Departamento de Engenharia Industrial e Gestão Mestrado em Engenharia de Serviços e Gestão
Dissertação
Gestão de Níveis de Serviço
Julho 2011Aluno: Pedro Miguel Cura Pinho Dias
Orientador: Professor Doutor Miguel Mira da Silva
Empresa: Wipro Portugal S.A.
Agradecimentos
Resumo
A melhoria contínua da qualidade e desempenho dos negócios são factores críticos de sucesso ambicionados por qualquer organização prestadora de serviços de Tecnologias de Informação (TI). A aposta na Gestão de Serviços de TI e na gestão do
relacionamento com o cliente dão resposta a esta necessidade. O “segredo” passa pelo
alinhamento do negócio com as necessidades e expectativas dos clientes, onde a confiança e o compromisso são atributos chave para uma relação sustentável de alta qualidade. Estes atributos podem ser garantidos pela Gestão de Níveis de Serviço aliados à aposta na Melhoria Contínua do Serviço.
Actualmente, a nível internacional, são reconhecidas frameworks públicas de boas
práticas que auxiliam o prestador de serviços na gestão de serviços de TI, de onde se destaca o Information Technology Infrastructure Library (ITIL), que fornece uma infra-estrutura do que deve ser feito. No entanto, não fornece uma sequência clara das actividades para o seu processo de Gestão de Níveis de Serviços, nem uma abordagem integrada deste com a Melhoria Contínua dos Serviços, sendo tratados separadamente.
Após uma fase de investigação dos processos do ITIL, foi desenhado o Processo de Melhoria Contínua para a Gestão de Níveis de Serviço, um processo cíclico, continuamente utilizado ao longo do ciclo de vida de um dado serviço, e proposto o desenvolvimento de um Sistema de Informação que combine as componentes de gestão, organização e tecnologia, para a sua implementação.
A implementação do processo foi realizada numa organização privada portuguesa prestadora de serviços de TI, que vive actualmente os constrangimentos provocados por esta problemática. Os resultados obtidos permitem concluir que o processo promove efectivamente a melhoria contínua, da eficiência operacional e da qualidade do serviço.
Palavras-chave: Gestão de Serviços de TI, ITIL, Desenho do Serviço, Melhoria Contínua
Gestão de Níveis de Serviço
vi Pedro Dias
Service Level Management
Abstract
The continuous quality improvement and business performance are critical success factors for any Information Technology (IT) service provider. The bet in IT Service Management and customer relationship management are the answers to this needs.
The “secret” is the alignment of business with the needs and expectations of
customers, where trust and commitment are core attributes for a high quality sustainable relationship. These attributes can be guaranteed by Service Level Management coupled with the commitment to Continual Service Improvement.
Currently, at an internationally level, are recognized best practices frameworks that help service provider in IT Service Management, where the Information Technology Infrastructure Library (ITIL) stands, providing an infrastructure of what should be done. However, this not provides a clear sequence of activities for the Service Level Management process, neither an integrated approach with Continual Service Improvement, treated separately.
After a research phase of the ITIL processes, was designed the Continual Improvement Process for Service Level Management, a cyclical process, continually used throughout service lifecycle of a given service, and proposed the development of an Information System that combine the components of management, organization and technology, for its implementation.
The implementation of the process was conducted in a Portuguese private organization IT service provider that is currently living with constraints caused by this problem. The results allow concluding that the process effectively promotes the Continual Improvement of operational efficiency and service quality.
Keywords: IT Service Management, ITIL, Service Design, Continual Service
Índice
Agradecimentos ... iii
Resumo ... v
Abstract ... vi
Lista de Tabelas ... viii
Lista de Figuras ... ix
Lista de Acrónimos ... x
1. Introdução ... 1
1.1. Motivação ... 2
1.2. Caracterização do Problema ... 2
1.3. Metodologia de Investigação... 4
1.4. Estrutura do Documento ... 5
2. Estado da Arte ... 7
2.1. Gestão de Serviços ... 7
2.2. ITIL ... 8
2.3. Gestão de Níveis de Serviço ... 10
2.4. Melhoria Contínua do Serviço ... 14
2.5. Conclusão ... 17
3. Proposta ... 19
3.1. Gestão ... 19
3.2. Organização ... 24
3.3. Tecnologia ... 27
3.4. Conclusão ... 28
4. Implementação ... 29
4.1. Análise do Serviço ... 29
4.2. Implementação do Sistema de Informação ... 31
4.3. Acções Complementares ... 38
4.4. Conclusão ... 39
5. Avaliação ... 41
6. Conclusão ... 43
Gestão de Níveis de Serviço
viii Pedro Dias
Lista de Tabelas
Lista de Figuras
Figura 1 – Enquadramento da investigação ... 1
Figura 2 – Modelo dos 5 gaps do serviço [24] ... 3
Figura 3 – Cadeia satisfação – lucro (Francis Buttle) [6] ... 3
Figura 4 – Metodologia de investigação: Investigação-Acção [2] ... 4
Figura 5 – Estrutura para a gestão de serviços de TI ... 7
Figura 6 – Ciclo de vida do serviço (ITIL v3) [15] ... 9
Figura 7 – Ligações, inputs e outputs chave das fases do ciclo de vida do serviço (ITIL v3) [16] ... 10
Figura 8 – Actividades para o desenho do processo SLM (baseado no ITIL v3) [23] ... 11
Figura 9 –Inputs e outputs do SLM (baseado no ITIL v3) [23] ... 14
Figura 10 – Modelo do CSI: abordagem de alto nível (ITIL v3) [24] ... 15
Figura 11 – Actividades do 7-Step Improvement Process (ITIL v3) [24] ... 16
Figura 12 –Framework conceptual da proposta (Laudon) [19] ... 19
Figura 13 – Modelação do Processo de Melhoria Contínua para a Gestão de Níveis de Serviço ... 20
Figura 14 – Procedimentos para a monitorização e recolha de dados ... 22
Figura 15 – Responsabilidades RACI [18] ... 24
Figura 16 – Ilustração simplificada da ferramenta tecnológica ... 27
Figura 17 – Modelação do processo AS-WAS ... 31
Figura 18 – Relações com outros processos e sistemas (baseado no ITIL v3) [20] ... 32
Figura 19 – Suporte para os objectivos de alto nível ... 33
Figura 20 – Benefícios do Digital Fuel [8] ... 37
Figura 21 – Desde os requisitos até ao reporte (ITIL v3) [23] ... 38
Figura 22 – Interface web do KEDB ... 39
Gestão de Níveis de Serviço
x Pedro Dias
Lista de Acrónimos
ADSM Application Development Support and Maintenance CSAT Client/Customer Satisfaction
CSI Continual Service Improvement DF Digital Fuel
FCS Factores Críticos de Sucesso
IEC International Electrotechnical Commission ISO International Organization for Standardization IT Information Technology
ITIL Information Technology Infrastructure Library ITSM Information Technology Service Management KEDB Known Error Database
KPI Key Performance Indicator MTD Month to Date
OGC Office of Government Commerce OLA Operational Level Agreement PDCA Plan-Do-Check-Act
RACI Responsible, Accountable, Consulted and Informed SaaS Software as a Service
SD Service Design
SI Sistema de Informação SIP Service Improvement Plan SLM Service Level Management SLA Service Level Agreement SLR Service Level Requirement
S.M.A.R.T Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Timely TI Tecnologia de Informação
UC Underpinning Contract UML Unified Modeling Language
1. Introdução
As organizações prestadoras de serviços de TI estão cada vez mais focadas no desempenho dos seus negócios, havendo uma tendência crescente para a orientação ao cliente. O desejado alinhamento do negócio com as necessidades e expectativas dos clientes é um factor crítico de sucesso e a gestão de serviços de TI, em particular a Gestão de Níveis de Serviço, é um importante passo para o alcançar. O que fazer? Como fazer?
Esta investigação propõe um processo de Gestão de Níveis de Serviço (Figura 1), destacando a importância da melhoria contínua. Para a implementação deste processo, é proposto o desenvolvimento de um sistema de informação (SI) que responda aos desafios do negócio, composto pelos pilares da gestão (modelo do processo), da organização (papéis com responsabilidades no processo) e tecnologia (ferramenta de suporte). Esta proposta de solução será implementada e avaliada, na área de desenvolvimento, suporte e manutenção de aplicações de uma organização privada.
Figura 1 – Enquadramento da investigação
O modelo proposto tem como objectivo colmatar as debilidades de modelos actuais definidos no contexto das melhores práticas, fornecendo um fluxo contínuo e coerente de actividades, adaptável à realidade de cada organização de serviços de TI. Permite que as organizações diminuam o tempo na compreensão das actividades do processo, focando-se apenas na sua execução e na melhoria contínua da qualidade do serviço. As
questões de investigação que se levantam e que se pretendem responder nesta
investigação são:
É possível criar um processo para a Gestão de Níveis de Serviço que promova a melhoria contínua?
As actividades deste processo têm uma sequência lógica?
Pode ser aplicado a serviços já existentes ou apenas a novos?
Serviços de TI Organização
de TI
Consumo de
Prestação de Gestão
de
Processo de Gestão de
Níveis de Serviço
Gestão de Níveis de Serviço
2 Pedro Dias
1.1.Motivação
O crescimento dos Serviços de Tecnologias de Informação (TI) tem acompanhado a rápida evolução das TI nas últimas décadas. Estes serviços concebem, desenham, desenvolvem, implementam e fazem o suporte e manutenção de sistemas e soluções complexas que ajudam as organizações a melhorar o desempenho dos seus negócios. Entretanto, dada a competitividade do mercado e o difícil clima económico, as organizações prestadoras de serviços têm sentido também elas a necessidade de melhorar o seu desempenho, reduzindo o custo das operações, melhorando processos e alinhando a prestação de serviços com o negócio e as necessidades dos clientes [13]. Neste sentido, tem-se dado grande atenção e importância da gestão de serviços de TI. As organizações têm-se apercebido cada vez mais que gerir bem os seus serviços traz resultados positivos, especialmente no que diz respeito à gestão do relacionamento com o cliente. Deixou-se de, apenas, vender serviços, para caminhar no sentido da satisfação da necessidade dos clientes, onde a confiança e o compromisso são atributos chave para uma relação de alta qualidade. Estes atributos podem ser garantidos com o estabelecimento de níveis de serviço suportados por uma gestão eficaz, sempre com o objectivo último de melhorar o desempenho do negócio [21]. O centro de competências Application Development Support and Maintenance (ADSM) da Wipro Retail em Portugal, envolvido nesta investigação, é responsável pelos serviços de desenvolvimento, suporte e manutenção de aplicações, dando resposta a pedidos de mudança e resolução de problemas e incidentes, recebidos no seu service desk.Esta área tem actualmente a necessidade de aplicação da engenharia de serviços
para o desenho e implementação de processos, adaptados e alinhados com o seu negócio, para a gestão dos níveis de serviço acordados com todos os seus clientes. A Wipro Retail é uma divisão da Wipro Technologies, com actuação na indústria de retalho. Resulta da aquisição da Enabler, em 2006, e detém elevada competência e força na Europa na implementação e suporte do Oracle Retail. Tem actualmente projectos em UK, França, Itália, Filipinas, USA, Índia, Brasil, Portugal, Dubai, México, Venezuela, Holanda e a lista de clientes inclui Sonae, Nisa Today’s, Despar, Renner, B2W, Monsoon, Oxxo, Central Madeirenca, Vetura, Dubai Duty Free, Ahold US, Ahold Europe, Supervalu, Morrisons e We International.
1.2.Caracterização do Problema
em perceber o que realmente os clientes precisam, quando muitas vezes nem os próprios o sabem.
Figura 2 – Modelo dos 5 gaps do serviço [24]
Tendo em conta esta realidade, é de importante relevância a definição de níveis de serviço que permita oferecer ao cliente o serviço acordado, adequado às suas necessidades e ganhar credibilidade enquanto prestador de serviços, promovendo a construção de relações sustentáveis e com qualidade, fonte de vantagem competitiva. A definição dos níveis de serviço permite às organizações perceber quão bem estão a cumprir os seus compromissos, se estão alinhadas com as expectativas dos clientes, ser notificadas sobre potenciais quebras no serviço ou até perceber quais as causas dos problemas e priorizar acções baseadas no impacto no negócio. Uma melhor gestão de serviços e sustentabilidade da relação com o cliente traduz-se na satisfação e lealdade destes, com consequente melhoria no desempenho do negócio (Figura 3). Melhorando a retenção de clientes diminuem-se os custos, uma vez que a aquisição de novos clientes custa muito mais do que manter os actuais.
Figura 3 – Cadeia satisfação – lucro (Francis Buttle) [6] Expectativa do Serviço
•Experiências do passado •Word of mouth •Requisitos pessoais
Cliente
Prestador do Serviço
Gap1
Gap2
Gap3
Gap4
Gap5
Comunicações com os clientes Percepção do Serviço
Prestação do Serviço
Especificação do Serviço
Percepção das Expectativas do
Cliente
Satisfação do Cliente
Lealdade do Cliente
Gestão de Níveis de Serviço
4 Pedro Dias
Mas definir os níveis de serviço não chega, estes devem ser geridos e melhorados continuamente ao longo de todo o seu ciclo de vida. O ITIL [15] é uma das frameworks de boas práticas reconhecidas internacionalmente que auxilia na gestão de Serviços de TI, fornecendo uma excelente infra-estrutura do que deve ser feito. No entanto não fornece uma sequência clara das actividades para o seu processo de Gestão de Níveis de Serviço, nem uma abordagem integrada deste com a melhoria contínua dos serviços, sendo tratados separadamente. Esta investigação propõe-se a colmatar esta necessidade.
1.3.Metodologia de Investigação
Para a realização da investigação em questão, foi utilizada a metodologia Investigação-Acção. Esta metodologia tem grande popularidade em investigações académicas que envolvem sistemas de informação e produz resultados relevantes dada a sua característica prática que conduz a uma resolução imediata de problemas, não descurando a teoria [29]. Esta é definida por um ciclo de fases, ilustrada na Figura 4 e descrita nesta secção.
Figura 4 – Metodologia de investigação: Investigação-Acção [2]
1. Diagnóstico: Fase destinada à identificação do problema genérico que esta
investigação aborda. Identificado o problema, foi analisado o estado da arte no sentido da procura de respostas para a sua solução.
1. Diagnóstico
2. Planeamento
da Acção
3. Tomada de Acção 4. Avaliação
5. Especificação
2. Planeamento da Acção: Nesta fase são especificadas as acções para ultrapassar o problema identificado. Após a investigação e estudo inicial foi elaborada a proposta para o processo de Gestão de Níveis de Serviço, e respectivo Sistema de Informação (SI), com vista a solucionar o problema em questão.
3. Tomada de Acção: Passando da teoria para a prática, nesta etapa faz-se a
implementação das acções planeadas. A proposta de SI foi implementada numa organização privada que vivia esta problemática. Nesta acção foi analisada em primeiro lugar a situação AS-IS da empresa (actualmente AS-WAS) e posteriormente a implementação propriamente dita com a adaptação do SI à realidade da organização.
4. Avaliação: Após a tomada de acção, avaliam-se os resultados. É avaliado qual o
impacto da implementação das acções na qualidade do serviço, tanto em caso de sucesso como de insucesso.
5. Especificação da Aprendizagem: Esta fase apesar de definida como última vai
sendo construída ao longo de todo o ciclo de investigação. É descrito todo o conhecimento apreendido e planeado o trabalho próximo ciclo de investigação.
1.4.Estrutura do Documento
A estrutura do documento está alinhada com as cinco fases da metodologia de investigação utilizada. O “Diagnóstico” é representado pelo capítulo 1 (Introdução) onde é apresentado o âmbito e problema da investigação e pelo capítulo 2 (Estado da Arte) onde é abordada a gestão de serviços e o ITIL, nomeadamente as fases de desenho e melhoria contínua de processos.
O “Planeamento da Acção” é representado pelo capítulo 3 (Proposta) onde se
apresenta um sistema de informação composto por gestão, organização e tecnologia para a Gestão de Níveis de Serviço, que será utilizado para a “Tomada de Acção” representada pelo capítulo 4 (Implementação), colocando em prática a solução proposta numa organização prestadora de serviços de TI.
2. Estado da Arte
2.1.Gestão de Serviços
Um serviço consiste na entrega de valor aos clientes, facilitando que estes recebam
aquilo que desejam, sem os custos e riscos associados. No entanto, uma organização prestadora de serviços não se pode limitar a entregar o serviço ao cliente, deve também gerir os seus serviços durante todo o ciclo de vida de forma a percebê-los, assegurar que estes são o que os clientes esperam, perceber o valor que estes lhes conferem e perceber e gerir todos os custos e riscos associados [14].
No sentido de promover a qualidade da gestão de serviços ao longo de todo este ciclo, as organizações devem procurar adoptar as boas práticas, alinhadas com o negócio específico da organização, de forma a alcançarem as certificações reconhecidas internacionalmente (Figura 5). Esta qualidade deve ser trabalhada continuamente e como tal é essencial que o desempenho do prestador de serviços seja medido e reportado de forma a investir-se em melhorias de processos, serviços e infra-estruturas de TI, contribuindo para a eficiência, eficácia e rentabilidade do serviço.
Figura 5 – Estrutura para a gestão de serviços de TI
A actual norma para a gestão de serviços de TI é a ISO/IEC 20000 [3] e tem como objectivos fundamentais a redução da exposição operacional a riscos, o cumprimento dos requisitos contratuais e a demonstração da qualidade dos serviços. Cobre os aspectos responsáveis por 80% do investimento total em tecnologias de informação da maioria das organizações e permite aos prestadores de serviços compreender como poderão alcançar a qualidade no serviço prestado aos seus clientes, internos e externos [1]. Dado o estatuto internacional desta norma, torna-se claro que a obtenção desta certificação acrescenta valor para as organizações. Não só porque demonstra a qualidade dos serviços internos, como lhes permite ganhar credibilidade
Normas
Frameworks das melhores práticas do mercado
Políticas e processos internos
Especificação dos requisitos e orientações para os alcançar
Gestão de Níveis de Serviço
8 Pedro Dias
e competitividade abrindo portas para a realização de negócios com determinadas organizações que a exigem como requisito [7].
A framework mais reconhecida internacionalmente com as melhores práticas para a
gestão de serviços de TI é o ITIL [15], possuindo um corpo de conhecimento útil para alcançar a norma ISO/IEC 20000[30]. Esta framework será abordada na secção seguinte, com especial incidência nos seus processos para Gestão de Níveis de Serviço e melhoria contínua, que dão suporte à resolução do problema desta investigação.
2.2.ITIL
O Information Technology Infrastructure Library (ITIL), publicado pelo Office of Government Commerce (OGC) do Reino Unido, tem preocupação com a medição e melhoria contínua da qualidade dos serviços de TI entregues, tanto nas perspectivas do negócio como do cliente. Alguns dos benefícios são:
Aumento da satisfação do utilizador e do cliente com os serviços de TI;
Melhoria na disponibilidade do serviço, levando a um consequente aumento das receitas e lucros do negócio;
Poupanças de tempo e dinheiro pela melhoria da gestão de recursos e reutilização;
Melhoria no tempo de lançamento de novos produtos e serviços;
Melhoria na tomada de decisão e optimização do risco.
Actualmente o ITIL vai na versão 3 (ITIL v3), sendo constituída por duas componentes:
ITIL CORE – Manual de melhores práticas, aplicável a todos os tipos de organizações prestadoras de serviços;
ITIL Complementary Guidance – Conjunto de publicações complementares com orientação para sectores industriais, modelos operacionais e arquitecturas tecnológicas.
Figura 6 – Ciclo de vida do serviço (ITIL v3) [15]
O ciclo de vida do serviço é composto pelas seguintes fases:
Service Strategy (Estratégia do Serviço): Nesta fase é vista a gestão de serviços
não só como uma capacidade organizacional mas como estratégia, criando-se políticas, guias e processos para todo o ciclo de vida do serviço. As organizações devem criar objectivos e expectativas do desempenho da prestação de serviço e identificar, seleccionar e priorizar oportunidades, assegurando que estão em posição de suportar os custos e riscos associados ao portfólio de serviços, pensando antes de agir.
Service Design (Desenho do Serviço): Desenho de serviços tendo sempre em
mente os objectivos de negócio, convertendo-se os objectivos estratégicos em portefólios de serviços e suas componentes. O âmbito do Service Design não é limitado a novos serviços, incluindo qualquer melhoria de serviços já existentes.
Service Transition (Transição do Serviço): Desenvolvimento e melhoria de
Gestão de Níveis de Serviço
10 Pedro Dias
Service Operation (Operação do Serviço): Fase em que se pretende alcançar a
eficácia e eficiência na prestação e suporte do serviço, garantindo valor tanto para o cliente como para o prestador do serviço. Pretende-se ainda manter estabilidade nas operações do serviço, permitindo mudanças no desenho, escala, âmbito e níveis de serviço. Suporte de operações e controlo reactivo e proactivo.
Continual Service Improvement (Melhoria Contínua do Serviço): Esta fase,
apesar de representada em último lugar, está presente ao longo de todo o ciclo de vida do serviço, com o objectivo de criar e manter valor para os clientes. O desempenho do prestador de serviços de TI é continuamente medido e as melhorias são feitas para processos, serviços e infra-estruturas de TI de forma a melhorar a eficiência, eficácia e rentabilidade.
Cada uma destas fases interliga-se com as restantes (Figura 7), oferecendo um conjunto coerente de processos de gestão e correspondentes inputs e outputs, para
todo o ciclo de vida do serviço.
Figura 7 – Ligações, inputs e outputs chave das fases do ciclo de vida do serviço (ITIL v3) [16]
2.3.Gestão de Níveis de Serviço
serviços operacionais e seus desempenhos são medidos de forma consistente e profissional em toda a organização e que os serviços e relatórios produzidos estão alinhados com as necessidades do negócio e dos clientes.[23]
Os objectivos da Gestão de Níveis de Serviços são:
Definir, documentar, acordar, monitorizar, medir, reportar e analisar o nível de um serviço prestado.
Fornecer e melhorar a relação e comunicação com o negócio e clientes.
Assegurar que são desenvolvidas metas específicas e mensuráveis para todos os serviços.
Monitorizar e melhorar a satisfação do cliente com a qualidade do serviço prestado.
Assegurar que a empresa e o cliente têm uma expectativa clara e não ambígua do nível do serviço a ser prestado.
Assegurar que medidas proactivas para a melhoria dos níveis de serviço entregue são implementadas, desde que justificáveis economicamente.
Para o desenho do processo SLM, podem-se identificar várias actividades (Figura 8),
inputs e outputs (Figura 9):
Figura 8 – Actividades para o desenho do processo SLM (baseado no ITIL v3) [23]
Desenhar Framework para SLAs: Com base no Catálogo de Serviços, desenhar
uma estrutura de Service Level Agreements (SLAs) para assegurar que todos os serviços e clientes estão alinhados com as necessidades da organização. Podem ser criados: Desenhar framework para SLAs Produzir relatórios do serviço Determinar, documentar e acordar requisitos para novos serviços e produzir SLRs Conduzir análises ao serviço e promover melhorias através do SIP
Monitorizar o desempenho do serviço tendo em conta os SLAs
Gestão de Níveis de Serviço
12 Pedro Dias
o Service-based SLA – Um SLA cobre um serviço para todos os clientes
desse serviço.
o Customer-based SLA – Acordo com um dado cliente ou unidade de
negócio, cobrindo todos os serviços que este usa.
o Multi-level SLAs – Estrutura resultante da combinação das duas anteriores. Provavelmente a mais apropriada, garantindo que todos os serviços e clientes são cobertos sem sobreposição ou duplicação.
Determinar, documentar e acordar requisitos para novos serviços e produzir
SLRs: Começar por perceber quais as métricas de desempenho e os requisitos de gestão e operacionais que podem constituir Service Level Requirements (SLRs), evitando definir requisitos que não possam ser cumpridos. Posteriormente com o envolvimento dos clientes, perceber os seus requisitos (SLRs) e negociar os SLAs. Os SLRs devem ser adaptados conforme necessário durante o período do ciclo de vida do serviço até à fase piloto dos SLAs e posteriormente formalizados antes do lançamento do serviço.
Monitorizar o desempenho do serviço tendo em conta os SLAs: Na definição
dos SLAs há que ter em atenção que as metas devem ser alcançáveis, ou seja S.M.A.R.T. (Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Timely), caso contrário corre-se o risco de descrédito de todo o processo de SLM. Uma das grandes dificuldades reconhecidas (e que é sentida também na área ADSM) é a monitorização de tempos de resposta de transacções (exemplo: esperar pela resposta de um cliente para continuar a tratar do incidente), fazendo com que estas influenciem negativamente as métricas de desempenho. Para ultrapassar este problema pode-se arranjar uma ferramenta que permita rigor nessa medição ou, caso não seja possível, devem ser negociadas excepções com o cliente e incluídas nos SLAs respectivos.
Recolher, medir e melhorar a satisfação do cliente: A satisfação do cliente
Analisar e rever acordos subjacentes e âmbito do serviço: As empresas prestadoras de serviços dependem das suas próprias equipas de suporte e fornecedores para alcançar as metas desejáveis, pelo que é importante definir Operational Level Agreements (OLAs) que estejam alinhados com os SLAs existentes com o cliente. A sua monitorização possibilita o próprio suporte destes serviços operacionais.
Produzir relatórios do serviço: Após o SLA estar acordado deve-se começar
com a monitorização e produção de relatórios. Esta produção deve ser feita frequentemente (ex: semanalmente) e sempre que surjam quebras ao serviço. Os mecanismos de reporte, intervalos ou frequências e formatos devem ser definidos e acordados com os clientes. O processo deve ser automatizado e suficientemente detalhado com informação histórica que permita verificar as alterações e impactos no desempenho do serviço.
Conduzir análises ao serviço e promover melhorias através do SIP1: Devem ser
feitas reuniões periódicas com o cliente para analisar os níveis de serviço do período anterior e prever os problemas para o período seguinte. Pretende-se assim identificar as quebras do serviço com vista a saber exactamente qual a causa subjacente e melhorar as áreas mais fracas que não conseguem alcançar as metas definidas. Caso se verifique que determinados níveis tornaram-se
“impossíveis” de alcançar, é necessário analisar, renegociar e voltar a acordar
novos níveis de serviços, sejam eles SLAs ou OLAs. A análise dos custos e impacto das quebras de serviço são um importante input e justificação para as actividades e acções do Service Improvement Plan (SIP), que devem ter maior foco nas áreas com maior impacto no negócio.
Analisar e rever SLAs, âmbito do serviço e acordos subjacentes: Todos os
acordos, sem excepção, devem estar actualizados. Desta forma garante-se que as métricas continuam a ser relevantes dado o acompanhando da variação das necessidades e estratégia do negócio.
Desenvolver contactos e relacionamentos: O SLM deve desenvolver confiança
e respeito com todos os envolvidos no negócio, especialmente com os elementos chave do serviço, sejam eles clientes ou a equipa de suporte do prestador de serviço. O Catálogo de Serviços fornece a informação que permite entender as relações entre o serviço, as unidades de negócio e os processos de negócio que dependem desses serviços.
1
Gestão de Níveis de Serviço
14 Pedro Dias
Recolher e analisar reclamações e elogios: Inclusão de procedimentos e
actividades para o registo e gestão de queixas, sugestões e elogios e que podem ser feitas através do service desk, com comunicação a todas as
entidades relevantes. Todas as queixas devem ser resolvidas e respondidas, dado o seu impacto para a satisfação do cliente. Devem ainda ser criados relatórios com a identificação dos registos e respectivas acções.
Na medição da eficiência e eficácia destas actividades são utilizadas métricas de desempenho como os Key Performance Indicators (KPIs). Estas devem ser construídas tendo em conta as perspectivas do negócio, serviço e cliente, permitindo o fornecimento de informação sobre a qualidade do serviço [15]. Devem ainda ser tidas em conta uma série de inputs a ser estudados e trabalhados de forma a produzir os outputs desejados (ver Figura 9).
Figura 9 –Inputs e outputs do SLM (baseado no ITIL v3) [23]
2.4.Melhoria Contínua do Serviço
A fase Continual Service Improvement (CSI), do ciclo de vida do serviço, consiste em alinhar e realinhar os serviços com as sucessivas alterações das necessidades de negócio, abordagem representada na Figura 10. Os seus objectivos são:
Rever, analisar e fazer recomendações sobre oportunidades de melhoria.
Rever e analisar os resultados dos níveis de serviço alcançados.
Inputs Outputs
- Informações de negócio - Análise do impacto do negócio
- Requisitos de negócio - Estratégias, políticas e restrições (resultantes da fase Service Strategy) - Portefolio de serviços e catálogo do
serviços
- Informação do processo Change Management
- Configuration Management System (CMS) - Feedback, reclamações e elogios do
cliente
-Inputsde outros processos (ex. Incident Management)
- Relatórios do serviço - Service Improvement Plan (SIP) - Plano para a qualidade do serviço
-Templates
- Service Level Agreements (SLAs) - Service Level Requirements (SLRs) - Operational Level Agreements (OLAs)
- Relatórios sobre OLAs e UCs - Reuniões para análise do serviço e acções
- Reuniões para análise de SLAs e âmbito do serviço
Identificar e implementar melhorias em actividades para melhorar a qualidade dos serviços oferecidos, assim como a eficiência e eficácia, sem redução da qualidade e satisfação dos clientes.
Reduzir o custo da entrega de serviços de TI.
Identificar e implementar actividades de melhoria dos processos de ITSM e ferramentas de suporte.
Assegurar que métodos de gestão da qualidade são utilizados para suportar actividades de melhoria contínua.
Figura 10 – Modelo do CSI: abordagem de alto nível (ITIL v3) [24]
Do CSI fazem parte vários processos, que têm a tarefa de assegurar que os potenciais
gaps são geridos e verificar a necessidade de criar um plano para a melhoria do serviço
(SIP).
Existem três processos utilizados para a implementação efectiva de melhorias, e que podem ser utilizados em conjunto com o SLM.
O Service Measurement (Medição do Serviço) consiste na criação de métricas,
Gestão de Níveis de Serviço
16 Pedro Dias
O Service Reporting (Reporte do Serviço) trata da recolha dos dados com
interesse para o negócio e interpreta-os de forma a construir relatórios que espelham o historial de desempenho da empresa, principalmente sobre os eventos que continuam a ser tratados actualmente. Estes relatórios devem ser produzidos para identificar necessidades e requisitos do cliente, e devem incluir:
o Desempenho de acordo com as metas dos níveis de serviço;
o Não cumprimento e problemas de níveis de serviço ou quebras de segurança;
o Volume de trabalho e utilização de recursos;
o Reporte do desempenho, seguido dos maiores incidentes e mudanças; o Informação sobre tendências;
o Análise da satisfação.
O 7-Step Improvement Process(Processo de melhoria 7-passos), representado
na Figura 11, é um processo cíclico que promove a constante medição, reporte e análise de dados para consequentes implementações de melhorias no serviço.
Figura 11 – Actividades do 7-Step Improvement Process (ITIL v3) [24]
1. Definir o que deve ser medido: Definição da informação sobre o que medir,
identificada no início do ciclo de vida do serviço mas repetida continuamente juntamente com o ciclo deste processo.
Identify: Vision, Strategy, Tactical Goals and Operational Goals
1. Definir o que deve ser medido
2. Definir o que pode ser medido
3. Recolher os dados
4. Processar os dados 5. Analisar os dados
6. Apresentar e utilizar a informação 7. Implementar acções
correctivas Identificar: Visão, Estratégia, Objectivos Tácticos e
2. Definir o que pode ser medido: Identificar o que realmente é possível medir (usar métricas S.M.A.R.T).
3. Recolher os dados: Recolha de dados brutos com base nas metas e objectivos
identificados.
4. Processar os dados: Processamento dos dados alinhados com as métricas
especificadas.
5. Analisar os dados: Transformação dos dados em informação e análise dos gaps
do serviço, tendências e impactos no negócio.
6. Apresentar e utilizar a informação: Comunicação aos stakeholders dos
resultados do esforço dedicado à análise para melhoria.
7. Implementar acções correctivas: O conhecimento adquirido é usado para
optimizar os serviços. As acções correctivas são iniciadas e o ciclo recomeça.
2.5.Conclusão
O ITIL possui uma boa base de processos para a gestão de serviços, no entanto estes não são capazes de dar uma resposta eficaz ao problema da investigação. Por um lado, existe uma grande lacuna no desenho do processo SLM, pois não possui um fluxo entre actividades, assim como os outputs a elas associados. É possível perceber o que é
necessário para a Gestão de Níveis de Serviço, mas não está claro por onde se deve iniciar o processo, nem quais as actividades subsequentes. Por outro lado, apesar do ITIL dar bastante foco à melhoria contínua, este apresenta-a numa publicação em separado das restantes, faltando aqui uma ligação directa com os processos de gestão, inclusive com o SLM.
3. Proposta
Este capítulo corresponde à fase Planeamento da Acção, da metodologia de investigação. Nele é apresentada uma proposta genérica de um sistema de informação constituído por organização, gestão e tecnologia, que em conjunto fornecem uma solução integrada para dar resposta ao problema de investigação. Esta proposta baseia-se na framework conceptual de Kenneth Laudon e Jane Laudon [19], representada pela Figura 12.
Figura 12 –Framework conceptual da proposta (Laudon) [19]
Ao nível da gestão é proposta a modelação de um processo para a Gestão de Níveis de Serviço, com destaque à importância da melhoria contínua dos serviços para a sustentabilidade do negócio. Relativamente à organização, é dado destaque ao envolvimento das pessoas pelo que se propõe uma matriz RACI (Responsible, Accountable, Consulted and Informed) com a definição dos papéis e responsabilidades chave no processo definido. E quanto à tecnologia, propõe-se uma ferramenta que suporte as actividades do processo.
3.1.Gestão
A modelação do processo proposto (ver Figura 13) representa uma abordagem que
relaciona as fases Service Design e Continual Service Improvement do ITIL. O processo é composto por sete actividades, correspondentes às do 7-Step Improvement Process. Dentro de cada uma delas existem sub-actividades baseadas nos processos Service Level Management, Service Measurement e Service Reporting.
Desafios do Negócio
Gestão
Organização
Tecnologia
Sistema de
Gestão de Níveis de Serviço
20 Pedro Dias
Figura 13 – Modelação do Processo de Melhoria Contínua para a Gestão de Níveis de Serviço
5. Analisar os dados 1. Definir o que deve ser medido
Definir / Acordar / Documentar
SLRs
2. Definir o que pode ser medido
Definir métricas S.M.A.R.T
Criar procedimentos para a medição e
processamento dos dados
Analisar desempenho / níveis de serviço Analisar elogios e reclamações dos clientes Avaliar custos, tendências e impactos de quebras do serviço Identificar causas e oportunidades para melhoria Produzir SIP
Recolher feedback dos clientes Reavaliar serviço Gerar relatórios do serviço Desenhar template para métricas Recolher dados operacionais Gerar informação através do cálculo das métricas definidas Desenhar template para relatórios Planear acções
para a melhoria do serviço Desenhar inquérito de satisfação Comunicar resultados aos stakeholders Definir requisitos de negócio Recolher requisitos e expectativas do cliente Optimizar serviço e respectivos processos Identificar visão, estratégia e objectivos tácticos e operacionais Criar procedimentos para a recolha e monitorização de
dados
7. Implementar acções correctivas 3. Recolher os dados
4. Processar os dados 6. Apresentar e usar a informação
Rever contratos associados
Priorizar acções para melhoria do serviço SLRs Template para relatórios Relatórios do serviço SIP Contratos KPIs Template para métricas Determinar / Acordar / Documentar SLAs, OLAs e UCs
Alterar contrato? [Sim]
[Não]
Criar ou alterar template para o SIP? [Sim]
[Não]
Criar ou alterar template para os relatórios? [Não]
[Sim] Criar/alterar inquérito de
satisfação? [Sim] [Não] Criar/alterar template para
métricas? [Não] [Sim] Determinar / Documentar KPIs SLAs UCs OLAs Inquérito de satisfação Template para SIP Desenhar template para o
SIP
O modelo do Processo de Melhoria Contínua para a Gestão de Níveis de Serviço foi definido com base no meta-modelo do diagrama de actividades da linguagem Unified Modeling Language (UML)[12]. Consiste num fluxo de actividades contínuas e de carácter cíclico, sem um fim definido, sendo continuamente utilizado durante toda a vida de um dado serviço. Uma organização poderá iniciar a utilização deste processo em qualquer uma das suas actividades, desde que as anteriores já tenham sido efectivamente concluídas pois os inputs necessários para cada uma delas resultam de outputs de actividades anteriores. Seja qual for a maturidade da Gestão de Níveis de
Serviço da organização, estes devem ser continuamente medidos, reportados, analisados e melhorados.
Actividade 1 – Definir o que deve ser medido: Partindo da identificação da visão,
estratégia, objectivos tácticos e operacionais da organização, deve-se ter completa noção dos requisitos de negócio, que em análise simultânea com os requisitos e expectativas do cliente devem originar a definição e consequente documentação dos Service Level Requirements (SLRs). Este output determina o que deve ser medido, embora numa situação real nem sempre o possa ser.
Actividade 2 – Definir o que pode ser medido: Tendo em conta os SLRs definidos na
actividade anterior, é altura de avaliar a possibilidade de criação de métricas S.M.A.R.T [5] para esses requisitos. Caso se verifique, pode-se efectivamente definir o que pode ser medido.
Estes requisitos deverão ser tidos em conta para determinar, acordar e documentar os acordos de níveis de serviço (Service Level Agreements – SLAs) com os clientes, os acordos de níveis operacionais (Operational Level Agreements – OLAs) com equipas da mesma organização das quais a equipa prestadora de serviço depende e ainda os contratos subjacentes (Underpinning Contracts – UCs) com os fornecedores.
Da mesma forma devem ser determinados e documentados KPIs que promoverão o empenho dos colaboradores para atingir os objectivos propostos. A definição de OLAs, UCs e KPIs alinhados com os SLAs é extremamente importante para que todo o sistema trabalhe no sentido da satisfação das necessidades e expectativas do cliente.
Sempre que necessário, com base no catálogo de serviços, deverá ser criada ou melhorada o template para a definição e especificação de todas estas métricas.
Actividade 3 – Recolher os dados: Com as métricas definidas, é necessário criar
Gestão de Níveis de Serviço
22 Pedro Dias
como a integridade. Estes procedimentos (Figura 14) consistem na determinação dos requisitos da recolha de dados, ou seja, nos dados que se pretende obter, na definição da sua frequência, quais as ferramentas e respectivos procedimentos e responsáveis para cada caso específico de recolha de dados.
Toda esta informação deve constar de um plano a ser desenvolvido e comunicado aos intervenientes desta actividade e aprovado por todos para que se possa finalmente passar para a monitorização e recolha de dados, sejam eles originários da actividade operacional ou do feedback dos clientes. Para a recolha deste feedback, caso não exista, deve ser criado o respectivo inquérito. Estes procedimentos respeitam o conceito CSI, devendo ser utilizados continuamente para a melhoria da qualidade da recolha dos dados.
Figura 14 – Procedimentos para a monitorização e recolha de dados
Actividade 4 – Processar os dados: Tendo os dados recolhidos, é altura de os medir e
processar, efectuando os cálculos necessários à obtenção da informação desejada e consequentemente utilizá-la para a criação dos relatórios de serviço. Estes relatórios devem ter um formato que permita a fácil compreensão da informação reportada e ser elaborados a partir de templates pré-definidos. Os relatórios que serão partilhados
com os clientes poderão mesmo ser construídos com a colaboração destes para aumentar o alinhamento com as suas expectativas.
Para o efectivo cálculo das métricas existe uma série de procedimentos que devem ser seguidos, muito semelhantes aos já referidos na actividade anterior (ver Figura 14). É necessário definir os requisitos, ou seja, os dados necessários ao cálculo das métricas definidas na actividade 2, a frequência do cálculo e reporte, as ferramentas e procedimentos que lhes dão suporte e a respectiva delegação de responsabilidades.
1. Definir requisitos 2. Definir frequência
3. Determinar ferramentas e procedimentos
apropriados
4. Delegar responsabilidades 5. Desenvolver e
comunicar plano 6. Começar a
Mais uma vez deve ser desenvolvido e comunicado um plano com todas estas definições, para que todos os intervenientes estejam informados e responsáveis pela execução das actividades que lhes forem atribuídas.
Actividade 5 – Analisar os dados: Os relatórios e respectiva informação produzidos
anteriormente serão utilizados nesta actividade para efectuar a análise do desempenho do serviço, comparado com os SLAs e outras métricas anteriormente definidas. É portanto de elevada importância que os dados e informação provenientes das actividades anteriores sejam de qualidade, até porque alguns deles serão completamente transparentes para o cliente, fornecendo uma visão da prestação do serviço.
Esta análise permitirá detectar eventuais gaps do serviço ou dos seus processos, assim como avaliar custos, tendências e impactos de possíveis quebras de serviço. Por fim, deverá ser feito o trabalho de identificação das causas associadas e respectivas oportunidades de melhoria.
Actividade 6 – Apresentar e utilizar a informação: Desta actividade resulta o esforço
dedicado à análise do serviço e consequente planeamento de acções de melhoria. Estas acções deverão ser compiladas num documento designado por plano de melhoria do serviço (Service Improvement Plan – SIP) que deverá ser desenhado e redesenhado sempre que se justifique. Este plano e respectiva informação serão comunicados aos stakeholders para que se possa passar para a sub-actividade
seguinte, a implementação de acções correctivas.
Actividade 7 – Implementar acções correctivas: Actividade onde são efectivamente
Gestão de Níveis de Serviço
24 Pedro Dias
3.2.Organização
A organização é outro componente importante num SI, com um papel decisivo no sucesso ou insucesso da implementação do processo definido. É essencial envolver as pessoas desde a fase mais inicial:
Combatendo a comum resistência à mudança, fruto da necessidade de alteração de processos, actividades e ferramentas, há muito utilizados e enraizados nas organizações.
Identificando as áreas em risco e/ou com necessidade de melhoria.
Pela necessidade de definir claramente os papéis e responsabilidades para várias actividades do processo, ponto essencial que permite que as organizações sejam capazes de tomar as decisões correctas mais rapidamente e que estas sejam efectivamente executadas.
Sejam decisões que envolvam opções estratégicas ou operações críticas, pode-se utilizar a matriz RACI [18] para atribuir responsabilidades para cada actividade (Figura 15), a cada um dos papéis, desempenhados num dado processo. As responsabilidades por ela definidas, acrónimo do seu nome, são as seguintes:
Figura 15 – Responsabilidades RACI [18]
Relativamente aos papéis, embora sejam referenciados vários no ITIL, para o processo de Gestão de Níveis de Serviço é apenas dado destaque ao Service Level Manager. Apesar deste ser o mais relevante, não devem ser descurados os restantes, sendo que cada actividade deve ter pelo menos uma função associada. Sendo assim, com base no ITIL (fases SD e CSI) foram definidas as cinco funções-chave para o processo objecto desta investigação. A matriz RACI (ver Tabela 1) representa essas funções e as suas responsabilidades para todas as sub-actividades das actividades consideradas no processo proposto.
•Aquele que trata da execução da actividade.
Responsible (R)
•Aquele que é responsável máximo pelo termino correcto e completo da
actividade. Normalmente atribuido a apenas uma pessoa por actividade.
Accountable (A)
•Aquele que não está directamente envolvidos mas que fornece opiniões e
outros inputs.
Consulted (C)
•Aquele que recebe os outputs da actividade ou que simplesmente é
colocado a par do seu progresso.
Tabela 1 – Matriz RACI para o processo proposto
As funções / papéis definidos, presentes na matriz RACI são:
Service Owner (Proprietário do Serviço): Responsável máximo do negócio,
respectivas decisões de nível estratégico e entrega do serviço.
Service Manager (Gestor do Serviço): Ponte com o cliente (“Gestor do
relacionamento com o cliente”) e líder da equipa de especialistas técnicos ou unidade de suporte interna. Responsável pela gestão da prestação do serviço,
Service Owner Service Manager
Service Level
Manager CSI Manager Customer 1. Definir o que deve ser medido
Identificar visão, estratégia e objectivos
tácticos e operacionais R, A I I I
Definir requisitos de negócio R, A C, I I I
Recolher requisitos e expectativas do
cliente I R, A R I C
Definir / Acordar / Documentar SLRs C, I A R I R
2. Definir o que pode ser medido
Desenhar template para métricas C, I R, A I
Definir métricas S.M.A.R.T C, I R, A I
Determinar / Acordar / Documentar SLAs,
OLAs e UCs C, I A R I R
Determinar / Documentar KPIs I A R I
3. Recolher os dados
Criar procedimentos para a recolha e
monitorização de dados C, I R, A C, I
Desenhar inquérito de satisfação I R, A I
Recolher feedback dos clientes I R, A I C
Recolher dados operacionais I R, A I
4. Processar os dados
Criar procedimentos para a medição e
processamento de dados C, I R, A C, I
Gerar informação através do cálculo das
métricas definidas I R, A I
Desenhar template para relatórios C, I R, A I
Gerar relatórios do serviço I A R C, I I
5. Analisar os dados
Analisar desempenho / níveis de serviço I A, R R R
Analisar elogios e reclamações dos clientes I A, R R R C
Analisar gaps do serviço I A, R R R C
Avaliar custos, tendências e impactos de
quebras do serviço I A, R R R
Identificar causas e oportunidades para
melhoria C, I A, R R R
6. Apresentar e usar a informação
Planear acções para a melhoria do serviço I A R R
Desenhar template para o SIP C, I R, A I
Produzir SIP I A R R
Comunicar resultados aos stakeholders I A R R I
7. Implementar acções correctivas
Reavaliar serviço I R, A R R
Rever contratos associados R, A R R I R
Priorizar acções para melhoria do serviço C, I A R R
Gestão de Níveis de Serviço
26 Pedro Dias
garantindo que todos os diferentes processos estejam integrados e cooperem para uma prestação de serviço com qualidade.
Service Level Manager (Gestor dos Níveis de Serviço): Deve assegurar que o
processo de Gestão de Níveis de Serviço está adaptado ao serviço prestado pela organização e cumpre os seus objectivos. Responsável pelo desenho do serviço e pela produção e manutenção da respectiva documentação.
CSI Manager (Gestor da Melhoria Contínua do Serviço): Responsável por gerir
melhorias para os serviços de TI e processos de gestão de serviços de TI. Deve medir continuamente a performance do prestador do serviço e desenhar melhorias para os serviços e respectivos processos de forma a aumentar a eficiência, eficácia e redução de custos.
Customer (Cliente): Pessoa singular ou colectiva que usufrui da prestação do
serviço. Deve ser envolvida no processo de forma a evitar potenciais gaps no serviço.
Cada uma destas funções pode ser representada por várias pessoas e cada pessoa pode ter mais do que uma função. Exemplo deste último caso é a habitual delegação da responsabilidade do Service Level Manager ao Service Manager, no entanto convém separar os conceitos pois existem funções específicas para cada um deles e nem sempre são desempenhadas pela mesma pessoa.
Para as actividades 3 e 4, correspondestes à recolha e processamento de dados, sendo tarefas mais técnicas / operacionais, poderia levar à definição de uma outra função mais técnica para executar o trabalho da responsabilidade da função Service Level Manager. No entanto, dada a actual oferta de ferramentas tecnológicas que automatizam estas actividades, considera-se desnecessária.
3.3.Tecnologia
Outra das componentes do SI é a tecnologia. O seu objectivo é suportar e automatizar o processo, nomeadamente nas actividades de recolha e processamento de dados. Deverá ter acesso às bases de dados operacionais de ferramentas utilizadas no negócio, tais como a de registo de incidentes, assim como de outras relevantes, de forma a utilizar os dados para gerar informação útil para a criação dos relatórios do serviço (Figura 16).
Figura 16 – Ilustração simplificada da ferramenta tecnológica
No âmbito desta investigação propõe-se a utilização de uma aplicação que tenha como características principais:
Oferta de uma vista consolidada do desempenho de todos os serviços geridos.
Definição de SLAs específicos de acordo com o cliente.
Automatização da gestão de SLAs, OLAs, KPIs e UCs – transformação do SLM como técnica manual e intensiva num processo de negócio automático, com monitorização fácil e transparente das métricas dos clientes.
Abrangência a todas as fases do ciclo de vida do serviço.
Aceleração de compromissos – ajudar a organização a alcançar constantemente os compromissos através de alertas preditivos sobre potenciais quebras dos níveis de serviço, escalonamento de processos e relatórios para análise de tendências e previsões.
Aceleração da definição de níveis de serviço com templates de boas práticas – solução com métricas pré-definidas e uma biblioteca de templates que permitam o desenvolvimento de boas práticas de gestão de serviços interna, automaticamente, ao longo de toda a organização, múltiplos tipos de clientes e geografias.
Abordagem visual simples e intuitiva, sem a necessidade de codificação.
Reporte dos níveis de serviço avançado e automático – capacidades de reporte automáticas que facilitem a geração, aprovação e envio agendado (caso
Gestão de Níveis de Serviço
28 Pedro Dias
necessário) de relatórios e gráficos, assim como a sua publicação na própria ferramenta. Relatórios “multi-dimensionais” permitam os utilizadores visualizarem o nível de detalhe pretendido.
Alinhamento das práticas SLM com o ITIL v3 e ISO 20000 – fornecer um ponto de definição, gestão e análise do desempenho do negócio, com ênfase no ciclo de vida do serviço e nas boas práticas.
3.4.Conclusão
O sistema de informação apresentado consiste numa proposta genérica para o problema de investigação. Pretende apoiar os prestadores de serviço na melhoria contínua da gestão de níveis de serviço, devendo ser adaptado aos processos específicos da organização que o implemente.
A proposta, que responde às questões de investigação, consiste num modelo para o Processo de Melhoria Contínua para a Gestão de Níveis de Serviço, numa matriz RACI com as responsabilidades de cada papel nas actividades deste processo e ainda a proposta de utilização de uma ferramenta tecnológica para suporte e automatização de algumas actividades do processo.
4. Implementação
Este capítulo corresponde à fase tomada de acção, da metodologia de investigação. Nele será tratado todo o desenvolvimento e implementação do processo em questão no centro de competências ADSM da Wipro Retail, especificamente numa das equipas responsáveis pela gestão de um dado cliente. Embora esta equipa, tal como toda a área de suporte e manutenção de serviços de TI, já seguisse as boas práticas do ITIL, tinha a necessidade de um processo para a Gestão de Níveis de Serviço que lhes garantisse o alinhamento com a melhoria contínua, assim como de uma ferramenta que automatizasse o processo.
Tendo em conta o facto desta equipa já possuir uma série de actividades e respectiva documentação no âmbito da Gestão de Níveis de Serviço, o primeiro passo prendeu-se com a análise do estado AS-IS de forma a perceber quais os pontos críticos onde se deveria actuar na mudança para o sistema proposto.
4.1.Análise do Serviço
A metodologia utilizada para a análise do serviço passou pela observação das actividades relacionadas, entrevistas aos intervenientes do processo alvo e análise da respectiva documentação. Esta análise permitiu identificar as lacunas do serviço e processo de Gestão de Níveis de Serviço e consequente trabalho para a identificação das suas causas e correspondentes oportunidades de melhoria.
Relativamente às lacunas do serviço, especificamente no que às actividades de Gestão de Níveis de Serviço diz respeito, foi tido como guia o modelo dos 5 gaps do serviço
(Figura 2), e detectados os seguintes gaps:
Gap3– Diferença entre a especificação do serviço e a prestação do serviço:
Desconformidade do horário de resolução de incidentes com o definido no contrato, tendo em conta a diferença do fuso horário entre cliente e prestador de serviço.
Resolução de incidentes que são especificados com prioridade baixa mas que são resolvidos como sendo de prioridade máxima.
Gestão de Níveis de Serviço
30 Pedro Dias
Gap4 – Representa a lacuna entre o serviço comunicado ao cliente e a realidade da prestação de serviço:
Falta de controlo no registo dos tempos envolvidos no tratamento dos incidentes e problemas. O registo errado destes dados operacionais é da responsabilidade de outro processo (gestão de incidentes), no entanto tem impacto no cálculo das métricas de desempenho e na informação do serviço e respectivos SLAs (tempos de resposta e resolução) comunicada através dos relatórios do serviço.
Complexidade e dificuldade na definição dos algoritmos para o cálculo dos SLAs, de forma a serem consideradas e analisadas todas as variáveis. Por exemplo, tendo em conta as dependências de terceiros. Se não forem consideradas todas as variáveis possíveis os cálculos estarão incorrectos.
Quanto à percepção e expectativas do serviço, ambas por parte do cliente, são desconhecidas pelo que foi impossível avaliar a existência dos GAPS 1 e 5. Os próximos passos deverão passar pelo contacto com o cliente para formulação de inquéritos de satisfação, no sentido de conhecer as reais expectativas destes. Quanto ao GAP 2 é inexistente, visto que a percepção das expectativas do cliente por parte do prestador do serviço baseia-se nos requisitos especificados no contrato do serviço.
Referidos os gaps entre cliente e prestador de serviço, falta referir os gaps entre diferentes equipas da mesma organização, referentes à diminuta definição dos OLAs. Estes devem ter sempre em conta os prazos ou outras especificações definidas nos SLAs de forma a não comprometer o nível de serviço com o cliente.
Figura 17 – Modelação do processo AS-WAS
Relativamente aos papéis e responsabilidades existiam dois intervenientes principais, o Service Manager e o cliente. A função de Service Level Manager e CSI Manager e as actividades que as caracterizam já eram realizadas pela função do Service Manager. A função Service Owner já existia associada à função Delivery Manager. (Para rever estas definições, consultar secção 3.2 Organização).
Quanto à recolha, processamento e reporte de dados, era uma tarefa semi-automática, função do Service Manager. Consistia na exportação dos dados da base de dados da aplicação onde são registados os incidentes para um ficheiro Excel onde eram feitos os cálculos e que servia como suporte ao relatório mensal do serviço. A ferramenta tecnológica aparece aqui com uma função importante de automatização de todo o processo manual feito até então.
4.2.Implementação do Sistema de Informação
O plano de acção para a implementação do SI consistiu na introdução faseada do processo proposto. Ao mesmo tempo que este foi introduzido foram sendo adaptadas as actividades ao novo processo, integração com outros processos e sistemas relevantes ao âmbito da organização (ver Figura 18) e ainda os papéis e ferramenta propostos. Foram também resolvidos os gaps detectados e a alteração de documentos
e processos inadequados, promovendo desde cedo a melhoria do serviço. Template
para Relatórios Determinar /
Gestão de Níveis de Serviço
32 Pedro Dias
Figura 18 – Relações com outros processos e sistemas (baseado no ITIL v3) [20]
Relativamente à adaptação dos papéis e responsabilidades propostas à organização foi determinado o seguinte:
Função de Service Owner atribuída à actual função de Delivery Manager.
Função Service Manager, Service Level Manager e CSI Manager atribuídas ao actual Service Manager.
Função de Cliente atribuída, evidentemente, ao próprio cliente.
Todas estas funções foram desde cedo envolvidas nas devidas actividades, tal como definido na matriz RACI, acompanhando todo o progresso da implementação.
Vista a actual necessidade de melhoria na organização, a implementação do processo passou exactamente por ter início na actividade 5 (Analisar os dados), correspondendo à análise descrita na secção anterior. Foi analisada toda a informação disponibilizada, o que permitiu a análise do desempenho do serviço, tal como a identificação dos gaps, impactos, causas e oportunidades de melhoria. Concluída a análise passou-se para a actividade 6 (Apresentar e usar a informação), onde se realizou o planeamento das acções para a melhoria do serviço, produzido o template do SIP e consequente preenchimento (Tabela 2), mais tarde comunicado aos
stakeholders.
Com base no trabalho realizado na detecção de necessidades de melhoria, passou-se para a actividade 7 (Implementar acções correctivas) e fez-se uma reavaliação do serviço. Foram definidas prioridades para cada acção (ver Tabela 2) de acordo com a criticidade das mesmas e iniciaram-se as acções para optimização do serviço. Optou-se em primeiro lugar por alterar o próprio processo de Gestão de Níveis de Serviço,
Service Knowledge Management System (SKMS) Configuration Management System
(CMS) Service Portfolio Service Catalogue Processo de melhoria contínua
para a Gestão de Níveis de Serviço
Catalogue Management Incident Management Problem Management Change Management Availability Management Incident Records Known Error Database (KEDB) SLASLASLA SLASLAOLA
âmbito desta investigação, também considerado como melhoria do serviço. As restantes acções têm vindo a ser implementadas sequencialmente de acordo com as prioridades. Quanto às melhorias associadas à comunicação ao cliente e às revisões de contratos associados ainda não se concretizaram, ficando a cargo da responsabilidade do Service Manager.
Passando à actividade seguinte, início “teórico” do processo, a actividade 1 (Definir o que deve ser medido) não foi alvo de melhoria, pois não surgiu a necessidade de voltar a esta actividade, embora tal como as restantes, tenha passado a fazer parte do processo da organização. Um dos processos que poderá provocar o início desta actividade é a mudança de um serviço (interligação com o processo gestão da mudança).
Já na actividade 2 (Definir o que pode ser medido), uma das primeiras necessidades foi a criação de um template para todas as métricas (Tabela 3) para que estas fossem documentadas com rigor, juntamente com todos os atributos que lhes dizem respeito, evitando a dispersão de informação a elas associado. Esta actividade tem interligação com o processo de gestão do catálogo de serviços, para a actualização do respectivo catálogo (para mais detalhes consultar ITIL v3).
Embora não tenham sido acordados novos SLAs, houve necessidade de redefinir algumas fórmulas que poderiam não ser completamente fiéis à prestação do serviço (Tabela 3), melhorando a qualidade da informação fornecida. De igual modo, baseado na análise anteriormente feita, surgiu necessidade de alteração de alguns OLAs para que estes estivessem alinhados com os SLAs. Quanto aos UCs, estes não foram acordados pois a equipa em questão não tem dependência de fornecedores.
Dada a relevância da medição do serviço, foram ainda criados novos KPIs, alinhados com o negócio. Estes indicadores são importantes pois conduzem o colaborador a trabalhar no sentido da obtenção de um bom desempenho na prestação do serviço, o que consequentemente leva a organização a atingir os seus objectivos de alto nível (Figura 19).
Estes objectivos podem ser traduzidos pelos seguintes factores críticos de sucesso:
Melhoria da qualidade do serviço (melhoria nos níveis de serviço)
Redução de custos
Melhoria da satisfação do cliente
Figura 19 – Suporte para os objectivos de alto nível Métricas de
Actividade
Key Performance Indicators (KPIs)
