A importância da análise das estratégias
dos concorrentes
Rogério dos Santos Morais
Mestre em Administração - Universidade Cidade de São Paulo Professor das Faculdades Integradas de Jacareí
e-mail: rogeriosmorais@uol.com.br Wilson Custódio Canesin da Silva
Pós-Doutorado Deutsche Forschungs Und Versuchsanstalt Fur Luft Und Raumfarhrt, DFVLR, Alemanha Professor das Faculdades Integradas de Jacareí
Professor da Universidade Braz Cubas - Mogi das Cruzes e-mail: wilson_canesin@yahoo.com.br
Resumo
No setor de distribuição de bebidas ou de outros produtos do comércio, uma boa estratégia de vendas é fundamental. É importante conhecer qual a tática de distribuição dos seus concorrentes, antes de criar a sua própria estratégia. Tomando como região de estudo a cidade de São José dos Campos, São Paulo, por ser um importante pólo industrial, uma pesquisa de campo de caráter exploratório foi realizada com empresas multimarcas do setor de bebidas, envolvendo cinco distribuidores e três fornecedores. A partir do estudo desse material, sugestões para a elaboração de um modelo adequado e estratégias simples de atuação são apresentadas, juntamente com uma vasta gama de discussões de vários autores, resultando em um sólido pedestal para a construção de um modelo que apresente bom desempenho no sistema de distribuição.
Palavras-chave: Planejamento estratégico, distribuição de bebidas, posições estratégicas.
Abstract
In the sector of beverage distribution and other products, good sales strategies are required. It is important to understand distribution tactics of the competitors before creating its own strategies. Considering São José dos Campos, São Paulo, as the study area due to its importance as an industrial pole, exploratory field research was carried , with enterprises of multi-marks of the sector of beverages, involving five distributors and three suppliers. Analyzing this material, suggestions to elaborate a suitable model and single strategies are presented. Discussions of several authors are presented, resulting in a solid base to create models of good performance in the distribution of beverage systems.
Key-words: Strategic planning, strategic positions, beverage distributions.
Introdução
Nos últimos anos na região de São José dos Campos, São Paulo, cidade importante por seu grande pólo industrial, onde se concentram empresas como: Embraer, General Motors, e outras grandes, o setor de distribuição de bebidas vem passando por uma fase de grande competitividade, tendo como resultado, que a qualidade dos serviços vem deixando muito a desejar.
É fundamental admitir que as condições que um
setor desempenha, o sucesso de uma empresa, dependem do treinamento de seus gerentes na forma de pensamento sistemático para avaliar seus respectivos ambientes competitivos.
Tentando detectar as causas principais do problema, realizou-se uma pesquisa de campo onde foram elaborados questionários para os fornecedores e os distribuidores, com perguntas cujo alvo é identificar itens fundamentais como: preços, descontos, facilidades de pagamento, prazos, brindes, etc., e também verificar
a compatibilidade de informações entre fornecedores e distribuidores. Uma análise dos dados coletados permitiu visualizar principalmente as tendências dos distribuidores, que é o tema central do trabalho, como também, possibilitou um estudo mais detalhado e eficiente das falhas nos modelos adotados, e assim, sugerir novas estratégias de atuação. É apresentado também um sincretismo de pensamento e experiência de vários autores compilados, sugerindo maneiras mais eficientes de encarar o problema, bem como, enfatizando-se a importância da visão estratégica na administração das distribuidoras de bebidas.
Revisão da Literatura
Segundo Henderson (1998, p. 11) na década de 80 a estratégia já era uma disciplina gerencial plena. Considera também que apesar de se admitir as condições que um setor desempenha, é um importante papel no sucesso de uma empresa, que os gerentes tenham uma forma de pensamento sistemático para avaliar seus respectivos ambientes competitivos.
Wilson, D.C.; Jarzabkowski (2004, p. 12), observam que diferente de qualquer outra disciplina da Administração de Empresas, a estratégia foi colocada em posição privilegiada em relação ao restante das disciplinas organizacionais e ao próprio mundo das organizações.
Senge (2004, p. 40), menciona a importância do pensamento sistêmico, analisando todos os dados coletados para a elaboração de um modelo, pois, embora alguns desses eventos possam estar distantes no tempo e no espaço, estão conectados a um mesmo padrão. Um exerce influência sobre o outro, e geralmente de uma forma não aparente. Os detalhes estratégicos só se conseguem imergindo na cena do evento a ser pesquisado.
Ao pensar na estratégia a ser criada e que essa depende das estratégias vigentes ou a ser implementada pelos concorrentes no mercado, pode-se descobrir inúmeros detalhes importantes como: preços praticados, posição que cada um ocupa, formas de atendimento a clientes, mercadorias trabalhadas, poder de negociação, forma de pensar dos administradores, etc. No entanto, nem todos autores enfatizam a estratégia como prática. Os detalhes estratégicos da concorrência na prática tornam melhor a eficiência do administrador no dia-a-dia da competição. A concorrência faz com que nos lembremos do pensamento sistêmico.
Senge (2004, p. 231), enfatiza que pensamento sistêmico é importante por abordar de forma eficaz os
modelos mentais, mas por outro lado, a pesquisa contemporânea mostra que a maioria dos modelos mentais é sistematicamente incorreta, pois não incluem relacionamentos críticos de feedback, julgam incorretamente as defasagens e com freqüência, focalizam só variáveis que são visíveis ou salientes e não necessariamente de alta significância nos negócios ou na rentabilidade.
Assim, torna-se aparente que existem falhas nos modelos mentais que gerenciam o pensamento sistêmico como prática. Os modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados a práticas tradicionais, generalizações e imagens que influenciam a forma de ver o mundo e de agir. Os modelos mentais daquilo que pode ou não ser feito em diferentes contextos gerenciais, não são menos arraigados. Muitas idéias sobre novos mercados ou sobre distintas práticas organizacionais consideradas obsoletas não são colocadas em prática, porque entram em conflito com poderosos modelos mentais implícitos.
Para Senge (2004, p. 203 - 204) os modelos mentais obsoletos e práticas organizacionais ultrapassadas são obstáculos que impedem o indivíduo de identificar o problema ou selecionar o conjunto de informações necessárias para resolvê-lo.
A lógica dominante pode ser um modelo mental obsoleto, e é um aspecto fundamental da inteligência organizacional, pois ela não se configura por uma relação de causa e efeito apenas, mas sim, como um subsistema que se realimenta, caracterizando uma malha fechada. Porém a lógica dominante da maioria dos gerentes é propensa a intervenção de baixa eficiência, por exemplo, se o problema for o tempo prolongado do desenvolvimento do produto, contrata-se mais engenheiros para reduzi-lo; se o problema for à queda dos lucros, cortam-se custos; se o problema for a redução da fatia de mercado, diminuem-se os preços para ficarem mais competitivos. Senge (2004, p. 201). Assim, as ferramentas do pensamento sistêmico continuam sendo importantes para o desenvolvimento das principais tarefas das equipes gerenciais, como desenvolver estratégias, criar visões, elaborar políticas e estruturas organizacionais que exijam o confronto com problemas de enorme complexidade. Além disso, esta não é imutável, pois, cada situação está associada a um estado contínuo de fluxo.
Reforçando o pensamento estratégico para orientar a atuação em ambiente competitivo, pode-se mencionar ainda, Porter (1986, p. 24), que identifica cinco forças competitivas no pensamento estratégico e que são: facilidade ou não de entrada no mercado,
ameaças de produtos substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos clientes e rivalidade entre os atuais. No entanto, nesse ambiente, pode-se usar estratégias genéricas internamente consistentes (isoladas ou de forma combinada), que são: liderança no custo total, diferenciação nos produtos ou serviços, enfoque para criar esta posição defensável a longo prazo e superar os concorrentes.
Para Henderson (1998, p. 5). A estratégia dá o caminho de como se buscar a obtenção de altos retornos ou em outros casos, o sucesso com uma estratégia genérica poderá ser necessário apenas para obter retornos aceitáveis em sentido absoluto.
Conforme Herderson (1998, p. 7), os elementos básicos da competição são os seguintes:
a) Capacidade de compreender o comportamento competitivo, como um sistema em que competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente.
b) Capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado movimento estratégico alterará o equilíbrio competitivo.
c) Recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos, mesmo se os benefícios conseqüentes só aparecerem a longo prazo.
d) Capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento correspondente.
Mintzberg (2000, p. 45), considera que o dilema fundamental na formulação de uma estratégia é a necessidade de reconciliar as forças de estabilidade e de mudanças, concentrar esforços e obter eficiências operacionais por um lado e, ainda assim, adaptar-se e manter a ligação com um ambiente externo em mutação. Neste contexto de vários detalhes estratégicos, o pensamento sistêmico se faz necessário desde que se tenha a mente aberta para novas idéias. A estratégia a ser criada fica dependente do pensamento sistêmico para uma criação mais racional, mas deve ter a flexibilidade de permitir a revisão de alguns conceitos em sua estrutura como instrumento de atuação em cenário competitivo.
A Posição dos Competidores
A estratégia mais tradicional usava exclusivamente a metodologia do planejamento estratégico, com análise dos próprios pontos fracos e fortes, as oportunidades e ameaças que possam existir no ambiente externo e, às vezes, a posição relativa dos competidores.
O posicionamento dos competidores começa com a exposição de um produto usando algum tipo de
propaganda ou comunicação, e uma forma fácil de entender posicionamento é se colocar na situação do cliente e pesquisar como ele vê a nossa empresa ou produto. Após a tabulação e análise dos resultados da pesquisa encontraremos o posicionamento. Para posicionar o produto na mente do cliente, muitas ferramentas e técnicas tradicionais do planejamento estratégico já foram substituídas por abordagens mais sofisticadas e mais pragmáticas. O planejamento estratégico evoluiu de uma arte praticada por especialistas para se tornar parte integrante e normalmente aceita do trabalho de todos os gerentes de linha. Porter (1989, p. 31), refere-se a respeito da vantagem competitiva, focando seu fortalecimento para ser ainda melhor onde a posição dos competidores em desvantagem competitiva deixa de ser destacada. A vantagem competitiva se confirma quando o cliente lembra da empresa ou marca na sua intenção de compra ou a empresa tem uma rentabilidade acima da média. Entretanto, nos casos em que a vantagem competitiva só depende de detalhes em função da similaridade na forma de trabalhar entre os concorrentes, é importante considerar a posição dos concorrentes. Para Porter (1986, p. 130), apesar da clara necessidade de uma análise sofisticada da concorrência na formulação da estratégia, às vezes, isso não é feito explicitamente ou de uma forma completa.
Essas fundamentações mostram a clara necessidade de uma análise sofisticada da concorrência na formulação da estratégia. Este fato foi a variável preponderante dessa pesquisa de campo, visando uma análise mais sofisticada para se conhecer o posicionamento de cada competidor.
Para Churchil (2000, p. 55), a concorrência está no âmago do sucesso ou fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu desempenho, como: inovações, cultura coesa ou uma boa implementação. A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma arena onde ocorre a concorrência. Desse modo, a estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa na indústria.
Se as posições de conforto ou de sucesso estão claramente em risco, novas formas de competição resultarão e haverá disputa por menores preços, qualidade no atendimento, entre outros fatores. No caso de fabricantes, ocorrerão novos tipos de embalagens mais atrativas do produto, brindes e outras promoções. Conforme Kotler (2003, p. 190) surge o posicionamento como ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, para ocupar um lugar destacado
na mente dos clientes-alvo.
A Seguir são apresentadas algumas sugestões sobre posicionamento:
•Se o concorrente possuir alguma ferramenta estratégica para buscar modificação de posições, pode-se reforçar a atual posição na mente do cliente através de um aperfeiçoamento, por exemplo, se a empresa concorrente tem um posicionamento de qualidade no atendimento, pode-se aperfeiçoar as técnicas no atendimento para ser ainda melhor.
•A busca de um lugar de destaque na mente do consumidor pode também estar na conquista de uma posição ainda não ocupada.
•Destruição: na destruição de um posicionamento do concorrente pode-se valer da força estrutural da empresa ou em certos casos extremos, até de adotar uma política de preços predatória como é muito comum no capitalismo selvagem de hoje.
•Reposicionamento: a busca por um novo posicionamento, apesar de muito difícil é possível e pode ser necessária mesmo que em casos raros implique na mudança de marca ou da filosofia de atuação adotada até então.
•Dificultar a concorrência: usar de estratégias de poder no negócio, para dificultar que a concorrência atinja posicionamento não desejado.
Um caso que pode reforçar o pensamento sobre a importância de se levar em conta os competidores é o da Xerox do Brasil que resistiu por muito tempo sobre a necessidade de se levar em consideração a posição dos competidores, conforme relato de Garvin (p.57, 2002). A Xerox do Brasil oferece um exemplo marcante da coleta de inteligência eficaz. Nas décadas de 1980 e 1990, a empresa engajou-se em uma série de exercícios de inteligência: Xerox 92, Xerox 95, Xerox 2000.
O referido autor menciona coleta de inteligência eficaz como sendo aquelas relacionadas às deficiências semelhantes de cada um e à forma de responder a condições de suporte similares. Cada um também possui pontos fortes e fracos distintos e exige sensibilidades, sistemas e habilidades amplamente diferentes. O desafio para os estrategistas é se tornarem mais conhecedores da gama de técnicas disponíveis, para que possam ajustar suas estratégias de aprendizagem às tarefas com que se deparam no dia-a-dia. O autor menciona também uma série de diretrizes para a busca da inteligência eficaz que são enumeradas como: As empresas devem coletar o máximo de informações de diversas fontes, verificar seus resultados para assegurar confiabilidade, passar
entre o ativo e o passivo de forma contínua, dedicar esforço considerável à análise e a interpretação e ligar a coleta de inteligência diretamente à tomada de decisões. Cada projeto da Xerox do Brasil era feito com intuito de varrer o ambiente competitivo, prever tendências com uma década de antecedência e oferecer uma fundação para estratégia de longo prazo. No entanto, existiam muitos problemas e conflitos, que eram discutidos nas intermináveis reuniões de planejamento estratégico no qual se discutiam os objetivos, as competências e os pontos fracos e fortes. Colocavam a competição entre os concorrentes na pauta das reuniões, mas, não iam a campo para uma coleta de dados e uma análise mais detalhada da posição dos competidores, bem como, para a definição de uma estratégia eficiente.
A realização da maioria das pesquisas era interna, quase sempre geravam resultados desapontadores e revelavam enormes diferenças de perspectiva. Os estrategistas da empresa nem sequer concordavam com o tipo de estratégia que usavam. Após meses de discordância chegaram à conclusão de levar em conta as ações previstas dos concorrentes, saindo para pesquisar no ambiente externo. Daí em diante, amenizaram-se as discordâncias e houve mais consenso para a elaboração do projeto que se intitulou de projeto Xerox 92.
Mas a dificuldade de mudar a forma de pensar dos gestores, arraigados a procedimentos tradicionais, estava implícito ainda no projeto Xerox 95 onde foram encontrados problemas semelhantes. A busca em campo foi limitada e, em momento algum, os gerentes seniores enfrentaram o ambiente externo de forma direta, resultando que nos próximos projetos os mesmos conflitos reapareceram e perduraram por muito tempo ainda.
Esse exemplo da Xerox do Brasil mostra a dificuldade de se abandonar velhos procedimentos tradicionais e a importância de se analisar a posição dos competidores no mercado. Mas tudo isso serviu de aprendizado e novas estratégias permitiram a modificação de seu posicionamento no mercado ou reforçá-lo sem a necessidade do lançamento de novos produtos.
Garvin (2002, p. 87 - 90) deixa claro, a necessidade de se sair a campo, para a análise da posição de cada competidor no mercado antes que se efetuem mudanças no procedimento estratégico. A necessidade de mudanças sempre existe no ambiente competitivo e devem sempre levar em conta a posição relativa dos competidores e não ficar restrito ao ambiente interno.
Metodologia das estratégias adotadas pelos concorrentes
Devido a um número escasso de bibliografias e de estudos que correlacionem o fator da análise da competitividade na prática, antes de sugerir o desenvolvimento de novas estratégias de distribuição de produtos, tornou-se prioritário a realização de uma pesquisa de campo do tipo exploratória, que teve como intuito proporcionar maior conhecimento de um fenômeno quase inexplorado pelas empresas
de médio e pequeno porte.
Quais soluções os profissionais de empresas atuando em um mercado competitivo já dispõem para levar em conta as estratégias adotadas pelos concorrentes antes de criar a sua? A resposta a essa questão pode ter início com a proposta de Zaccarelli e Souza (2002, p.14), que é a taxonomia das estratégias como uma ferramenta para se descobrir possíveis soluções já existentes na prática, e essa classificação é enumerada como:
• Estratégia de preferência do cliente;
• Estratégia de custos baixos;
• Estratégia de posicionamento para a negociação;
• Estratégia de posicionamento na rede de negócios;
• Estratégia de inovação
• Estratégia dinâmica.
Tendo em vista os objetivos propostos, o estudo realizado foi do tipo qualitativo exploratório, descritivo, uma vez que a pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema em perspectiva, quando a quantidade de dados disponíveis é insuficiente. O estudo envolveu profissionais, ligados ao setor de distribuição de bebidas de várias marcas, onde foram pesquisados cinco profissionais de distribuidoras e três fornecedores desses distribuidores.
As atitudes dos profissionais significativas para a criação de estratégias, foram analisadas e à partir disso construído o roteiro de entrevistas com base na taxonomia das estratégias já mencionadas.
Dados coletados em campo
Os nomes das empresas pesquisadas foram mantidos em sigilo para que elas não fossem, de alguma forma, prejudicadas.
Foram usadas perguntas diretas e indiretas. As
perguntas indiretas, não deixam transparecer o objetivo da pesquisa e as perguntas diretas deixam transparecer o seu objetivo e motivos. As respostas foram do tipo sim(S), e não(N) ou às vezes(T). A tabela a seguir se refere só a distribuidores e não a fabricantes.
As perguntas visam obter informações sobre vendas médias anuais, sobre o posicionamento da empresa no mercado, sobre preços, prazos, facilidades oferecidas do tipo oferta, descontos, entre outras.
Questionário 1 aplicado aos distribuidores
O gráfico dá uma visão mais clara dos resultados da pesquisa realizada e visa mostrar mais a parte relacionada com os distribuidores.
Questionário 2 aplicado aos fornecedores
As questões abaixo foram elaboradas com o intuito
0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gráfico da tabela 1
de saber se as respostas dos distribuidores sobre seus fornecedores se confirmavam, como também o quanto é significativo o poder de negociação com o fornecedor para dar melhor flexibilidade de negócio ao distribuidor. Os nomes dos fornecedores, por razões óbvias, são mantidos em sigilo e as perguntas têm respostas do tipo sim (S) e não (N).
Análise dos Dados
A análise dos dados sobre os distribuidores de bebidas na região de São José dos Campos mostra os principais detalhes estratégicos praticados por eles e deixa claro que o mercado de distribuição
de bebidas da região está passando por um momento de grande competição. Essa competitividade vem ocorrendo devido à concentração de distribuidores na região oferecendo os mesmos produtos, a mesma forma de trabalho, aos mesmos clientes. Observando o gráfico da Tabela 1, verifica-se que os distribuidores em geral, falham na busca de conhecimento e análise dos detalhes
estratégicos dos concorrentes e de modelos mais adequados às novas perspectivas estratégicas para administrarem seus negócios. Pois, o gráfico mostra claramente que a ênfase só é dada aos preços, sem considerar outros fatores. Carecem também de falta conhecimento aprofundado para criar estratégias de ação na competição com distribuidoras concorrentes.
Seus modelos mentais obsoletos só consideram de forma parcial os seus concorrentes. Dentre os componentes pesquisados nos modelos dos distribuidores o preço praticado pelos concorrentes no mercado que se configura como o principal fator analisado. Outro fato relevante é que trabalham somente com produtos que vendem muito, e não se preocupam
em analisar a rentabilidade real dos produtos em função da quantidade vendida, para saber quando podem dar descontos e, portanto usar isso como uma estratégia de negócio.
Observa-se que modelos mentais similares e obsoletos dominam a região e a qualidade do trabalho e a rentabilidade poderiam ser melhoradas.
Estratégias de Negócio
Verifica-se que por falta de informação dos distribuidores, nenhuma estratégia de vendas é utilizada. Mesmo que o preço praticado pelos concorrentes seja o principal fator analisado, ainda é possível usar uma estratégia simples de venda, que é a seqüencial na forma estendida, mostrada no diagrama a seguir. Para isso, considerem-se dois distribuidores A e B, sendo A majoritário e B um de pequeno ou médio porte. O distribuidor B, por ser menor, deve conhecer suas limitações e calcular muito bem o lucro que pode obter em função da quantidade distribuída, portanto em cada situação, saberá quanto pode oferecer de desconto para fazer frente à concorrência. Do ponto de vista da teoria dos jogos, Fiani (2004, p.55-75) . Um diagrama simples de estratégias e suas conseqüências, é o sugerido a seguir.
Como o produto em questão é de alta vendagem, esse diagrama mostra que se B têm informação da política de preços praticada por A, fica fácil de tomar uma decisão lucrativa de vendas, pois, se A mantiver o preço, ele também poderá manter e os dois terão vendas equilibradas e boas. Por outro lado, se A baixar o preço, sua única alternativa de boas vendas é também baixar o preço até onde ele puder.
Outro desdobramento que este problema teria, é se B não tivesse informação quanto à política de preços de A. Os dois casos de boas vendas que se configuram são:
A (mantém), B (mantém) ou A (baixa o preço ), B (baixa o preço).
Mas como B não tem informação sobre A, a melhor estratégia é baixar o preço até onde ele puder (ou em relação a uma referência média), pois, se A mantiver o preço, ele (B) venderá mais, e se A baixar o preço, como ele também baixou, terá as mesmas chances de negócios.
Um diagrama semelhante a esse apresentado para os preços, poderia ser feito para estratégias envolvendo outras formas de atuação como, por exemplo, o prazo de entrega, formas de pagamento, etc.
Conclusões e Contribuição da Pesquisa
A pesquisa e análise dos dados, deixa claro a necessidade dos distribuidores de bebidas do Vale do Paraíba tornarem-se mais eficientes em seus modelos e tomarem consciência da importância de se levar em consideração os detalhes estratégicos dos concorrentes, bem como, de buscarem descobrir sua posição competitiva no mercado para que não ocupem as mesmas posições acarretando perdas financeiras.
A compilação de idéias e sugestões de diversos autores apresentados contribui para o enriquecimento da informação, para que empresas que estão num mercado muito competitivo possam trabalhar melhor com seus modelos mentais visando buscarem a excelência em suas estratégias de negócio, considerando toda gama de informações que conseguirem de seus concorrentes. Um esquema estratégico, mesmo que considere só o preço como fator principal, deve ser posto em prática. Nada impede, no entanto, que se use outros modelos estratégicos que levem em conta fatores como, vantagens oferecidas, condições de pagamento, prazo de entrega, descontos em função da quantidade, etc. O pensamento sistêmico pode ser utilizado como ferramenta de elaboração de modelos, desde que esteja aberto a novas idéias e não se prenda a métodos tradicionais que foram úteis no passado, mas que não funcionam mais no contexto atual.
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