Avaliação do programa de treinamento de um distribuidor de pet foods do norte do estado do Rio Grande do Sul

Texto

(1)REVISTA DE CIÊNCIAS GERENCIAIS. AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO DE UM DISTRIBUIDOR DE PET FOODS DO NORTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL Jucélia de Fátima Pires – Faculdade Anhanguera de Passo Fundo. RESUMO: A presente pesquisa busca Avaliar o Programa de Treinamento realizado em clientes varejistas de um Distribuidor de Pet Foods do Norte do estado do Rio Grande do Sul. A pesquisa quantitativa exploratória foi realizada a campo através de aplicação de questionários em dez clientes varejistas, buscando identificar suas opiniões a respeito do programa. Seu objetivo é avaliar a efetividade do programa e possíveis aprimoramentos. Os procedimentos metodológicos utilizados foram: aplicações de questionários com dez questões e interpretação de dados por gráficos ilustrativos. A partir dos resultados alcançados foi possível fazer uma análise conclusão e propor melhorias para aperfeiçoar o Programa de Treinamento do Distribuidor de Pet Foods.. PALAVRAS-CHAVE: Treinamento, Educação Corporativa, Avaliação de Resultados.. KEYWORDS: Training, Corporate Education, Results Evaluation. ABSTRACT: The present research intends to evaluate the training program conducted on retailers who are clients of a pet food distributor in the north of the state of Rio Grande do Sul. The exploratory quantitative research was performed through the use of questionnaires on ten retailers, with the aim to identify their opinions on the program. The objective of it is to evaluate the program effectiveness and possible improvements. The methodological procedures used are the following: use of tenquestion questionnaires and data interpretation through illustrative graphs. Based on the results obtained, it was possible to make a conclusive analysis and propose improvements to better the Pet Food Distributor’s Training Program.. Informe Técnico Recebido em: 11/10/2012 Avaliado em: 12/12/2012 Publicado em: 27/05/2014 Publicação Anhanguera Educacional Ltda. Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Correspondência Sistema Anhanguera de Revistas Eletrônicas - SARE rc.ipade@anhanguera.com v.17 • n.25 • 2013 • p. 227 - 242.

(2) Avaliação do programa de treinamento de um distribuidor de pet foods do norte do estado do Rio Grande do Sul. 1. INTRODUÇÃO O ritmo frenético do mercado estimulou várias modificações nas práticas de trabalho e gestão, tornando-se impossível sobreviver ao mercado sem se adaptar ao contexto competitivo atual. Neste novo cenário, um planejamento bem elaborado para a capacitação de profissionais estabelece-se fundamental para o sucesso das organizações. Compondo, desta forma, às ferramentas estratégicas organizacionais, com a finalidade de gerar aprendizagem e alcançar os objetivos com eficácia. No Brasil, observa-se um crescente aumento em Programas de Treinamento, algumas empresas, como: Bioterápica Ânfora S/A, Dupont e Mercedes-Bens (Chiavenato, 2010), investem em bons Programas de Treinamento, pois reconhecem a capacitação como um diferencial competitivo. Visto isso, o investimento em treinamento e desenvolvimento, passa a ser incorporado em todas as atividades realizadas para o desenvolvimento de pessoas da cadeia de valores ligada às companhias, titulado de Educação Corporativa. Com o crescente aumento de investimentos em Programas de Treinamento, a verificação de sua efetividade torna-se possível e extremamente necessária. Para Kirkpatrick (1998), a razão de se avaliar o treinamento é determinar a efetividade de um programa. Com isso, o presente trabalho faz uma Avaliação do Programa de Treinamento de Pet Foods em clientes varejistas, buscando saber de que modo este programa é efetivo ao Distribuidor de Pet Foods. De acordo com Gil (2002), pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos. Desta forma, a pesquisa será desenvolvida de maneira quantitativa exploratória, realizada a campo de forma participativa, através de observação e aplicação de formulário para verificar o ponto de vista de uma amostragem de clientes varejistas sobre o Programa de Treinamento. Como objetivo geral, a pesquisa atual procura conhecer a aplicação e os resultados do Programa de Treinamento em clientes varejistas. E como objetivos específicos, a pesquisa busca avaliar o Programa de Treinamento Técnicos de Pet Foods para, desta forma, conhecer sua aplicação e resultados; compreender que características utilizadas contribuem para a aprendizagem e para a acentuação das vendas nesses clientes varejistas; e identificar quais pontos poderão ser aperfeiçoados nestes treinamentos.. 228. Revista de Ciências Gerenciais.

(3) Jucélia de Fátima Pires. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas “visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.” (GIL, 2001, p.17). A utilização da expressão Gestão de Pessoas visou substituir a expressão Administração de Recursos Humanos, pois, como salientado por Gil (2001), se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para obter-se delas o máximo de rendimento possível. Essa mudança de terminologia propõe que as desta forma as pessoas “passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência.” (GIL, 2001, p.23). O Quadro 1, adaptado de Chiavenato (2010), detalha a diferenciação entre pessoas ajustadas como recursos e pessoas ajustadas como parceiros. Quadro 1 – As pessoas são recursos ou parceiros da organização? Pessoas como recursos. Pessoas como parceiros. • Empregados isolados nos cargos. • Colaboradores agrupados em equipes. • Horários rigidamente estabelecidos. • Metas negociadas e compartilhadas. • Preocupação com normas e regas. • Preocupação com resultados. • Subordinação ao chefe. • Atendimento e satisfação do cliente. • Fidelidade à organização. • Vinculação à missão e à visão. • Dependência da chefia. • Interdependência com colegas e equipes. • Alienação à organização. • Participação e comprometimento. • Ênfase na especialização. • Ênfase na ética e na responsabilidade. • Executoras de tarefas. • Fornecedoras de atividade. • Ênfase nas destrezas manuais. • Ênfase no conhecimento. • Mão-de-obra. • Inteligência e talento Fonte: Chiavenato (2010, p.09).. As pessoas são o principal ativo das organizações, desta forma, Chiavenato (2010) ressalta que, as organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos em todos os parceiros. Desta forma, para promover o alcance de seus objetivos, as organizações incluem o Programa de Treinamento e Aprendizagem em suas atividades.. 2.2. Treinamento e Aprendizagem As organizações necessitam pessoas espertas, ágeis e empreendedoras para serem bem sucedidas, como salientado por Chiavenato (2010). Para elas, investir intensamente em Programas de Treinamento não é despesa, mas um precioso investimento com retorno garantido que traz benefícios diretos aos seus clientes.. v.17 • n.25 • 2013 • p. 227 - 242. 229.

(4) Avaliação do programa de treinamento de um distribuidor de pet foods do norte do estado do Rio Grande do Sul. Borges-Andrade (2002) define o treinamento como uma ação organizacional planejada de modo sistemático, que possibilita a aquisição de habilidades motoras, atitudinais ou intelectuais, assim com o desenvolvimento de novas estratégias cognitivas que podem tornar o indivíduo mais apto a desempenhar suas funções atuais ou futuras. Assim como o Distribuidor de Pet Foods estudado, muitas organizações consideram o treinamento como “um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho” (MARRAS 2001, p.145). A fim de tornasse um diferencial competitivo e agregador no plano estratégico organizacional. No cenário atual, as organizações estão em transição entre o modelo antigo de administração para o novo modelo. Meister (1999) sintetiza os pontos focais das organizações em transição, como pode ser visto no Quadro 2. Quadro 2: A organização em transição Modelo antigo. . Protótipo do Século XXI. Hierarquia. Organização. Rede de parceiras e alianças. Desenvolver a maneira atual de fazer negócios. Missão. Criar mudanças com valor agregado. Autocrática. Liderança. Inspiradora. Domésticos (locais). Mercados. Globais. Custo. Vantagem. Tempo. Ferramentas para desenvolver a mente. Tecnologia. Ferramentas para desenvolver a colaboração. Homogênea. Força de trabalho. Diversa. Funções de trabalho separadas. Processo de trabalho. Equipes de trabalho interfuncionais. Segurança. Expectativas do funcionário. Desenvolvimento pessoal. Tarefa das instituições de ensino. Educação & Treinamento. América corporativa mais um leque de empresas educacionais com fins lucrativos. Fonte: Meister (1999, p.03).. Dentro deste panorama, o que se busca é sair da atividade formal do treinamento, partindo para o desenvolvimento da capacidade de aprender e dar continuidade ao processo no local de trabalho para atualizar suas competências, como pode ser observado no Quadro 3.. 230. Revista de Ciências Gerenciais.

(5) Jucélia de Fátima Pires. Quadro 3: Mudança de paradigma do treinamento para aprendizagem Antigo paradigma de Treinamento. . Paradigma da aprendizagem no século XXI. Prédio.. Local. Aprendizagem disponível sempre que solicitada - em qualquer lugar, a qualquer hora.. Atualizar qualificações técnicas.. Conteúdo. Desenvolver competências básicas do ambiente de negócios.. Aprender ouvindo.. Metodologia. Aprender agindo.. Funcionários internos.. Público-alvo. Equipes de funcionários, clientes e fornecedores de produtos.. Professores/consultores de Universidades externas.. Corpo docente. Gerentes seniores internos e um Consórcio de professores universitários e consultores.. Evento único.. Freqüência. Processo contínuo de aprendizagem.. Desenvolver o estoque de qualificações do indivíduo. Meta. Solucionar problemas empresariais reais e melhorar o desempenho no trabalho.. Fonte: Meister (1999, p.22).. Diante destas alterações, a área de treinamento e desenvolvimento ganha um novo enfoque e busca transformar empregados em cidadãos corporativos, por meio da Educação Corporativa.. Educação Corporativa Para a sustentação dos objetivos estratégicos das organizações, Pacheco (2005) determina que o único caminho seja o investimento no processo corporativo, por meio da informação sobre a estrutura contextual inerente a cada negócio e da ampliação de competências. Assim, Educação Corporativa consiste em um programa que vincula o desenvolvimento das pessoas e as estratégias de negócio da empresa, visando a uma vantagem competitiva. Desta forma, Vargas e Abbad (2006) define a educação corporativa como, programas ou conjuntos de eventos educacionais de média e longa duração que visam à formação e qualificação profissional contínuas dos empregados. Segundo Meister (1999, p.8) a Educação Corporativa é o guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e a educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais, além de um laboratório de aprendizagem para a organização de um pólo permanente. Ou seja, o programa de Educação Corporativa tem como público alvo os principais participantes da cadeia de valor para a empresa. Como, por exemplo, os clientes varejistas do Distribuidor de Pet Foods referido no presente trabalho.. v.17 • n.25 • 2013 • p. 227 - 242. 231.

(6) Avaliação do programa de treinamento de um distribuidor de pet foods do norte do estado do Rio Grande do Sul. 2.3. Etapas do Processo de Treinamento e Desenvolvimento De acordo com Marcondes (2008), há uma concordância entre autores e profissionais de que as atividades de T & D1 se compõem de quatro atividades, as quais são organizadas de forma sequencial. O autor refere-se a: Levantamento de Necessidades; Planejamento e Programação; Execução do Treinamento e Avaliação dos Resultados. A primeira etapa, Levantamento de Necessidades, Gil (2001) e Marcondes (2008), tem como objetivo alinhar o planejamento estratégico da empresa às carências e potencialidades de indivíduos e grupos da organização, a fim de definir o Diagnóstico de Necessidades de Treinamento – DNT, para a execução e desenvolvimento das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organização. No decorrer da segunda etapa, Planejamento e Programação, os planos, programas e recursos, Marcondes (2001), são elaboradores com a máxima eficácia para o alcance dos objetivos pretendidos pelo treinamento, Gil (2001). Em seguida, a terceira etapa, Execução do Treinamento, Marcondes (2001), equivale a colocar em prática tudo que foi definido anteriormente no planejamento e na programação. A execução do treinamento centra-se na relação instrutor-treinando. Gil (2001) define essa relação como diferencial e crucial para o sucesso ou fracasso do planejado, de forma a transmitir instruções aos treinandos, através de instrutores da própria organização ou de fora, especialistas ou experientes em determinada área ou atividade. A quarta e última etapa, Avaliação dos Resultados, de acordo com Carvalho & Nascimento (1999), é um conjunto de metodologias e procedimentos que permitem identificar os resultados alcançados com os programas de treinamento, comparando-os com os objetivos propostos, de forma a realimentar com informações a elaboração de novos programas ou modificações dos existentes. Enfatizando esta citação, Marras (2001), brevemente define que a Avaliação dos Resultados: tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente aquilo que foi planejado e esperado pela organização. Essa etapa do processo de treinamento e desenvolvimento é tão importante quanto às anteriores, mas assim como destaca Marcondes (2010, p.261), “Na prática, essa costuma ser a parte menos enfatizada”. O autor ainda realça que a mensuração de resultados é complexa por não haver uma única fórmula para avaliar todos os seus itens de forma quantitativa ou qualitativa. O que torna a avaliação destes resultados um desafio que nem sempre é praticado pelas organizações. Reforçando a ideia precedente, até o momento, nenhuma Avaliação de Resultados havia sido feita pelo Distribuidor de Pet Foods base do presente trabalho.. 232. 1 T& D: Treinamento e Desenvolvimento Revista de Ciências Gerenciais.

(7) Jucélia de Fátima Pires. Diante disto, Freitas & Borges, destaca: Há uma crescente preocupação entre os pesquisadores e os profissionais acerca da avaliação de treinamento, o que é devido, principalmente, ao aumento do volume de investimento em treinamento pelas organizações e à necessidade de mensuração de sua eficácia, tanto no nível individual quanto no organizacional. (FREITAS & BORGES-ANDRADE, 2004, p.44-56).. Ideia compartilhada por Gil: A Avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento. Por ser numa atividade delicada e complexa, costuma ser relegada a segundo plano, quando não deliberadamente rejeitada. Entretanto, só a partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos. GIL (2001, p.139).. Dentre os objetivos que poderão ser mensurados através da Avaliação de Resultados de um Programa de Treinamento, estão à formação e qualificação dos colaboradores e participantes da cadeia de valor da empresa, de forma a atingir os clientes finais, gerando a satisfação nos serviços prestados com qualidade.. 2.4. Satisfação dos clientes A qualidade em serviços está diretamente relacionada à satisfação do cliente. Las Casas (2010) define que um cliente satisfeito com o prestador de serviços estará percebendo o serviço como qualidade. O autor também ressalta que uma sequencia de procedimentos, como pesquisar, estabelecer uma cultura, desenvolver treinamento, criar um clima organizacional com o marketing interno, comunicar plano e estabelecer mecanismos de controle são artifícios extremamente necessários para o desenvolvimento de serviços com qualidade. Pacheco (2005, p.20) cita que “Cada vez mais, a sociedade exige produtos diferenciados que acolham necessidades pessoais, o que assinala outra realizada psicossociológica, cultural e econômica”, logo, não há mais motivo para esperar que todos comprem somente “’carros pretos e da Ford’, como queria Henry Ford. [...]” As empresas necessitam de colaboradores transformados, inovados, criativos e que agreguem valores para acolher as expectativas desses novos clientes. Sendo assim, o processo de capacitação torna-se amplificado, no qual o processo de aprendizagem corporativa transforma-se em prioridade para às organizações, pois treinar já não é satisfatório para a nova realidade. Empresas como o Distribuidor de Pet Foods, percebem a aprendizagem corporativa como um diferencial competitivo, que impulsiona a organização para atender as necessidades deste novo mercado, no qual, faz uso de ferramentas como o Programa de Treinamento em clientes varejistas .. v.17 • n.25 • 2013 • p. 227 - 242. 233.

(8) Avaliação do programa de treinamento de um distribuidor de pet foods do norte do estado do Rio Grande do Sul. 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA O Distribuidor de Pet Foods referido neste trabalho é de uma empresa familiar situada no município de Passo Fundo – RS, presente 11 anos no mercado do interior do Rio Grande do Sul. Como pode ser visto pela Figura 1, está atuante nas regiões destacadas em verde, além de sua sede – Passo Fundo, destacada em amarelo.. Figura 1- Estado do Rio Grande do Sul – destacados estão os municípios atendidos pelo Distribuidor de Pet Foods. Fonte: Mapas para Colorir. <http://www.mapasparacolorir.com.br>. Desde a sua fundação, o Distribuidor de Pet Foods opera em parceria com a mesma Indústria de Pet Foods. Esta por sua vez, agrega em seu planejamento estratégico organizacional todo o planejamento comercial e técnico a ser utilizado no dia-a-dia de seus Distribuidores. Deste modo, todas as suas ações são planejadas e executadas para abranger todo o território nacional. Para isso, anualmente a Indústria de Pet Foods promove um Programa de Treinamento contínuo, diferenciado para cada grupo de colaboradores de todos os seus Distribuidores, como: proprietários, supervisores, vendedores, cinotécnicos/felinotécnicos2 e promotores técnicos de vendas. Com o objetivo de criar um elo entre esta cadeia e os clientes finais, fazendo as informações importantes chegarem a estes clientes, a Indústria de Pet Foods exige de todos os seus Distribuidores o preenchimento do cargo de Promotor Técnico de Vendas. Sua função é promover a orientação de clientes varejistas, médicos veterinários e colaboradores, através 2. 234. Cinotécnicos/Felinotécnicos: técnicos em cães e técnicos em gatos, respectivamente.. Revista de Ciências Gerenciais.

(9) Jucélia de Fátima Pires. de um Programa Treinamento constante, para assim criar um diferencial competitivo e atribuir nas vendas. Logo, este programa desempenhado pelo Distribuidor de Pet Foods em seus clientes varejistas é desenvolvido diretamente pela Indústria de Pet Foods, que é responsável por dar toda orientação e requisição ao Promotor Técnico de Vendas contratado pelo próprio Distribuidor de Pet Foods.. 4. APRESENTAÇÃO E ANÁSILE DOS RESULTADOS A presente pesquisa utilizou-se de fontes externas de informação através de dados primários para, obter a opinião dos clientes varejistas a respeito do Programa de Treinamento de produtos em suas equipes de vendas. A pesquisa quantitativa exploratória foi realizada por meio de questionário, por se tratar de uma forma de coleta de dados flexível, econômica, rápida e de fácil aplicabilidade. Marcondes (2010) e Gil (2001) destacam que por não haver uma única fórmula de avaliação de resultados torna a mensuração complexa, motivo pelo qual muitas vezes é rejeitada. Contidas na pesquisa, estavam nove questões fechadas; oito destas direcionadas dentro da Escala de Likert, ou seja, eram afirmações nas quais os entrevistados indicavam seus graus de concordância ou discordância em relação às afirmações, de acordo com sua percepção. Finalizando o questionário, a décima questão era aberta, deixando o respondente livre para responder da forma que achava mais apropriado, cujo objetivo foi explorar e identificar problemas e obter informações que possam ser investigadas quantitativamente. A amostragem da pesquisa foi não probabilística, caracterizada com amostra de julgamento, para se obter informações mais precisas e dados mais relevantes. A coleta de informações ocorreu durante o mês de novembro de 2011, com a aplicação de questionários em dez clientes varejistas: 4 clientes de Passo Fundo, 3 clientes de Santa Maria, 2 clientes de Santa Cruz do Sul e 1 cliente de Santo Angelo. Estes clientes varejistas foram selecionados pelo Distribuidor de Petfoods e responderam o questionário de forma presencial entregue pela própria promotora técnica que realiza os treinamentos. Destas questões, nove questões de múltipla escolha, foram analisadas e interpretadas em forma de gráficos ilustrativos. E, por fim, as respostas da décima questão foram expostas, pois foram sugestões para auxiliar na melhoria do Programa de Treinamento.. 4.1. Avaliação do Treinamento – Questões 1 à 2 As duas primeiras afirmações aplicadas no questionário referem-se ao conteúdo do Programa de Treinamento. Conteúdo determinado no Planejamento e Programação do Programa de Treinamento, Gil (2001). v.17 • n.25 • 2013 • p. 227 - 242. 235.

(10) Avaliação do programa de treinamento de um distribuidor de pet foods do norte do estado do Rio Grande do Sul. Como pode ser visto no Gráfico 1, a representação das respostas dos clientes varejistas, demonstra que o conteúdo atende suas necessidades e sua equipe aprende mais do que sabia a respeito do produto em questão. Neste momento, vale ressaltar que antes da aplicação de cada treinamento, o Distribuidor de Petfoods busca conversar com os clientes varejistas e descobrir sua necessidade.. Gráfico 1 – Avaliação do Programa de Treinamento - questões de 1 à 2 aplicadas dentro da Escala Likert. Fonte: Dados da pesquisa, 2011.. 4.2. Avaliação do Treinamento – Questões 3 à 5 As questões 3 à 5 fazem uma relação entre o Programa de Treinamento e a melhora na performance dos colaboradores nas vendas. O que demonstra que os clientes finais estão percebendo o serviço como de qualidade, Las Casas (2010). Através do Gráfico 2 é possível observar que os clientes varejistas e seus colaboradores sabem da importância dos treinamentos e tem conseguido utilizá-los no momento das vendas, resultando, em muitos casos, em aumento de vendas.. 236. Revista de Ciências Gerenciais.

(11) Jucélia de Fátima Pires. Gráfico 2 – Avaliação do Programa de Treinamento - questões de 3 à 5 aplicadas dentro da Escala Likert. Fonte: Dados da pesquisa, 2011. 4.3. Avaliação do Treinamento – Questões 6 à 8 As questões 6, 7 e 8 foram utilizadas para avaliar o desenvolvimento didático do treinador. Item diretamente relacionado com a Execução do Treinamento, Marcondes (2001) cita que profissional que atua como instrutor/professor é o elemento diferencial e crucial para o sucesso ou fracasso do trabalho planejado. Como se pode observar no Gráfico 3, os clientes varejistas estão satisfeitos com o desempenho. Porém, respondendo a afirmativa 6, os clientes varejistas ressaltaram que linguagem dos treinamentos de produtos deve ser mais comercial, com aplicabilidade no dia-a-dia. Além disto, é possível observar no Gráfico 3 que um cliente varejista marcou a alternativa “não concordo, nem discordo” na afirmativa 8, pois acredita que os treinamentos poderiam ser mais extensos, mas sabe que a disponibilidade horária dos colaboradores limita o tempo de treinamento.. v.17 • n.25 • 2013 • p. 227 - 242. 237.

(12) Avaliação do programa de treinamento de um distribuidor de pet foods do norte do estado do Rio Grande do Sul. Gráfico 3 – Avaliação do Programa de Treinamentos - questões de 6 à 8 aplicadas dentro da Escala Likert. Fonte: Dados da pesquisa, 2011.. 4.4. Avaliação do Treinamento – Questão 9 A questão 9 trata-se de uma questão de múltipla escolha, que consiste em saber: Com que freqüência deveria ser feito um novo treinamento. Como pode ser interpretado a partir do Gráfico 4 – Avaliação do Treinamento – Questão 9, 90% dos entrevistados acreditam que um novo treinamento deveria ser realizado entre 1 à 3 meses, sendo que apenas um cliente varejista acredita que o intervalo entre os treinamentos deveria ser de 3 à 6 meses. Este resultado é um fator positivo para o Distribuidor de Petfoods, já que, o tempo médio de intervalo entre um treinamento e outro tem sido de dois meses, variando de acordo com a disponibilidade do cliente varejista e sua equipe.. 238. Revista de Ciências Gerenciais.

(13) Jucélia de Fátima Pires. Gráfico 4 – Avaliação do Treinamento – Questão 9. Fonte: Dados da pesquisa, 2011.. 4.5. Avaliação do Treinamento – Questão 10 A questão 10 tratasse de uma questão aberta, deixando os entrevistados livres para responderem a seguinte argumentação: O que poderia ser feito para intensificar os treinamentos? Desta forma, é possível explorar e identificar melhorias possíveis de serem feitas no Programa de Treinamento. Primeira sugestão: por dois clientes varejistas foi sugerida a utilização de equipamento áudio visual e sair do ambiente de trabalho. No momento os treinamentos são feitos no ambiente de trabalho e com utilização de Notebook, o Distribuidor de PetFoods levanta a possibilidade de proporcionar um maior investimento em treinamentos, porém, em um público maior, com participação de mais clientes varejistas. Segunda sugestão: foi sugerido, por um cliente varejista, ficar mais tempo na loja para instruir a equipe no horário de trabalho, pois os treinamentos são utilizados fora do horário de expediente. É possível e já são feitos aperfeiçoamentos no horário e trabalho, porém, a atenção dos participantes fica muito reduzida para investir em treinamento neste horário. Terceira sugestão: para que possam relembrar os esclarecimentos passados nos treinamentos, um cliente varejista sugeriu deixar o material resumido para os participantes e outro cliente varejista sugeriu manter uma seqüência e freqüência de Treinamento.. v.17 • n.25 • 2013 • p. 227 - 242. 239.

(14) Avaliação do programa de treinamento de um distribuidor de pet foods do norte do estado do Rio Grande do Sul. Quarta sugestão: um cliente varejista sugeriu ter uma linguagem mais clara, menos técnica para que assim os colaboradores possam aplicar no seu dia-a-dia os ensinamentos passados pelos Treinamentos. Todas as sugestões serão repassadas para o Distribuidor de PetFoods buscando assim, atender, cada vez mais, a exigência deste mercado, a cada ano mais competitivo.. 4.6. Avaliação dos Treinamentos – Comparativo com Concorrentes Diante de toda a Avaliação do Programa de Treinamento, foi possível conversar com os clientes varejistas para buscar informações sobre Distribuidores de Petfoods concorrentes e verificar como estavam investindo em seus Programas de Treinamento. Logo abaixo segue o Quadro 3 que demonstra os dados recolhidos durante a pesquisa. Quadro 3 – Comparativo com Concorrentes Comparativo com Concorrentes Distribuidor de PetFoods. Concorrente A. Concorrente B. Concorrente C. Faz treinamentos com freqüência e seqüência nas lojas mais importantes.. Faz treinamentos esporádicos, sem freqüência.. Raramente faz treinamentos, mesmo com solicitação pelos clientes.. Apenas um ou dois clientes já receberam treinamentos.. Fonte: Dados da pesquisa, 2011.. Desta forma é possível observar que o investimento em Programa de Treinamento ainda não é feito de forma adequada pela concorrência, deixando muitas vezes, os clientes varejistas com um produto sem saber como explorar sua venda e sem estimular os colaboradores a vendê-lo.. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Diante de um contexto atual, este trabalho surge para indicar a importância de utilizar a Avaliação de Treinamento. Apontar se o que foi levantado; planejado e programado; e por fim executado está surtindo o efeito esperado, como destacado por Marras (2001), Carvalho & Nascimento (1999) e Gil (2001). Já que, assim como outras empresas, o Distribuidor de Pet Foods nunca utilizou esta Avaliação. A Avaliação do Programa de Treinamento evidenciou pontos positivos e pontos a serem aperfeiçoados nestes treinamentos, através da avaliação dos próprios clientes varejistas, como pode ser obervado no Quadro 4.. 240. Revista de Ciências Gerenciais.

(15) Jucélia de Fátima Pires. Quadro 4 – Resultado do Programa de Treinamento Pontos Positivos. Pontos a serem aperfeiçoados. Clientes varejistas muito satisfeitos com o programa implantado;. Uso de uma linguagem mais comercial, com aplicabilidade no dia-a-dia;. Conteúdo e intervalo entre treinamentos de acordo com suas necessidades,. Utilização de equipamento áudio visual;. Melhoria na qualidade das vendas e satisfação dos clientes finais;. Sair do ambiente de trabalho;. Aumento de vendas.. Deixar material resumido para os participantes. Fonte: Dados da pesquisa, 2011.. De acordo com dados apresentados acima, o Programa de Treinamento alcançou os objetivos esperados e provou ser eficiente, obtendo resultados satisfatórios, pois demonstrou a aceitação dos clientes varejistas frente sua aplicação. Estes resultados foram repassados, demonstrados e elucidados para o Distribuidor em questão. Ao comparar com os concorrentes, observa-se a grande diferença, pois neste mercado, os Distribuidores de Petfoods ainda não investem adequadamente em Programa de Treinamento, não sendo observada sequencia e nem frequência de treinamentos em clientes varejistas. Por fim, o Quadro 5 demonstra os maiores benefícios da Avaliação do Programa de Treinamento. Quadro 5 – Maiores Benefícios da Avaliação do Programa de Treinamento Para o Distribuidor. Para os Clientes Varejistas. Mensurar o Programa de Treinamento a partir da opinião de seus clientes varejistas;. Capacitar de colaboradores e melhorar o desempenho nas vendas, sem despesa nenhuma;. Aperfeiçoar o Programa de Treinamento a partir dos dados obtidos;. Dispor de um instrutor habilitado pela Indústria de Pet Foods;. Embasar futuras Avaliações de Treinamento.. Clientela percebendo o serviço como de qualidade, resultando em aumento das vendas.. Fonte: Dados da pesquisa, 2011.. Estes benefícios alcançam diretamente a clientela, Las Casas (2010) e Pacheco (2005), que recebe um serviço de qualidade, através de um atendimento diferenciado, gerando aumento em vendas para os clientes varejistas.. REFERÊNCIAS BORGES-ANDRADE, J. E. Desenvolvimento de medidas em avaliação de treinamento. Estudos de psicologia. Natal, v.7, n. spe. 2002. BORGHI, L. D. Avaliação de resultados do treinamento: uma análise das metodologias disponíveis e sua aplicação em empresas brasileiras. 2003. 119 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia e Finanças IBMEC, Rio de Janeiro, 2003. Disponível em: < http://www. ibmecrj.br/sub/RJ/files/dissert_mestrado/ADM_laylaborghi_set.pdf> Acesso em: 22 jan. 2012. CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P. Administrador de recurso humanos. São Paulo: Pioneira, 1999. v.17 • n.25 • 2013 • p. 227 - 242. 241.

(16) Avaliação do programa de treinamento de um distribuidor de pet foods do norte do estado do Rio Grande do Sul. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2010. FREITAS I. A.; BORGES-ANDRADE, J. E. Efeitos de treinamento nos desempenhos individual e organizacional. RAE – Revista de Administração de Empresas, V. 44, n. 3, 2004. GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2002. GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas. 1. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2001. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Serviços. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2000. MARCONDES Reynaldo C. Desenvolvendo Pessoas: do Treinamento e Desenvolvimento à Universidade Corporativa. In: HANASJIRO D. M. M. et al (Org.). Gestão do Fator Humano: Uma Visão Baseada em Stakeholders. 2. ed. São Paulo: Editora Saraiva, p.258-288, 2010. MARRAS, Jean P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico. 4. ed. São Paulo: Editora Futura, 2001. MAPAS PARA COLORIR. Estado do Rio Grande do Sul. Disponível em: <http://www. mapasparacolorir.com.br/mapa/estado/rs/estado-rio-grande-do-sul-municipios-nomes.png> Acesso em: 15 fev. 2012. MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa. A gestão do capital interlectual através das universidades corporativas. 1. Ed. São Paulo: Editora Makron Books, 1999. PACHECO, Luzia. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. 1. ed. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2005. SANER, R. Seminário “Como Obter retorno do investimento em treinamento.” Disponível em: < http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Entrevista/3681/investir-em-treinamento-deacordo-com-a-iso-10015.html>. Acesso em: 22 jan. 2012. VARGAS, M. R. M.; ABBAD, G. S. Bases Conceituais em Treinamento,Desenvolvimento e Educação –TD&E. Em: BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. S.;MOURÃO, L. (Orgs.). Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações eTrabalho: fundamentos para a gestão de pessoas.1.ed. Porto Alegre: Artmed, p. 137-158, 2006.. 242. Revista de Ciências Gerenciais.

(17)