Competências na área de vendas e Fatores motivacionais

UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RS DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS,

CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

COMPETÊNCIAS NA ÁREA DE VENDAS E FATORES MOTIVACIONAIS

JUCÉLIA DAS GRAÇAS DA SILVA LUCCA Orientador: Luciano Zamberlan

RESUMO

O estudo constitui-se numa pesquisa qualitativa e quantitativa, descritiva, documental, bibliográfica e de estudo de caso. O objetivo é identificar as competências que definem um bom profissional da área de vendas e as formas que o motivam para alcançar essa excelente performance. Na atualidade, diante das mudanças que permeiam o ambiente empresarial, em que se destaca o avanço da globalização e da tecnologia da informação, o fator humano tem ganho elevado valor. A motivação do profissional da área de vendas e as competências que formam o seu perfil são temas trabalhados e incentivados pelas empresas que visam alcançar o sucesso no atingimento dos seus objetivos, bem como possibilitar a realização do seu quadro funcional. O vendedor, nesse contexto, tem papel fundamental, comprovando que a sua competência no relacionamento com o cliente é a base do sucesso de uma empresa. Para compreender a forma como se desenvolve a competência nos profissionais da área de vendas e os fatores que motivam um bom vendedor foi aplicado um questionário à equipe de vendas do Sicredi, unidade de Ijuí, que revelou a percepção dos colaboradores quanto ao tema, foco do estudo. A realização do estudo permitiu compreender que a motivação do quadro de colaboradores passa pela compreensão das suas necessidades, expectativas e dificuldades que, devidamente atendidas certamente proporcionarão o alcance dos objetivos empresariais. Palavras-chave: Competências. Motivação. Vendas. Vendedor.

INTRODUÇÃO

No final da última década do século XX, em meio à globalização e à explosão midiática e da tecnologia da informação, se ouviu pela primeira vez que “os sentimentos, e não a razão, geram a maioria das compras; a razão só encontra as justificativas. [...] As pessoas nunca compram apenas o produto; elas compram também os sentimentos e as sensações agradáveis associados a sua posse.” (GOLDMANN, 1997, p. 10).

Esse entendimento denota o expressivo poder que as emoções têm num processo de decisão, seja de compra ou de negociação, e que são elas que dão o parecer final sobre a concretização da compra. As relações comerciais que surgiram com o advento da globalização e da informatização, entretanto, haviam deixado um rastro de impessoalidade que foi, lentamente, sendo substituído pela valorização das competências humanas e profissionais.

Na atualidade, a venda deixou de ser uma via de mão única onde até um passado recente havia um sujeito – o vendedor – e um objeto – o cliente. A mudança de percepção em relação ao processo de venda vem definindo as competências necessárias para o exercício da profissão de vendedor, assim como tem demonstrado a importância da motivação desse profissional, itens fundamentais para o sucesso de qualquer venda, seja de produtos ou de serviços.

As competências do vendedor, como saber ouvir os desejos e as necessidades do cliente, permitem lhe passar credibilidade e confiança. Essa habilidade de ouvir o cliente substituiu o entendimento de que o vendedor deveria ter facilidade em falar, que perdeu espaço para a habilidade de saber ouvir. A habilidade de ouvir, portanto, é reconhecida atualmente como aquela que mais contribui para o sucesso nas vendas. Desenvolveu-se, assim, o novo perfil do vendedor, cujo destaque é a pessoalidade nas relações com o cliente.

Ao ter habilidade de saber ouvir o cliente, o vendedor está simultaneamente investindo na sua satisfação, o que certamente garantirá o sucesso da venda. Além disso, o processo da venda estará alicerçado na confiança, condição fundamental para o fortalecimento de qualquer relação. A confiança transforma um simples contato momentâneo numa relação mais duradoura, em que satisfação da necessidade do cliente gera a sua fidelização.

Para desenvolver as suas habilidades, entretanto, o vendedor necessita de motivação, que funciona como uma espécie de energia que está inserida no interior da pessoa. Essa energia precisa ser constantemente alimentada para evitar que se extinga. Por essa razão as empresas têm se dedicado em alimentar constantemente esse sentimento, o qual satisfaz o funcionário e auxilia a empresa a atingir os seus objetivos. Ademais, elas já perceberam que o sucesso nas vendas está intrinsicamente relacionado com a conexão cliente-vendedor, o que desqualifica a relação unicamente técnica do processo. Neste caso, envolve: a) a necessidade do cliente; b) a relação de confiança; e c) a habilidade do vendedor. A motivação, portanto, tem papel fundamental para desenvolver tais habilidades, cabendo à empresa atuar nesse sentido a fim de motivar o seu quadro pessoal para que aflore neles essa habilidade de humanizar o atendimento e, consequentemente, ter sucesso nas vendas dos seus produtos.

É exatamente este o objetivo do presente estudo, ou seja, identificar as competências que definem um bom profissional da área de vendas e as formas que o motivam para alcançar essa exclente performance.

Metodologicamente, o estudo constitui-se numa pesquisa quali-quantitativa, descritiva, documental, bibliográfica e de estudo de caso. Para tanto, realizou-se uma pesquisa junto à equipe de vendas de uma agência do Sicredi, localizada em Ijuí, RS, mediante a aplicação de um questionário visando compreender a percepção dos colaboradores quanto ao tema competência e motivação na área de vendas.

O presente estudo está composto de três capítulos, ou seja, o Referencial Teórico, que traz a fundamentação do estudo a partir da pesquisa em obras e artigos científicos de autores que se destacam nessa área; a Metodologia, que apresenta o percurso metodológico da pesquisa; e a Apresentação e Análise dos Resultados, que apresenta e discute os dados obtidos com a pesquisa, sempre à luz da teoria previamente apresentada.

Seguem as Considerações Finais a que se chegou com o estudo, as Referências que o fundamentaram, e o Apêndice, que ilustra e complementa a pesquisa.

1 REFERENCIAL TEÓRICO

1.1 As competências da equipe de vendas

No atual contexto contemporâneo, permeado pela globalização, pelas mídias e pela tecnologia da informação, a qualidade do atendimento prestado pelo vendedor ainda é a ferramenta com maior poder de decisão do cliente em relação a uma compra. No cenário competitivo em que as empresas atualmente se encontram e onde disputam o seu espaço, o vendedor tem papel fundamental, comprovando que a sua competência no relacionamento com o cliente é a base do sucesso de uma empresa.

Estudos mostram que o bom relacionamento vendedor-cliente é capaz de garantir excelentes resultados à empresa, podendo aumentar os seus rendimentos e lucros, bem como

reduzir os riscos da concorrência. A ação do vendedor, portanto, ultrapassa a qualidade do produto e se destaca na qualidade do relacionamento (GORDON, 2000; PEPPER; ROGERS, 1994). Isso significa que “as empresas de sucesso distinguem-se pelos relacionamentos que desenvolvem com seus clientes” (STANTON; SPIRO, 2000, p. 4).

A venda já é considerada uma nova ciência com base em novos conhecimentos, pois necessita de profissionais com habilidade para criar e manter bons relacionamentos. A venda precisar estar aliada à credibilidade, na confiança e na capacidade de o vendedor atender às necessidades do cliente.

Para atingir essa excelência o profissional de vendas precisa abandonar velhas práticas baseadas em atitudes pré-definidas e estáticas, e se lançar em busca de novos perfis que atendam ao novo cliente – informado, exigente, que sabe o que quer. O resultado é a formação de uma parceria entre cliente e vendedor, em que ambos os lados sejam beneficiados, resultando numa relação de fidelidade (O’CONNOR; PRIOR, 1999).

Nesse caminho de compreender as necessidades do cliente e de procurar atendê-las, o vendedor precisa saber identificar as motivações do cliente, pois “uma venda bem-sucedida ocorre quando seu produto corresponde às necessidades, valores, e sentimentos do cliente.” (O’CONNOR; PRIOR, 1999, p. 33). Por essa razão vendedores que identificam as necessidades dos seus clientes conseguem atendê-los mais rapidamente, o que faz com que se destaquem no mercado de vendas, diferenciando-se dos demais como bons vendedores.

Na contramão dessa via encontra-se o cliente que, cada vez mais tem valorizado os vendedores parceiros e que inspiram confiança. A confiança no vendedor, muitas vezes, chega a ter uma importância maior do que o próprio produto que está sendo negociado (GRRENBERG; WEINSTEIN; SWEENEY, 2002).

Para Maltz (1998, p. 30), essa confiança do cliente no vendedor é essencial para o sucesso da venda, pois para ele, “vender não é mais nada do que confiança”. A ausência de confiança, por outro lado, impede a concretização de qualquer negociação, pois está claro que o cliente não quer simplesmente comprar mas, sim, “resolver seus problemas e atender as suas necessidades.” (NEVES; SOUSA; BARBOSA, 2004, p. 81).

Segundo entendimento de Cobra (1989, p. 32),

[...] o homem de vendas deve estar preparado para fazer marketing, para integrar às suas ações de venda um papel de generalista, de um gerente de território, que venda, cobre, faça promoção de vendas, execute o merchandising, faça pesquisa para identificar necessidades de serviços e que, sobretudo, esteja preparado para propor alternativas de soluções a cada problema do seu cotidiano.

Muitos ainda acreditam que as atividades do vendedor se restringem à apresentação das propostas de vendas para os clientes e o fechamento de negócios. Suas funções, entretanto, possuem características de um executivo da alta administração, pois precisa planejar, organizar e desempenhar funções que aumentem as vendas da empresa (FUTRELL, 2003).

Richers (2000, p. 313) complementa afirmando que:

A força de vendas de uma equipe abrange todas as responsabilidades da organização em abrir contatos e fechar negócios com os clientes. Para montá-la e administrá-la é preciso pensar de forma sistêmica, a partir de um conjunto de elementos que precisem ser entrosados de maneira mais harmoniosa possível.

Nesse rumo expressam Greenberg, Weinstein e Sweeney (2002, p. 22) que: “o que os melhores vendedores vendem são soluções – soluções que atendem de forma singular às necessidades específicas de cada cliente”. É preciso, pois, repensar os conceitos das competências do vendedor, a quem cabe apresentar soluções e não, simplesmente, realizar vendas.

O processo de vendas envolve toda equipe de vendas de uma empresa numa articulação entre empresa e cliente. Assim, toda a equipe deve estar muito bem preparada para os desafios que surgem no seu dia a dia, atentando para todo o processo, desde o começo das negociações até a concretização final da venda.

A formação de um bom vendedor ou de uma equipe de vendas de sucesso, segundo Greenberg, Weinstein e Sweeney (2002), requer dedicação e treinamento e, também, investimento em fatores motivacionais, tema do item a seguir.

1.2 Fatores motivacionais da equipe de vendas

O vendedor é um elemento fundamental para a empresa. A ele cabe construir e manter um relacionamento duradouro com o cliente, que beneficie ambas as partes – empresa e cliente. Para obter sucesso na sua função, o vendedor precisa buscar informações sobre as necessidades, características e problemas dos clientes, pois só assim poderá ajudá-los e, também, se manter na difícil arte de vender (CHURCHILL; PETER, 2000).

Vender exige dedicação pois não basta persuadir o cliente para concretizar a compra, apesar de saber que o produto não irá satisfazer as suas necessidades. O vendedor precisa antes conhecer as características do cliente e as suas reais necessidades para que possa atender as suas expectativas. Isso, porém, além de treinamento na função, requer motivação pessoal.

Schewe e Smith (1982) enfatizam que um vendedor motivado na atividade de vendas pesquisa e transmite informações para a empresa, conhece a organização em que trabalha, bem como os seus produtos e serviços. Por outro lado, identifica as necessidades, desejos e expectativas dos clientes a fim de solucionar os seus problemas, esclarece dúvidas, monitora as atividades dos concorrentes e, inclusive, coordena atividades de marketing dentro da empresa.

Assim, eles atuam em duas frentes, atendendo tanto os interesses da empresa (captar clientes, informar sobre produtos ou serviços, negociar preços e formas de pagamento e efetivar as vendas) como dos clientes (repassar problemas, preocupações e reclamações dos clientes à organização) (SCHEWE; SMITH, 1982).

Agindo assim, o vendedor, além de gerar lucro para a empresa onde trabalha também agrega valor para o cliente, pois satisfaz as suas necessidades, desejos e expectativas. Churchil e Peter (2000) vão além ao afirmarem que os clientes valorizam vendedores em quem podem confiar, os quais os aconselham quanto ao melhor produto ou serviço. Agindo assim, clientes e vendedores formam laços de confiança e fidelidade, tanto para o cliente como para a empresa.

O papel da empresa nesse contexto é treinar suas equipes de vendas e motivá-las a desempenharem esse papel com êxito. Para tanto, usam “uma abordagem orientada para o cliente” (KOTLER; ARMSTRON, 1999). Nessa perspectiva, as vendas acontecem em consequência da identificação das necessidades dos clientes, o que é valorizado no meio comercial. Por outro lado, vendedores que buscam concretizar a venda mediante atitudes de insistência, despreparo e desorganização são prontamente descartados pelo cliente.

É nesse sentido que cabe às organizações buscarem o aperfeiçoamento das competências fundamentais e despertar a motivação de sua equipe de vendas, o que lhes garantirá maiores vantagens competitivas (MIGUEL, 2003).

Segundo Moreira (2001, p. 123), a motivação é “a energia que flui de dentro das pessoas, direcionando a ação. E, como toda energia, se não for constantemente alimentada, acaba”. O autor complementa que cada pessoa tem a sua própria forma de ser motivada, cabendo à empresa descobrir quais são os estímulos que despertam a motivação do seu colaborador. Nesse sentido, as empresas já descobriram que precisam descobrir quais são esses estímulos, a fim de ter um quadro motivado que lhes traga bons resultados.

Até recentemente a recompensa financeira era o melhor motivador no entendimento das empresas. Algumas empresas, porém, já entenderam que precisam dispor, além de justa remuneração e benefícios, de fatores como bom ambiente organizacional, novos desafios e

reconhecimento pelo trabalho desenvolvido, boas condições e carga de trabalho, padronização das promoções e remuneração da equipe, eficiente distribuição das atividades, objetivos e metas organizacionais, entre outros (CHURCHILL; PETER, 2000).

Além desses fatores, os autores mencionam ainda a importância de os colaboradores receberem informações detalhadas das atividades a serem cumpridas e a forma como será feita a avaliação de desempenho. Lembram, também, que um objetivo inespecífico e impossível de ser alcançado é completamente desmotivador.

Kotler e Armstrong (1999), por sua vez, destacam que um bom clima organizacional, quotas de vendas e incentivos positivos têm o poder de elevar a moral e o desempenho da equipe de vendas. Nesse sentido, destacam a importância de a empresa valorizar os seus colaboradores a fim de que possam alcançar os melhores resultados, bem como oferecer oportunidades de crescimento e recompensas. Como incentivos podem ser entendidos os concursos de vendas, homenagens, prêmios (mercadorias, viagens, etc.), participação nos lucros e reuniões que quebram a rotina, eventos de interação entre diretoria e funcionários, o que facilita as exposições de opiniões.

A motivação da equipe de vendas é fundamental para o sucesso da empresa, que depende da concretização das vendas para atingir o seu objetivo. O vendedor, contudo, possui muitas razões para perder a motivação no trabalho. Muitas vezes ele não consegue efetivar a venda, às vezes não é recebido pelo cliente, ou perde a venda para algum concorrente, por vezes trabalha sozinho, não tem autonomia para negociar a venda e, em consequência, acaba impedido de concretizar grandes pedidos. Outro fator desmotivacional é a comissão das vendas, que depende do resultado das vendas (MOREIRA, 2001).

Fatores como remuneração, supervisão e avaliação são essenciais para motivar uma equipe de vendedores a se tornarem profissionais competentes na arte de vender, conforme explica o texto a seguir.

1.2.1 Remuneração

A remuneração financeira ainda é considerada uma das principais formas de motivar alguém, já que bom salário e comissões podem proporcionar uma vida tranquila e confortável. Para Schewe e Smith (1982), o plano de remuneração de uma empresa deve considerar tanto os objetivos e recursos financeiros da empresa quanto a satisfação do quadro funcional. Assim, os salários devem ser justos e nivelados com os índices de mercado, com as habilidades exigidas do profissional e com o grau de dificuldade da função (KOTLER; ARMSTRONG, 1999; MOREIRA, 2001).

Segundo Miguel (2003), a fim de remunerar e motivar os seus funcionários, a empresa disponibiliza de três métodos, que são os incentivos monetários, os incentivos não monetários e os incentivos mistos. Na primeira categoria – incentivos monetários – encontram-se os salários fixos mensais que independem do resultado das vendas, os quais consistem na garantia da manutenção pessoal, mas não recompensam devidamente as pessoas que produzem melhores resultados. Essa prática é utilizada quando as vendas não são complexas mas, por outro lado, exigem que a empresa supervisione constantemente os seus funcionários.

Outra forma de remuneração que faz parte dessa categoria são as comissões e os prêmios, que são pagos de acordo com a produtividade do vendedor, em que cada venda gera o acréscimo de um percentual para o funcionário. Essa prática, contudo, pode gerar alguns problemas, como o desinteresse em vender produtos que requerem maior esforço, ou fazer os vendedores escolher seus clientes preferenciais, podendo gerar descaso por novos clientes ou até mesmo a insatisfação de clientes (CHURCHILL; PETER, 2000; MIGUEL, 2003; RICHERS; FIGUEIREDO; HAMBURGUER, 1973).

Já os incentivos não monetários consistem em recompensar os funcionários que superam as metas definidas, ou que as atingem em tempo menor do que o estipulado, dedicando maior

tempo para as atividades da empresa. Neste caso são oferecidos prêmios como jantares, viagens com acompanhantes, placas e medalhas de reconhecimentos, entre outros.

Por fim existem ainda os incentivos mistos que aliam tanto incentivos monetários como não monetários, e são os mais utilizados atualmente, pois proporcionam maior flexibilidade à empresa, que pode remunerar os seus funcionários e administrar as suas despesas. Neste rol de incentivos incluem-se benefícios como seguros de vida, de saúde e de acidentes de trabalho, assistência médica e odontológica, vale-refeição e vale-transporte, convênios, celular, veículo, notebook, etc. Tais benefícios dão segurança e satisfação ao funcionário com relação a sua empresa e com o trabalho que realiza (KOTLER; ARMSTRONG, 1999; MOREIRA, 2001).

O planejamento também é fundamental na questão salarial, o que permite à empresa organizar suas finanças no caso de necessidade de ampliação da sua pasta de clientes, por exemplo. Agindo assim poderá definir o pagamento de um bônus para cada novo cliente que o vendedor conquistar. Nesse planejamento a empresa deverá, porém, considerar itens importantes, como o seu tempo de atuação no mercado, o produto que oferece, margem de contribuição, características dos clientes, práticas da concorrência e o custo de cada venda (MOREIRA, 2001, RICHERS; FIGUEIREDO; HAMBURGUER, 1973).

Para fundamentar esse planejamento salarial a empresa pode realizar pesquisas de mercado em agências de empregos ou em sindicatos, o que lhe permite conhecer os salários pagos pelos concorrentes. Ademais, o planejamento salarial também deve prever o salário de admissão dos novos funcionários e a possibilidade de aumento e de reajuste, o que deve ocorrer de acordo com o seu desempenho. Vale considerar ainda que esses reajustes podem ser individuais e ocorrer por promoção, mérito ou enquadramento, ou ainda coletivos, quando há negociações com sindicatos da classe profissional, reposição da inflação ou acordo direto com o quadro funcional (MOREIRA, 2001).

1.2.2 Supervisão

No entendimento de Kotler e Armtrog (1999), a supervisão é uma ferramenta fundamental para qualquer equipe de vendas, pois além de motivar o quadro de vendedores também orienta sobre a forma como o trabalho deve ser desenvolvido. Miguel (2003, p. 322) complementa que “A maneira como o gerente de vendas supervisiona as atividades de seus vendedores influenciará diretamente o desenvolvimento profissional e o desempenho deles.”

Estudos de Miguel (2003) revelam que a supervisão da equipe de vendas pode ocorrer de três formas distintas – orientada para os resultados finais; orientada para atividades; e orientada para capacidades e ou competências.

Na supervisão orientada para os resultados finais o gerente define as metas, acompanha e divulga os resultados obtidos, enquanto o vendedor opta pelo método a seguir para alcançar as metas estabelecidas pela empresa. Já a supervisão orientada visa aperfeiçoar a rotina de atividades, como atender ligações ao telefone, visitar a pasta de clientes, apresentar produtos, resolver problemas e emitir relatórios. E, finalmente, na supervisão orientada para capacidades e competências, o gerente visa descobrir as competências do vendedor a fim de aperfeiçoá-las, por meio do acompanhamento das visitas aos clientes e da detecção dos pontos fortes e fracos do vendedor, a fim de auxiliá-lo a se desenvolver profissionalmente (MIGUEL, 2003).

Cumpre destacar o entendimento de Kotler e Armstrong (1999) quanto ao planejamento das visitas de vendas. Para os autores, a pasta de clientes deve ser classificada de acordo com a quantidade de produtos vendidos, a lucratividade, o potencial de crescimento e a frequência com que são realizadas as visitas de vendas. Da mesma forma devem ser computadas as horas gastas pelo vendedor para encontrar novos clientes. Somente a partir desse levantamento será possível quantificar o tempo e a frequência das visitas de vendas, as quais devem ser reduzidas naqueles casos em que o cliente não apresentar bom retorno. O planejamento das visitas permite, inclusive, identificar os melhores clientes e a época mais apropriada para serem

visitados, assim como o tempo gasto com viagens, atividades administrativas, despesas de alimentação, descanso e tempo de espera para ser atendido.

A fim de reduzir todas essas despesas muitas empresas estão adotando técnicas diferenciadas e inovadoras, como o telemarketing, a otimização de rotas, a simplificação de formulários de vendas e a tecnologia da informação, entre outras (KOTLER; ARMSTRONG, 1999).

1.2.3 Avaliação

Para se manterem motivados, Shapiro, Slywotzky e Doyle (1998) afirmam que os funcionários precisam de boa, rápida, contínua e justa avaliação, a qual deve ocorrer de maneira semelhante para todos os integrantes da equipe de vendas. O objetivo da avaliação é melhorar cada vez mais os resultados da equipe, bem como disponibilizar recursos e implantar ações diretivas e de reconhecimento dos integrantes da equipe.

Moreira (2001, p. 123) complementa que “a avaliação da força de vendas permite que o gestor da área comercial acompanhe o desenvolvimento de sua equipe, para que possa corrigir o rumo em busca dos objetivos predeterminados.”

Na prática, a avaliação da equipe de vendas deve levar em conta os requisitos exigidos no processo de seleção, recrutamento e treinamento, que são as metas da empresa, suas diretrizes e políticas. Deve, também, considerar os fatores que motivam a equipe e a forma de liderança a que estão subordinados, os quais são fundamentais no desempenho do vendedor e resultam da sua motivação para vender mais, ter melhor relacionamento com o cliente e, consequentemente, gerar mais lucro para a empresa (MOREIRA, 2001).

A avaliação de desempenho, de acordo com Chiavenato (2004, p. 223),

[...] é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.

Outro ponto que requer atenção na avaliação do vendedor, segundo Moreira (2001), é a sua interação com os demais departamentos da empresa, o que permite avaliar o grau de insatisfação do cliente que se decepciona com o atendimento prestado por outra área da empresa mas que demonstra a sua insatisfação com o vendedor, deixando de efetuar novas compras. Pequenas empresas não costumam ter um sistema mais complexo de avaliação, contando apenas com informações relativas ao volume de vendas. Isso, porém, não as impede de avaliar as suas equipes de vendas, o que pode ser feito a partir de relatórios periódicos com informações sobre volume de vendas por cliente e por produto, visitas e demais atividades realizadas pelo vendedor com respectivo tempo gasto, além da programação de novas visitas (RICHERS; FIGUEIREDO; HAMBÚRGUER, 1973).

Para Schewe e Smith (1982), é interessante que os funcionários estejam cientes do método de avaliação da sua empresa, pois com isso poderão auxiliar no direcionamento dos esforços e objetivos organizacionais. Muitas empresas avaliam seus funcionários por meio da distribuição de notas para cada item, como “conhecimento do trabalho”, “política da empresa”, “produtos e preços”, “aceitação pelos clientes”, “esforço para a conclusão de vendas”, “habilidade para captar novos clientes”, “confiabilidade”, “iniciativa”, “aparência pessoal”, etc. O valor de cada atributo varia de acordo com a política da empresa e o objetivo da avaliação (CHURCHILL; PETER, 2000).

Kotler e Armstrong (1999) ainda apresentam outra forma de avaliação, em que os gerentes avaliam a sua equipe por meio de informações obtidas diretamente em pesquisas com

os clientes ou de conversas mantidas com outros integrantes da equipe de vendas, bem como a partir de reclamações feitas por clientes.

Para Moreira (2001), o processo de avaliação da equipe de vendas deve ser feito em etapas, iniciando por um relato que irá identificar o volume de vendas no período, a quantidade de visitas realizadas aos clientes, rotas planejadas, rentabilidade, elaboração de relatórios de vendas, relacionamento com colegas de função, dedicação, qualidade do trabalho, etc.

Na sequência devem ser feitas reuniões individuais periódicas a fim de acompanhar o atendimento dos objetivos firmados, além de ajustar eventuais desvios. Este é o momento de dar feedback ao vendedor a fim de impulsionar o seu desempenho.

E, finalmente, a avaliação propriamente dita do profissional de vendas. Neste momento, devem ser analisados todos os dados e relatórios elaborados desde a primeira reunião, quando foram definidas as metas e objetivos da função. A partir daí, um novo planejamento deve ser elaborado de comum acordo entre o gerente e o vendedor, com destaque para as novas metas, manutenção de pontos fortes e eliminação de pontos fracos. Caso o gerente perceba a necessidade, o vendedor por ser encaminhado para treinamento a fim de melhorar o seu desempenho (MOREIRA, 2001).

1.3 Desafios motivacionais do século XXI

Os anos iniciais deste novo século permitem vislumbrar um novo cenário empresarial, em que o valor passou do produto para o cliente. Nesse contexto, e a fim de atender às expectativas do cliente, é preciso motivar o vendedor a fim de que sejam despertadas as suas competências e se torne um profissional decidido, confiante e comprometido com os objetivos da empresa.

O administrador que tem em sua alçada um quadro de colaboradores precisa conhecer o contexto em que se insere a motivação humana, a qual tem o seu fundamento na Psicologia. É bastante comum imaginar que pessoas desmotivadas ou com pouca motivação sejam preguiçosas ou que revelam traços de sua personalidade. Chiavenato (2004), entretanto, afirma nesse sentido que “a motivação funciona como resultado de interação entre o indivíduo e a situação que o envolve.” Segundo o autor, cada pessoa tem o seu próprio impulso motivacional, que precisa ser descoberto a fim de torná-lo um profissional arrojado, confiante e decidido.

O foco das empresas no atual contexto globalizado e tecnológico do século XXI é motivar o colaborador no sentido de equilibrar a realização das suas próprias ambições e desejos com o objetivo organizacional. Atualmente, as empresas já não mantêm colaboradores em seu quadro funcional apenas com a oferta de bons salários, mas procuram primeiro conhecer as suas reais necessidades. Até um passado recente o ato de motivar e manter colaboradores nas empresas dependia unicamente do fator salarial e de uma possibilidade de ascensão hierárquica na organização. A entrada das mulheres no mercado de trabalho trouxe consigo a necessidade da conciliação da vida profissional com a familiar. Aos poucos essa percepção foi sendo assumida também pelos homens que abriram mão de altos salários e cargos importantes pela possibilidade de passar mais tempo com a família.

Na atualidade, as empresas inteligentes procuram conquistar seus colaboradores por meio de recompensas não monetárias que acrescentam novos valores à vida, acreditando que essas atitudes são muito mais rentáveis (LANZA, 2017). Chiavenato (2004, p. 181) complementa que “o ambiente de trabalho moderno é, no mínimo, desafiador. [...] Os ganhos em produtividade, desempenho e lealdade do consumidor ficam à disposição daqueles que realmente respeitam as necessidades dos trabalhadores”

A empresa do século XXI está muito mais atenta aos seus clientes, o que denota expressivo valor humano. Aquelas que ainda mantêm antigos modelos administrativos de gestão dos recursos humanos estão fadadas ao fracasso, tema que é retomado no terceiro capítulo deste estudo.

2 METODOLOGIA

A palavra “metodologia” deriva de “método”, do latim “methodus”. Seu significado é “caminho ou a via para a realização de algo.” Em outras palavras, a metodologia é um processo que visa atingir um determinado fim, ou seja, chegar a algum conhecimento. Metodologia, portanto, é o campo em que se estudam os melhores métodos praticados em determinada área para a produção do conhecimento. Ela detalha a maneira como a pesquisa foi realizada, explicando os passos desenvolvidos, ou seja, a forma como todo o processo ocorreu (SIGNIFICADOS, 2017).

Este capítulo descreve a metodologia utilizada na realização do estudo, e apresenta a classificação da pesquisa, a definição do universo amostral dos sujeitos da pesquisa, a coleta de dados e a análise e interpretação dos dados.

2.1 Classificação da pesquisa

O presente estudo pode ser classificado como uma pesquisa quali-quantitativa no contexto de sua abordagem, pois investiga, analisa e apresenta as variáveis que compõem a rotina da equipe de vendas de uma instituição financeira. Quanto aos objetivos trata-se de uma pesquisa descritiva, uma vez que descreve a realidade vivenciada por uma equipe de vendas, seja quanto às competências necessárias para a função ou quanto aos fatores que motivam um bom vendedor. Com relação aos procedimentos técnicos, a pesquisa é documental e bibliográfica – documental pois analisa a percepção de um grupo de vendedores de uma agência bancária localizada no município de Ijuí/RS com relação às suas competências e motivação, e bibliográfica pois se orienta a partir de pesquisas teóricas publicadas sobre o tema tanto em meio físico como eletrônico. Finalmente, a pesquisa também se constitui num estudo de caso, pois descreve a experiência de um grupo de vendedores lotados numa instituição financeira localizada no município de Ijuí/RS.

No entendimento de Teixeira, Zamberlan e Rasia (2014, p. 94), a pesquisa quantitativa “considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números as opiniões e informações para classificá-las e analisá-las.” Os autores complementam que para a realização da pesquisa quantitativa é necessária a utilização de métodos e técnicas estatísticas.

Já o estudo organizado por Gerhardt e Silveira (2009, p. 31-33) revela que “a pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas, sim, com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, etc.”. Assim, o estudo com abordagem qualitativa visa explicar a razão dos acontecimentos, sem quantificar valores. Seu objetivo é produzir informações, preocupando-se com aspectos da realidade que não podem ser quantificados mas que estão centralizados na compreensão das relações sociais.

No entendimento de Minayo (2001, p. 14), a pesquisa qualitativa

trabalha com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis. Aplicada inicialmente em estudos de Antropologia e Sociologia, como contraponto à pesquisa quantitativa dominante, tem alargado seu campo de atuação a áreas como a Psicologia e a Educação. A pesquisa qualitativa é criticada por seu empirismo, pela subjetividade e pelo envolvimento emocional do pesquisador.

Com relação à pesquisa ser descritiva, Oliveira (1997 apud TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2014, p. 97) explica que “os estudos descritivos possibilitam identificar as diferentes formas dos fenômenos, sua ordenação, classificação, explicação das relações de causa e efeito dos mesmos.”

Na percepção de Triviños (1987), um estudo descritivo caracteriza-se por descrever, com exatidão, os fatos e fenômenos que cercam determinada realidade. E, conforme Gil (1996),

a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. E uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de dados, tais como questionário e a observação sistemática.

Quanto aos procedimentos técnicos utilizados na pesquisa, Lakatos e Marconi (2002 apud TEIXERA; ZAMBERLAN; RASIA, 2014, p. 99) explicam que pesquisa bibliográfica é “todo o referencial teórico já tornado público em relação ao tema de estudo, como publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico, meios de comunicação orais (rádio e gravações de áudio) e audiovisuais (filme e televisão).”

Enquanto isso, a pesquisa documental é definida por Gil (2002 apud TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2014, p. 99) como “documentos e/ou materiais que ainda não foram analisados, mas que [...] podem ter valor científico.”

Finalmente, com relação ao estudo de caso, Triviños (1987) afirma que se caracteriza como uma pesquisa cujo objetivo é uma unidade que se analisa profundamente, sendo sua complexidade determinada pelos suportes técnicos que servem de orientação aos investigados.

O estudo de caso, portanto, é uma abordagem metodológica de investigação, especialmente adequada para quando se procura compreender, explorar ou descrever situações e contextos, nos quais envolve simultaneamente diversos fatores.

Nesse rumo, Ponte (2006, p. 2) considera que o estudo de caso:

É uma investigação que se assume como particularística, isto é, que se debruça deliberadamente sobre uma situação específica que se supõe ser única ou especial, pelo menos em certos aspectos, procurando descobrir a que há nela de mais essencial e característico e, desse modo, contribuir para a compreensão global de um certo fenômeno de interesse.

Neste viés, o presente estudo de caso ocorre em ambiente natural e se debruça sobre a percepção de um grupo de vendedores lotados numa agência do Sicredi sobre as competências necessárias para atuar na área de vendas, bem como os fatores que motivam um bom vendedor.

Percebe-se, pois, que as formas e os critérios para classificar os tipos de pesquisa variam de acordo com o enfoque elaborado pelo autor junto de suas premissas ontológicas. Minayo (2007, p. 10) orienta no sentido de que “o campo científico, apesar de sua normatividade, é permeado por conflitos e contradições”. Logo, sugere a necessidade de demonstrar as abordagens metodológicas a serem utilizadas no estudo.

Nesta linha de pensamento, Minayo (2007) expõe que os investigadores revestem-se da humildade de quem sabe que, qualquer conhecimento é aproximado e construído. Ainda segundo a autora, “a pesquisa científica busca ultrapassar o senso comum através do método científico” (MINAYO, 2007, p. 34). Verifica-se, portanto, que a pesquisa científica exige do pesquisador, além do enfrentamento de diversos desafios, a capacidade e humanidade para com seus sujeitos da pesquisa.

2.2 Objeto de estudo

O objeto deste estudo é compreender importância que assumem as competências pessoais na área de vendas, bem como os fatores que motivam um bom vendedor a realizar a sua tarefa. O Sicredi, unidade de Ijuí, RS, foi escolhido como universo da pesquisa devido ao fato de atender às expectativas desta etapa do curso de pós-graduação lato sensu MBA em Marketing de Vendas da Escola Superior de Gestão de Negócios da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí) e, também, porque é o local de trabalho da acadêmica, autora deste estudo.

A pesquisa ocorreu por meio da vivência diária no local e da aplicação de um questionário (em apêndice) aos integrantes da equipe de vendas da qual faz parte a acadêmica,

autora deste estudo. As informações obtidas com a aplicação do questionário permitiram o desenvolvimento deste estudo, cujo objetivo é compreender a importância das competências pessoais para atuar na área de vendas, bem como os fatores que motivam um bom vendedor.

Segundo entendimento de Lakatos e Marconi (2001, p. 178), “A pesquisa sempre parte de um tipo de problema, de uma interrogação. Dessa maneira, ela vai responder as necessidades de conhecimento de certo problema ou fenômeno. Várias hipóteses são levantadas e a pesquisa pode invalidá-las ou confirmá-las.”

A questão que orienta os objetivos deste estudo é: “Fatores como competência e motivação podem interferir no desempenho de um bom vendedor?”

2.3 Sujeitos da pesquisa

O universo desta pesquisa é formado por colaboradores de uma agência do Sistema de Crédito Cooperativo – Sicredi, localizada em Ijuí/RS. Para tanto foram selecionados 14 sujeitos para compor a amostra deste estudo, os quais são os integrantes da equipe de vendas da referida instituição financeira.

2.4 Coleta de dados

De acordo com Marconi e Lakatos (2001, p. 181),

toda pesquisa implica o levantamento de dados de variadas fontes, quaisquer que sejam os métodos ou técnicas empregados. É a fase da pesquisa realizada com intuito de recolher informações sobre o campo de interesse. O levantamento de dados, primeiro passo de qualquer pesquisa científica, é feito de duas maneiras: pesquisa documental (de fontes primárias) e pesquisa bibliográfica (de fontes secundárias). A coleta de dados, por ser fundamentalmente de natureza quali-quantitativa, ocorreu em duas distintas etapas. A pesquisa qualitativa constitui-se na busca de informações em artigos científicos e obras publicadas, traduzindo-se naquilo que não pode ser mensurável, cujos dados enriquecem e formam a base de estudo da pesquisa. De acordo com Triviños (1987), o processo de pesquisa qualitativa não admite visões isoladas, parceladas, estanques, pois se desenvolve em interação dinâmica, retroalimentando-se. Em determinados momentos ela passa a compor, também, a análise de dados, assumindo características de um processo simultâneo, não linear. A pesquisa quantitativa ocorreu mediante aplicação de um questionário (em apêndice) aos integrantes da equipe de vendas do Sicredi de Ijuí/RS, que revelaram a sua percepção quanto às competências pessoais e fatores de motivação no desempenho de suas funções. Esta técnica é considerada um dos principais elementos de que um pesquisador dispõe para realizar a coleta de dados, pois, ao mesmo tempo em que valoriza a sua presença, oferece-lhe todas as perspectivas possíveis para que o informante alcance a liberdade e espontaneidade necessárias, enriquecendo assim o estudo (TRIVIÑOS, 1987).

Nesse sentido, a pesquisa revela em números e percentuais os resultados obtidos com a aplicação do questionário, que buscou obter a percepção individual de cada participante sobre a questão das competências e da motivação no dia a dia de cada vendedor do Sicredi/Ijuí.

A coleta de dados foi facilitada pelo fato de a acadêmica fazer parte do quadro de funcionários que compõe a equipe de vendas do Sicredi de Ijuí/RS. Ademais, a pesquisa bibliográfica realizada em livros e artigos científicos disponíveis tanto em meio físico como eletrônico foi fundamental para aliar a prática com a teoria.

2.5 Análise e interpretação dos dados

Após a coleta dos dados, os resultados foram organizados em gráficos a fim de facilitar a sua compreensão e análise, tema que constitui o capítulo que segue.

3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este capítulo apresenta os resultados obtidos com a aplicação do questionário, bem como a sua respectiva análise. O seu objetivo é analisar a percepção dos colaboradores da área de vendas do Sicredi Ijuí, referente à importância das competências na área de vendas, bem como os fatores que motivam um bom vendedor a desempenhar com êxito a sua função.

Para compreender a percepção do grupo de 14 vendedores que integra o quadro de vendas da referida instituição financeira foi lhes aplicado um questionário com questões objetivas e subjetivas (em apêndice), cujos resultados são apresentados a seguir.

3.1 Identificação dos entrevistados

Os entrevistados foram identificados de acordo com sua idade, sexo, tempo de serviço e função que desempenham na instituição financeira, cujas informações passam a ser representadas graficamente. O gráfico 1, a seguir, apresenta a distribuição dos funcionários entrevistados quanto à idade.

Gráfico 1. Distribuição dos entrevistados quanto à idade

Fonte: dados da pesquisa (2017).

Os dados revelam que a maioria (57%) dos entrevistados possuem entre 26 e 35 anos de idade, confirmando a hipótese de que nesta faixa etária se concentram indivíduos com formação acadêmica de nível superior completa, que é uma exigência da instituição financeira para compor o seu quadro funcional.

O gráfico 2, a seguir, revela a distribuição dos entrevistados quanto ao sexo. Gráfico 2. Distribuição dos entrevistados quanto ao sexo

Fonte: dados da pesquisa (2017).

Os resultados revelam o predomínio feminino (79%) entre a equipe de vendas analisada, o que mostra o expressivo crescimento das mulheres no mercado de trabalho.

29% 57% 14% 18 a 25 anos 26 a 35 anos Acima de 36 anos 79% 21% Feminino Masculino

O gráfico 3, na sequência, apresenta a distribuição dos entrevistados quanto ao tempo de serviço na referida instituição financeira.

Gráfico 3. Distribuição dos entrevistados quanto ao tempo de serviço no Sicredi

Fonte: dados da pesquisa (2017).

Os dados revelam que a maioria (43%) dos integrantes da equipe de vendas do Sicredi fazem parte do quadro funcional da instituição num período entre 6 a 10 anos, o que revela confiança e segurança mútua entre as partes, além de vasta experiência na função.

Na sequência, o gráfico 4 apresenta as funções desempenhadas pelos integrantes da equipe de vendas da instituição analisada.

Gráfico 4. Distribuição dos entrevistados quanto à função que desempenha

Fonte: dados da pesquisa (2017).

Assistente de Negócios é a função que se destaca entre as demais (43%), e caracteriza o profissional que identifica oportunidades de negócios, relacionamento com clientes e faz análise de mercado, além de ser fundamental no desenvolvimento e implementação de ações de vendas.

O item que segue revela a percepção dos entrevistados quanto ao tema central deste estudo, ou seja, a motivação da equipe e as competências necessárias para desempenhar a sua função na área de vendas da instituição financeira.

3.2 A motivação da equipe de vendas no contexto do Sicredi Ijuí

Questionados quanto à possibilidade de receberem treinamento adequado para conhecer e divulgar os produtos do Sicredi, 86% dos entrevistados responderam de forma afirmativa, enquanto 14% negaram essa possibilidade (gráfico 5).

29% 21% 43% 7% Até 1 ano 1 a 5 anos 6 a 10 anos Mais de 11 anos 7% 14% 43% 22% 7% 7% Tesoureira Gerente de Negócios Assistente de Negócios Caixa Auxiliar Administrativo Estagiária

Gráfico 5. Percepção dos entrevistados quanto ao recebimento de treinamento na função

Fonte: dados da pesquisa (2017).

Ao serem inquiridos quanto ao intervalo de tempo em que ocorrem os treinamentos, obteve-se as seguintes respostas:

– Fiz os treinamentos necessários nas primeiras semanas de trabalho. – A cada três meses.

– Mensal.

– Sicredi-Aprende. – Anual.

– Raras.

Segundo Greenberg, Weinstein e Sweeney (2002), a formação de um bom vendedor ou de uma equipe de vendas de sucesso requer dedicação e treinamento. Essa opinião é compartilhada por Kotler e Armstron (1999), que afirmam ser papel da empresa treinar suas equipes de vendas e motivá-las a desempenharem esse papel com êxito. Cabe, pois, às organizações buscarem o aperfeiçoamento das competências fundamentais e despertar a motivação de sua equipe de vendas, o que lhes garantirá maiores vantagens competitivas (MIGUEL, 2003).

Buscou-se saber, também, se as metas do Sicredi são motivadoras, cuja questão revelou que 71% dos entrevistados confirmam essa possibilidade, enquanto 29% negam que as metas da instituição sejam motivadoras (gráfico 6).

Gráfico 6. Percepção dos entrevistados quanto às metas serem motivadoras

Fonte: dados da pesquisa (2017).

Segundo Moreira (2001, p. 123), a motivação é “a energia que flui de dentro das pessoas, direcionando a ação. E, como toda energia, se não for constantemente alimentada, acaba”. Cada

86% 14% Sim Não 71% 29% Sim Não

pessoa tem a sua própria forma de ser motivada, cabendo à empresa descobrir quais são os estímulos que despertam a motivação do seu colaborador, a fim de ter um quadro motivado que lhes traga bons resultados.

Na sequência os vendedores foram questionados se são reconhecidos quando atingem as metas, o que revelou que 79% dos entrevistados responderam afirmativamente, enquanto que 21% não concordam com essa afirmação (gráfico 7).

Gráfico 7. Percepção dos entrevistados quanto ao reconhecimento por atingirem as metas

Fonte: dados da pesquisa (2017).

Kotler e Armstrong (1999) destacam a importância de a empresa valorizar os seus colaboradores a fim de que possam alcançar os melhores resultados, bem como lhes oferecer oportunidades de crescimento e recompensas.

Ainda com relação às recompensas pelo atingimento de metas, os entrevistados assim se posicionaram:

– Programa de Participação de Resultados (PPR). – Confraternizações.

– Elogios, reconhecimento, parabenização. – Participação nos lucros.

– Feedback, gratificação anual, etc.

Estudos de Churchill e Peter (2000) revelam que até recentemente a recompensa financeira era o melhor motivador no entendimento das empresas. Algumas empresas, porém, já entenderam que precisam dispor, além de justa remuneração e benefícios, de fatores como bom ambiente organizacional, novos desafios e reconhecimento pelo trabalho desenvolvido, boas condições e carga de trabalho, padronização das promoções e remuneração da equipe, eficiente distribuição das atividades, objetivos e metas organizacionais, entre outros.

Com relação à possibilidade de o Sicredi proporcionar espaço para os colaboradores se manifestarem e lhes dar feedback, 93% dos entrevistados se posicionaram de maneira positiva, e apenas 7% afirmaram que não existe tal espaço na instituição financeira (gráfico 8):

79% 21%

Gráfico 8. Percepção dos entrevistados quanto ao espaço para manifestações e feedback

Fonte: dados da pesquisa (2017).

Os entrevistados completaram a questão afirmando que este espaço acontece, geralmente, nos momentos de encontros periódicos, reuniões mensais, ou em conversas diárias informais, onde são possibilitadas manifestações e também onde ocorre o feedback. Segundo Moreira (2001), reuniões individuais periódicas ajudam a acompanhar o atendimento dos objetivos firmados, além de ajustar eventuais desvios. Este é, também, o momento de dar feedback ao vendedor a fim de impulsionar o seu desempenho.

Perguntou-se, também, como é o relacionamento entre a equipe de vendas do Sicredi. As respostas revelaram que 50% dos entrevistados o considera “bom”, enquanto que 50% disseram ser “ótimo” (gráfico 9):

Gráfico 9. Percepção dos entrevistados quanto ao relacionamento entre a equipe

Fonte: dados da pesquisa (2017). Os entrevistados justificam suas respostas afirmando que:

– Temos o mesmo objetivo.

– Nos entendemos quando estamos com dúvidas. – Porque nos tratamos com respeito e colaboração

– Há muita sinergia e prestatividade, principalmente comigo que estou iniciando. – Existe interação e troca de ideias entre a equipe, construindo juntos estratégias

para atingir os resultados.

– Os colaboradores são unidos. – Trabalho em equipe.

As respostas dos entrevistados confirmam a afirmação de Gordon (2000, p. 113), de que “o modo como o colaborador se relaciona com outras pessoas interfere diretamente na

93% 7% Sim Não 50% 50% Ótimo Bom

qualidade do seu convívio pessoal, social e profissional.” Depreende-se daí que para quem atua em vendas é imprescindível o bom relacionamento interpessoal.

Questionados sobre as vantagens competitivas da empresa que mais se destacam em relação às demais agências do mercado, os itens que mais se destacaram foram “Qualidade dos produtos” (64%), “Imagem da empresa” (43%), “Equipe de profissionais” (36%), “Preço dos produtos” (36%), “Serviço pós-venda” (21%), “Rapidez no atendimento” (14%), “Marketing” (7%), e “Outros” (21%) (gráfico 10).

No entendimento de Dessler (2003, p. 14), vantagem competitiva são “quaisquer fatores que permitam à empresa diferenciar seus produtos ou serviços dos seus concorrentes, a fim de aumentar sua participação no mercado”. Essa percepção é complementada por Milkovich e Boudreau (2000, p. 136), para quem “Uma vantagem competitiva ocorre quando uma empresa implementa uma estratégia de criação de valor que não esteja implementada pelos concorrentes, e quando outra organização é incapaz de copiar os benefícios dessa vantagem.”

Gráfico 10. Vantagens competitivas do Sicredi

Fonte: dados da pesquisa (2017).

No caso do Sicredi os entrevistados destacaram a qualidade dos produtos como uma vantagem competitiva sobre as demais instituições financeiras do ramo.

Seguindo na mesmo linha motivacional, buscou-se saber dos entrevistados os principais fatores que motivam a equipe de vendas do Sicredi. Os resultados apontam que os “Treinamentos” são o grande fator motivacional (71%), seguido do “Bom relacionamento entre os colegas” (50%), dos “Benefícios” (36%), da “Remuneração” (29%), das “Instalações físicas” (21%), e da “Oportunidade de crescimento” (21%) (gráfico 11).

Gráfico 11. Principais fatores de motivação do Sicredi

Fonte: dados da pesquisa (2017).

64% 43% 36% 36% 21% _14% 7% 21% 71% 50% 36% 29% 21% 21%

Schewe e Smith (1982) enfatizam que um vendedor motivado identifica as necessidades, desejos e expectativas dos clientes a fim de solucionar os seus problemas, esclarece dúvidas, monitora as atividades dos concorrentes e, inclusive, coordena atividades de marketing dentro da empresa. A motivação da equipe de vendas, portanto, é fundamental para o sucesso da empresa, que depende da concretização das vendas para atingir o seu objetivo.

Percebe-se que os treinamentos são o principal fator de motivação para a equipe de vendas do Sicredi. Isso pode ser confirmado nas falas dos entrevistados:

– Nos fazem ter mais entendimento sobre produtos e nos proporcionam trocas de

ideias e experiências vivenciadas.

– Desenvolvem a autoconfiança.

– Contribuem para atingir as metas e melhorar o desempenho no atendimento. – Porque temos domínio e conhecimento nos produtos e serviços.

– Nos dão segurança para vender os produtos que o Sicredi oferta, facilitando a

concretização das vendas.

– Nos ensinam a desempenhar melhor as nossas atividades. – Deixam o colaborador mais seguro sobre o produto.

Questionados se o Sicredi utiliza técnicas específicas para motivar a sua equipe de vendas os entrevistados assim se manifestaram:

– Palestras e treinamentos. – Conversas em grupo.

– Remuneração extra pela produção de resultados.

– Reconhecimento pessoal, oportunidade de crescimento e promoção. – Programa de Participação de Resultados (PPR).

– Gratificação e reconhecimento.

As respostas dos entrevistados complementam e confirmam que o Sicredi investe em treinamentos e no Programa de Participação de Resultados para motivar a sua equipe de vendas.

Buscou-se, também, compreender as técnicas que a equipe de vendas considera fundamentais para a sua motivação, em que se destacaram questões como: “Reconhecimento pessoal” (57%), “Bom relacionamento” (57%), “Remuneração adequada” (50%), “Oportunida-de “Oportunida-de crescimento e promoções” (43%), “Boas condições “Oportunida-de trabalho” (43%), “Metas bem definidas” (36 %), “Premiações” (28%), e “Participação nas decisões” (14%) (gráfico 12).

Estudos de Churchil e Peter (2000) revelam que até recentemente a recompensa financeira era o melhor motivador, entretanto, já se percebeu que além de justa remuneração e benefícios, são necessários fatores como bom ambiente organizacional, novos desafios e reconhecimento pelo trabalho desenvolvido, além de boas condições e carga de trabalho, padronização das promoções e remuneração da equipe, eficiente distribuição das atividades, objetivos e metas organizacionais, entre outros.

Gráfico 12. Técnicas motivacionais valorizadas pela equipe de vendas

Fonte: dados da pesquisa (2017).

57% 57% 50% 43% 43% 36% 28% 14%

No Sicredi Ijuí, portanto, destacam-se as categorias “Reconhecimento pessoal” e “Bom relacionamento” como principais técnicas motivacionais, seguidas da “Remuneração adequada”, o que confirma a teoria apresentada pelos estudiosos.

Ao serem questionados se realizam um trabalho interessante, motivador e desafiador, que os realize profissionalmente, 86% dos entrevistados confirmaram, enquanto 14% revelarem não estarem satisfeitos na função que desempenham (gráfico 13):

Gráfico 13. Nível de satisfação dos entrevistados

Fonte: dados da pesquisa (2017). As respostas dos entrevistados foram assim justificadas:

– Estamos sempre correndo atrás para fazer cada vez mais seguros, consórcios... – Porque realizo um trabalho em que ajudo os associados em suas necessidades e

tenho metas que me instigam a ser cada vez melhor.

– Gosto do meu setor, da minha função.

– Pois estamos sempre pensando em melhorar e bater as metas. – Porque faço o que gosto e busco me aprofundar em conhecimentos.

Segundo Moreira (2001), cada pessoa tem a sua própria forma de ser motivada, cabendo à empresa descobrir quais são os estímulos que despertam a motivação do seu colaborador, a fim de ter um quadro motivado que lhes traga bons resultados. Já está comprovado, todavia, que o colaborador precisa estar motivado a fim de produzir bons resultados para a empresa.

Uma forma de motivar os colaboradores é realizar eventos de integração entre colegas e familiares. Questionados a respeito, a maioria (71%) afirmou que o Sicredi realiza eventos dessa espécie, enquanto 29% disse que tais eventos são raros (gráfico 14).

Gráfico 14. Realização de eventos de integração entre colegas e familiares

Fonte: dados da pesquisa (2017). 86% 14% Sim Não 71% 29% Sim Não

Solicitados a justificar as suas respostas, os entrevistados assim se manifestaram: – Somente uma vez por ano, entre colegas.

– Temos reuniões/confraternizações com certa frequência.

– A agência frequentemente promove eventos que integram colegas e familiares. – Servem para aproximar...

– São realizadas em datas comemorativas.

Eventos de integração entre colaboradores e familiares são um incentivo não monetário que visa proporcionar bem-estar e valorização ao colaborador. Fazem parte desse benefício jantares e viagens com acompanhante, os quais favorecem a aproximação da equipe entre si, com seus familiares e com os dirigentes da empresa (CHURCHILL; PETER, 2000).

Por fim, a pesquisa buscou saber se o Sicredi se preocupa em remunerar a sua equipe de vendas de forma justa e diferenciada, de acordo com a performance individual. As opiniões dos entrevistados ficaram divididas, sendo que a metade dos colaboradores (50%) afirmou que “Sim” e a outra metade (50%) afirmou que “Não” (gráfico 15).

Gráfico 15. Preocupação do Sicredi em remunerar de forma justa

Fonte: dados da pesquisa (2017).

Inquiridos a justificar as suas respostas, os entrevistados assim se posicionaram: – Este aspecto de desempenho individual pode ser ainda mais desenvolvido. – Acho que deve ser melhor avaliado.

– Recebemos participação dos resultados (PPR).

– A remuneração é baixa comparada com as outras instituições financeiras. – O PPR é pago de acordo com o desempenho de cada colaborador. – Com o reconhecimento, o colaborador procura sempre melhorar. – Não tenho conhecimento.

Para Schewe e Smith (1982), o plano de remuneração de uma empresa deve considerar tanto os objetivos e recursos financeiros da empresa quanto a satisfação do quadro funcional. Assim, os salários devem ser justos e nivelados com os índices de mercado, com as habilidades exigidas do profissional e com o grau de dificuldade da função (KOTLER; ARMSTRONG, 1999; MOREIRA, 2001).

Percebe-se, pois, que os vendedores precisam ter incentivos financeiros que os motive, pois esta ainda é uma das principais formas de motivar alguém, já que bom salário e comissões podem proporcionar uma vida tranquila e confortável. Por essa razão cabe ao Sicredi trabalhar no sentido de que todos os seus vendedores fiquem satisfeitos com a remuneração que recebem e, assim, possam trabalhar de forma motivada pelos interesses da instituição.

50%

Quadro 1. Motivação – comparativo entre teoria x percepção dos colaboradores

Teoria Colaboradores

“É papel da empresa treinar suas equipes de vendas e motivá-las a desempenharem esse papel com êxito” (KOTLER; ARMSTRON, 1999)

Receber treinamento adequado e periódico para conhecer e divulgar os produtos do Sicredi

“Motivação é a energia que flui de dentro das pessoas, direcionando a ação. E, como toda energia, se não for constantemente alimentada, acaba” (MOREIRA, 2001).

Ter metas motivadoras para cumprir

“A empresa deve valorizar os seus colaboradores a fim de que possam alcançar os melhores resultados, bem como lhes oferecer oportunidades de crescimento e recompensas” (KOTLER; ARMSTRONG, 1999).

Ser reconhecido quando atingir as metas (PPR, confraternizações, elogios, reconhecimento, participação nos lucros, feedback, gratificações)

“Reuniões individuais periódicas ajudam a acompanhar o atendimento dos objetivos firmados, além de ajustar eventuais desvios” (MOREIRA, 2001)

Ter espaço para se manifestar e receber feedback (encontros periódicos e conversas diárias informais)

“O modo como o colaborador se relaciona com outras pessoas interfere diretamente na qualidade do seu convívio pessoal, social e profissional” (GORDON, 2000)

Bom relacionamento entre a equipe (respeito e colaboração)

“Vantagens competitivas são fatores que permitem à empresa diferenciar seus produtos ou serviços dos seus concorrentes, a fim de aumentar sua participação no mercado” (DESSLER, 2003).

Vantagens competitivas da empresa em relação às demais (qualidade dos produtos)

“Um vendedor motivado identifica as necessidades, desejos e expectativas dos clientes” (SCHEWE; SMITH, 1982)

Investimento em treinamento dos colaboradores

“Além de justa remuneração e benefícios são necessários fatores como bom ambiente organizacional, novos desafios e reconhecimento pelo trabalho desenvolvido” (CHURCHIL; PETER, 2000)

Reconhecimento pessoal e bom relacionamento são técnicas fundamentais para a motivação do colaborador

“Cada pessoa tem a sua própria forma de ser motivada, cabendo à empresa descobrir quais são os estímulos que despertam a motivação do seu colaborador” (MOREIRA, 2001)

Trabalho interessante, motivador e desafiador

“Eventos de integração entre colaboradores e familiares são um incentivo não monetário que visa proporcionar bem-estar e valorização ao colaborador” (CHURCHIL; PETER, 2000)

Participar de eventos de integração entre colegas e familiares

“O plano de remuneração de uma empresa deve considerar tanto os objetivos e recursos financeiros da empresa quanto a satisfação do quadro funcional” (SCHEWE; SMITH, 1982)

Receber remuneração de forma justa e diferenciada

Fonte: dados da pesquisa (2017). CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo teve como objetivo compreender a importância que assumem as competências pessoais na área de vendas, bem como os fatores que motivam um bom vendedor a realizar a sua tarefa, pode-se afirmar que os seus propósitos iniciais foram alcançados.

O estudo compreende uma pesquisa teórica realizada em obras e artigos de estudiosos do tema, e um estudo de caso envolvendo uma equipe de vendedores do Sicredi, instituição financeira localizada em Ijuí, RS.

Restou claro que a motivação é uma espécie de energia que habita no interior das pessoas, e que as leva a realizarem determinada ação. E necessário, contudo, que essa energia seja constantemente alimentada, pois caso contrário ela tende a sucumbir. Ademais, cada pessoa tem a sua própria forma de ser motivada, cabendo à empresa descobrir os estímulos que despertam a motivação do seu colaborador, a fim de ter um quadro motivado que lhe traga bons resultados.

O estudo de caso revelou que 85% dos entrevistados confirmam que receberam treinamento adequado para conhecer e divulgar os produtos do Sicredi, confirmando que a formação de um bom vendedor ou de uma equipe de vendas de sucesso requer dedicação e treinamento, e que é papel da empresa treinar suas equipes de vendas e motivá-las a desempenharem esse papel com êxito.

Para 71% dos entrevistados as metas do Sicredi são motivadoras, e 79% afirmam que são reconhecidos pela instituição quando atingem as metas propostas. Tal posicionamento revela a importância de a empresa valorizar os seus colaboradores a fim de que possam alcançar os melhores resultados, bem como lhes oferecer oportunidades de crescimento e recompensas. Destaca-se o expressivo percentual de 93% dos entrevistados que concordam com o fato de o Sicredi proporcionar espaço para os seus colaboradores se manifestarem e, consequentemente, receberem o feedback da instituição. Reuniões individuais periódicas ajudam a avaliar o atendimento dos objetivos firmados, bem como permitem ajustar eventuais desvios e dar feedback ao vendedor a fim de impulsionar o seu desempenho.

A “Qualidade dos produtos” foi apontada pelos entrevistados como sendo a vantagem competitiva que mais se destaca em relação às demais instituições financeiras, enquanto que o “Treinamento” é considerado o principal fator de motivação da equipe de vendas do Sicredi.

O “Reconhecimento pessoal” e o “Bom relacionamento” são apontados como técnicas fundamentais para a motivação da equipe de vendas do Sicredi, confirmando que além de justa remuneração e benefícios são necessários fatores como bom ambiente organizacional, o que inclui reconhecimento pelo trabalho desenvolvido e interação da equipe.

Finalmente, 86% dos entrevistados afirmam que realizam um trabalho interessante, motivador e desafiador, que os realiza profissionalmente, e 71% considera positiva a iniciativa de realizar eventos que integral o quadro funcional com seus familiares e gestores.

A questão que sugere aprofundamento refere-se ao fato de que 50% dos entrevistados entende que o Sicredi não se preocupa em remunerar adequadamente o seu quadro de colaboradores, o que pode gerar insatisfação e desmotivação. Isso denota que a remuneração também tem expressiva contribuição no fator motivacional, e que os salários devem ser justos e nivelados com os índices de mercado, com as habilidades exigidas do profissional e com o grau de dificuldade da função.

De outra banda, 14% afirmam que não realizam um trabalho interessante, motivador ou desafiador, e que não se realizam profissionalmente. Ainda, 7% afirmam que não encontram espaço para se manifestar e tampouco recebem feedback do seu superior. São, portanto, questões que merecem análise da instituição financeira.

Para concluir, cabe enfatizar que a motivação do quadro de colaboradores passa pela compreensão das suas necessidades, expectativas e dificuldades que, devidamente atendidas certamente proporcionarão o alcance dos objetivos empresariais.

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