7. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO UTILIZANDO BALANCED SCORECARD 7.1 Introdução
No processo de avaliação de desempenho das empresas, nas últimas décadas tem ganhado força um movimento que tem demonstrado a limitação dos indicadores de natureza financeira na produção de informações de auxilio à gestão.
Embora sejam importantes, esses indicadores de desempenho são criticados primeiramente pelo fato de se referirem a fatos já ocorridos e serem elaborados com base em demonstrações que evidenciam a situação estática da empresa. As demonstrações financeiras são elaboradas tendo por base dados históricos ou passados e refletem a situação da empresa naquela data específica, ou seja, o dia seguinte a situação já não é mais a mesma. Outra crítica aos indicadores puramente financeiros é sua miopia, ou seja, focalizam apenas o aspecto financeiro, de modo que os demais aspectos e suas inter-relações são desprezados.
No ano 2000 a Fundação Dom Cabral realizou uma pesquisa a fim de verificar o modelo de avaliação de desempenho utilizado pelas empresas junto a 337 empresas que compõem a lista das 500 maiores e melhores da revista Exame. Destas, 98 responderam às questões e verificou-se que os clássicos indicadores financeiros e operacionais ainda continuavam sendo a base dos dados para a tomada de decisão. Segundo os autores, tais empresas continuavam a planejar de costas para o futuro. Dentre os modelos mais utilizados, destacavam-se o Economic Vallue Added (EVA), utilizado por mais de 40% das empresas, sendo para 10% delas a principal ferramenta e o Balanced Scorecard, utilizado por cerca de 20% das empresas, sendo a principal ferramenta para 7% delas (SARDENBER e SILVEIRA, apud LIMA, CAVALCANTI e PONTE, 2004).
Os indicadores de desempenho de natureza financeira foram bastante úteis na era da revolução industrial, onde o principal foco estava no controle, buscando produzir o máximo com o menor custo e aumentar a lucratividade. No atual cenário, tais indicadores já não são apropriados para direcionar e avaliar habilidades e competências que as empresas devem dominar, visto que agora estamos na era do conhecimento (CREPALDI e CREPALDI, 2014).
Nesse cenário surgiu o sistema de avaliação de desempenho denominado Balanced Scorecard (BSC). O Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1990 por um grupo de empresários liderados por David Norton e Robert Kaplan, os quais se reuniam mensalmente para discutir o tema “avaliação de desempenho” (GASPARETTO, 2004).
Robert Kaplan era professor da Harvard Business School e David Norton, presidente do Renaissance WorldWide Strategy Group e constataram que os indicadores puramente contábeis ou financeiros eram incapazes de medir as atividades criadoras de valor, principalmente as relacionadas com os ativos intangíveis como habilidade, competências e tecnologia da informação (CREPALDI e CREPALDI, 2014).
O sistema proposto pelos autores parte do pressuposto de que as empresas estabelecem as metas estratégicas, mas não realizam o acompanhamento permanente das atividades da empresa e dos gestores divisionais na busca do alcance das metas. Os autores ressaltam que um sistema semelhante é utilizado na França á mais de duas décadas, denominado Tableau de Bord, o qual tem por finalidade ajudar a pilotar a empresa (PADOVEZE, 2010).
7.2 Balanced Scorecard: Conceitos e perspectivas
Inicialmente, é interessante visualizar qual a origem da expressão Balanced Scorecard a fim de facilitar a compreensão de seus conceitos.
O termo Balanced (Balanceado) ressalta o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e não-financeiras, indicadores de ocorrência e de tendência e as demais perspectivas que tratam de aspectos internos e externos da empresa. O termo Scorecard enfatiza o modo como os resultados dos períodos estão sendo demonstrados, de forma similar a um placar (HIKAGE, SPINOLA e LAURINDO, 2006).
Assim, o termo Balanced Scorecard poderia ser entendido como marcador ou placar balanceado.
Ao apresentar os conceitos do Balanced Scorecard, é interessante iniciar apresentando um conceito dos próprios criadores do sistema. Segundo eles, o BSC é “um conjunto de indicadores que proporciona aos gestores uma visão rápida, embora abrangente, de toda a empresa” (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 119).
Para Padoveze (2014, p. 604) “O Balanced Scorecard é um sistema de informação para o gerenciamento da estratégia empresarial”. Para esse autor, o BSC traduz a missão e a estratégia da empresa num conjunto de medidas de desempenho financeiras e não-financeiras, as quais servem de base para um sistema de medição e gestão estratégica.
O Balanced Scorecard pode ainda ser definido como “um Sistema de Gestão Estratégica que permite a tradução da Visão, Missão e Aspiração Estratégica da empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis” (CREPALDI e CREPALDI, 2014, p. 358).
Assim o Balanced Scorecard é visualizado como um instrumento de apoio na execução e monitoramento do planejamento estratégico, buscando maximizar os resultados da empresa não somente no aspecto financeiro.
O grande diferencial do BSC é que os indicadores de desempenho financeiro, os quais mostram os resultados das ações do passado, são complementados com os indicadores operacionais relacionados à satisfação dos clientes, aos processos internos e à capacidade da organização de aprender e melhorar. Esses outros indicadores permitem diagnosticar a situação atual e projetar cenários futuros desejáveis e, além disso, tais atividades impulsionam o desempenho financeiro futuro da organização (KAPLAN; NORTON, 2001).
Para Crepaldi e Crepaldi (2014), o Balanced Scorecard está intimamente relacionado com o planejamento estratégico da empresa, de modo que os autores afirmam que o primeiro passo num processo de implementação do BSC é a definição ou elaboração da estratégia.
Conforme já destacado, o Balanced Scorecard mede o desempenho empresarial não apenas pela perspectiva financeira, mas por quatro perspectivas, as quais são descritas a seguir, de acordo com Lima, Cavalcanti e Ponte (2004):
Perspectiva Financeira: esta perspectiva indica se o trabalho de execução, implementação e acompanhamento da estratégia está contribuindo para a melhoria do resultado financeiro, ou seja, se o principal objetivo da empresa (lucro) está sendo alcançado. De certa forma, uma pergunta importante nessa perspectiva é: como o acionista vê a empresa?
Perspectiva do cliente: esta perspectiva visa demonstrar se a empresa está agindo conforme sua estratégia em relação ao atendimento e interesses de seus clientes, os quais podem ser agrupados nos seguintes itens: tempo, qualidade, desempenho/atendimento e custos. Deseja-se com essa perspectiva saber como o cliente vê a empresa.
Perspectiva interna: O adequado atendimento ao cliente e também a geração de bons resultados financeiros depende de como ocorrem os processos internos da empresa. A empresa necessita medir sua competência interna e se perguntar: para
satisfazer acionistas e clientes, em quais processos internos a empresa precisa alcançar a excelência? Em que ela deve se destacar?
Perspectiva de inovação e aprendizado: o alcance dos objetivos dessa perspectiva oferece a estrutura que possibilita o alcance dos objetivos das demais perspectivas. Assim, diante da alta competitividade, a empresa precisa valorizar o elemento humano qualificando-o a fim de conseguir aperfeiçoar permanentemente seus produtos e processos.
É interessante notar que as perspectivas são interdependentes, ou seja, relacionam-se entre si, tendo por objetivo final o alcance de resultados financeiros.
Assim, Lima (2003) destaca que o Balanced Scorecard não negligencia os ganhos financeiros, pelo contrário, continua sendo este o objetivo. A crença de que a organização deve gerar riqueza para o acionista permanece, no entanto, esse objetivo será perseguido utilizando não somente dados de natureza financeira.
Outra coisa interessante é que na ótica do Balanced Scarecard a estratégia se dá numa relação de causa e efeito que pode ser expressa numa afirmativa do tipo se-então (KAPLAN e NORTON, 1997).
Desse modo, a inter-relação entre as perspectivas pode ser visualizada na figura 1.
Figura 1 – Perspectivas do Balanced Scorecard
Nessa ótica, conforme já destacado acima, o alcance dos objetivos de uma perspectiva é a base para o alcance dos objetivos das demais perspectivas. Por exemplo, se os funcionários forem adequadamente capacitados, poderá ser obtido bom nível de qualidade dos processos e eficiência no ciclo dos processos. Assim, o alcance dos objetivos das perspectivas gera reações em cadeia com base na já citada relação de causa e efeito.
7.3 Os processo do Balanced Scorecard
O processo de elaboração e difusão do Balanced Scorecard ocorre em quatro etapas, as quais são (PADOVEZE, 2010):
1 – Tradução da visão;
2 – Comunicação e comprometimento; 3 – Planejamento de negócios;
4 – Feedback e aprendizado.
A tradução da visão é a tradução da missão da empresa para os gestores divisionais de forma compreensível. Devem ser traduzidas de forma fácil, possibilitando a devida compreensão por parte dos gestores divisionais de modo a facilitar a ação dos mesmos.
A comunicação e o comprometimento permitem aos gestores comunicar a estratégia em todas as direções quanto aos níveis organizacionais, fazendo a ligação entre os objetivos da empresa com os objetivos das divisões ou mesmo dos indivíduos.
O planejamento de negócios possibilita que a empresa promova a integração entre os planos comerciais e financeiros. Nesta etapa as estratégias e iniciativas são transformadas em indicadores e formam a base para a alocação de recursos e o estabelecimento de prioridades.
Com o Feedback e o aprendizado a empresa pode monitorar os resultados de curto prazo na perspectiva dos clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, a fim de avaliar a estratégia adotada à luz do desempenho alcançado.
A figura 2 mostra os quatro processos do Balanced Scorecard mostrando também a inter-relação entre eles. Assim como entre as funções administrativas em que a função controle retroalimenta o sistema através da função planejamento, o feedback e ao aprendizado retroalimentam o processo, dando início a um novo ciclo.
Para Prieto et al. (2006) esses quatro processos refletem uma seqüência de ações. Para alcançar a estabilização do sistema gerencial talvez seja preciso cerca de trinta meses, sendo que a organização pode percorrer esses quatro processos duas ou três vezes.
Figura 2 – A relação entre a gestão estratégica e o Balanced Scorecard Fonte: Norton e Kaplan (2000b)
7.4 Utilização e contribuições do Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard deve ser utilizado como um sistema de gestão estratégica, como uma forma de assegurar o desenvolvimento e a implementação da estratégia.
De acordo com Kaplan (apud CREPALDI e CREPALDI, 2014), o Balanced Scorecard pode ser utilizado para:
esclarecer e obter consenso em relação à estratégia; comunicar a estratégia a toda a empresa;
alinhar metas departamentais e pessoais à estratégia
associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais;
identificar e alinhar iniciativas estratégicas; realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;
obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.
Ao destacar as contribuições do Balanced Scorecard, Crepaldi e Crepaldi (2014) ressaltam que a principal vantagem da metodologia, além de possibilitar a análise das estratégias e do conseqüente cumprimento da missão, sob várias perspectivas (financeira, do cliente, de processos e crescimento e aprendizagem), é o estabelecimento de causa e efeito entre os objetivos estratégicos.
Desse modo, a utilização do Balanced Scorecard como uma ferramenta da gestão estratégica, possibilita às organizações vencerem os desafios a que estão sujeitas, tornando-se mais transparentes por meio da divulgação do seu desempenho, bem como o alcance da realização de sua missão.
7.5 Considerações finais
A avaliação do desempenho empresarial utilizando uma combinação de indicadores financeiros e não-financeiros é a principal estratégia do sistema proposto pelo Balanced Scorecard. Diante da incapacidade dos indicadores financeiros em suprir os gestores com a gama de informações necessárias à tomada de decisões visando a geração de riqueza, o Balanced Scorecard mostra-se como uma alternativa interessante. Ressalta-se que a aplicação do Balanced Scorecard não perde de vista os resultados econômicos e financeiros e a geração de riqueza, pelo contrário, continua sendo este o objetivo, mas tendo sua busca apoiada por um conjunto maior de informações de apoio à decisão e monitoramento da estratégia.
REFERÊNCIAS
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 7ª edição. São Paulo: Atlas, 2014.
GASPARETTO, V. O papel da contabilidade no provimento de informações para a avaliação do desempenho empresarial. Revista Contemporânea de Contabilidade. Ano 1, Volume 1, número 2. Florianópolis, 2004.
HIKAGE, O. K.; SPINOLA, M. M.; LAURINDO, F. J. B. Software de balanced scorecard: proposta de um roteiro de implantação. Produção, v. 16, n. 1. São Paulo, 2006.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balance Scorecard. Tradução de Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. 13ª. Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização Orientada para a Estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro, editora Campus, 2000a.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: part 1. Accounting Horizons, v.15, n.1, p.87, Mar. 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Utilizando o balanced scorecard como sistema gerencial estratégico. Harvard Business Review: medindo o desempenho empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2000b.
LIMA, A. C. C.; CAVALCANTI, A. A.; PONTE, V. Da onda da gestão da qualidade a uma filosofia da qualidade da gestão: Balanced Scorecard promovendo mudanças. Revista Contabilidade & Finanças. Edição Especial. São Paulo, 2004.
PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 7ª. Edição. São Paulo: Atlas, 2010.
PRIETO, V. C.; PEREIRA, F. L. A.; CARVALHO, M. M.; LAURINDO, F. J. B. Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.13, n.1. São Paulo, 2006.
