Universidade de Aveiro 2014
Departament o das Ciências Sociais, Políticas e do Territ ório
Mariana Afonso
Monteiro Horta Ferreira
DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM
SGQ NUMA JUNTA DE FREGUESIA
Universidade de Aveiro 2014
Departament o das Ciências Sociais, Políticas e do Territ ório
Mariana Afonso
Monteiro Horta Ferreira
DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM
SGQ NUMA JUNTA DE FREGUESIA
Relat ório de Estágio apresentado à Universidade de A veiro para cumpriment o dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Administração e Gestão P ública, realizada sob a orientação cient ífic a da Doutora Marlene Amorim, Professora Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de A veiro e co -orientação da Doutora Maria João Pires da Ros a, Professora Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de A veiro.
o júri
presidente Professora Doutora Maria Luís Rocha Pinto
Professora associada da Universidade de Aveiro
Professor Doutor Hugo Casal Figueiredo Professor auxiliar da Universidade de Aveiro
Professora Doutora Marlene Paula Castro Amorim Professora auxiliar da Universidade de Aveiro
agradecimentos
À Doutora Marlene Amorim e Dra. Maria João Rosa pelo apoio fundamental ao longo deste percurs o.À Junta de Freguesia de São Salvador, nomeadament e ao Presidente Dr. João Campolargo, pelo apoio, sabedoria e disponibilidade.
A todos os intervenientes, um obrigada pela ajuda prestada durante o tempo de elaboração deste trabalho.
palavras-chave
Qualidade, Sistema de Gestão da Qualidade, ISO 9001:2008, Junta de Freguesia de São Salvador.resumo
O presente relat ório descreve os primeiros passos para a implementação deum Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) na Junt a de Freguesia de São Salvador tendo como referência a norma ISO 9001:2008.
O relatório enc ontra-se dividido em três part es. A primeira part e consiste num a revis ão de literatura s obre a temática da qualidade na administração p ública, explicando-se a evolução do conceito da qualidade e como o mesmo se pode aplicar ao setor público. Na segunda parte analisa -se a norma ISO 9001:2008 como referencial para a implementação de um SGQ. Por último, na terceira parte é apresentada a vertente prática do relatório, descrevendo-se e discutindo-se os primeiros passos desenvolvidos para a implementação de um SGQ na Junt a de Freguesia, com o objetivo de alcançar a sua certificação.
keywords
Quality, Quality Management System, ISO 9001:2008, Junta de Freguesia de São Salvadorabstract
This report describes the first steps towards implementing a QualityManagement System (QMS) in the Junta de Freguesia de S ão S alvador with reference to ISO 9001:2008.
This report is divided into three parts. The first part consists of a literature review on the topic of quality in public administration, explaining the evolution of the concept of quality and how it can be applied to the public sector. In the second part we analyze the IS O 9 001: 2008 standard as a reference for the implementation of a QMS. Finally, in the third part is presented the practical part of the report, describing and discussing the first steps developed for the implementation of a QMS on the parish, with the goal of achieving their certification.
Lista de Siglas e Acrónimos
AP – Administração Pública
GQT – Gestão pela Qualidade Total
ISO – International Organization for Standardization JFSS – Junta de Freguesia de São Salvador PDCA – Plan-Do-Check-Act
POAP – Programa Operacional da Administração Pública SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
Índice
I. Introdução ... 1
II. A Qualidade Na Administração Pública ... 3
II. 1 Conceito de Qualidade... 4
II. 2 História da E volução da Qualidade ... 8
II. 2.1. A Evolução da Qualidade no Ocidente ... 9
II. 2.1.1. Inspeção – foco no produto... 9
II. 2.1.2. Controlo Estatístico da Qualidade – foco no processo ... 9
II. 2.1.3. Garantia da Qualidade – foco no sistema ... 10
II. 2.1.3.1. Qualificação dos custos da qualidade ... 10
II. 2.1.3.2. Controlo Total da Qualidade ... 11
II. 2.1.3.3. Técnicas de confiabilidade ... 12
II.2.1.3.4. Programa “zero defeitos” ... 12
II. 2.1.4. Gestão da qualidade total – foco no negócio ... 12
II. 3. Gurus da Qualidade ... 13
II. 4. A Qualidade na Administração Pública ... 16
III. A norma ISO 9001: 2008 como referencial para a implementação de um SGQ ... 23
IV. Implementação de um SGQ na Junta de Freguesia de São Salvador ... 27
IV.1. Caraterização do local ... 28
IV.2. Estrutura Documental ... 29
IV.2.1. Manual da Qualidade ... 34
IV.2.2. Controlo dos Documentos e dos Registos ... 38
IV.2.2. Responsabilidade da Gestão ... 42
IV.2.2.1. Comprometimento da Gestão ... 43
IV.2.2.2. Focalização no Cliente ... 43
IV.2.2.3. Planeamento e Revisão pela Gestão ... 44
IV.2.3. Gestão de Recursos ... 45
IV.2.3.1. Rec ursos Humanos ... 45
IV.2.3.2. Infraestruturas ... 47
IV.2.4. Realização do Produto ... 47
IV.2.4.2. Processos relacionados com o cliente ... 48
IV.2.4.3. Conceção e Desenvolviment o ... 50
IV.2.4.4. Compras ... 50
IV.2.4.5. Produção e Fornecimento do Serviço ... 51
IV.2.5. Medição, Análise e Melhoria ... 51
IV.2.5.1. Monitorização e Medição ... 51
IV.2.5.2. Controlo do Produto Não Conforme ... 52
IV.2.5.3. Análise de Dados ... 53
IV.2.5.4. Melhoria Contínua... 53
IV.2.5.5. Ações Corretivas e Preventivas ... 54
V. Análise Crítica... 55
VI. Conclusão ... 57
VII. Bibliografia e Webgrafia... 59
Índice de Figuras
Figura 1 Ciclo de Desenvolvimento Contínuo de Qualidade ... 6
Figura 2 Ciclo P DCA ... 8
Figura 3 Custos Tot ais da Qualidade ... 11
Figura 4 Correlação ent re as 4 fases da evolução da Qualidade... 13
Figura 5 Abordagem de Deming ... 14
Figura 6 Dimensões da Qualidade do Serviço ... 16
Figura 7 Pirâmide do Controlo Invertida ... 19
Figura 8 Sistema da Qualidade IS O 9001:2008 ... 24
Figura 9 Mapa da Freguesia de São Salvador ... 28
Figura 10 Estrutura Documental do SGQ ... 30
Figura 11 Política da Qualidade da JFSS ... 34
Figura 12 Mapa de Proc essos da JFSS ... 36
Figura 13 Matriz do Processo de Gestão ... 37
Figura 14 Fluxograma Controlo de Documentos Internos ... 39
Figura 15 Fluxograma Controlo de Documentos Externos ... 42
Figura 16 Inquérito de Satisfação ... 44
Figura 17 Excerto da Descrição de funções de um posto de trabalho ... 46
Figura 18 Excerto dos requisitos dos fregueses e serviços ... 49
Figura 19 Impresso do Registo de Ocorrência/Atendimentos da JFSS ... 49
Figura 20 Excerto do Procedimento de Auditorias Internas da JFSS ... 52
Índice de Tabelas
Tabela 1 Definições de Qualidade ... 5
Tabela 2 Oito Princípios da Gestão da Qualidade ... 7
Tabela 3 A Qualidade presente nos setores público e privado ... 18
Tabela 4 Impressos do SGQ da JFSS ... 32
Tabela 5 Mapa de Interação ent re Proc essos e serviços da JFSS ... 33
Tabela 6 Terminologia dos Documentos Internos ... 40
I. Introdução
As transformaç ões que o Estado t em vindo a s ofrer, a at ribuição de novas competências às Administrações Públicas e os movimentos de reforma e modernização administrativas são as razões pelas quais os governos passaram a empreender medidas para substituir as tradicionais organizações públicas por serviços orientados para a qualidade.
Assim, a qualidade t em vindo a ser utilizada como forma de eliminar as disfunções burocráticas, assumindo-se como uma nova filos ofia para a Administração Pública. (Silva, 2000)
Cada vez mais organismos públicos têm vindo a adotar o conceito de qualidade no foro dos seus serviços, acreditando que este é o melhor caminho para alcançar a satisfação dos cidadãos. Esta visão tem ganho cada vez mais adeptos e assume um papel fundamental nas organizações públicas.
Foi esta consciência da importância do cliente para o desenvolvimento de serviç os de qualidade que conduziu ao aparecimento dos Sistemas de Gestão da Qualidade (S GQ), os quais pretendem dotar as organizaç ões de ele vados padrões de qualidade, satisfazendo as necessidades dos clientes.
O presente relatório pretende, no primeiro capítulo, discutir a evolução da qualidade na Administração Pública, constituindo -se como o enquadramento teórico do projet o desenvolvido. No segundo capítulo faz-se referência à norma utilizada para a implementação de um SGQ - NP EN ISO 9001:2008 – Sistemas de Gestão da Qualidade – explicando-se no que esta consiste. No terceiro capít ulo, aborda-s e o trabalho prático desenvolvido, nomeadamente a Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade na Junta de Freguesia de São S alvador, fazendo -se a ponte entre os requisitos exigidos na norma e a forma como se deu resposta aos problemas nesta Junta de Freguesia. P or último, será analisado todo o trabalho que foi feito e serão apresent adas proposta de trabalho futuro tendo em conta os obstáculos encontrados ao longo da realização deste estágio.
A realização deste estágio prendeu -se essencialmente com o facto de vivermos num mundo globalizado e na crescente importância da qualidade. Assim, o estágio realizado incidiu essencialmente sobre a qualidade, nomeadament e, a evolução do seu conceito e a problemática da implementação de um SGQ, segundo os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2008. Com a elaboração deste trabalho pretendeu-se sintetizar os conhecimentos que foram adquiridos na área da gestão da qualidade, que foram obtidos através da invest igação literária e do estágio realizado na Junta de Freguesia de São Salvador durante cerca de 6 meses.
A Junta de Freguesia de São Salvador sentiu necessidade de comprovar a qualidade dos seus serviços através da garantia da satisfação das necessidades dos seus fregueses. Assim, o
objetivo será, no futuro, implement ar um SGQ, com base na norma NP EN ISO 9001:2008, cumprindo os requisitos legais estipulados pela norma.
O objetivo do estágio prendeu-se com a elaboração da estrut ura documental da Junta de Freguesia, onde foram identificados os processos existentes, e os respetivos procedimentos, instruções de trabalho e impressos.
A realização do estágio permitiu, assim, que pudesse ser aplicada uma vertente prática no desenvolvimento do trabalho.
A Junta de Freguesia atua em áreas muito diversas como e gestão de cemitérios, mercado, obras, registo e licenciamento de canídeos e gat ídeos e atestados.
II. A Qualidade Na Administração Pública
Segundo S á (2003), a Administração P ública (AP ) tem sofrido as mais variadas mudanças. A maior parte advém da falha das hierarquias rígidas que eram caracterizadas por um sistema muito complexo de regras, proc edimentos e processos de decisão demasiado formalizados e c entralizados. Assim, com esta estrutura organizacional são muitas as dificuldades que s urgem quando existe a necessidade de nos adaptarmos a um novo ambiente, o que faz o sistema incapaz de responder às necessidades/exigências dos cidadãos.
Com o passar do t empo, a relação entre o Estado e a S ociedade deixou de ser uma relação de poder. Hoje em dia essa relação bas eia-se essencialmente no cidadão, que se tem tornado cada vez mais ativo e exigent e. Assim, o serviço público teve de sofrer fort es mudanças, entre as quais, foi obrigado a introduzir o culto da qualidade na sua forma de funcionamento e a reforç ar a s ua preocupação no que diz respeito ao des empenho e características do serviço que é prestado. (Paiva e Capela, 2002)
Todas estas mudanças contribuíram para que se desse uma transformação naquilo que era a cultura da AP. De acordo com Sá (2003) essa trans formação passou pelo investimento na ação direcionada para os resultados, pelo controlo e avaliação de processos, definição de objetivos e satisfação dos utilizadores dos serviços públicos.
Na realidade, reformar a AP no geral é um processo de uma enorme complexidade e que levará muito tempo at é que sejam obtidos os resultados desejados. No entant o, se houver uma aplicação permanente daquilo que são os princ ípios da qualidade nos serviços públicos, estes tornar-se-ão mais modernos, eficientes e eficazes.
Cada vez mais a AP é vista como uma área onde é urgente cort ar os custos e aument ar tanto a eficiência como a eficácia. Tem-s e vindo a verificar que existe uma crescente preocupação com a modernizaç ão e a qualidade na Administração P ública. É possível termos essa perc eção através do Programa Operacional da Administração Pública (POAP ) 2000 -2006, onde são reconhecidas as vantagens de uma AP c ada vez mais ativa, eficiente e eficaz pode traz er para os seus agentes económicos e sociais. Assim sendo, todo o processo de reforma e modernização baseia-se na proximidade que foi criada entre o Estado e os cidadãos. Como forma de alcançar um novo modelo de serviço público que se enquadre nas necessidades dos cidadãos, o POAP 2000-2006 propôs-se a atingir objetivos estratégicos, tais como:
Prestigiar a missão da AP e os seus agentes na busca da exigência e da excelência;
Promover a modernização dos organismos, qualific ando e estimulando os funcionários, inovando proc essos e aplicando as novas práticas de gestão;
Introduzir uma nova cultura de avaliação dos desempenhos quer dos serviços quer dos funcionários;
Apostar na motivação, formação e valorização dos funcionários públicos;
Fomentar a qualidade do serviç o público, medindo e monitorizando o nível de serviço prestado e o grau de satisfação dos utentes.
A qualidade, conforme a conhecemos nos dias de hoje, tem passado por diversas alterações. Ao longo deste primeiro capít ulo serão apresentados os diversos conceitos da qualidade, a sua evolução e como se aplica à AP.
II.1 Conceito de Qualidade
“Fácil de reconhecer… difícil de definir”
(Gomes, 2004)
De ac ordo com Pires (2007) a qualidade, quando se trata da linguagem comum, pode apresentar vários sinónimos. S e o que estiver em causa forem os produtos/serviç os, o significado de qualidade passa por expressões como “excelente”, “extraordinário” ou “muito bom”; já quando falamos de pessoas o significado de qualidade relaciona -se mais com o “modo de ser”, “atributo” ou “pertencer a um grupo”. Assim, perceber o conceito de qualidade torna -se algo muito subjetivo.
Apesar de a qualidade apresentar uma componente subjetiva, quando se trata do controlo da qualidade, da garantia da qualidade ou de gestão da qualidade, existe a necessidade de que a qualidade seja objetivada e quantificada c omo forma de a podermos medir pois, caso c ontrário, não existirá forma de a controlarmos, garantirmos ou gerirmos. (Pires, 2007)
A qualidade é, assim, reconhecida universalmente como algo que afeta não só o funcionament o das organizações como a vida de cada um de nós de form a positiva. Ou seja, define-se um produto de qualidade quando este consegue ir ao encontro das nossas expetativas/necessidades. (Gomes, 2004)
A qualidade passou, assim, a assumir-se como um dos principais requisitos dos consumidores na hora de escolher entre um ou outro produt o/serviç o, sendo várias as definições que podemos encontrar para o conceito na literatura (Tabela 1).
Autor Definição
Deming “As necessidades e expetativas dos consumidores são o ponto de
partida para a melhoria da qualidade”
Juran (1974) “Aptidão ao uso”
Crosby (1979) “Conformidade com as especificações”
Taguchi e Wu (1979) “Perda para a sociedade, causada pelo produto, após a sua
expedição”
Tribus (1990) “Qualidade é o que torna possível a um consumidor ter uma paixão
pelo produto, ou serviço”
Associação Portugue sa para a Qualidade (APQ)
“Qualidade é a totalidade das caraterísticas de um produto ou serviç o que determinam a sua aptidão para satisfazer uma dada
necessidade”
Norma ISO 9000 “A Qualidade é o grau de satisfação de requisitos dado por um
conjunto de caraterísticas intrínsec as”
Decreto-Lei Nº166-A/99, de 13 de maio
“Filosofia de gestão que permite alcançar uma maior eficácia e eficiência dos serviços, a desburocratização e simplificação dos
processos e procedimentos e a satisfação das necessidades explícitas e implícitas do cidadão”
Tabela 1 Definições de Qualidade Fonte: Adaptado de Pires (2007)
Tal como ac onteceu com a qualidade, t ambém o conc eito de gestão da qualidade é de grande complexidade, que tem vindo a sofrer várias mudanças. Gerir para a qualidade implica que se atue sobre vários pontos de uma organização até que se atinja a melhoria contínua. (Rocha, 2006) (Figura 1)
Figura 1 Ciclo de desenvolvimento contínuo da qualidade Fonte: Rocha, 2006
Assim, podemos constatar que o c erne da qualidade é a satis fação dos client es. Por out ro lado, e de acordo com as diferent es definições que foram surgindo para o conceit o de qualidade, foi possível identificar um c onjunto de 8 princ ípios básicos subjacentes à gestão da qualidade. (Tabela 2)
Objetivos Organizac ionais da Qualidade
Processos e Políticas da Qualidade
Estabelecimento do conceito de Qualidade
Imple mentar, medir, monitoriza r e avalia r u m serviço de qualidade
Obter do consumidor e do empregado, feedback relat ivo à
qualidade
Co municar resultados interna e e xterna mente
Melhoria contínua Desenvolvimento da
Os oito princípios da gestão da qualidade Focalização no
cliente
As Organizações dependem dos clientes, pelo que, deverão ter sempre em conta as suas necessidades e esforçarem -se por exceder as suas expetativas;
Liderança
Os Líderes deverão criar e manter um ambiente interno, de forma a permitir o envolvimento de todas as pessoas para que se possam atingir os objetivos da Organização;
Envolvimento das pessoas
O envolvimento das pessoas permitir -nos-á utilizar as suas aptidões em benefício da Organiz ação;
Abordagem por proce ssos
Se gerirmos todas as atividades e recursos como processos, poderemos alcançar os resultados expectáveis de uma forma muito mais eficiente; Abordagem da
gestão como um si stema
Se identificarmos e gerirmos todos os processos inter -relacionados como um sistema, contribuiremos para que a Organizaç ão possa atingir, com eficácia e eficiência, os seus objetivos;
Melhoria contínua A melhoria contínua do desempenho global deverá, sempre, ser um objetivo da Organização;
Abordagem à tomada de decisão baseada em factos
Para uma eficaz decisão devemo -nos basear sempre na análise de dados e informações;
Relações mutuamente benéficas com
fornecedore s
Se forem criadas relações de mútuo benefício entre a Organização e os seus Fornecedores, haverá uma maior aptidão para que ambas as part es possam criar valor.
Tabela 2 Oito Princípios da Gestão da Qualidade Fonte: Adaptado de Rocha, 2006
Estes são os princípios que servem como base à implementação de um SGQ numa organização, estando subjacentes tanto à norma ISO 9001:2008 como à ISO 9004: 2005
Quando se trata de atingir a melhoria contínua, geralment e a metodologia aplicada pelas organizações é o ciclo P DCA. (Figura 2) Este ciclo foi primeiramente idealizado por Shewart, mas foi Deming quem o acabou por divulgar, sendo muitas vezes conhecido como o ciclo de Deming.
Este ciclo surge numa ótica do sistema de gestão da qualidade (SGQ) que funciona como uma estrutura organizacional criada como forma de gerir e garantir a qualidade, os recursos necessários, os procedimentos operacionais e as responsabilidades estabelecidas. Assim, o ciclo PDCA quando aplicado ao SGQ serve para fazer com que os processos da organiz ação se tornem mais ágeis e claros, garantindo uma maior vantagem sobre os seus concorrent es.
O ciclo PDCA deverá, assim, assentar em quatro fases sucessivas: Planear – Plan; Executar – Do; Verificar – Check; Atuar – Act.
Fonte: AP CER, 2010
Assim sendo, e segundo a AP CER (2012), ao identificarmos um processo temos de determinar quais os objetivos que nos propomos a atingir. Depois de definidos os objetivos, poderemos responsabilizar, atribuir recurs os e estabelecer a s equência das t arefas – Planear. Depois, procederemos de acordo com um plano que nos permitirá alc ançar os result ados expectáveis – Executar. Posto isto, chega a altura de verificarmos o desempenho do processo, comparando-o com os resultados que eram esperados – Verificar. Por último, em função do que foi verificado, teremos de definir e implement ar todas as ações que considerarmos necessárias para que possamos chegar a uma melhoria do desempenho do processo – Atuar.
A própria norma define assim que “ (…) a adoção de uma abordagem por processos quando se desenvolve, implementa e melhora a eficácia de um sistema de gestão da qualidade, para aumentar a satisfação do cliente indo ao encontro dos seus requisitos”. (NP EN ISO 9001:2008)
II.2 História da Evolução da Qualidade
Desde sempre que o homem procura o que mais se adequa às suas necessidades, quer se tratem de necessidades de ordem material, intelectual, social ou até espiritual. (Barçante e Castro, 1995)
A qualidade é um conceito q ue sempre existiu, no entanto tem vindo a sofrer várias mudanças ao longo dos anos. A sua evolução pode ser analisada consoante o seu contexto, no Ocidente, no Japão e no mundo como um todo. (Barçante e Castro, 1995)
II.2.1. A Evolução da Qualidade no Ocidente
Até aos dias de hoje, a qualidade evoluiu at ravés de quatro etapas: Inspeção – foco no produto;
Cont rolo estatístico da qualidade – foco nos processos; Garantia da qualidade – foco no sistema;
Gestão da Qualidade Total – Foco no negócio.
Vejamos de forma mais detalhada cada uma dessas etapas.
II.2.1.1. Inspeção – foco no produto
Entre o final do séc ulo XV III e o início do século XI X a qualidade era obtida de uma forma muito diferent e daquela que é obtida nos dias de hoje. Na altura, a produção era artesanal e eram os artesãos os responsáveis pela construção dos produtos e da sua qualidade final. (B arçante e Castro, 1995)
No ent anto, com a era da industrialização tornou -se necessário a introdução de um sistema que fosse baseado em inspeç ões, onde os atributos de determinado produto seriam examinados, medidos e t estados a fim de assegurar a sua qualidade. Assim, o inspetor seria responsável por garantir que os produt os tinham qualidade. (Barçante e Castro, 1995)
Assim, as atividades mais t ípicas encontram-se associadas à verificaç ão da conformidade com determinada especificação – inspeção. (Pires, 2012)
II.2.1.2. Controlo Estatí stico da Qualidade – foco no proce sso
Com a adoção da produção em massa a inspeção dos produtos fabricados tornou-se uma hipótese inviável. Começaram assim a surgir novos modelos de desenvolviment o estatístico tendo como prioridade encontrar uma soluç ão para os problemas relacionados com o controlo da qualidade. (Barç ante e Castro, 1995)
Para resolver os problemas de controlo da qualidade, Shewart, introduziu técnicas estatísticas no controlo do processo. Este viria a publicar um livro (“Economic Control of Quality of Manufactured Product”), onde fornecia um método preciso e mensurável como forma de definir o
controlo do processo, estabelecendo, para isso, alguns princípios para s upervisionar e avaliar a produção. (Barçante e Castro, 1995)
Shewart foi assim o primeiro que reconheceu que a variabilidade associada às matérias -primas, operadores e equipamentos, eram inerentes aos processos industriais, começando, por isso, a utilizar técnicas estatísticas para o controlo de processos. (Barçante e Castro, 1995)
Assim, o controlo estatístico da qualidade implica que haja um nível superior de intervenç ão quando se pret ende manter o controlo sobre os processos produtivos, ou de prestação de serviç os, para que estes operem de forma previs ível e, quando isso não se verifique, certificar-se de que serão tomadas as necessárias medidas corretivas para repor o processo dentro da normalidade. (Pires, 2012)
II.2.1.3. Garantia da Qualidade – foco no sistema
Devido ao aparecimento das grandes indústrias que começavam a exigir garantias aos seus fornecedores, nos meados da década de 50, surge a etapa da garantia da qualidade. Nesta etapa deu-se especial atenção à prevenção das falhas em detrimento da deteção das mesmas. (Barçante e Castro, 1995)
De acordo com Pires (2012), a garantia da qualidade significa que não é apenas o produto a ser objeto de intervenção, mas também as atividades da organizaç ão que se enc ontram mais relacionadas com a obt enção da qualidade pretendida. Assim, a garantia da qualidade surge como uma imposição dos compradores aos seus fornecedores.
Nesta etapa surgiram quat ro movimentos que requerem alguma atenção: Quantificação dos custos da qualidade;
Cont rolo total da qualidade; Técnicas de confiabilidade; Programa “zero defeitos ”.
II.2.1.3.1. Qualificação dos custos da qualidade
Foi Juran quem abordou pela primeira vez, em 1951, os custos inerentes à qualidade. Este pretendia sensibilizar a gestão para a importância das ações da qualidade sobre os custos
das empresas, em especial aqueles derivados de falhas internas e externas nos produtos. (Barçante e Castro, 1995)
Para Juran, 1951, (citado em Barçante e Castro, 1995) se as ações da qualidade fossem direcionadas para a prevenção, provocariam uma redução dos custos totais.
Através da figura 3, podemos observar o paralelismo que existe entre os custos totais antes (CT1) e depois (CT2) de se trabalhar com os custos da qualidade, vejamos:
Figura 3 – Custos totais da qualidade Fonte: Barçante e Castro, 1995
A coluna CT1 carateriza as empresas onde os custos, tanto de prevenção c omo de avaliação, são menores do que os custos das falhas internas e externas. Já a coluna CT2 mostra-nos que ao investirmos mostra-nos custos de prevenção e de avaliação, os custos das falhas internas e externas têm tendência a diminuir, o que leva a que o custo total dessas organização apres ente também uma redução.
II.2.1.3.2. Controlo Total da Qualidade
De acordo com Feigenbaum, 1956, (citado em Barçante e Castro, 1995), a filosofia inerente aos princ ípios do controlo total da qualidade define que a qualidade dos produtos e serviços deverá ser um trabalho de todos.
Esta é uma abordagem sistémica ao proc esso cujo objetivo é determinar um controlo preventivo, que deverá ter início na fase da conceção do projet o e deverá terminar quando o produto estiver nas mãos do client e e satisfizer as suas necessidades. (Barçante e Castro, 1995)
II.2.1.3.3. Técnicas de confiabilidade
A utilização das t écnicas de confiabilidade incorporava teorias da estatística e probabilidade mais complexas, tendo como objetivo evit ar falhas do produto quando us ado. (Barçante e Castro, 1995)
II.2.1.3.4. Programa “zero defeitos”
Foi em 1961 que teve origem nos Estado Unidos o programa “zero defeitos”, tendo sido inspirado essencialmente no trabalho de Crosby. O grande objetivo deste programa é fazer bem à primeira, pelo que, para atingir o objetivo considerou-s e como fatores de grande importância, a motivação e espírito de iniciativa dos trabalhadores. (Barçant e e Castro, 1995)
Assim, esta etapa foi caraterizada, essencialmente, pela valorização do planeamento, coordenação das atividades entre departamentos, estabeleciment o de padrões de qualidade e das técnicas de estatística. (Barçante e Castro, 1995)
II.2.1.4. Gestão da qualidade total – foco no negócio
Esta última etapa mostra-nos a evolução das três etapas que a precederam (garantia da qualidade, controlo estatístico da qualidade e inspeção). (figura 4).
A gestão da qualidade total (GQT) pode ser aplicada a todas as áreas de determinada organização, sendo esta, parte integrante da estratégia organizacional, na medida em que é determinante para o posicionamento competitivo de qualquer organização. (Barçante e Castro, 1995)
Assim, a GQT amplia os conceitos de todas as outras etapas a todas as atividades, produtos, processos e colaboradores.
Figura 4 – Correlação entre as quatro fase s da evolução da qualidade Fonte: Barçante e Castro (1995)
Tal como foi referido anteriormente, as abordagens ao conceito da qualidade têm variado muito ao longo dos anos. Têm sido muitos os autores que criaram os seus modelos da qualidade. Dent ro destes aut ores, destacam-se nomes como Deming, Juran e Crosby que são, por muitos, considerados os gurus da qualidade.
II.3. Gurus da Qualidade
De acordo com Pires (2012), ao longo dos últimos 30 anos as diferentes abordagens que têm sido feitas à qualidade têm servido como referência. No entanto, é preciso ter em conta o tempo histórico em que surgiram tais abordagens.
Para Deming (Pires, 2012) a qualidade deve t er como ponto de partida as necessidades e expetativas dos consumidores para que assim se possa atingir a melhoria da qualidade. Assim, o modelo de Deming pode ser entendido de acordo com o seguinte modelo (figura 5):
Legenda:
I – Etapa da Inspeção
CEQ – Etapa do controlo estatístico da qualidade
GQ – Etapa da garantia da qualidade TQM – Etapa da gestão da qualidade total
Figura 5: Abordagem de Deming (adaptado de Pires, 2012)
A teoria que Deming apresenta é baseada em catorze pontos (Pires, 2012):
Estabelecer objetivos estáveis com vista à melhoria dos produtos e serviços;
Adotar a nova filosofia (de gestão da qualidade);
Não depender exclusivamente da inspeção para aceit ar a qualidade; Não utilizar apenas o preço para conduzir o negócio. Em vez disso,
minimizar os custos totais, trabalhando com um único fornec edor;
Melhorar constantemente os processos de planeamento, produção e fornecimento do serviço;
Instituir a formação no posto de trabalho; Adotar e instituir a liderança da direção; Eliminar o medo (de cometer erros);
Eliminar as barreiras funcionais entre áreas;
Eliminar slogans, exortações e cart azes dirigidos aos trabalhadores dos níveis mais baixos;
Eliminar indicadores monetários para os trabalhadores e numéricos para a gestão;
Eliminar as barreiras que dificultam o orgulho pelo trabalho realizado. Eliminar sistemas de pontuações anuais ou sistemas de mérito;
Instituir um sistema de formação e aut o melhoria para toda a gente; Melhoria da Qualidade
Aumento da Produtividade
Redução de Custos
Redução de Preços
Aumento dos Mercados
Continuação do negócio
Mais empregos e melhor recuperação do investimento
Envolver toda a gente no trabalho de alcançar os objetivos da mudança.
Já para Juran (Pires, 2012) o principal objetivo da gestão deverá ser o alcance de um melhor desempenho para a organização. Para isso, será necessário adequar essa metodologia a duas situações: a Inspeção/Controlo e a Prevenção ou Breakthrough. A primeira situação deverá ser utilizada na gestão tradicional em que existe o pressuposto de que o desempenho da organização já é suficientemente bom e que não poderá ser melhorado. No que diz respeito à prevenção, prevalece a ideia de que o nível de desempenho não é bom s uficiente e que é necessário fazer mais para que se possa atingir a melhoria contínua. Assim, para que haja uma mudança é necessário alguém dentro da organização reclame essa mudança.
Relativamente a Crosby, este defende que quando se fala de qualidade estamos a trat ar dos “problemas das pessoas”. (Pires, 2012) Assim, para que se possa avaliar até que ponto uma organização integrou a gestão da qualidade no seu processo de gestão da empresa, poderemos utilizar a sua grelha de mat uridade (Pires, 2012):
Incerteza – quando a gestão não tem conhecimento da qualidade como uma ferramenta positiva de gestão;
Despertar – quando a gestão começa a reconhecer que a gestão da qualidade pode ajudar mas não lhe afeta os recursos;
Clarificar – quando a gestão decide introduzir um programa formal de qualidade;
Saber – quando a gestão e a organização atingem o estado em que mudanças permanentes podem ser feitas;
Cert eza – quando a gestão da qualidade é uma parte vital da gestão da empresa.
O mesmo autor aponta seis fatores important es no que diz respeito à aplicação da Gestão da Qualidade (Pires, 2012):
Qualidade significa conformidade com requisitos e não elegância; Não existem problemas de qualidade (mas sim de não qualidade);
Não existe uma economia da qualidade: é sempre mais barato fazer bem à primeira vez;
A única medida de desempenho é o custo da qualidade; O único padrão de desempenho é o de zero defeitos; A Qualidade não tem custos.
De acordo com Crosby (Pires, 2012) as abordagens apontadas salientam a necessidade de atingir melhorias contínuas; a qualidade deverá começar num conjunt o de atitudes em que a
gestão deverá ter a responsabilidade máxima; todas as mudanças de atitudes precisam de tempo e necessitam de ser geridas a longo prazo.
II.4. A Qualidade na Administração Pública
De acordo com Carapeto e Fonseca (2005), existem 3 fases na evolução da qualidade no setor público. Numa primeira fase, t emos a preocupação pelo cumprimento dos diplomas legais e normas o que, no setor privado corresp onde à fase da conformidade com as especificações técnicas dos produt os; a segunda fas e está relacionada com a divulgação da gestão por objetivos, o que pressupõe que um produto de qualidade é eficaz e não apresent a erros; e, por último, a terceira fase que representa a evolução da qualidade no setor público sur ge na mesma linha orientadora da Nova Gestão P ública (NGP – modelo de gestão que surge para modernizar e reformar o modelo de gestão pública, dotando-o de uma maior eficiência). Esta última fase coincidiu com o aparecimento da GQT nos Estados Unidos, trazendo assim uma preocupação com o direcionar das atenç ões para a satisfaç ão do cliente.
Foi no início dos anos 80 que foi adotado, na Administração Pública, o conceito de Qualidade Total. Assim, a imagem da Organização surgiu como O resultado entra a junç ão da Qualidade Técnica do Resultado com a Qualidade Funcional do Processo tal c omo nos mostra o esquema apresentado na figura 6. (Rocha, 2006)
Figura 6 Dimensõe s da Qualidade do Serviço Fonte: Adaptado de Rocha, 2006
Sendo assim, o consumidor poderá comparar o serviço com as suas expetativas relativamente ao mesmo, at ravés da qualidade t écnica e da forma como o mesmo foi percebido por si. Ou seja, a satisfação dos consumidores passou a ser sinónimo de qualidade. (Rocha, 2006)
“Os serviços públicos só existem na medida em que têm que servir os cidadãos; os cidadãos e as suas necessidades são a razão, primeira e última, da existência do serviço público. Logo, e nesta medida, compete aos cidadãos avaliarem o desempenho e a qualidade do serviço público.”
Neves (citado em Rocha 2006)
A GQT foi assim o ponto de partida para que as práticas utilizadas no setor privado passassem agora a ser aplicadas no set or público. O movimento da TQM (originário do s etor privado) expandiu-s e para a AP com o aparecimento da NGP. (Carapeto e Fonseca, 2005) No entant o, dadas as diferenças que existem entre os dois setores, a aplicabili dade das técnicas de gestão do setor privado ao setor público suscitou algumas dificuldades. (Carapeto e Fonseca, 2005)
Existem vários autores que apontam a existência de obstáculos quando se trata de aplicar as técnicas da GQT para a AP. No entant o, de acordo com S á (2002) a flexibilização das normas ISO 9000, que são aplicáveis a tanto no setor público como no privado, transmitem -nos a ideia de que, de facto, é possível aplicarmos técnicas do setor privado no setor público.
A aplicação da GQT pode trazer inúmeros benefícios para os serviç os públicos, sendo que, um dos principais foi o facto de ter havido uma revolução no relacionamento da Administração com os administrados, pelo que estes – os administrados – passaram a ser chamados de clientes. (Roc ha, 2006)
Para Sous a, (citado em Rocha, 2006) a adoção da GQT permitiu que os cidadãos pudessem ter muito mais poder e que, através deste, tivessem autonomia para reclamar os seus direitos. Obviamente que esta situação leva a que haja uma maior preocupação em at ingir uma prestação de serviços públicos mais eficaz.
No entanto, surgiram algumas dificuldades no que à implementaç ão da GQT nos serviços públicos diz res peito, ou seja, como sabemos, a bas e para a aplicação da GQT na AP é uma “cópia” dos instrumentos que foram usados na gestão privada e é exatamente neste ponto que começam a surgir as dificuldades, pois estamos perante dois setores com características completamente diferentes, o público e o privado. Segundo Rodrigues (2001, citado em Rocha 2006), algumas das diferenças que são notórias quando se aplica a qualidade nestes dois setores, são as apresentadas na tabela 3:
Fatores de
Comparação Setor Privado Setor Público
Organizações Conc orrem entre si para conquistar e fidelizar clientes
A concorrência é potencial e pouco significativa
Mercado
Os preços e a qualidade são regulados pelo mercado e pela concorrência
O Estado oferece os serviç os possíveis para responder às necessidades do cidadão e da sociedade
Objetivos Finalidade é a venda de produtos ou serviços
Tem como fim a distribuição de serviços e bem -estar social dos cidadãos
Preço Os produtos e serviços são
habitualmente trocados por dinheiro
Os serviços públicos são, regra geral, gratuitos. O retorno faz-se através de impostos
Tabela 3 – A Qualidade presente nos setore s público e privado Fonte: Vicente Rodrigue s, 2001, citado em Rocha, 2006
Outro dos entraves a que haja uma eficaz implementação da GQT é o facto de muitos serviços públicos serem prestados sem que exista qualquer concorrência, ou seja, um cliente, mesmo insatisfeito, irá recorrer sempre ao mesmo prestador de serviços por mera necessidade.
Para Rocha (2006), a GQT foi originalment e conc ebida para proc essos que possuíssem determinadas rotinas. Ou seja, aqui já é possível t ermos uma ideia da dificuldade em introduzir no setor público instrumentos de gestão do setor privado, pois, como sabemos os serviços, do setor público, são produzidos e consumidos pelo cliente em simultâneo, o que faz com que seja muito difícil a criação de outputs uniformes. Assim, o consumidor não irá apenas avaliar o serviç o, mas também a forma como o serviç o é prestado, incluindo a pessoa que está a prestar esse serviço.
Podemos, assim, afirmar que a aplicação da GQT nos serviços públicos é muito complexa. Segundo Rocha, 2006, na Administração Tradicional, todo o sistema se encontrava envolvido em
inputs, ou seja, a grande preoc upaç ão era praticamente em exclusivo com questões monetárias. No entanto, quando se trata de implementar um Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ – o que deve realmente interessar são os outputs, pois, na ótica do utente, estes são o que realmente importa.
Para que possa haver uma eficaz implementação deste tipo de sistema, torna-s e também imprescindível que ocorram mudanças na cultura política, já que a sua implementação implica que haja uma desestrut uraç ão das hierarquias, com as organizações a sofrer um achatamento, deixando de existir as chefias intermédias e, por último, tanto os funcionários como os grupos de
trabalho terão um maior “empowerment”. Ou seja, há um aumento da autonomia dos trabalhadores como forma de atingir determinados objetivos. (Rocha, 2006) (Figura 7)
Fonte: Adaptado de Rocha, 2006
No entanto, muito devido ao facto de os serviços públicos serem caracterizados por determinadas especialidades profissionais que se enc ontram de acordo t anto com as suas regras de funcionamento como com as suas zonas de atuação, que poderão ser muito diversas, este processo é dotado de uma enorme complexidade. Num contexto destes, t anto o modelo de Administração clássico como o modelo profissional tornam muito difícil a implementação de um SGQ. (Rocha, 2006).
Assim, como forma de facilitar a implementaç ão do SGQ, Osborne e Gaebler (1992) defendem que o Governo deve:
Aumentar a competição ent re todos os fornecedores dos serviços públicos; Persuadir os cidadãos para que estes exerçam maior pressão sobre os
serviços;
Medir o desempenho;
Os serviços deverão ser orientados em função dos outcomes;
A orientação por objetivos deve ser seguida; Os clientes são vistos como consumidores; Prevenir os problemas;
Adotar um modelo de gestão que permita uma maior participação; Ganhar dinheiro e cortar os gastos.
Para Roc ha (2006) é importante a adoção de vários princípios tais como a obtenç ão de feedback por parte dos clientes, a melhoria contínua, o foment o de uma cultura mais participativa e, para finalizar, a avaliação dos result ados que deve ser feita com base em indicadores quantitativos.
A abordagem da qualidade tem apresentado várias vant agens para o setor público, tais como o reforço da preocupação com as caraterísticas dos produtos e do serviço, o reforço do conhecimento, a adequação das respostas às necessidades/expetativas dos clientes, a fixação de objetivos da qualidade, identificação das c ausas internas e externas que constituem um obstáculo para a melhoria da qualidade e a rentabilização de meios. (Paiva e Capela, 2002)
Através desta abordagem, é-nos possível perceber de que a qualidade tem vindo a consolidar-se no âmbito da gestão pública.
Em Portugal a GQT esteve também ligada à Administração Pública. Segundo Roc ha, 2006 a implementação deu-se em 3 fases:
1ª Fase – 1986 – De sburocratização e Simplificação de Procedimentos
De acordo com Roc ha, 2006, esta fase pretendia que fosse mais rápida e eficaz a ligação que existe ent re a Administração e os cidadãos. Para isto, foram tomadas várias medidas, entre as quais, a desburocratização e simplificação dos documentos. Deu-se t ambém a adoção de várias estratégias e medidas, as quais passamos a enumerar algumas:
Atendimento ao Público deve ser melhorado através da instrução dos Colaboradores; Os funcionários deixaram de ser tratados como “anónimos”;
Os serviços passaram a estar também abertos durante a hora de almoço; Postos móveis de at endim ento foram instalados em horas de maior afluência; Houve uma dinamização das bases de dados administrativa e periódica (INFOCID); A modernização administrativa passou a estar na ordem do dia, pelo que foram
realizadas várias sessões com o intuito de informar os cidadãos; Criaç ão de linhas azuis para informação;
Foram-se eliminando de forma gradual os serviços de reconhecimentos notariais; Houve um maior facilitismo no que diz respeit o aos meios de pagamento do Estado; Houve maior preocupação na recolha de informação dos clientes pelo que foi criado um
Além destas medidas houve também um elemento que foi de extrema import ância para a Modernização Administrativa – o Código do Procedimento Administrativo – Decreto-Lei nº 442/91, de 15 de Novembro. Este código permitiu que os cidadãos não s ó tivessem mais direitos, como também, uma melhor relação com a Administração P ública, o que se mostrou ser muito na adoção de um SGQ.
2ª Fase – 1991-1997 – A Qualidade nos Serviços Públicos
Tal como o nome indica, aqui deu-se lugar à melhoria da qualidade dos serviços públicos. Para Corte-Real, 1995, citado em Rocha, 2006 foi então definido um programa de qualidade que tinha como objetivo a alteração de t oda o conceito dos serviços públi cos através da adoção de Cart as da Qualidade. O primeiro documento, denominado de Administração P ública e Qualidade
procurava definir a qualidade e explicava a dificuldade em adot ar a qualidade nos serviços públicos e quais as metas que se pretendiam alcançar.
Para que se possa desenvolver uma política de qualidade com sucesso, é preciso definirmos uma estratégia que deverá, segundo Rocha, 2006, passar pelas seguintes fases:
1º - Fixação da Estratégia;
2º - Formação dos Funcionários que venham a intervir no processo; 3º - Fase de informação;
4º - Criação de ações de melhoria para os setores que foram numa out ra fase selecionados; 5º - Acompanhamento e A valiação.
Já o segundo documento, denominado de Gestão da Qualidade – Conceitos, Sistemas de
Gestão e Instrumentos, volta a ex plicitar os conceitos que surgiram no primeiro documento, mas, dotados de mais técnica, também aprofunda mais sobre a temática da implementação de um programa da qualidade, a sua gestão e quais os instrumentos para a qualidade. Estes instrumentos tiveram maior foc o e, aqui, foram incluídas outras formas para perceber quais as necessidades dos clientes, tais como as opiniões, sugestões, livros de reclamações, entrevistas e questionários, assim como os instrumentos de avaliação através de auditorias da Qualidade, onde constam o, diagrama de pareto, diagrama de espinha de peixe e o diagrama do processo produtivo.
As Listas de Verificação de Não Qualidade também não foram esquecidas e, aqui estabelec e-se, relativament e ao relacionamento com os clientes externos (atendimento telefónico e presencial, contactos escritos e as próprias necessidades dos clientes) e também com os
clientes internos (satisfação, comunicação, gestão, equipamento e instalações) quais são as situações onde está ou não presente a Qualidade.
3ª Fase – 1997- atualidade – Os Modelos de Excelência
Segundo Rocha, 2006 o período desta 3ª fase é marcado pelo facto de ter sido publicado o Decreto-Lei nº 166-A/99 de 13 de Maio, que institui o sistema de qualidade nos serviços públicos. O artigo 3º da mesma lei define que a qualidade nos serviços públicos permite -nos alcançar uma maior eficiência e eficácia dos mesmos, a desburoc ratização e a simplificação t anto de processos como de procedimentos, e, por último, a satisfação daquelas que são as necessidades dos cidadãos.
Tanto as competências, como a composição e funcionamento do Conselho para a Qualidade dos Serviços Públicos são definidos no artigo 5º. É no artigo 10º e seguintes que é tratada a certificação da qualidade e quais os critérios para atribuição do certificado. Já o enunciado dos requisitos mínimos leva-nos a adotar o modelo de excelência da European Foundation of Quality Management – EFQM.
Já em 2001, como forma de adapt ar melhor o sistema à Administração Públ ica, o modelo foi simplificado designando-se agora Common Assessment Fromework – CAF.
Segundo Rocha 2006, não houve at ribuição de c ertificados nem de formação para os auditores, tal como estava previsto neste Decreto -Lei, pelo que a certificação de muit os serviços passou a ser obtida através das normas ISO.
III. A norma ISO 9001:2008 como referencial para a implementação de um SGQ
A International Organization for Standardization (ISO) é a maior organização do mundo a desenvolver normas internacionais. Esta é uma organiz ação não governamental que é composta por organismos de normalização (162 países). É na Suíça que se encontra a sede que coordena todo o sistema. A principal missão desta organização é a promoção do desenvolvimento da normalização, atuando como elemento moderador das troc as comerciais de bens e serviços. (ISO, 2014)
A família das normas ISO 9000 é de extrema importância para a implementação de um sistema de gestão da qualidade (SGQ). É neste conjunto de normas que s ão abordados os variados aspetos da gestão da qualidade. (ISO, 2014)
De acordo com a APCE R, as normas que constituem a família da IS O 9000 funcionam como referenciais para a implementação do SGQ. Estas normas representam um cons enso internacional sobre a questão das boas prátic as da qualidade e têm como finalidade garantir o fornecimento de produt os que satisfaçam os requisitos dos clientes, prevenindo problemas e enfatizando a melhoria cont ínua. (APCE R, 2010)
A família das normas ISO 9000 é composta pelas seguintes normas:
Norma NP EN ISO 9000:2005 – “Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário” – estabelece todos os princ ípios genéricos lógicos para a implementaç ão de um SGQ;
Norma NP EN ISO 9001:2008 – “Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos” – tal como a norma anterior estabelece os requisitos para a implementaç ão de um SGQ, podendo ser usados como documentos contrat uais;
Norma ISO 9004:2009 – “Sistemas de Gestão da Qualidade – Linhas de Orientação para a melhoria do Desempenho” – procura estabelecer linhas de orientação para a implementaç ão e melhoria cont ínua de um SGQ.
Dado o tema do estágio desenvolvido, iremos focar-nos essencialmente na norma 9001:2008 que é, neste momento, a norma utilizada pelas entidades acreditadas para c ertificar os SGQ. Tal como o conceito da qualidade tem vindo a evoluir, também esta norma sofreu algumas alterações. Esta surgiu numa primeira fase em 1987, tendo sofrido revisões em 1994, 2000 e 2008. Neste momento novamente em processo de revisão, estando prevista uma nova ve rsão em 2015.
A implementação de um S GQ, de acordo com a norma ISO 9001:2008, permite a sua certificação por uma entidade acreditada para o efeito. Além de se basear nos 8 princípios da qualidade e no ciclo PDCA, tal como foi referido anteriormente, esta norma estrutura-se em 5 grandes bloc os de requisitos: Sistema de Gestão da Qualidade, Responsabilidade da Gestão, Gestão de Recursos, Realiz ação de Produto e Medição, Análise e Melhoria. (Figura 8)
Figura 8: Sistema da Qualidade ISO 9001:200 8
Na norma estes blocos encontram-se divididos em vários requisitos, que estabelecem indicações sobre os elementos mais relevantes para a implementação eficaz um SGQ numa organização. Os blocos são:
Sistema de Gestão da Qualidade – a organização deverá estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar, de forma c ontínua, a sua eficácia de acordo com os seus requisitos;
Responsabilidades da Gestão – neste capítulo da norma NP EN ISO 9001:2008, os documentos aplicáveis encontram-s e descritos de forma mais detalhada e são adaptados às práticas da organização. Aqui é fundament al o comprometimento da gestão para com a qualidade, o nível de orientação do SGQ para o cliente, as políticas e objetivos da qualidade de cada organização e o grau de comunicação entre todos os patamares da organização;
Gestão dos Recursos – o cumprimento deste requisito garante o cumprimento da implementação e manutenção do SGQ com vista à melhoria contínua da sua eficácia e o aumento da satisfação dos clientes. Esta gestão de recursos deverá passar pelo planeamento, tratamento, manutenção e formação dos recursos humanos, infraestruturas e do ambiente de trabalho;
Realização do Produto – o pres ente requisito da norma refere-se a todos os processos que estejam diretamente relacionados com a conceção e desenvolvimento do produto. A organização deverá, assim, assegurar um planeamento e desenvolvimento de processos em conformidade com a realização do produto. O planeamento deverá englobar atividades que vão desde a encomenda de mat érias -primas até à assistência do pós-venda;
Medição, Análise e Melhoria – por último, este bloco define que as organizações deverão implementar os proc essos de monitorização, medição, análise e melhoria que sejam necessários para demonstrar a conformidade com os requisitos do produto com o SGQ.
IV. Implementação de um SGQ na Junta de Freguesia de São Salvador
Como sabemos, a AP tem vi ndo a sofrer profundas alterações. Os utentes apresentam-se cada vez mais ativos e exigentes e criou-se a necessidade de corresponder a essas expetativas. A preocupação de aproximar e melhorar a relação entre a administração e os clientes é recorrente e, por isso, é preciso criar mecanismos para atingir a sua satisfação.
A ideia da implementação de um SGQ na Junta de Freguesia de São Salvador (JFSS) surge devido a esta mudança na AP. Ou s eja, existe a nec essidade de melhorar o relacionamento entre a autarquia e os seus fregueses e, com isto, é necessário melhorar a qualidade dos serviços de atendimento da Junta. Assim, é necessário criar um serviço de qualidade que seja capaz de atender e informar os fregueses com cordialidade.
Além disso, é urgente a formação dos funcionários nas suas áreas de atuação, enc urtar todos os trâmites buroc ráticos e, acima de tudo, é necessário rentabilizar o tempo dos fregueses reduzindo as filas de es pera e eliminando todo o tempo despendido com desperdícios.
Em Portugal, temos vindo a assistir a um aumento da certificação de sistemas de gestão da qualidade, segundo a norma ISO 9001 no setor público, e é com base nesta tendência que a JFSS tem procurado implementar um S GQ, de acordo com a norma ISO 9001:2008 como forma de alcançar uma maior notoriedade resultante da certificação e colmat ar as falhas existentes relacionadas com os seus fregueses.
A decisão de implementar um SGQ deve partir da administração e deverá ser tomada de forma consciente. Esta implementação irá des polet ar um conjunto de mudanç as organizacionais para as quais, todos os intervenientes na organização deverão estar consciencializados. De acordo com a norma ISO 9001:2008, a consciencialização das pessoas das organiz ações só será possível se houver um comprometime nto da gestão no que diz respeito à qualidade.
As razões que levaram à implementação de um SGQ foram essencialmente de ordem interna, pois sentiu-se a necessidade de haver uma redefinição das responsabilidades e autoridades e de criação de document ação de suporte à realizaç ão de novas atividades da JF. Além disso, houve também a necessidade de reduzir os desperdícios e os custos da não qualidade.
IV.1. Caraterização do local
A JFSS tem uma importância cada vez maior na freguesia. Com a entrada em vigor da Lei Nº 75/2013, de 12 de setembro, as juntas acabaram por ganhar mais c ompetências, aumentando assim a sua área de at uação. Passamos a enumerar de forma genérica as compet ências da JFSS:
Garantir o cumprimento das deliberações da Assembleia de Freguesia;
Elaborar o plano plurianual de atividades e o seu orçamento, bem como possíveis alterações e revisões ao mesmo;
Fixar taxas pela prestação de serviços;
Gestão dos recursos humanos ao serviço da freguesia; Registo e licenciament o de canídeos e gatídeos; Atestados diversos;
Gestão dos cemitérios da freguesia; Gestão do mercado da freguesia; Serviços de obras;
Outros.
Em termos de capital humano, a JFSS conta com 3 funcionários, dos quais 1 assistente técnico e 2 assistentes operacionais.
A Freguesia de São Salvador pertence ao Conc elho de Ílhavo, distrito de A veiro. Encontra-se situada na sede do concelho, localizada num dos braços da Ria de A veiro. Esta freguesia tem uma área geográfica de cerca de 41,68 km², representando aproximadamente 56% do munic ípio. (site da junta)
Segundo os Cens os de 2011, esta freguesia agrega 16597 habitantes fixos.
Figura 9 Mapa da Freguesia de São Salvador
IV.2. Estrutura Documental
Tal como se encont ra definido na norma (ISO 9001:2008), a organizaç ão deverá estabelec er, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar, de forma contínua, a sua eficácia de acordo com os seus requisitos. Para que uma organização possa cumprir este requisito, deverá ser efetuada uma análise ao seu processo de trabalho, transcrevendo para o papel e ajustando-o aos requisitos da norma. Assim sendo, a elaboração de uma estrutura documental forte e coerente, é imprescindível para o bom funcionamento do processo de implementação do SGQ.
Assim, os procedimentos, registos e práticas da organização deverão ser elaborados através de um modelo mais detalhado para os procedimentos e consistente nos registos, facilitando aos seus utilizadores a interpret ação dos documentos.
De acordo com o ponto dos Requisitos da Documentação da norma NP EN ISO 9001:2008, o SGQ de uma organização deverá conter:
Declarações documentadas quanto à política da qualidade e aos objetivos da qualidade;
Manual da Qualidade;
Procedimentos documentados e registos requeridos pela norma;
Documentos, incluindo registos, determinados pela organização c omo necessários para assegurarem o planeamento, a operação e o c ontrolo eficazes dos seus processos.
Assim, como forma de cumprir este requisito, a JFSS definiu a sua estrutura documental (Figura 10) para o seu SGQ, de ac ordo com uma hierarquia, para que os documentos que se encontram num nível inferior não poderão, de forma alguma, vir a cont radiz er os documento s de um nível mais elevado.
O principal objetivo na realização deste estágio na JFSS é a criação de toda a estrutura documental que era inexistente ou que, em alguns documentos, seguiram -se algumas mat rizes já existentes.
Figura 10: Estrutura Documental do SGQ
Relativamente ao Manual, Política e Objetivos da Qualidade, estes procuram demonstrar qual a estratégia a adotar pela organizaç ão. Segundo o glossário da Qualidade do Instituto Português da Qualidade, o Manual da Qualidade é um documento que especifica o sistema de gestão da qualidade de determinada organização, ou seja, é aqui que se encontram as bases para a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade.
No 2º patamar encont ram -se representados os processos do nosso SGQ. Ou seja, aqui são descritas todas as atividades a desenvolver ao longo dos processos. No caso específico da Junta de Freguesia de São S alvador, foi criado um mapa de processos, como poderemos ver mais á frente neste trabalho.
No 3º pat amar da estrutura documental encontram-se os Procedimentos e as Instruções de Trabalho. Aqui é possível descrever detalhadamente a forma como decorrem as atividades, incluindo-se instruções de como o fazer. No âmbito da JFSS os procedimentos e instruções de trabalho realizados até ao momento foram os seguint es:
Manual da Qualidade Política da Qualidade Objetivos da Qualidade
Processos
Procedimentos e Instruções de Trabalho
Impressos e Registos
Define o compromisso e responsabilidades da organização para com o SGQ
Define, de forma global, quem, o quê, quando e como
Define, de forma pormenorizada, quem, o quê, quando e como
Define, detalhadamente, quem, o quê, quando e como
Por último, temos os Impressos e Registos. Estes poderão ser em suporte físico ou
informático. Os impressos necessários às diversas atividades encontram-se listados na tabela 4:
Processo de Gestão
Procedimento de Controlo de Documentos e Registos
Procedimento de Não Conformidades Procedimento do Controlo de Ações
Corretivas e Preventivas Procedimento de Auditorias Internas Procedimento de Revisão pela Gestão Procedimento de Gestão de Infraestruturas
Processo de Gestão de Recursos
Humanos
Procedimento de A valiação da Eficácia da Formação
Processo de Compra s e Património
Procedimento de Compras Procedimento de A valiação dos
Fornecedores
Procedimento de Comunicação Interna e Externa
Procedimento de Atualização do site
Processo de Gestão de Cemitérios
Instrução de Trabalho de Atualizaç ão do Sistema de Inform ações
Instrução de Trabalho de Indicadores de Monitoriz ação
Impressos do SGQ
Lista de Controlo de Documentos Requerimento para Inumação, Trasladação e Exumação
Sugestão de Alteraç ão de Documentos Autorização para Inumação em Sepulturas/Jazigos
Registo de Reunião Pedido de Alteração de Informação
Plano de Melhoria Contínua Licença de Construção
Ata de Revisão pela Gestão Pedido de Alteração de Férias
Mapa de Auditorias Mapa Anual de Férias
Plano de Auditoria Interna Apresentação de Despesas
Plano de Ações Corretivas Pedido de Revestimento a Mármore
Infra estruturas Requerimento para Trans formação de
Sepultura em Sarcófago
Convoc atória de Reunião – Revisão pela Gestão Requerimento para Aluguer de Ossário Registo de Não Conformidade Requerimento para Compra de Sepultura Ficha de Reclamações e Sugestões de
Colaboradores Requerimento para Venda de Sepultura
Pedido de Cedência de Viatura Requerimento de 2ª Via de Alvará Pedido de Cedência de Espaços Pedido de A verbamento
Registo de Ocorrência Folha de Obra
Registo de Ocorrência/Atendimento Registo de A varias
Pedido de Cedência de Chave Entrega de Fardamento
Requerimento de Pagamento em Prestações Registo de Quilómetros
Propriedade do Cliente Pedido de Consultas – GAP
Descrição de Funções dos Postos de Trabalho Aluno em Acompanhamento – GAP
Ficha de Colaborador Ficha de Inscrição
Ficha de Levantamento das Necessidades de
Formação A valiação do Processo Formativo
Participação de Faltas ao Serviço Ficha de Inscrição de Entidades Formadoras Pedido Anual de Férias
Tabela 4 Impressos do SGQ da JFSS
Uma das vantagens da abordagem por processos é o facto de conseguirmos perceber de que forma os diferentes processos se relacionam com as áreas funcionais da JFSS, ou seja, torna-se fácil de percebermos como um determinado processo se relaciona com vários serviços em simultâneo. (Tabela 5)
Tabela 5 Mapa de interação entre processos e serviços da JFSS
Além da definiç ão da estrutura documental do SGQ, a JFSS também definiu a sua política da qualidade (figura 11). Esta deve ser assegurada pela Gestão de Topo. A Norma NP E N ISO 9001:2008 estabelece que a política da qualidade deve cumprir com os seguintes aspet os:
Deve ser apropriada aos objetivos da organização;
Deve haver um comprometimento com os requisitos e de melhoria contínua;
Deve proporcionar um enquadramento com a revisão dos objetivos da qualidade;
Deve ser comunicada e entendida dent ro da organização; Deve ser revista como forma de se manter sempre apropriada.
Um dos principais requisitos da política da qualidade é que esta se adeque à realidade de cada organização. Ou seja, cada política da qualidade deve ser única por forma a satisfazer as necessidades de c ada organiz ação. Depois de definida, deve s er dada a conhec er a todos os colaboradores da organização. No caso da JFSS, a política da qualidade encontra-se exposta no edifício da sede da Junta, onde todos os colaboradores podem ter acesso a esta. (Figura 11)
Identificação dos Processos Executivo Controlo Documental Serviços Contabilísticos e Financeiros Serviços de Atendimento Serviços Operacionais Processos de Gestão PRO.GES Processos de Suporte PRO.CMP PRO.GRH PRO.GFC Processos Chave PRO.OBR PRO.GAP PRO.CEM PRO.GAT PRO.A CD
Figura 11: Política da Qualidade da JFSS
Para que se possa perceber de forma mais clara a forma de como foi implementado o SGQ na JFSS, nos pont os seguintes serão descritas todas as aç ões, document os e políticas adot adas como forma de cumprir os requisitos da norma.
IV.2.1. Manual da Qualidade
Relativamente ao Manual da Qualidade, este ainda não s e encontra finalizado. No entant o, o mesmo deverá demonstrar qual o campo de aplicaç ão do SGQ, deverá incluir a interação entre t odos os processos do sistema e os procedimentos, impressos e restantes documentos do sistema. Vejamos os pontos que irão constar do Manual da Qualidade da JFSS:
Apre sentação da JFSS – aqui é descrita a atividade da Junta, é caraterizada a sua população e a sua área de atuação;
