A Prática da Gestão de Projectos na Gestão de Obras das Empresas de Construção

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UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO

A Prática da Gestão de Projectos na Gestão de Obras

das Empresas de Construção

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL

FERNANDO EIRAS NOVO DO PILAR

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ii

UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO

A Prática da Gestão de Projectos na Gestão de Obras

das Empresas de Construção

FERNANDO EIRAS NOVO DO PILAR

Vila Real, Outubro 2009

Dissertação submetida à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Engenharia Civil, elaborada sob a orientação da Professora Doutora Caroline Elisabeth Dominguez e co-orientação do Professor Doutor João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão.

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iii Aos meus pais e avós, que me proporcionaram a oportunidade de chegar até aqui. Em particular, à minha mãe a quem tudo devo, à minha irmã por estar sempre presente e pelo apoio que me foi dando durante todos estes anos.

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iv

Agradecimentos

A elaboração desta dissertação só foi possível devido à dedicada colaboração de várias pessoas às quais expresso os meus sinceros agradecimentos.

À Professora Doutora Caroline Elisabeth Dominguez e ao Professor Doutor João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão pelo grande empenho na orientação, pela partilha de conhecimento, pela disponibilidade demonstrada e pela grande capacidade de motivação.

À Doutora Anabela Gonçalves Correia de Paiva pelo seu interesse no projecto, pela sua colaboração, pelos seus ensinamentos transmitidos.

Aos Professores Barbosa Vieira e Jorge Faustino, ao Engenheiro Alexandre Sousa pelo contributo com os seus conhecimentos e experiencia para a definição do questionário.

À Patrícia, por estar do meu lado, por todo o apoio e pela paciência que teve comigo. À Jaqueline, e à Ana pela leitura e pela força.

Aos amigos e colegas que fizeram parte do meu percurso académico.

À toda a minha família, e a todos os que contribuíram directa ou indirectamente para a elaboração desta dissertação.

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v

Resumo

O sector da construção civil é frequentemente criticado pelos seus atrasos, pelas suas derrapagens orçamentais, pela sua baixa produtividade e pelos problemas de qualidade dos seus produtos.

Numa sociedade cada vez mais exigente e numa economia cada vez mais competitiva, é indispensável que as empresas satisfaçam plenamente as necessidades dos seus clientes. Neste contexto, as práticas de gestão revelam ser de grande utilidade, particularmente a gestão de projectos, já utilizada em muitos sectores de actividade. Isto, apesar das características do sector da construção, onde as “rotinas” são pouco frequentes e onde a inovação e a necessidade de adaptação são constantes, tornarem difícil a implementação dos ensinamentos da gestão de projecto. No entanto este estudo pretende aferir se as metodologias da gestão de projectos são utilizadas para resolver os principais problemas do sector.

Este estudo caracteriza as práticas de gestão mais utilizadas pelas empresas de construção, de forma a entender quais as áreas de gestão que têm merecido mais atenção, as dificuldades sentidas, entre outros aspectos relevantes.

Embora todas as áreas de gestão abordadas no estudo sejam de extrema importância, as áreas de gestão do custo e gestão de aquisições/solicitações revelaram-se as mais valorizadas pelas empresas de construção, outras, como a gestão do risco, não são suficientemente tidas em conta. Os participantes no estudo revelaram ainda que o gestor de obras deve possuir grande capacidade de liderança, de comunicação e negociação. O factor mais importante para o sucesso de uma obra é terminar dentro do orçamento, enquanto a alteração ao projecto inicial é apontada como a principal causa para o insucesso, demonstrando assim a importância da qualidade do projecto técnico para a realização de uma obra.

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vi

Abstract

The construction industry is often criticized for its delays, its budget slippages, its low productivity and problems relating the quality of its products.

In an increasingly demanding society and increasingly competitive economy, it is essential that companies satisfy their customers. In this context, management practices turn out to be very useful, particularly the projects management, already used in many industries. This, despite the characteristics of the construction sector, where the “routines” are uncommon and where innovation and the need for adaptations are constant, becomes difficult to implement the teachings of project management. However this study aims to assess whether the main methodologies of project management are used to solve the main problems of the sector.

This study characterizes the management practices used by most construction companies in order to understand which areas of management that have attracted most attention, the difficulties, among other relevant aspects.

Although all areas of management covered in the study are extremely important, the cost management and procurement/requests management areas were considered to be the most highly valued by construction companies, others, like risk management aren’t sufficiently taken into account. The participants in the study revealed as well that the construction works manager must have strong leadership, communication and negotiation capacity. The most important factor for the success of a construction work is to finish within budget, while the amendment to the original design is identified as the main cause for the failure, thus demonstrating the importance of the quality of the technical design for a construction project.

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vii

Índice Geral

Resumo ... v

Abstract ... vi

Índice Geral ... vii

Índice de figuras ... x

Índice de tabelas ... xii

Siglas ... xiii

1 Introdução... 2

1.1 Enquadramento ... 2

1.2 Motivações ... 3

1.3 Objectivos ... 4

1.4 Metodologia geral de investigação ... 4

1.5 Estrutura da Dissertação... 5

2 Empresas de construção e gestão de projecto/obra... 6

2.1 Caracterização das empresas ... 6

2.1.1 Organização de Empresas de Construção ... 6

2.1.2 Alvará ... 7

2.1.3 Áreas de negócio ... 8

2.1.4 Tipo de obras ... 8

2.1.5 Certificações de empresas de construção ... 9

2.2 Gestão de projecto/Gestão de obra ... 10

2.2.1 Conceito Projecto/Obra ... 12

2.2.2 Obstáculos na gestão de obras ... 12

2.3 Processos de gestão ... 13

2.4 Áreas da Gestão ... 16

2.4.1 Gestão do Tempo ... 18

2.4.2 Gestão do Custo ... 21

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viii

2.4.4 Gestão do Risco ... 24

2.4.5 Gestão da Comunicação ... 25

2.4.6 Gestão da Qualidade ... 26

2.4.7 Gestão de Aquisições/Solicitações ... 27

3 Processo de investigação e análise de resultados ... 29

3.1 Processo de investigação ... 29

3.1.1 Descrição da amostra ... 30

3.1.2 Instrumento de investigação ... 31

3.2 Análise de resultados ... 33

3.2.1 Caracterização das empresas inquiridas... 33

3.2.2 Perfil do respondente ... 39

3.2.3 Caracterização das obras realizadas nas empresas ... 42

3.2.4 Caracterização da Gestão de Obra ... 47

3.2.5 Caracterização da Gestão do Tempo ... 50

3.2.6 Caracterização da Gestão do Custo ... 53

3.2.7 Caracterização da Gestão de Recursos Humanos ... 57

3.2.8 Caracterização da Gestão do Risco ... 59

3.2.9 Caracterização da Gestão da Comunicação ... 60

3.2.10 Caracterização da Gestão da Qualidade ... 63

3.2.11 Caracterização da Gestão de Aquisições/Solicitações ... 65

3.2.12 Caracterização das Áreas de Gestão ... 67

3.2.13 Encerramento da obra ... 70

3.2.14 Caracterização das competências do gestor de obra ... 71

3.2.15 O sucesso da obra ... 72 4 Conclusões ... 74 4.1 Síntese do estudo ... 74 4.2 Discussão de resultados ... 75 4.3 Trabalho futuro ... 76 4.4 Considerações finais ... 76

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ix Referências Bibliográficas ... 77 Sítios Referenciados ... 80 Anexos ... 81

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x

Índice de figuras

Figura 1 - Organização da dissertação ... 5

Figura 2 - Mapeamento entre grupos de processos de Gestão ...14

Figura 3 - Ciclo dinâmico da Gestão de Projectos ...14

Figura 4 - Pirâmide das condicionantes ...16

Figura 5 - Áreas de conhecimento...17

Figura 6 - Processos gerais da gestão do tempo...19

Figura 7 - Atrasos na Construção Civil ...20

Figura 8 - Processos gerais da gestão do custo. ...21

Figura 9 - Processos gerais da gestão da comunicação ...25

Figura 10 - Identificação das actividades desenvolvidas. ...30

Figura 11 - Grupos e principais temas abordados no questionário ...32

Figura 12 - Número de colaboradores ...34

Figura 13 - Classe de habilitações ...34

Figura 14 - Áreas de negócios ...35

Figura 15 - Percentagem de obras públicas ...35

Figura 16 - Presença internacional...36

Figura 17 - Número de certificações na empresa ...37

Figura 18 - Certificações na empresa ...38

Figura 19 - Ferramentas utilizadas pelas empresas na gestão de obras ...38

Figura 20 - Sexo dos gestores de obras ...39

Figura 21 - Faixa etária dos gestores de obras ...39

Figura 22 - Anos de trabalho na empresa ...40

Figura 23 - Área de formação dos inquiridos ...40

Figura 24 - Grau de formação académica dos inquiridos ...41

Figura 25 - Anos de experiência em gestão de obras ...41

Figura 26 - A quem reporta o gestor de obras ...42

Figura 27 - Tipo de obras executadas pela empresa ...43

Figura 28 - Orçamento médio das obras realizadas pelas empresas participantes no estudo...44

Figura 29 - Término das obras ...44

Figura 30 - Término das obras (ranking) ...45

Figura 31 - Obstáculos nas obras ...46

Figura 32 - Obstáculos nas obras (ranking) ...47

Figura 33 - Aspectos gerais utilizados na gestão de obra ...48

Figura 34 - Aspectos gerais utilizados na gestão de obra (ranking) ...48

Figura 35 - Técnicas utilizadas para a representação do cronograma ...49

Figura 36 - Frequência de utilização dos registos ...49

Figura 37 - Processos utilizados na gestão do tempo ...50

Figura 38 - Processos utilizados na gestão do tempo (ranking) ...51

Figura 39 - Duração das actividades ...51

Figura 40 - Verificação do plano de trabalho ...52

Figura 41 - Causas de atraso no plano de trabalho ...53

Figura 42 - Processos utilizados na gestão do custo ...54

Figura 43 - Processos utilizados na gestão do custo (ranking) ...55

Figura 44 - Técnicas utilizadas ...56

Figura 45 - Prémios ...56

Figura 46 - Multas ...56

Figura 47 - Processos utilizados na gestão dos recursos humanos ...57

Figura 48 - Processos utilizados na gestão dos recursos humanos (ranking) ...58

Figura 49 - Métodos de motivação ...58

Figura 50 - Processos utilizados na gestão do risco ...59

(11)

xi

Figura 52 - Processos utilizados na gestão da comunicação ...61

Figura 53 - Processos utilizados na gestão do risco (ranking) ...61

Figura 54 - Forma e periodicidade de distribuição da informação ...62

Figura 55 - Processos utilizados na gestão da qualidade...63

Figura 56 - Processos utilizados na gestão da qualidade (ranking) ...64

Figura 57 - Parâmetros de qualidade ...64

Figura 58 - Processos utilizados na gestão de aquisições/solicitações ...65

Figura 59 - Processos utilizados na gestão de aquisições/solicitações (ranking) ...66

Figura 60 - Processos utilizados na gestão de aquisições/solicitações (ranking) ...66

Figura 61 - Processos gerais das várias áreas de gestão ...67

Figura 62 - Processos gerais das várias áreas de gestão (ranking)...68

Figura 63 - Dez processos gerais mais utilizados nas várias áreas de gestão ...68

Figura 64 - Dez processos gerais menos utilizados nas várias áreas de gestão ...69

Figura 65 - Encerramento formal ...70

Figura 66 - Procedimentos de encerramento de uma obra ...70

Figura 67 - Capacidades do gestor de obra ...71

Figura 68 - Factores de sucesso ...72

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Índice de tabelas

Tabela 1- Classes de habilitações e valor das obras. ... 8

Tabela 2 - Número de colaboradores das empresas ...33

Tabela 3 - Classe de alvará ...34

Tabela 4 - Número de certificações na empresa ...36

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Siglas

CCOP - Construção Civil e Obras Públicas

INCI - Instituto Nacional da Construção e Imobiliário INE - Instituto Nacional de Estatística

ISO - International Organization for Standardization PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI - Project Management Institute

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2

1

1 I

NTRODUÇÃO

Neste primeiro capítulo serão abordados o enquadramento, as motivações que levaram a elaboração deste estudo, os objectivos propostos e por último será apresentada a estrutura desta dissertação.

1.1 Enquadramento

As organizações da construção civil evidenciam necessidades de se adaptarem às novas exigências do mercado, ao aumento da concorrência, às inovações tecnológicas, tendo que utilizarnovas práticas de gestão para enfrentar os novos desafios que se colocam. O sector da construção civil apresenta um conjunto de características que geram algumas dificuldades na implementação de sistemas de gestão, dado que qualquer empreendimento é único e executado com recurso a muitos intervenientes. Não se trata de um sector puramente industrial, onde tudo é mais previsível. A indústria da construção é muito fragmentada existindo muitas pequenas e médias empresas locais e poucas com grande dimensão. Cada obra ou empreitada representa uma situação única e os processos de execução diferem de obra para obra mesmo em construções do mesmo tipo (edifícios, infra-estruturas, etc.) (Nogueira, 2009). O processo de construção é muito dependente do capital humano, a coordenação é essencial pois envolve directa ou indirectamente numerosas entidades públicas e privadas, numa teia complexa onde se incluem instituições responsáveis pela regulamentação, pela normalização, pelo licenciamento das obras, donos de obras, projectistas, consultores, empresas de construção, fabricantes, fornecedores entre outros. Esta complexidade pode levar à existência de ineficiências a todos os níveis. Torna-se então necessário que as empresas

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3 modernizem os seus sistemas de gestão, para se tornarem mais eficazes e competitivas. Neste contexto, a gestão de projectos torna-se uma área cada vez mais valorizada pelas empresas dado que sem uma gestão eficaz dificilmente é possível obter sucesso na execução das Obras.

A crescente importância da gestão de projectos tem levado ao surgimento de grupos de trabalho e de diversos referenciais, os quais têm contribuído para o amadurecimento desta área. Exemplo disso é o PMI (Project Management Institute), a quem se deve a criação em 1976 do PMBoK (Project Management Body of Knowledge), o qual contem técnicas, métodos e processos, sendo hoje um referencial importante utilizado em todo o mundo na área da gestão de projectos.

1.2 Motivações

A importância que o sector da Construção Civil e Obras Públicas (CCOP) assume a nível nacional em termos económicos e sociais é tal, que a actividade construtiva é considerada um dos principais barómetros da economia. À data do levantamento estatístico (INE – 28/07/2008), existiam na CCOP 122070 empresas. O sector representa 6% do PIB (Produto Interno Bruto) e cerca de 10% do emprego nacional. O seu sucesso está directamente relacionado com o sucesso das empresas e, por conseguinte, das suas obras.

É frequente o sector da construção civil ser criticado pelos seus atrasos, pelas suas derrapagens orçamentais, pela sua baixa produtividade e pelos problemas de qualidade dos seus produtos. Esta situação levou ao desenvolvimento de um estudo no sentido de procurar caracterizar a prática de gestão de obras.

As alterações ao plano de trabalho de uma obra têm normalmente um impacto negativo sobre vários aspectos do empreendimento. A ocorrência de alterações provocadas, por exemplo, por falta de equipamento ou por falta de mão-de-obra especializada, pode trazer sérias implicações no processo de gestão. Dado que alguns desses aspectos podem ser minorados desde que bem conhecidos e que sejam tomadas medidas adequadas para lidar com eles, importa desenvolver um conhecimento sobre aqueles que ocorrem com mais frequência na prática.

Embora em Portugal apareçam cada vez mais estudos sobre gestão de projectos em alguns sectores de actividade, como recentemente no sector de Engenharia de software (Varajão, Cardoso, Gonçalves, & Cruz, 2008), no sector da construção ainda é incipiente a sua divulgação e a sua abrangência.

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4 Assim, tendo em vista contribuir para colmatar uma lacuna sentida relativamente à necessidade de um conhecimento mais abrangente da realidade da gestão de obras em Portugal, iniciou-se um estudo junto das médias e grandes empresas do sector da construção civil. O estudo é relativo à gestão de obras praticada desde a fase de planeamento até à fase de encerramento destas, passando pela execução e o controlo.

1.3 Objectivos

Esta dissertação tem como principais objectivos:

1) Identificar a gestão praticada na realização de obras de construção civil, as actividades que nas várias áreas da gestão têm merecido mais atenção por parte das empresas, os constrangimentos mais frequentes, as técnicas utilizadas, além de muitos outros aspectos;

2) Entender em que medida a gestão de obra tem contribuído para o sucesso das obras e quais os factores de sucesso mais valorizados.

1.4 Metodologia geral de investigação

A metodologia utilizada neste estudo incidiu inicialmente numa pesquisa bibliográfica sobre gestão de obra e gestão de projecto, de forma a conseguir estabelecer os aspectos comuns. O passo seguinte foi a adaptação do questionário utilizado na área de engenharia de software (Varajão, Cardoso, Gonçalves, & Cruz, 2008) ao sector da construção. Definiu-se a amostra de empresas através da elaboração de uma base de dados. Seguidamente foram recolhidas e analisadas as respostas, e finalmente determinadas as respectivas conclusões.

(17)

5

1.5 Estrutura da Dissertação

A presente dissertação é dividida em quatros capítulos, como é possível observar na figura 1.

Neste capítulo é realizado um enquadramento geral sobre a Gestão de Obras, as motivações que levaram à elaboração desta dissertação e os objectivos delineados.

No segundo capítulo, são apresentados os conceitos necessários para a caracterização das empresas de construção, são apresentadas as definições de Gestão de Projecto e a sua utilidade e adaptabilidade ao sector da construção. São apresentados os principais obstáculos que influenciam a gestão de obra. De seguida são apresentadas e descritas as Áreas de Gestão abordadas neste estudo.

No terceiro capítulo é efectuada a descrição da metodologia e da abordagem de investigação, assim como a análise dos resultados obtidos através do questionário.

No quarto e último capítulo são apresentadas as conclusões e as sugestões para trabalhos futuros.

Figura 1 - Organização da dissertação

Capitulo 1

• Introdução

Capitulo 2

• Gestão de projecto/obra

Capitulo 3

• Descrição do estudo e

análise de resultados

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6

2

2 E

MPRESAS

DE

CONSTRUÇÃO

E

GESTÃO

DE

PROJECTO

/

OBRA

Neste capítulo, apresentam-se conceitos importantes para caracterizar as empresas de construção. Expõe-se ainda os conceitos de gestão de projectos presentes na literatura, são relacionados os conceitos projecto/obra. Por fim, descrevem-se os processos e as áreas de gestão.

2.1 Caracterização das empresas

Para percebermos melhor a gestão de uma obra, precisamos de conhecer as principais características das empresas de construção civil.

2.1.1 Organização de Empresas de Construção

Pode definir-se a empresa industrial como uma unidade, económica e humana, cujo objectivo é a produção de bens, com vista a obtenção de lucro. Nesta definição inclui-se a empresa de construção cujo objectivo é a execução de obras para outrem.

Numa empresa intervêm três tipos de entidades: os Proprietários, os Órgãos Directivos (que dirigem ou coordenam as actividades) e os Órgãos Executivos (constituídos pelos chefes de serviços, empregados e operários) (Reis, 2008).

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7

2.1.2 Alvará

O exercício da actividade da construção depende do alvará ou título de registo concebido pelo Instituto da Construção e do Imobiliário, designado por INCI, ficando o seu titular autorizado a executar os trabalhos enquadráveis dentro das habilitações no mesmo designado1.

O alvará é valido por um período máximo de 12 meses, caducando no dia 31 de Janeiro se não for revalidado.

A concessão e a manutenção de habilitações dependem do preenchimento dos seguintes requisitos:

 Idoneidade: é exigido, para a posse de alvará, que os empresários em nome individual, as sociedades comerciais e os seus representantes legais tenham idoneidade comercial;

 Capacidade técnica: determinada em função da estrutura organizacional da empresa e da avaliação dos seus meios humanos e técnicos empregues na produção, na gestão de obras e na gestão da segurança, higiene e saúde no trabalho, bem como o seu currículo na actividade.

Capacidade económica e financeira das empresas é avaliada através de:  Valores do capital próprio;

 Volume de negócios global e em obra;

 Equilíbrio financeiro, tendo em conta os indicadores de liquidez geral e autonomia financeira.

Os valores das classes das habilitações dos alvarás de construção para 2009 são fixados na tabela 1:

1

Este assunto está estabelecido no decreto-lei nº 12/2004 de 9/01 ao abrigo da Portaria nº1371/2008, de 2 de Dezembro.

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8 Tabela 1- Classes de habilitações e valor das obras.

Classes das Habilitações Valores das Obras (€)

1 Até 166.000,00 2 Até 332.000,00 3 Até 664.000,00 4 Até 1.328.000,00 5 Até 2.656.000,00 6 Até 5.312.000,00 7 Até 10.624.000,00 8 Até 16.600.000,00 9 Acima de 16.600.000,00 Fonte: (INCI, 2009)

2.1.3 Áreas de negócio

As áreas de negócio de uma entidade empreendedora são tradicionalmente as seguintes:  Obras Públicas - Obras a realizar por conta de uma entidade pública;

 Obras Particulares - Obras a realizar por conta de entidades particulares;  Promoção própria - Obras a realizar pela própria empresa.

2.1.4 Tipo de obras

A classificação do tipo de obra tem como base a terminologia utilizada pelo Instituto Nacional de Estatística (INE, 2009):

 Edifícios Residenciais - Compreende os edifícios em que pelo menos metade da sua área útil total é utilizada para fins residenciais;

 Edifícios não Residências - Compreende os edifícios em que pelo menos metade da sua área útil total é utilizada para fins não residenciais;

 Obras de Engenharia - Compreendem pontes, viadutos, túneis, barragens, auto-estradas, vias-férreas, aeroportos, portos, aquedutos, condutas de água, linhas de telecomunicações, linhas eléctricas, infra-estruturas para desporto equestre,

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9 centrais eléctricas, redes urbanas para águas de abastecimento público e residuais, jardins zoológicos e outras instalações e equipamentos do âmbito das obras de engenharia civil.

2.1.5 Certificações de empresas de construção

As empresas de construção têm vindo a entrar, cada vez mais, no movimento da certificação. A certificação por parte de uma entidade terceira constitui um meio para provar a capacidade da empresa, de responder às exigências dos seus clientes. No entanto, é na capacidade de reformular os processos e a sua orientação para os clientes, sejam eles internos ou externos à organização, que reside a mais-valia dos processos de certificação. A certificação contribui para a detenção e correcção de erros, oferecendo assim maior garantia da qualidade aos actuais clientes. Será lógico esperar o acesso a novos mercados e potenciais clientes pois as empresas regeneram-se, podendo ai funcionar como um cartão de apresentação reconhecido nacional e internacionalmente.

As certificações às quais as empresas de construção recorrem são as seguintes:

ISO 9001 – refere as exigências de um sistema de gestão da qualidade com vista à eficácia na satisfação do cliente.

ISO 14001 – estabelece directrizes básicas para o desenvolvimento de um sistema de gestão ambiental.

ISO 10000 – série de normas que contêm orientações para auditorias.

SA 8000 – é a primeira certificação internacional de responsabilidade social. Seu principal objectivo é garantir os direitos dos trabalhadores. Garante aos consumidores que a empresa implementou os processos internos necessários para assegurar os direitos humanos básicos de seus funcionários.

OHSA 18001:1999 – é uma ferramenta que permite a uma empresa atingir e sistematicamente controlar e melhorar o nível do desempenho da Saúde e Segurança do Trabalho por ela mesma estabelecido.

CMMI – é um modelo global de aperfeiçoamento de processos que analisa como uma organização desenvolve e distribui produtos e serviços aos clientes.

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10

2.2 Gestão de projecto/Gestão de obra

Sendo uma obra uma realidade única, a abordagem para a sua gestão pode ser entendida através da gestão de projectos, como se irá descrever nos parágrafos seguintes.

A gestão de projectos distingue-se da gestão tradicional pelo facto de um projecto ser um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, sendo ainda um programa exclusivo, de tempo e custos determinados, com recursos e tarefas definidas de forma a se alcançar objectivos específicos (PMI, 2004).

Um projecto é uma organização designada para cumprimento de um objectivo, criada com esse objectivo e dissolvida após a sua conclusão. Caracteriza-se por ser temporário, ter um início e um fim bem definido e obedecer normalmente a um plano (Roldão, 2000).

Pode também ser descrito como um trabalho primitivo, uma actividade a ser realizada com datas de início e conclusão definidas, com objectivo perfeitamente estabelecido, orçamento previamente definido e é geralmente uma organização temporária que é desfeita assim que o projecto estiver concluído (Lewis, 1999).

Pode dizer-se que o projecto é um esforço ou empreendimento único, um percurso que vai desde uma ideia que visa alcançar objectivos pré-estabelecidos a nível de prazo, custo e resultados, até à delineação do conjunto de actividades não repetitivas para a realização dos mesmos, afectados de recursos.

Recentemente as práticas de gestão de projectos têm-se propagado a todos os sectores da actividade industrial e a todas as áreas de actividade de uma empresa, inclusive na Construção Civil. No entanto, a Construção Civil apresenta um conjunto particular de características, nomeadamente relacionadas com o processo produtivo e a diversidade dos segmentos de mercado (desde obras de engenharia, construções, etc.), em que a aplicação dos conceitos e procedimentos trazidos pelas modernas teorias de gestão encontram uma série de dificuldades devendo sofrer adaptações, para permitir uma implementação/utilização mais eficaz e eficiente.

A construção é uma actividade económica com especificidades próprias, caracterizada por uma grande diversidade (Baganha, Marques, & Góis, 2003): de clientes, com uma procura que vai do Estado ou das Autarquias ao particular que pretende construir, das grandes empresas multinacionais aos pequenos promotores tradicionais; de projectos, onde cada obra apresenta, geralmente, características diferentes, o que dificulta o desenvolvimento de produtos e processos de fabrico estandardizados; de produtos, que cobrem tanto a habitação

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11 tradicional como obras mais complexas, por exemplo, estradas, edifícios inteligentes ou barragens; de operações produtivas, onde o produto final resulta da interacção entre várias especialidades com graus diferenciados de exigência e tecnologia; de tecnologias, em resultado da intervenção numa empreitada de diversas especialidades e da coexistência de tecnologias de produção novas com as antigas; de unidades produtivas, em que empresas com grandes meios e capacidades e tecnologicamente evoluídas laboram a par de empresas com um aproveitamento limitado das tecnologias disponíveis e com utilização abundante do factor mão-de-obra.

Uma das particularidades da indústria da Construção Civil, talvez a que mais a diferencia das indústrias de produtos fabricados em série, é o facto de a produção possuir um carácter nómada, consistindo basicamente em ter-se para cada novo empreendimento um novo estaleiro de obras, que se altera constantemente conforme a fase de produção e de evolução da construção. Existe tradicionalmente um estaleiro de trabalho "provisório" para a fabricação dos produtos finais. É fundamental a sua organização em todas as fases do processo de construção para possibilitar a eficiência e o bom desempenho da produção e dos operários que nela trabalham.

No entanto, segundo Luiz Eduardo Prosdocimi Corrêa (2008), “Uma mudança importante para a Construção Civil é a implantação dos conceitos de Industrialização Total, com a máxima industrialização dos processos produtivos, em que o objectivo é transformar os estaleiros em verdadeiras linhas de montagem, em substituição dos métodos artesanais”. Nesta perspectiva, a aplicação da metodologia de gestão de projectos vem então sendo usada como incentivadora desta mudança.

A industrialização é fundamental para quem precisa produzir em quantidade, porque reduz o tempo de execução das obras e o número de profissionais envolvidos. Com prazo menor, reduz-se também os custos indirectos. Outro benefício consiste em diminuir a produção de resíduos pois actualmente uma das principais dificuldades da construção civil é o tratamento dos seus resíduos. Porém, a industrialização, para conseguir todos os benefícios mencionados acima, deve caminhar junto com as boas práticas de gestão de projectos (Corrêa, 2008).

Neste contexto, se a prática da gestão de projectos tem vindo a ser cada vez mais uma realidade em algumas empresas, ainda é necessário entender o modelo de gestão das obras, de forma a identificar as necessidades específicas das empresas através de um plano progressivo de desenvolvimento.

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12 “A inexistência de procura da gestão de projectos tem uma razão profunda, de certeza cultural, mas muito preocupante, a “gloriosa” e cega valorização do desenrasca! Só que o desenrasca não funciona em ambientes de elevada complexidade, em que é necessário construir algo com base em equipas de trabalho de várias dezenas ou centenas de pessoas. Uma solução de desenrasca pode salvar momentaneamente uma situação, uma parte de um todo, mas cria sempre um elevado grau de instabilidade na construção do todo” (Gonçalves, 2003).

2.2.1 Conceito Projecto/Obra

Na construção civil, o entendimento mais corrente do conceito de Projecto pressupõe uma ligação à Arquitectura ou Engenharia, corresponde à produção de desenhos e textos que definem física e tecnicamente um produto. É, porém, um entendimento restritivo que não permite o conhecimento vasto da sua verdadeira extensão quando aplicado em matéria de gestão (Martín, 2008).

Na língua inglesa este termo tem um significado mais adequado a essa realidade, abrangendo os conceitos de empreendimento ou investimento mais usuais na língua portuguesa. Nesta dissertação optamos por usar o termo “obra”, que não é nada mais que um “projecto” que é considerado um sucesso quando termina dentro do prazo e do custo previstos assim como dentro dos parâmetros de qualidade exigidos.

Assim sendo, neste estudo consideram-se as práticas de Gestão de Projectos como Gestão de Obras.

2.2.2 Obstáculos na gestão de obras

Se em outras áreas como, por exemplo, na gestão de projectos de software (Varajão, Cardoso, Gonçalves, & Cruz, 2008) as dificuldades apontadas são: estimativa e planeamento indevidos, falta de envolvimento do cliente; falta de decomposição do projecto, relutância em reconhecer a terminação de um projecto, falta de especificação e visão clara dos requisitos, expectativas irrealistas e constrangimentos políticos nas organizações, má gestão de recursos humanos e de conflitos, falta de apoio e de comprometimento no projecto por parte dos seus actores; falta de foco estratégico, entre outros. No sector da construção, segundo o inquérito qualitativo de conjuntura à construção e obras públicas (ICCOP) (INE, 2009) e especialistas da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro os obstáculos apontados na gestão de obra

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13 são: alterações ao projecto inicial, erros de planeamento/avaliação do projecto, falta de material ou de equipamento, falta de comunicação interna, falha na segurança/acidentes, condições climatéricas adversas, falta de mão-de-obra especializada ou de mão-de-obra indiferenciada, atrasos nas aprovações da fiscalização. Estes obstáculos mostram a importância redobrada de uma boa implementação da gestão de projecto adequada ou adaptada à gestão de obra.

2.3 Processos de gestão

Os projectos são compostos por processos, isto é, por várias actividades ou acções que geram um resultado.

Segundo o PMBOK (PMI, 2004) os processos de gestão estão inseridos nos seguintes grupos (ver figura 2):

 Processo de Iniciação: é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projecto;

 Processo de Planeamento: definem os objectivos do projecto e as acções que devem ser seguidas de forma a atingir os objectivos;

 Processo de Execução: é constituído pelos processos usados para executar o trabalho definido no planeamento;

 Processo de controlo: é constituído pelos processos realizados para observar e monitorizar a execução, de forma a identificar e resolver atempadamente possíveis problemas que possam vir a acontecer;

 Processo de Encerramento: é constituído pelos processos utilizados para finalizar formalmente todas as actividades.

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14

Figura 2 - Mapeamento entre grupos de processos de Gestão

Fonte: PMBOK (PMI, 2004)

Podemos encontrar algumas semelhanças no ciclo dinâmico de Victor Sequeira Roldão (2000) apresentado na figura 3.

Figura 3 - Ciclo dinâmico da Gestão de Projectos

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15 Uma vez que os requisitos estão completamente definidos no projecto técnico que constitui a fase de concepção de uma obra, a primeira acção que um gestor de obra terá que efectuar é planear a melhor forma de o executar. Sabendo o que há para fazer, torna-se necessário saber “quando”, “como” e “com que recursos”.

Os processos de planeamento e controle da produção têm sido considerados como uma das mais importantes e eficazes formas de introduzir novos conceitos e princípios de gestão da produção em empresas de construção (Gutheil, 2004). A metodologia do PMI foi largamente divulgada no Brasil actuando para a melhoria dos processos de construção (Ferreira, 2008).

Planear é uma actividade complexa, que não fica concluída num único acto. Pelo contrário, há que planear e (re)planear sempre que haja alterações (Roldão, 2000).

Um dos principais documentos resultante do planeamento é o plano de trabalho. De acordo com o código dos contratos públicos (Decreto-Lei nº 18/2008 de 29 de Janeiro), o plano de trabalhos destina-se à “fixação da sequência e dos prazos parciais de execução de cada uma das espécies de trabalhos previstas e à especificação dos meios com que o empreiteiro se propões executá-los”. Um plano de trabalhos é, assim, uma indexação das tarefas ao calendário em que se procura, na medida do possível, respeitar um ou mais critérios de optimização. Atendendo à complexidade do problema normalmente utiliza-se apenas um critério como principal e utilizam-se os restantes critérios para melhorar o programa (Faria J. A., 2008).

Em suma, o planeamento consiste na planificação da execução e procura aplicar os meios e recursos disponíveis, para materializar os projectos técnicos, com o nível de qualidade desejado, no prazo previsto e pelo custo orçamentado (Martín, 2008).

Após terminado e aprovado o planeamento, inicia-se a execução que consiste na realização dos trabalhos necessários para a realização da obra. Esta fase é a que consome maior parte dos recursos.

A tripla condicionante para a execução de um projecto (figura 4), tempo/custo/qualidade é algo que tem que estar subjacente a todas as decisões de planeamento (Feio, 2008).

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16

Figura 4 - Pirâmide das condicionantes

O equilíbrio destes três elementos tem de ser obtido de modo a que os resultados sejam os esperados. Se um dos elementos sai da zona de viabilidade, os outros dois terão de ser imediatamente reajustados (Buttrick, 2006). Ora, a optimização dos factores (qualidade, prazo, custo) é muito complexa dada a interligação que naturalmente existe entre eles sendo um ou outro de carácter predominante consoante o tipo de obras envolvidas (Faria J. A., 2008). Num projecto de uma obra à qual foi atribuído um orçamento fixo é natural que o custo seja a condicionante mais relevante. No caso, por exemplo, de uma obra pública com data fixada para a inauguração, o factor tempo tornar-se-á o mais influente (Feio, 2008).

O controlo decorre em paralelo a execução de forma a detectar desvios, a avaliar os resultados e a elaborar relatórios e resolução de problemas com eventual tomada de medidas correctivas (Roldão, 2000).

O planeamento, execução e controlo formam um ciclo dinâmico que faz com que estejam interligados e dependente uns dos outros. Estes processos estão presentes em todas as áreas da gestão que serão descritas de seguida.

2.4 Áreas da Gestão

Segundo o PMBOK (PMI, 2004) as áreas de conhecimento de um gestor são (ver figura 5): a gestão de âmbito, gestão do tempo, gestão de custo, gestão de qualidade, gestão dos recursos humanos, gestão da comunicação, gestão do risco, gestão de aquisições e, por fim, a gestão de integração.

Tempo

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Figura 5 - Áreas de conhecimento

Adaptado de: PMBOK (PMI, 2004)

As áreas de conhecimento manifestas no PMBOK, enquadram-se na gestão de obras praticada em Portugal, no entanto, dependendo da organização ou da obra em questão, existem áreas com maior ou menor relevância. Um gestor deve alcançar a integração de todas as áreas entre si, pois a sua interligação é essencial para a obtenção do Sucesso.

Neste presente estudo não será abordado a gestão do âmbito, visto que nos iremos concentrar nas empresas construtoras, ou seja, o âmbito já estará claramente definido na concepção do projecto. As empresas inquiridas já terão os requisitos definidos no projecto (técnico) para poderem então proceder a execução da obra e, por conseguinte, ao planeamento da execução, controlo e encerramento.

As outras áreas de gestão descrevem-se nas seguintes secções.

Integração

TEMPO CUSTO QUALIDADE RECURSOS HUMANOS COMUNICAÇÃO AQUISIÇÕES RISCO ÂMBITO

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2.4.1 Gestão do Tempo

A gestão do tempo visa assegurar que os resultados previstos são atingidos em tempo útil, isto é, que os benefícios que se visa atingir com a obra e que serviram de base à avaliação da sua viabilidade são obtidos atempadamente. Serve também para que seja possível a coordenação do esforço envolvido e para que se assegurem os recursos necessários nas datas previstas para a execução das actividades a que esses estão atribuídos (Carvalho, 2005).

A gestão do tempo é ainda a base para o gasto da obra ou seja, para a previsão dos custos correspondentes à realização de cada actividade.

Segundo o PMBOK (PMI, 2004) os processos que constam da Gestão do Tempo estão identificados na figura 6:

 Definição da actividade é o processo necessário para identificar as actividades específicas para a realização da obra;

 Sequência de actividades é o processo necessário para identificar e documentar as dependências entre as actividades do cronograma;

 Estimativa de recursos da actividade é o processo necessário para estimar o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada actividade do cronograma;  Estimativa de duração da actividade é o processo necessário para estimar o número de

períodos de trabalho que serão necessários para terminar as actividades do cronograma;

 Desenvolvimento do cronograma é o processo que analisa os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequência de actividades para criar o cronograma;

 Controlo do cronograma é o processo necessário para controlar as mudanças feitas no cronograma.

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19

Figura 6 - Processos gerais da gestão do tempo

Convém adaptar um método para representar a planificação que conduza a um registo gráfico. Antes de iniciar tal registo, é preciso decompor o projecto a executar, nas suas partes essenciais, isto é, estabelecer uma lista de actividades, ou tarefas elementares envolvidas na realização do trabalho, e considerar as dependências entre as diversas actividades (Reis, 2008).

O artigo 361º do código dos contratos públicos (Decreto-Lei nº 18/2008 de 29 de Janeiro), obriga a que, na elaboração do plano de trabalhos, se definam a unidade base da programação, a sequência, o escalonamento no tempo e o ritmo de execução das várias actividades, o que pressupõe a sua estruturação com base numa rede lógica de actividades porque, se assim não fosse, não era possível responder com rigor a todos estes requisitos. Isso só é possível através da utilização de um método de programação em redes, sendo o mais comum em Portugal o método do caminho crítico ou seja, o “Critical Path Method – CPM”, ou no “Program Evaluation and Review Technique - PERT”. Em obras de menor dimensão é frequente utilizarem os diagramas de barras também conhecidos por diagramas de Gantt (a sua invenção é atribuída a Henry L. Gantt em 1917) (Couto, 2007).

No planeamento de trabalhos de construção, o diagrama de Gantt é ainda hoje o mais utilizado, seja completado ou não com as inscrições úteis, da técnica PERT (Reis, 2008).

A aplicação do PERT está vocacionada para situações em que o grau de incerteza relativamente à duração das actividades é considerável. A aplicação do CPM, adequa-se melhor aos projectos de construção em geral, nos quais se podem estimar durações e custos das actividades com base em dados referenciais de trabalhos semelhantes (tabelas de rendimento, base de dados, etc.). O que realmente importa é optimizar a combinação custo/duração para obter o menor custo no menor prazo (Martín, 2008).

GESTÃO DO TEMPO

Definição da actividade Sequência de actividades Estimativa de duração da actividade Estimativa de duração da actividade Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma

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20

2.4.1.1 Controlo do Tempo

O processo de controlo do tempo traduz-se na recolha de informação sobre o progresso da execução das actividades, comparação dos resultados do desempenho com o plano inicial e apuramento de desvios (PMI, 2004).

É uma boa prática, fazer semanalmente a representação do andamento real da obra, informando os responsáveis, marcando uma reunião para o estudo da situação e para serem tomadas decisões. Examinam-se, então, as repercussões dos atrasos ou avanços verificados nas actividades (Reis, 2008).

2.4.1.2 Atrasos

Em Portugal, apesar de o problema ser de extrema relevância, não há registo de estudos científicos acerca das causas do incumprimento dos prazos na construção (embora se discutam frequentemente as consequências dos atrasos e tenham sido realizados alguns estudos de diagnóstico sobre questões relacionadas e alguns artigos de opinião de carácter jornalístico) (Couto, 2007).

Baseado no estudo realizado por Couto (2007), enumera-se de seguida uma lista de possíveis causas de atrasos na construção civil, ilustrada na figura 7.

Figura 7 - Atrasos na Construção Civil

AT

RA

SO

S

Cliente Alteração ao projecto

Empreiteiro

Projecto _{planeamento/avaliação}Erros de

Materiais Falta de materias

Mão de obra

Falta de mão-de -obra especializada Falta de mão-de-obra

indiferenciada

Equipamento Falta de equipamento

Segurança

Falha na segurança/ acidentes Atrasos nas aprovações de

fiscalização

Comunicação Falha na comunicação

Outros

Condições climatericas

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21

2.4.2 Gestão do Custo

A sobrevivência de uma empresa depende frequentemente da sua capacidade de estimar custos. O custo é uma questão fundamental de todos os empreendimentos e deve, naturalmente, intervir no planeamento (Reis, 2008).

É necessário realizar o planeamento dos custos, o qual deve ser tão rigoroso como o planeamento dos restantes objectivos da obra. O planeamento dos custos constitui a base para o respectivo controlo e apuramento dos desvios. É também com base neste planeamento que é possível determinar a viabilidade financeira e obter os fundos necessários para a sua realização. O planeamento do custo está interligado com a atribuição de recursos e com a estimativa das durações de cada actividade (Carvalho, 2005).

A gestão de custos inclui os processos envolvidos em planeamento, estimativa, orçamentação e controlo de custos, de modo a que seja possível terminar a obra dentro do orçamento aprovado (PMI, 2004).

Segundo o PMBOK (PMI, 2004) os processos que constam na Gestão do Custo são os seguintes (ver figura 8):

 Estimativa de custos: desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos necessários para terminar as actividades;

 Orçamentação: agregação dos custos estimados de actividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos;

 Controlo de custos: controlo dos factores que criam as variações de custos e controlo das mudanças no orçamento.

Figura 8 - Processos gerais da gestão do custo.

GESTÃO DO CUSTO

(34)

22

2.4.2.1 Estimativa e orçamento

A qualidade da preparação do orçamento é essencial para o sucesso das partes envolvidas na administração dos gastos de capital para as obras. Fazer um orçamento é um processo complexo que envolve recolha de informação disponível e referente a execução da obra (Reis, 2008).

Na fase de produção, o orçamento é, em regra, o resultado da multiplicação das quantidades de cada trabalho previstas nas medições pelos respectivos custos, de acordo com uma classificação de trabalhos e uma estrutura de despesas que conduzem à determinação correcta de todos os encargos da construção (CICCOPN, 2006).

O estudo dos custos é complexo, sendo que é necessária a montagem de uma organização com base na contabilidade analítica, para a obtenção dos dados indispensáveis (Reis, 2008).

O custo de uma obra depende essencialmente de três parcelas:  Os custos directos:

Custos que podem ser atribuídos directamente a uma tarefa ou actividade (Roldão, 2000). Custos que são inerentes à mão-de-obra directamente produtiva, aos materiais e às máquinas (Reis, 2008).

 Os custos indirectos:

Custos que não podem ser atribuídos directamente a obra; são exemplos a gestão, a formação, os encargos gerais e a manutenção (Roldão, 2000). Custos que incluem os gastos gerais de estaleiro, do pessoal não directamente produtivo, os gastos gerais da sede, os gastos financeiros ligados a juros de empréstimos e garantias bancárias, entre outros (Reis, 2008).

 Os prémios e multas:

Prémios pagos pelo cliente, no caso de conclusão antes dos prazos previstos, e as multas a pagar, no caso contrário.

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23

2.4.2.2 Controlo de custo

A finalidade do controlo de custos é manter a obra dentro dos objectivos programados, durante o tempo da sua execução, desencadeando acções de modo a que ela permaneça dentro dos parâmetros estabelecidos e originando o processamento de alterações quando necessário (Roldão, 2000).

O controlo de custos consiste essencialmente em (Roldão, 2000):

 Estimular a pesquisa de soluções técnicas compatíveis com a qualidade adequada;

 Detectar e corrigir desvios entre a situação planeada e a real;

 Dar conhecimento periódico do custo actual e do custo final previsto do empreendimento durante todo o tempo da execução.

2.4.3 Gestão de Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos para a realização de uma obra inclui os processos que organizam e gerem a equipa de intervenientes, atribui à equipa funções e responsabilidades para levar a cabo a execução da obra. Embora seja comum falar-se de funções e responsabilidades atribuídas, os membros da equipa devem estar envolvidos em grande parte do planeamento e tomadas de decisões (PMI, 2004).

Segundo o PMBOK (PMI, 2004) os principais processos envolvidos nesta área são:  Planeamento de recursos humanos: identificação e documentação de funções,

responsabilidade e relações hierárquicas;

 Contratar ou mobilizar a equipa: obtenção de recursos humanos necessários para terminar a obra;

 Desenvolver a equipa: melhoria de competências e interacção para aprimorar o desempenho;

 Gestão da equipa: acompanhamento do desempenho dos membros da equipa, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho da obra.

Os recursos humanos na indústria da construção necessitam de uma preparação própria e da classificação de operários especializados. Isto requer providenciar formação contínua e classificar as profissões. O desenvolvimento dos recursos humanos também se aplica aos

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24 engenheiros civis que normalmente não têm competências necessárias de gestão. Há uma necessidade urgente de dotar os técnicos de formação em programação, controlo financeiro e temporal, sistemas de informação e gestão de recursos humanos (Couto, 2007).

2.4.4 Gestão do Risco

A gestão do risco é um processo de identificação dos riscos inerentes à execução da obra, assim como de implementação de estratégias, de forma a minimizar a sua ocorrência (Faria J. C., 1995).

Planear implica antever a forma como serão executadas as tarefas futuras. Por isso, existem sempre riscos associados à actividade de planear, o que pode resultar num atraso relativamente ao previsto e num custo superior ao orçamento ou ainda numa qualidade desejável inferior a estabelecida nos objectivos (Feio, 2008).

O risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objectivos, como o tempo, o custo ou qualidade (PMI, 2004).

Segundo o PMBOK (PMI, 2004) os principais processos envolvidos nesta área são:  Planeamento do risco: decisão de como abordar, planear e executar as

actividades de gestão do risco.

 Identificação dos riscos: determinação dos riscos que podem afectar a obra e proceder à sua documentação.

 Análise qualitativa dos riscos: atribuir prioridades aos riscos para uma subsequente análise e combinar a sua probabilidade de ocorrência e impacto.  Plano de resposta aos riscos: desenvolvimento de opções e acções para aumentar

as oportunidades e reduzir as ameaças aos objectivos.

 Monitorização e controlo dos riscos: acompanhamento dos riscos identificados, monitorização dos riscos, identificação de novos riscos, execução de planos de resposta.

A gestão do risco revela-se muito importante para o planeamento da obra, pois como os autores supracitados defendem, esta gestão reflecte-se nos objectivos atingidos. Conclui-se que o risco tem de ser identificado, avaliado, monitorizado definindo acções de forma a minimiza-lo.

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25

2.4.5 Gestão da Comunicação

A gestão da comunicação é a área de conhecimento que reúne os processos necessários para garantir que a informação é obtida, arquivada, criada, divulgada e disponibilizada atempadamente e com a qualidade desejável (PMI, 2004).

Os principais processos envolvidos nesta área são (ver figura 9):

 Planeamento das comunicações: determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas;

 Distribuição das informações: colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no momento adequado;

 Relatório de desempenho: distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão;

 Gerir as partes interessadas: gestão das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projecto e resolver problemas.

Figura 9 - Processos gerais da gestão da comunicação

O objectivo do processo “comunicar” é assegurar que todos os intervenientes na obra sejam informados (Faria J. C., 1995).

“Cada vez mais os meios de comunicação estão mais sofisticados e mais acessíveis aos utilizadores, estes não são devidamente utilizados para propor, aprovar ou rejeitar quaisquer situações que ocorram quer para planear, controlar ou comunicar” (Faria J. C., 1995).

Uma comunicação defeituosa causa a maioria dos problemas organizacionais. Conduz à confusão e pode fazer com que um bom plano falhe (Oliveira, 2007).

GESTÃO DA COMUNICAÇÃO Planeamento das

comunicações

Distribuição das informações Relatório de desempenho Gerir as partes interessadas

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26 A informação dos resultados tanto da planificação como do controlo deve seguir uns princípios básicos (Martín, 2008): ser sistemática e periódica, ser específica para cada destinatário, conter os elementos estritamente necessários à sua interpretação, desencadear acções e provocar reacções e ter clareza e boa apresentação.

Assim sendo, a gestão da comunicação procura garantir que todos os intervenientes sejam informados periodicamente de forma clara para minimizar os equívocos, estarem a par do andamento real da obra, contribuir para a resolução de possíveis contrariedades.

2.4.6 Gestão da Qualidade

A abordagem da qualidade segundo a ISO, mais especificamente pelas normas internacionais da qualidade da série ISO 9000, define a qualidade como a capacidade de um conjunto de características inerentes a um produto, sistema e processo, para satisfazer os requisitos dos clientes bem como outras partes interessadas na empresa. No entanto, a certificação da qualidade incide fundamentalmente sobre os processos produtivos das empresas e não nos “produtos” produzidos por esta. A obtenção de melhores níveis de qualidade nos processos produtivos que originam um produto será reflectida ao longo do tempo na qualidade do mesmo (Ribeiro, 2006).

Os processos de gestão da qualidade incluem todas as actividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objectivos e as políticas de qualidade, de modo que o projecto atenda às necessidades que motivaram a sua realização (PMI, 2004).

A abordagem da gestão da qualidade descrita no PMBOK pretende ser compatível com a da ISO (PMI, 2004). Segundo o PMBOK (PMI, 2004) os principais processos envolvidos nesta área são:

 Planeamento da qualidade: identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projecto e determinação de como satisfazê-los;

 Realizar a garantia da qualidade: aplicação das actividades de qualidade planeadas e sistemáticas para garantir que o projecto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos;

 Realizar o controlo de qualidade: monitorização de resultados específicos do projecto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

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27 Podemos então dividir a gestão da qualidade em dois grandes grupos: a gestão qualidade, que está voltada para a gestão dos processos, e a qualidade da construção, que se reflecte directamente no produto final.

A qualidade da construção é um factor ao qual se atribui cada vez mais importância. É reconhecido que construir com qualidade é sinónimo de redução de custos devido aos custos associados à “não qualidade”. O objectivo principal de implementação dos sistemas de qualidade consiste em reduzir preventivamente os riscos de anomalias nas obras, através de mecanismos que garantam, mediante controlo, a realização dos trabalhos com a qualidade adequada ao uso (Faria J. A., 2008).

O controlo de qualidade consiste na verificação da qualidade dos trabalhos e dos seus componentes (sobretudo materiais) comparando-a com a qualidade pretendida, normalmente definida nas condições técnicas dos cadernos de encargos. Poderá ser feito por simples observação ou recorrendo a testes e ensaios, conforme o objecto do controlo. No caso de detecção de qualidade inferior à exigida, deverão ser procuradas as causas, de forma a proceder às correcções convenientes (Faria J. A., 2008).

A implementação de sistemas de gestão e a certificação têm vindo a ser divulgadas no mercado, como meios para as empresas obterem qualidade do produto. A certificação deixou de ser apenas uma vantagem competitiva e passou a ser também um critério de selecção (Arnaldo, 2006).

Em suma, todo o sistema de qualidade conduz a uma melhor qualidade, obtida a um custo inferior e em menor prazo. Não pode ser uma actividade publicitária, pois isso conduziria ao seu descrédito (Ravara, et al., 2000).

2.4.7 Gestão de Aquisições/Solicitações

A gestão de aquisições inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, e/ou serviços necessários de fora da empresa para realizar o trabalho (PMI, 2004).

Todos os empreiteiros recorrem aos serviços de subempreiteiros por duas razões (Reis, 2008):

 Casos que exigem equipamento especializado ou máquinas dispendiosas com pequeno número de aplicações, não justificando a aquisição de tais equipamentos;

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28  Casos que envolvam trabalhos específicos ou uma técnica especial.

Segundo o PMBOK (PMI, 2004) os principais processos envolvidos nesta área são:  Planear compras e aquisições: determinação do que comprar ou adquirir e de

quando e como o fazer;

 Planear contratações: documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores;

 Solicitar respostas de fornecedores: obtenção de informações, preços, ofertas ou propostas;

 Seleccionar fornecedores: análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor;  Administração de contrato: gestão do contrato e da relação entre o comprador e o

fornecedor, análise e documentação do desempenho de um fornecedor;

 Encerramento do contrato: terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto.

O relacionamento de subempreitada entre contratantes e contratados é bastante frequente e busca, de um modo geral, o aumento da produtividade e competitividade, a redução de custos e a transferência de riscos através da delegação de actividades para operários especializados nas suas funções. Porém o processo nem sempre reverte em vantagem competitiva para ambas as empresas (Serra, 2001). Muitos dos problemas relacionados com subempreitadas são decorrentes de falhas que poderiam ser evitados se todos os processos sugeridos pelo PMBOK fossem seguidos.

Tudo indica que a multiplicação da subcontratação irá continuar no futuro, o que sugere que terá de ser acompanhada pelos diversos intervenientes com mais exigência e eficácia de gestão e coordenação, impondo-se nomeadamente uma coordenação adequada e rigorosa por parte dos empreiteiros gerais (Couto, 2007).

(41)

29

3

3 P

ROCESSO

DE

INVESTIGAÇÃO

E

ANÁLISE

DE

RESULTADOS

Neste capítulo são apresentadas as actividades realizadas de modo a responder aos objectivos desta dissertação, partindo de uma descrição do processo de investigação, seguindo-se a descrição da amostra e do instrumento de investigação, é ainda descrito o processo de recolha de dados. Por fim apresentam-se os resultados obtidos com a realização do questionário. Os resultados são apresentados através de tabelas, gráficos e rankings.

3.1 Processo de investigação

Para conhecer a prática de gestão de obras em Portugal, procedeu-se inicialmente à definição da área de estudo. Para isso, foi efectuada uma pesquisa bibliográfica sobre gestão de projecto e gestão de obra. De seguida foi definida a amostra, resultando na criação de uma base de dados. O instrumento de investigação utilizado foi um questionário. Efectuou-se a recolha de dados através de uma plataforma on-line. Por fim, procedeu-se a análise e tratamento dos dados recolhido e as respectivas conclusões. O processo encontra-se ilustrado na figura 10.

(42)

30

Figura 10 - Identificação das actividades desenvolvidas.

3.1.1 Descrição da amostra

O estudo envolveu um questionário sobre gestão de obras com a participação de 40 empresas de construção portuguesas de média e grande dimensão. O questionário foi disponibilizado online no decorrer do mês de Maio de 2009 e os convites para participação foram enviados via email para os directores Técnicos/Produção/Obra. Os directores são responsáveis pela gestão do departamento de produção, como tal, detêm um conhecimento abrangente de todos os aspectos que dizem respeito à gestão de obras nas suas organizações.

As empresas inquiridas foram escolhidas por classe de habilitações do alvará de acordo com os requisitos impostos pelo INCI (Instituto Nacional da Construção e Imobiliário). As classes de habilitações consideradas foram as classes 5 a 9. Isto significa que estas empresas estão habilitadas a executar obras até ao montante de 2.656.000,00 euros no caso da classe 5 e acima de 16.600.000,00 euros no caso da classe 9. Optou-se por efectuar o estudo neste tipo de empresas devido ao facto de estas empresas estarem habilitadas a executar construções de maior dimensão e, por conseguinte, gerirem um volume de negócio considerável, onde a gestão representa um papel fundamental para o sucesso da obra.

Conclusões

Análise e tratamento de dados Recolha de dados

Elaboração do instrumento de investigação Definição da amostra

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31 Todos os contactos foram obtidos no site do INCI (www.inci.pt) entre Janeiro e Março de 2009, conseguindo-se assim enviar um convite de participação no estudo a cerca de 750 empresas, das quais 40 responderam e finalizaram o questionário.

3.1.2 Instrumento de investigação

A estrutura do inquérito foi baseada num estudo anterior realizado ao sector de desenvolvimento de software (Varajão, Cardoso, Gonçalves, & Cruz, 2008) . Foi devidamente adaptado ao sector da construção civil com ajuda de especialistas da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (através de um processo de entrevistas) e com recurso à pesquisa bibliográfica. O questionário contempla a caracterização das empresas inquiridas, do perfil do respondente, das obras realizadas pela empresa, assim como os diversos aspectos da gestão de obras nomeadamente a Gestão do Tempo, Gestão do Custo, Gestão dos Recursos Humanos, Gestão do Risco, Gestão da Comunicação, Gestão da Qualidade, Gestão de Aquisições/Solicitações. Por fim, são abordados no questionário o Encerramento e o Sucesso da obra. Todos estes grupos, assim como os principais temas abordados estão representados na figura 11.

O questionário (ver anexo A) foi pré-testado para validar o seu conteúdo e clareza, assim como melhorar alguns aspectos das questões nele incluídas, recorrendo-se a especialistas do sector em gestão de obras.

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32

Figura 11 - Grupos e principais temas abordados no questionário

• Número de colaboradores • Classe de Alvará • Áreas de negócio • Certificações Caracterização das empresas • Idade

• Quantos anos trabalha na empresa • Área de formação

• Anos de experiência tem em gestão de obras

Caracterização do perfil do respondente

• Tipo de obras • Orçamento médio

• Terminar dentro do orçamento, tempo previsto e requisitos especificados

• Obstáculos

Caracterização das obras realizadas

• Abordagem/metodologia utilizada na gestão de obras • Ferramenta informática de apoio à gestão de obras