração, permitindo que o processo fosse reestruturado de forma mais eficiente, entretanto, a duração total da etapa da Dianteira aumentou para 201 horas em decorrência da redução do número de operários alocados na produção de cada Dianteira. O novo Mapa de Fluxo de Valor para a produção da Dianteira pode ser visualizado na figura 7.
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Figura 7 - Novo Mapa de Fluxo de Valor para a produção da Dianteira
A análise das durações de cada operação de moldagem para a etapa da Dianteira pode ser visualizado na figura 8.
Figura 8 - Duração das operações de produção para o novo Mapa de Fluxo de Valor da Dianteira
Uma vez que mais de uma Dianteira poderá ser produzida ao mesmo tempo, devido ao aumento das estações de produção da Dianteira, os operadores poderão passar de uma Dianteira em produção para outra, permitindo que os operadores se especializem em alguns tipos de montagem e que se agrupem as operações de montagem visando atingir o takt-time de produção. Na figura 9 é proposto o agrupamento das operações de montagem para cada grupo de operadores visando atingir nivelar o tempo de produção de cada grupo de operações de acordo com o takt-time.
Figura 9 - Agrupamento das operações de montagem da Dianteira para atingir o takt-time
A figura 9 mostra os cinco grupos de operações de montagem que irão compor a produção de cada Dianteira. Perceba que deverão ser montados cinco grupos de operadores para cada
GBO - antes do balanceamento
12 9 23 15 14 7 18 7 11 10 45 42 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Mon tage m 1 Mon tage m 2 Mon tage m 3 Mon tage m 4 Mon tage m 5 Mon tage m 6 Mon tage m 7 Mon tage m 8 Mon tage m 9 Mon tage m 1 0 Mon tage m 1 1 Mon tage m 1 2 Montagens H ora s GMs takt time
GBO - após balanceamento
44 40 42 45 42 45 45 45 45 45 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Montagem 1 + Montagem 2 + Montagem 3 Montagem 4 + Montagem 7 + Montagem 8 Montagem 5 + Montagem 6 + Montagem 9 + Montagem 10 Montagem 11 Montagem 12 Montagens H ora s GMs takt
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estação de trabalho, mas os grupos de operadores se alternam entre as operações de trabalho à medida que suas operações vão terminando.
O mesmo procedimento deverá ser realizado então para as etapas de produção da Central e da Traseira visando adequar estas etapas ao takt-time de produção e também eliminar desperdícios e melhorar o valor agregado das operações de montagem nestas etapas.
5. Conclusão
Este trabalho teve por objetivo estudar o processo atual de produção na montagem de uma família de aeronaves para aviação executiva em uma indústria nacional para reduzir desperdícios melhorar a eficiência produtiva e nivelar a produção visando a implantação da manufatura enxuta na empresa estudada.
A aplicação das ferramentas PERT/CPM em conjunto com o cálculo da takt-time para o sistema e a análise do Mapa de Fluxo de Valor para a etapa da Dianteira permitiu alcançar o nivelamento desta etapa de produção e melhorar a eficiência produtiva reduzindo desperdícios e aumentando o valor agregado pelas operações de produção. O resultados obtidos sugerem a aplicação deste estudo para as demais etapa de produção da família de produtos considerada, fornecendo as bases para a implantação dos demais conceitos envolvidos com a manufatura enxuta em toda a família de produtos tomada para estudo.
Referências
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