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F
o r m a ç ã o
d e
a d m i n i s t r a d o r e s
e
PROFISSIONALIZAÇÃO DA CARREIRA
ADMINISTRATIVA
J o s é A lb e r t o B o n if á c io T r a d u ç ã o : M a r c e l o B r it o P e rsp e c tiv a s p a r a r e p e n s a r o p a p e l d a s in stitu iç õ e s d e f o r m a ç ã o i ^ ^ i n d a q u e o s s is t e m a s de organização de recursos humanos na a d m in is tr a ç ã o p ú b lic a argentina se tenham estruturado s o b o m o d e lo de carreira, só e x c e p c i o n a lm e n t e as práticas respeitaram as regras inerentes àquele modelo, o que se manifesta na inexistência de antecedentes de aplicação de sistemas de seleção para o ingresso ou a promoção dos funcionários, de elaboração de perfis dos cargos e funções e de r e a liz a ç ã o de a v a lia ç õ e s de d esem penh o e de ações siste máticas de capacitação.N e ssa p e r s p e c t i v a , a p l e n a instalação de sistemas de carreira n as a d m i n i s t r a ç õ e s p ú b l ic a s pressupõe a revisão das pautas p r e d o m i n a n t e s e e n f a t i z a a n e c e s s i d a d e de a s s o c i a r a fo rm a ç ã o de a d m in is tra d o re s públicos à profissionalização da carreira.
O
p r o c e s s o d e r e fo r m a d o E s t a d o c o m e ç a a e s t a b e l e c e r n a o r d e m n a c i o n a l e x i g ê n c i a s q u e se t r a d u z e m n a d e m a n d a p e l a m o d e r n iz a ç ã o d a a d m in is tr a ç ã o p ú b l ic a , i n s c r i t a s s o b r e tu d o n o â m b ito d a p r o fis s io n a liz a ç ã o d a c a rr e ir a a d m in is tr a tiv a . C o n s ta t a n d o a c r i s e d o s m o d e l o s d e c a r r e ir a vig en tes, p ro p õ e -se u m a rec o n fig u ra ç ã o d a o r g a n iz a ç ã o d e r e c u r s o s h u m a n o s d a s a d m i n i s tra çõ es p ú b lic a s, f a c e à s p r o fu n d a s t r a n s f o m a ç õ e s p o r q u e v e m p a s s a n d o o E s t a d o a r g e n t i n o . A ssim , o p r e s e n te a rtig o d is c u te a s fo r m a s p o ssív e is d e u m a a d e q u a d a in te r a ç ã o e n tr e f o r m a ç ã o e p r o fis s io n a liz a ç ã o , p a r tin d o d a id é iad e q u e a b u s c a d a p r o f i s s i o n a liz a ç ã o d o serviço p ú b lic o im p lic a n e c e s s a r i a m e n t e e m o u t o r g a r m a io r r e le v â n c ia a o s p ro c e sso s d e fo r m a ç ã o e c a p a c ita ç ã o .
O con ceito de profissionalização da carreira administrativa, que e s tá d ir e ta m e n t e r e la c io n a d o com a melhoria da qualidade e da c o m p e t ê n c ia dos re c u r s o s humanos, requer o em prego de
m étodos de recru tam ento que permitam selecio n ar o pessoal mais capaz, a explicitação formal d as t a r e f a s a s e r e m d e s e m penhadas e a descrição do perfil do p o sto a se r ocu p ad o , com detalhamento dos requisitos de form ação e de e x p e riê n c ia do profissional.
Nesse c o n t e x to , é im p o rtante frisar que a valorização acrítica da capacitação deve ser considerada um problema, porque conduz à r e a l iz a ç ã o de e s f o r ç o s s i g n i ficativos cujos resultados podem ser minimizados por três razões: a) a falta de focalização; b) a as- s i s t e m a t ic id a d e ; c ) a d e s v in culação entre a capacitação e a carreira profissional.
Por outro lado, se a capacitação é considerada um investimento, n e m p o r is s o d ev e s e r desprezada a adequada avaliação de s e u s c u s t o s , n o s q u a is também incidem o r e to m o que o indivíduo dará à organização cm termos do tempo de trabalho que lhe resta prestar, bem com o a n ã o u t i liz a ç ã o d o s c o n h e cim entos adquiridos por parte da en tid ad e. Este últim o asp e cto pode e s ta r in flu en ciad o tanto pela falta de especificidade dos programas de formação quanto pela cultura organizacional ou pela atitude das chefias.
A a n á li s e d o p a p e l das u n i v e r s i d a d e s n a f o r m a ç ã o de administradores deve co n scie n t iz a r - n o s de q u e e n v o lv e problemas significativos. Embora se registre sólida experiência de diversas universidades argenti n as n o d e s e n v o l v i m e n t o de p r o g r a m a s de f o r m a ç ã o de administradores públicos, exis tem q u e s t io n a m e n t o s so bre a e f i c á c i a d e l e s na c o n ju n t u r a a tu a l, b e m c o m o s o b r e su a adequ ação às n ecessid ad es do s e t o r p ú b l ic o , as q u a is n e m sempre (talvez, a maior parte das v e z e s ) s ã o a t e n d i d a s p e l o s currículos acadêmicos. Natural mente, o tratamento desse tema é de g r a n d e i n t e r e s s e e s i g n i f i c a ç ã o p ara d o c e n t e s , pesquisadores e para a própria universidade, bem com o para o Estado, ao qual se impõe, com v e e m ê n c ia , a n e c e s s id a d e de d is p o r de r e c u r s o s h u m a n o s qualificados.
É in d isp en sáv el p e n sa r que a formação de administradores não é um m o n o p ó lio que deve ter c o m o e x e c u t o r e x c l u s i v o a própria administração pública. O equacionam ento dos problemas q u e a p o n t a m o s de m o d o sistem ático no d e c o r r e r deste trabalho, portanto, deve n e ce s s a r i a m e n t e c o l a b o r a r na a p re se n ta çã o de c rité rio s que pro d u zam a ju s t e s r e c í p r o c o s
F o r m a ç ã o d e a d m in is t r a d o r e s e p ro f is s io n a liz a ç ã o d a c a rre ira a d m in ist ra t iv a
e n t r e a o f e r t a d as v árias in stitu içõ e s acadêm icas, e s p e cialmente as universidades, e a d e m a n d a q u e as i n s t i t u i ç õ e s públicas estabelecem quanto ao tipo de q u alificação que seus recursos humanos requerem, a fim de se oferecerem cursos que re s p o n d a m aos p rogram as de fo r m a ç ã o d o s o r g a n i s m o s da administração.
No âm b ito das p o lític a s p r o m ov id as p e lo g o v e rn o da Argentina, p o r in te rm é d io da
Secretaria d e la F unción P ú b lic a, a formação de administradores e a profissionalização da carreira são duas faces da mesma política de melhoria global da administração, centrada na maior qualificação dos recursos humanos. Os programas de formação de administradores tê m p a p e l s ig n ific a tiv o na promoção e constituem requisitos para o desempenho dos cargos; são, portanto, parte constimtivada carreira, a qual, por sua vez, exige u m a c a p a c it a ç ã o de c a r á t e r permanente.
Na a t u a lid a d e , p o r é m , e s s a s regras podem ser consideradas com o condições necessárias, mas não suficientes, para plasmar a adequ ada in tera çã o e n tre fo r mação e profissionalização. Dá- se a in d a m u i t a ê n f a s e a o s aspectos formativos e apenas se tem acrescentado aos currículos
as d e m a n d a s o r i g in a d a s n o s organismos públicos, sobretudo a q u e l a s m a is o r i e n t a d a s às e x i g ê n c i a s d o s p o s t o s de trabalho.
Em síntese, um aspecto central a destacar é o fato de que a busca da profissionalização da carreira implica outorgar maior s ta tu s à capacitação, pois, se bem que e s t a p o s s a s e r c o n s i d e r a d a funcional para a administração em geral e para o d esem penho nas tarefas em particular, adquire caráter potencial se, adicional mente, gerar con seq ü ências na carreira profissional e permitir a promoção dos funcionários. Mais adiante tratarei de aprofundar este tema.
A crise d a c a r re ira a d m in is t r a t iv a
^ J u t r a dimensão deve se somar a este debate. Trata-se de analisar co m o os m od elos vigen tes de c a r r e i r a ou o s s i s t e m a s de organização de recursos huma nos das administrações públicas entraram em crise e se tomaram m atéria de revisão paralela às transformações profundas que o E s t a d o e s t á s o f r e n d o na Argentina.
E ss a s t r a n s f o r m a ç õ e s e s t ã o abrindo novos cenários nos quais
a capacitação, o aperfeiçoamento e a m e l h o r i a d o s r e c u r s o s h u m a n o s d a s i n s t i t u i ç õ e s públicas se convertem em tema c e n t r a l. Assim , c o n fig u r a -s e com o problema a relação entre o p r o c e s s o de f o r m a ç ã o de ad m in istrad o res e a p ro fissio n a l i z a ç ã o da c a r r e i r a a d m i nistrativa.
C reio que o p o n to de partida ap ro p ria d o para a an álise do c e n á r i o d e n t r o d o q u a l a p r o b l e m á t i c a da p r o f i s s i o n a lização da carreira administrativa se apresenta é o diagnóstico do e s t a d o de o r g a n i z a ç ã o e funcionam ento dos sistemas de r e c u r s o s h u m a n o s das a d m i nistrações. Em tal abordagem, o q u e se p u d e r a firm a r para a administração nacion al poderá igualmente ser generalizado, em seus principais aspectos, para as administrações das províncias. É evidente que a organização dos r e c u r s o s h u m a n o s n a a d m i n i s t r a ç ã o d ir e t a , há v árias d é c a d a s , e s t á e s t r u t u r a d a segun do o m odelo de carreira administrativa1. Esses sistemas de carreira se desvirtuaram com o t e m p o , t r a n s g r e d i n d o o s princípios em que se deveriam apoiar. As estruturas dos quadros de funcionários públicos ficaram
o b s o l e t a s e as c a t e g o r i a s profissionais não se vinculavam à complexidade, à diversidade ou à responsabilidade dos postos de t r a b a l h o das i n s t i t u i ç õ e s públicas.
Os quadros funcionais, que se origin aram n os anos 50 e 60, apresentam um extenso número de c a t e g o r i a s , o q u e e s t á d ire ta m e n te r e la c io n a d o co m m e c a n i s m o s de p r o m o ç ã o au tom ática e acabou se tran s formando em forma indireta de r e m u n e r a r o t r a b a l h o . As categorias superiores do quadro de funcionários, com os maiores níveis salariais, serviram co m o m ecan ism o de co m p en sa çã o e não com o forma de valorizar a c o m p l e x i d a d e ou a r e s p o n s a b i l i d a d e d o s p o s t o s de trabalho.
Por não se identificarem nem a c o m p le x id a d e n em a r e s p o n sabilidade dos postos de trabalho n a s e s t r u t u r a s d o s q u a d r o s , produziram-se gran des d isto r ções e injustiças no sistema de recursos humanos. Casos para d ig m á tico s d is s o n a a d m in is tração nacional eram os serviços q u e r e q u e r i a m q u a l i f i c a ç ã o mínima mas para os quais foram c r i a d o s n ív e i s s u p e r i o r e s , correspondentes à categoria de
- As empresas estatais e os organismos da administração descentralizada que prestam serviços públicos são, em geral, regidos por convênios coletivos de trabalho.
F o r m a ç ã o d e a d m in is t r a d o r e s e p ro f is s io n a liz a ç ã o d a c a rre ira a d m in ist ra t iv a
d ire to res ou ch efes. Assim, as c a t e g o r i a s q u e , n a c a r r e i r a , h av iam s i d o p r e v i s t a s c o m o p o s t o s de m a i o r r e s p o n s a bilidade e complexidade foram utilizadas para pagar m elhores salários. Do m esm o m odo, no c o n j u n t o da h i e r a r q u i a , as diferenças de remuneração entre as ca te g o ria s n ão co n trib u e m p a r a d i s c r i m i n a r a m a io r r e s p o n s a b i l i d a d e do n ív e l s u p e r i o r em re la ç ã o ao nível imediatamente inferior2. Isso era um problema.
Um s e g u n d o p r o b le m a , r e l a cionado com a crise do modelo dos sistemas de carreira, eram os procedim entos utilizados para a d e s i g n a ç ã o d o p e s s o a l e o p r e e n c h i m e n t o d as v a g a s: praticamente em todos os casos, esses atos se produziam de modo discricionário. A n o m eação de p e s so a l, e x e r c i d a p e la s a u t o ridades a q u em se co m e te tal faculdade, não estava sujeita a regras, e n t r e o u tr o s m otivos, porque os postos de trabalho não tin h am p erfis n em re q u is ito s fo r m a l m e n t e e s t a b e l e c i d o s e porque para a seleção, embora h o u v e s s e n o r m a s p a r a o s processos de concurso, estas, na
prática, não eram aplicadas ou eram deixadas em suspenso. O terceiro problema significativo é que o d esem pen h o do pessoal t a m p o u c o e r a av aliad o p e la s administrações. Assim, qualquer que fosse o com portam en to, o rendimento ou a produtividade n o trabalho dos fu n cio n á rio s , isso resultaria indiferente para as re g r a s q u e r e g e m a c a r r e i r a p r o f i s s i o n a l d o s a g e n t e s públicos. Isto também se associa ao ponto anterior, na medida em q u e as p r o m o ç õ e s e o s m e c a n i s m o s de d e s i g n a ç ã o t a m b é m e r a m e f e t u a d o s ou aplicados discricionariamente. Por o u t r o lado, ain d a h o je a formação e a capacitação, que é n o s s o t e m a c e n t r a l , d e s e n - v o lv e m - s e , e m b o a m e d id a , ass iste m a tic a m c n te . O a te n d i m ento das ações de capacitação d os f u n c io n á r io s da a d m in is t r a ç ã o p ú b l i c a é b a s t a n t e d e sig u a l e, em m u ito s c a so s , inexistente. Em segundo lugar, a pro gram ação ten d e a se r p r e d o m i n a n t e m e n t e g e n e r a lis t a , n ã o e s t a n d o r e l a c i o n a d a às n e c e s s i d a d e s d o s p o s t o s de trabalho3. Por fim, a capacitação
2 - Fixado por lei o salário mínimo nacional, chegou a ocorrer que uma extensa porção das categorias inferiores dos quadros de funcionários, incusive mais de 12 das do quadro da administração nacional, ficaram com a remuneração inferior a ele, razão pela qual essas categorias passaram a pleitear a percepção do salário mínimo.
3 - Isto não implica que a capacitação deva relacionar-se exclusivamente com as necessidades do posto de trabalho; no entanto não pode desconhccé-las.
está dissociada de incentivos, pois, exceto nos casos era que se
r e c o n h e c e m d e te rm in a d o s
programas de capacitação como um a d ic io n a l4à composição salarial, ela não tem nenhuma implicação na promoção ou na dinâmica da carreira.
Para concluir, sem pretender, porém, esgotara questão, os níveis gerencial, de direção e profissional
da adm inistração pública
apresentam diversas carências, após o impacto corrosivo das e x o n e ra ç õ e s voluntárias no serviço público. A não compe titividade no mercado de trabalho dos salários da administração pública, insuficientes para in teressar a profissionais com alta qualificação, se soma ao panorama geral.
R e fo rm a d o E s ta d o e p r o f is s io n a liz a ç ã o
A s exigências que o processo de reforma do Estado começam a estabelecer na ordem nacional se traduzem na demanda pela modernização da administração pública. Essas ex ig ên cia s de modernização, no que se rela ciona à política para a função pública na administração na cional, inscrevem-se no âmbito da profissionalização da carreira
adm inistrativa. Quais são os p r e s s u p o s to s de tal p r o fis s io n alização ? Em b o a parte, consistem em reverter a situação de crise, cu jo s fatores sign i ficativ os t e n te i d ia g n o s tic a r anteriormente.
Para o governo argentino passa a ter papel central no processo de refo rm a a a d m in istr a çã o m inisterial, porque o Estado tende a concentrar sua atuação em políticas consideradas de sua responsabilidade indelegável. É necessário então fo rtalecer a administração centralizada, e a e s tr a té g ia do g o v ern o se concentra em reformar a carreira
ad m in istrativ a em vários
a s p e c to s , im p le m e n ta n d o o S is te m a N a c io n a l d e la P rofe- sió n A d m i n i s t r a ti v a - SINAPA. Esse modelo, já em sua própria d e n o m in a ç ã o , re s sa lta sua orientação fundamental de incor p o rar o c o n c e it o de p r o fis sionalização à carreira.
É oportuno esclarecer que, à época, foram analisados outros modelos além do implementado, inclusive o sistema de emprego regido pelo contrato de trabalho, de a co rd o com o q u al se
o rgan izam a tu a lm e n te as
e n tid a d e s c o n tr o la d o r a s de serv iço s privatizados. Esse m o d e lo , o p o s t o em vários
• Tal era o caso do Curso dc Formação Superior realizado pelo INAP.
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F o r m a ç ã o d o a d m in is t ra d o re s e p r o f is s io n a liz a ç ã o d a c a rre ira a d m in ist ra t iv aaspectos ao de carreira, também se c o n s id e r a a p ro p ria d o para resolver problemas com o os que se d e s c r e v e r a m , d a d a s as v a n t a g e n s de s u a m a io r f l e xibilidade para ajustar a força de trabalho às n e cessid ad es reais das organizações e de manejar, inclusive, a variável salarial no âm bito da n e g o cia çã o , de um m o d o m u i t o m e n o s a r r e g i m en tad o que nos sistem as de carreira. Isso, n o e n ta n to , na e x p e r i ê n c i a d as e m p r e s a s e s ta ta is , o n d e tal m o d e lo foi aplicado, deu lugar a distorções de vários tipos, das quais não é meu propósito tratar aqui. Para a administração direta, que adquiriu nova dim ensão estra t é g i c a e m c o n s e q ü ê n c i a d o programa de reforma, a decisão política foi aprofundar o esqu e ma de organização de um sistema de carreira administrativa com ênfase na profissionalização. Isso implica a m anutenção de certas regras co m o , p or e x em p lo , as v in c u la d a s à e s ta b il id a d e no em prego público.
No m o m e n t o , e n t r e t a n t o , devemos assinalar a amplitude que pode ser agregada ao sistema pela introdução da negociação c o l e t i v a na a d m i n i s t r a ç ã o cen tralizad a. Devido a isso, a Argentina aderiu aos convênios da Organização Internacional do
Trabalho, quando ainda são raras n o m u n d o tais e x p e r i ê n c i a s . Assim, vigorando a organização sob o Regime Jurídico Básico da F u n ç ã o P ú b li c a , a o q u a l se s u b o rd in a o S1NAPA (S iste m a N a c io n a l da P r o f is s ã o A d m i n istrativ a), ab re -se ta m b é m a instância da negociação coletiva na administração nacional. Nela, o g o v e r n o , p o r s e u s r e p r e s e n t a n t e s , d e v e r á d e f i n i r os aspectos que admite su bm eter à negociação e aqueles que serão matéria de uma política pública para o se to r , a q u al, e m b o r a possa vir a ser ob jeto de acordo, não será matéria de negociação. A própria lei estabelece que não é matéria negociável o modelo das e s t r u t u r a s o r g â n i c a s d o Estado, mas a agenda de trabalho da negociação, que complementa o sistema de carreira, não está, de modo algum, escrita.
O re c ru ta m e n to d e fu n c io n á r io s
^ ^ e n d o a p r o f is s i o n a li z a ç ã o a sp e cto ce n tra l do sistem a de carreira administrativa, tomou-se necessário que os m ecanism os de designação de pessoal para o preenchim ento de postos vagos a d o t a s s e m a r e a l i z a ç ã o de c o n c u r s o s ou s e l e ç õ e s de diversos tipos, em conformidade com os casos.
A
t r a d i ç ã o a n t e r i o r da a d m in is tra çã o , ao não utilizar esses instrumen t o s - a in d a q u e a n o r m a o s previsse seguia duas práticas, às v e z e s , c o n c o r r e n t e s : a d esig n ação co n fo rm e critérios subjetivos de q uem dispusesse do p o d e r de n o m e a ç ã o ou a p o s tu la ç ã o restrita a q u e m já d e s e m p e n h a s s e f u n ç õ e s na org an ização . O h abitu al era a prom oção automática de servi dor perten cen te ao órgão. Isso explica por que, numa primeira etapa, o mesmo SINAPAse tenha utilizado da seleção fechada, que veda a participação de quem não pertença ao órgão demandante, n o p r o c e s s o de s e l e ç ã o para preenchim ento das vagas. Essa s i tu a ç ã o fo i m od ificad a. H oje em dia, os p ro ce sso s de s e le ç ã o são mais ab e rto s, e a s e l e ç ã o de c a n d i d a t o s p ara o c u p a r u m p o s t o n ã o e s tá reservada aos fu n cio n á rio s da entidade interessada. No míni mo, a seleção é do tipo geral, que p e r m i t e a p a r t i c i p a ç ã o de qualquer pessoa perten cen te à a d m i n i s t r a ç ã o d o p aís, das províncias ou dos m unicípios, a s s im c o m o d o p e s s o a l d o s quadros temporários dos orga n i s m o s d e m a n d a n t e s . D e s s e m o d o , o s i s t e m a se t o r n a praticamente aberto.C o m e s s e p r o c e d i m e n t o , ao mesmo tempo que se explicitam as regras e se torn a pública a c o n v o c a ç ã o para o p r e e n c h i mento de vagas, procura-se fazê- lo da m a n e i r a m a is a m p la possível, a fim de assegurar a apresentação e o recrutamento do pessoal mais qualificado para o d e s e m p e n h o do p o s t o de trabalho.
Por outro lado, estabeleceu-se a seleção aberta a todo postulante, pertencente ou não a qualquer a d m in istra çã o , n ão só para o nível inferior de acesso à carreira (o nível F) mas também para o nível intermediário (o nível C) , que é o mais baixo entre os do q u a d r o de p r o f i s s i o n a i s . Também é aberta a convocação p a ra o p r e e n c h i m e n t o de fun ções executivas, de direção ou gerenciais, considerando-se que desse modo se daria também solução à restrição do esquem a anterior o qual, com o assinalei, havia levado à deterioração dos níveis gerenciais.
Por essas razões, pode-se afirmar que as c o n v o c a ç õ e s são mais a m p la s , t ê m d iv u lg a ç ã o e obedecem a procedimentos que tom am possível a identificação das pessoas mais adequadas para ocupar os postos de trabalho.
F o r m a ç ã o d e a d m in is t r a d o r e s e p ro f is s io n a liz a ç ã o d a c a rre ira a d m in ist ra t iv a
O s p e rfis d o s p o s to s
O s postos dc trabalho, nos
e s q u e m a s o rg a n iz a c io n a is
predominantes na Argentina, se estruturam, de modo bem geral, so b os c o n c e i t o s de ag ru pam en to, patam ar (classe) e categoria5, os quais só parcial mente representam a respon sabilidade e complexidade dos postos de trabalho.
Os procedimentos de seleção já mencionados tornam necessária a aplicação de outro instrumento de administração de recursos humanos, estritamente ligado ao conceito de profissionalização: a definição dos perfis dos postos que se está procurando p re encher. Isso implica estabelecer, formalmente, as tarefas a serem desenvolvidas pelo ocupante do posto a ser p reen ch id o pelo processo de seleção, assim como os req u isito s de ex p e riê n c ia p ro fis s io n a l, e s c o la rid a d e e formação, idade, etc.
A reforma implementada sim plificou o núm ero de níveis, passando-se de uma numerosa
escala de categorias (requisito de um s iste m a de p ro m o ç ã o automática) a seis níveis, cada um dos quais composto de um conjunto de postos de trabalho avaliados segundo a c o m p le xidade da tarefa, a r e s p o n sabilidade ou grau de autonomia para seu e x e r c íc io (nível de supervisão recebida ou e x e r cida), com a definição dc seus perfis em função das tarefas a realizar e dos requisitos para seu desempenho.
A a v a lia ç ã o d e d e s e m p e n h o
outro aspecto que, com a profissionalização, se incorporou como valor central da carreira, foi a avaliação do d e s e m p e n h o . Baseia-se esta na idéia de que o desempenho dos indivíduos nas organizações, que nem sempre é igual, deve ser aferido de acordo com a natureza e as ca ra c te rísticas de cada um dos postos de trabalho.
A avaliação se realiza uma vez por ano e se relaciona a um incentivo salarial para quem alcance o desempenho mais destacado cm cada organismo. Esse bônus está
5 O agrupam ento remete à espécie de trabalho que se realiza: administrativo, profissional, de ensino, etc. O patam ar (classe) inclui um grupo de categorias, entre as quais se produz uma promoção, normalmente automática, com base na antigüidade no exercício de uma categoria. A categ oria é a posição em uma escala hierárquica, que de modo não excludente pode corresponder a um posto de responsabilidade - vg. chefe de departamento - e remete, além disso, a uma escala salarial.
p r e v i s t o de m o d o a s e r distribuído equitativamente aos diversos níveis da organização, c o r r e s p o n d e n d o aos d istin tos g r u p o s ( n ív e i s s u p e r i o r e s , p ro fissionais com p esso al sob su a r e s p o n s a b i l i d a d e , n ív e is o p e r a c i o n a i s , e t c . ) a m e sm a percentagem de incentivos. P or o u t r o la d o , as m e l h o r e s av a lia çõ e s têm im p lic a ç ã o na rapidez da p ro m o çã o ao grau seguinte da estrutura horizontal da c a r r e i r a , ou s e ja , a u m a posição em que haja vantagem e m d e c o r r ê n c i a d o m e l h o r desem pen h o do agente, mas no m esm o posto de trabalho. Isso acarreta uma melhoria salarial, que se obtém mais tarde ou mais ced o, segun do o d e se m p e n h o demonstrado na organização. O s is t e m a d e r e m u n e ra ç ã o
N
atu ralm ente, a im p le m e n t a ç ã o d o s i s t e m a im p l ic o u p o n d e r á v e l r e e s c a l o n a m e n t o salarial, particularm ente signi ficativo n os níveis g ere n cia is. N e s t e s c a s o s , p r o c u r o u - s e oferecer salários similares aos do s e t o r p r iv a d o , c o l o c a n d o a a d m i n i s t r a ç ã o p ú b l i c a em condições de com petir com ele no recrutamento de gerentes. Em conseqüência, em um processo seletivo para funções executivas,cm que foram oferecidas m enos de 4 0 0 vagas, apresentaram -se mais de 8 .0 0 0 candidatos, o que é uma média interessante para avaliar o interesse que o sistema d esp e rto u . O utrossim , e s ta b e leceu-se uma relação hierarqui- za d a d o s s a l á r i o s de t o d a a e s t r u t u r a d o s q u a d r o s de funcionários, desde o nível mais baixo na p osição inicial até o nível mais alto na posição final, de aproxim adam ente 1 até 10. No m o m e n t o de m u d an ça do sistema, a relação entre o salário m enor e o maior não atingia 3 para 1, razão por que, na extensa e s c a l a de c a t e g o r i a s , as diferenças de responsabilidade entre os postos desapareciam na indiferenciação dos salários. A c a p a c it a ç ã o d e f u n c io n á r io s
C r o z i e r enfatizou que o bom u s o d o c a p i t a l h u m a n o é fundamental. O recurso e s s e n cial, o que estabelece diferença a longo prazo, já não é o recurso m a t e r i a l ; já n ã o é s e q u e r o r e c u r s o f i n a n c e i r o , m as é o recu rso hum ano, não por seu número mas por sua qualidade e capacidade de adaptação e de d e se n v o lv im e n to . A dm inistrar o r g a n i z a ç õ e s p r iv a d a s ou públicas e todas as instituições coletivas em função desse caráter f u n d a m e n t a l d o s r e c u r s o s
F o r m a ç ã o d o a d m in is t r a d o re s e p ro f is s io n a liz a ç ã o d a c a rre ira a d m in ist ra t iv a
h u m a n o s i m p l i c a m u d a n ç a profunda de mentalidade. Não obstante, em muitos casos, fazem-se esforços significativos e investem-se recursos financeiros de m o n ta para p ro g ram as de capacitação mas de modo pouco apropriado, por múltiplas razões, a saber: a) não se capacitam os funcionários de acordo com as n e c e s s i d a d e s d o s p o s t o s de t r a b a l h o ; b) n o s l o c a i s de t r a b a l h o n ã o s ã o d a d a s as c o n d i ç õ e s p a r a se u t i liz a r a d e q u a d a m e n te a c a p a cita çã o obtida; c) existe subutilização de recursos humanos capacitados, q u e p o d e r i a m s a t i s f a z e r às n e c e s s i d a d e s de o u t r o s organismos; d) os funcionários não estão motivados a capacitar- se porque os conhecim entos que a d q u i r e m n ã o i n f l u i r ã o n a s c o n d i ç õ e s de s e u t r a b a l h o . Trataremos de desenvolver estes pontos a seguir.
No sistema de profissionalização da carreira administrativa, todos os níveis de fu n cio n á rio s têm p r o g r a m a s de c a p a c i t a ç ã o específica, pelos quais reú nem c r é d i t o s p a ra a p r o m o ç ã o horizontal na carreira, a qual está p r e v i s t a p e l o s i s t e m a . I s t o significa que não só incide na p r o m o ç ã o a a v a lia ç ã o do d esem pen h o mas também o fato de q u e o f u n c i o n á r i o t e n h a
re u n id o o s c r é d i to s de c a p a citação fixados para cada ano. Isto vem a corrigir a valorização acrítica que, no passado, se fez da c a p a c i t a ç ã o . Ela e r a c o n siderada algo bom em si mesmo e, p o r is so , o E sta d o d e s e n volveu, de maneira permanente, numerosas ações de capacitação. No e n t a n t o , o q u e t e m o s o b s e r v a d o é q u e ta is a ç õ e s estavam se desenvolvendo com a b s o l u t a i n d e p e n d ê n c i a das n e c e s s i d a d e s d o s p o s t o s de trabalho, estavam in ad eq u ad a m ente focalizadas, assim com o eram assistem áticas, pois não incluíam todos os funcionários da administração pública.
D e i n í c i o , a c a p a c i t a ç ã o c irc u n s c re v ia -s e ao d e s e n v o l vim ento de n u m e r o so s cu rso s que suscitavam muito interesse e tin h am grande p ro cu ra por p an e dos servidores, mas que só O c a s i o n a l m e n t e v iria m t e r aplicabilidade. Tal era o caso dos cursos de informática, em que treinandos raramente chegavam a t e r a c e s s o ao tra b a lh o com computadores. Provavelmente os r e s u l t a d o s p u d e s s e m s e r c o n sid e ra d o s positivos para a c a p a c ita ç ã o p ro fis s io n a l geral dos funcionários (a situação hoje não é a mesma de há cinco anos), p o r é m t a m b é m d e v e s e r analisada a possível frustração de
quem adquire habilidades que não pode exercitar ou que não serão aplicadas nas organizações. O u tro a s p e c to a c o n s id e r a r é q u e , se d o c e n t e s p o d e m c o n s e g u i r r e s u l t a d o s s i g n i f i cativos com os que participam dos programas de treinamento, o c e rto é que os fu n cion ários passam mais tem p o com seus c h e f e s do q u e c o m o s instrutores. Em conseqüência, se e s t e s n ã o e s t i v e r e m a d e q u a d am ente prevenidos q u an to à i m p o r t â n c i a d c d ar ê n f a s e à a p lic a ç ã o dos c o n h e c im e n t o s adquiridos ou se a demanda pela c a p a c i t a ç ã o p a r t ir e s p o n t a n e a m e n te dos fu n cio n ário s, é p o s s í v e l q u e se p ro d u z a m desajustes entre as necessidades d o s e r v i ç o e o p r o c e s s o d c capacitação.
Desse modo, creio que tem papel fundam ental a programação, o p l a n e j a m e n t o das a ç õ e s de capacitação e de formação para o setor público. No sistema da profissão administrativa, procu rou-se desenvolver programas q u e a t e n d a m à n a tu r e z a das responsabilidades principais dos funcionários. Dessa maneira, são e x e c u ta d o s três program as: o
P r o g r a m a d e A l t a G e r ê n c ia P ú b l i c a, p a ra q u e m e x e r c e funções executivas ou está nos níveis superiores do sistema; o
P r o g r a m a d e F o r m a ç ã o S u p e
rio r, para quem está nos níveis
intermédios ou profissionais; e o
P ro g ra m a d e T r e in a m e n to P ro f i s s i o n a l , p a r a o s n ív e i s de supervisão intermediária e níveis o p e r a c i o n a i s . P r o v a v e lm e n t e a in d a n ã o se a l c a n ç a r a m o s resultados desejados e se devam r e a l i z a r a j u s t e s c o m o , p o r e x e m p l o , a s e g m e n t a ç ã o d o s a l u n o s , p o is o s n ív e i s q u e d e f in e m o s g r u p o s d o s p r o gram as in c lu e m p e s s o a s c o m f o r m a ç ã o b e m h e t e r o g ê n e a . Nesse sentido, deve-se habilitar os profissionais para pod erem participar dos cursos de níveis gerenciais e, assim, possibilitar- lhes a ascensão a esses níveis, o q u e é u m a d e c o r r ê n c i a da própria existência de um sistema de carreira administrativa. Vale ressaltar que os programas dc c a p a c i t a ç ã o a in d a e s t ã o dem asiadam ente c o n cen tra d o s na capacidade de realização do
I n s t i t u t o N a c i o n a l d e la A d m in ts tr a c ió n P ú b lic a • INAP.
No entanto, está se fortalecendo su a a s s o c i a ç ã o c o m o u t r a s esferas de poder e entidades, as quais estabelecem suas próprias n ecessidades de capacitação e, em m enor medida, realizam-nas por si. Isto é resultado de ações p o s it iv a s c o m v is ta s a r e c o n h ecer, pelo sistem a de e q u i v a l ê n c i a , o s p r o g r a m a s de
F o r m a ç ã o d o a d m in is t r a d o re s e p ro f is s io n a liz a ç ã o d a c a rre ira a d m in ist ra t iv a
fo rm a çã o realizad os p elo s próprios agentes públicos, bem co m o a avaliar e c o n s ig n a r cré d ito s a atividades d e s e n volvidas por universidades ou
o u tras in s ti tu i ç õ e s , c u jo s
conteúdos sejam relevantes c p e rtin e n te s aos o b jetiv o s da capacitação institucional.
Essa possibilidade de d escen tralizar e ajustar as necessidades c os prog ram as de d e s e n
v o lv im en to dos d is tin to s
organismos pode vir a permitir que funcionários que ministrem atividades de treinamento ou de fo rm ação ou que ten ham capacidade para se tornarem
in s tr u to r e s ten h am e s s e s
e s fo r ç o s levados em c o n s i d e ra ç ã o n os pro g ram as de r e u n iã o de c r é d ito s para o desenvolvim ento na carreira, bem como sejam aproveitados na re a liz a çã o de atividades de pesquisa. Naturalmente, a esses agentes se podem estender as atividades de es tá g io co m o docente ou pesquisador.
Um dos p ro b le m a s para a descentralização efetiva nesse ca m p o , bem c o m o para a a d m in istração e o d e s e n v o l vimento do sistema de carreira em geral, é a inexistência de uma área e s p e c í f ic a de re c u rs o s h u m an o s nos m in is té r io s e órgãos descentralizados ou suas
próprias carências e fragilidades nessa área. Parece natural que os m in is té rio s venham a resp on - s a b i l i z a r - s e , de um m o d o d e s c e n t r a l i z a d o , p o r c e r t a parcela da capacitação, porém para is so te ria m que p o s s u ir fu n cio n á rio s d ed icad o s a essa c a p a c i t a ç ã o , c o m a r e s p o n sabilidade de planejar, identificar as necessid ad es, c o o r d e n a r as ações, etc. R e s p o n d e n d o a e s s a s n e c e s s i d a d e s , o P o d e r E x e c u t i v o baixou o D ecreto n° 1.669, de 1 9 9 3 , q u e a u t o r iz o u o s m i n i s t é r i o s e o r g a n i s m o s descentralizados a implantarem s e t o r e s de o r g a n i z a ç ã o de p e s s o a l e de s e l e ç ã o e t r e i n a m e n t o de r e c u r s o s humanos, em nível não inferior a o de d i r e ç ã o . C om e s s a in i c i a t iv a , o p r o g r a m a de modernização, materializado no sistema de profissionalização da carreira administrativa, pretende fortalecer também a capacidade gerencial das distintas esferas da administração assim com o dispor de in terlocu tores c o m p e te n te s p ara o d e s e n v o l v i m e n t o e o aprofundamento dessa política e adquirir capacidade de execução descentralizada de suas ações. Em term os da cap acitação, tal m edida p a re ce in d isp en sá v el, p o is o p ú b l ic o - a l v o é, n a t u ralmente, muito numeroso.
A
té a im p lan tação total dessa iniciativa, as áreas de pessoal ficam limita das às rotinas da burocracia do s e t o r , c o m o a c o n c e s s ã o de lic e n ç a s e o le v a n ta m en to do histórico funcional dos agentes. O bviam en te, e s te s n ão são os gerentes de recursos humanos de que se necessita, pois cada c o m p o n e n t e do s i s t e m a de pro fission alização da carreira, d e s d e a a v a lia ç ã o de d e sem p en h o , a capacitação até a seleção, deve ser administrado por profissionais capazes, prepa rados especiam ente para tal fim. O s i s t e m a de a v a lia ç ã o de desempenho, por exemplo, deve c o n t a r c o m c o o r d e n a d o r e s t é c n i c o s , fig u r a c r ia d a p e l o s i s t e m a , o s q u a is d e v e m p e r t e n c e r à á re a de r e c u r s o s h u m a n o s do ó rg ã o . S o m e n te ap ó s s e r fe ito isso , é q u e se poderá p en sa rem descentralizar atividades. Atualmente, porém, a in d a há c o n d i ç õ e s de se proceder a uma descentralização intensa, apesar de a política da função pública estar orientada para o fortalecimento das áreas de recursos humanos.D i s s e a p r i n c í p i o q u e n ã o deveríamos limitar as ações de c a p a c i t a ç ã o à c a p a c i d a d e realizadora do 1NAP. Com isso não me referia à descentralização da r e s p o n s a b i l i d a d e e x c l u s i
v a m e n te a o u t r a s e s f e r a s da a d m i n i s t r a ç ã o . A lém d e l a s , o r g a n i z a ç õ e s n ã o lig a d a s à administração, por excelên cia as universidades, p oderiam estar d esenvolvendo programas que atendessem às necessidades de formação do setor público. Não se p r e t e n d e q u e as u n i v e r s i d a d e s a ju s t e m s e u s c u r r í c u l o s à f o r m a ç ã o de funcionários; pretende-se, sim, q u e , na o c a s i ã o em q u e e las planejem ofertas orientadas para e s p e c i a l i z a ç õ e s q u e t e n h a m aplicação e desenvolvimento no s e t o r p ú b l ic o , c o n s i d e r e m a e s p e c ificid a d e de suas n e c e s s i d a d e s de q u a l i f i c a ç ã o de recu rso s hum an os. Em c o n s e q ü ê n cia, é im p o rta n te e fetu a r e s f o r ç o s p a ra q u e e x i s t a cooperação e maior articulação e n t r e as n e c e s s i d a d e s de f o r m a ç ã o e q u a l i f i c a ç ã o de recursos humanos para o setor público e a capacidade de oferta, real ou potencial, das instituições acadêmicas de capacitação e de formação. P or c e r t o , a c a p a c i t a ç ã o d o s r e c u r s o s h u m a n o s n ã o é ta m p o u c o p a p e l e x c lu s iv o da u n i v e r s i d a d e : o s s i n d i c a t o s também podem participar nesses e s f o r ç o s , c o m o o fa z e m atualmente por meio de cursos de informática, de idiomas, de
F o r m a ç ã o d o a d m in is t ra d o re s e p ro f is s io n a liz a ç ã o d a c a rre ira a d m in ist ra t iv a
m eca n o g ra fia . É c e r t o q u e há n essas ofertas uma e s p écie de i n f o r m a l i d a d e ; t r a t a -s e de cap acitação inform al, que não está su ficie n tem en te associada com a política de capacitação do Estado. Provavelmente, o INAP, com o organismo responsável por essa política, deva aumentar sua c a p a c id a d e de p l a n e ja m e n t o para identificar, nas ofertas que as instituições externas estão em con dições de propor, inclusive, c m c e r t o s p r o g r a m a s de fo r m a ç ã o o f e r e c id o s , a q u e le s que sejam compatíveis com as necessidades de capacitação das organizações públicas em geral ou d c alguns m in is té rio s que executem a capacitação de modo descentralizado. A partir disso, e n t ã o , s e r i a p o s s í v e l i m p l e m entar plenamente o sistema de recon h ecim ento de créditos ou de e q u i v a l ê n c i a s . A ssim , as i n s t i t u i ç õ e s n ã o lig a d a s à a d m i n i s t r a ç ã o c o l a b o r a r i a m , segundo sua capacidade, com as in stitu içõ e s de cap acitação do setor público, de modo a fazer com que o sistema funcione com maior econ om ia de esforços. Esta é uma etap a que não só p r o p õ e a n e c e s s i d a d e de a b e r t u r a d o s e t o r p ú b l i c o à parceria com outras entidades, m as t a m b é m e x i g e , c o m o contrapartida, ajustes nas ofertas de capacitação ao setor público
p o r p a r t e das i n s t i t u i ç õ e s externas.
No c a s o p a r t i c u l a r das universidades, existem restrições s ig n if ic a t iv a s o r i g in a d a s d o s próprios requisitos da estrutura a c a d ê m i c a , q u e tê m de s e r satisfeitos para que se outorgue d e t e r m i n a d o c e r t i f i c a d o ou t í t u l o . C r e i o , p o r é m , q u e a ob ten ção de títulos não deva ser a única possibilidade de oferta de f o r m a ç ã o u n i v e r s i t á r i a . É possível programarem-se outras o p ç õ e s , m ó d u l o s m e n o r e s , cursos, seminários, atividades de e x t e n s ã o , e t c . , a s e r e m f r e qüentados, individualmente ou em con ju nto, pelo pessoal das o r g a n i z a ç õ e s p ú b l i c a s . A condição necessária para isso é q u e o s p r o g r a m a s s e ja m reconhecidos com o válidos para a r e u n i ã o de c r é d i t o s dc ca p a c ita ç ã o q u e o siste m a de carreira exige dos funcionários. É im p o rta n te su b lin h a r q u e a p ro fissio n a liz a ç ã o da ca rre ira administrativa abre um con ju nto significativo de oportunidades. Se o c o n c e i t o de p r o f i s s i o nalização faz referência, de modo f u n d a m e n t a l , a t o d a a p r o b l e m á t i c a da f o r m a ç ã o , da capacitação e do treinamento do p e s s o a l d as o r g a n i z a ç õ e s p ú b licas, p o r c e r t o o faz p or p r e s s u p o r q u e a m e lh o r ia da
capacidade, da qualidade e da formação dos recursos humanos das o rg an izaçõ es públicas é a ú n i c a m a n e i r a de lh e s d ar c o n d i ç õ e s de r e s p o n d e r aos desafios que advêm do processo de refo rm a e de a ss u n çã o de novos papéis e funções por pane do Estado. O recurso humano é, n e s s e s e n t id o , r e c u r s o e s t r a t é g ic o c r í t i c o . Na A rg en tin a existe a tendência a crer que, em termos de formação, temos uma vantagem comparativa. Creio que o c o r r e uma c o n fu s ã o q u an d o a s s im se o p i n a s o b r e o significado da escolarização ou do n ív el de e s c o la r i d a d e . As avaliações recentes da qualidade da e d u c a ç ã o d e s m e n t e m tais leituras, e as vantagens relativas, ainda que possam ser reais, com certeza não são suficientes para se deixar de pensar nesse tema , que é prioritário, pois os desafios a enfrentar são enormes.
No esco p o dessa política para a função pública, que tem com o e i x o de a ç ã o e s t r a t é g i c a a p ro fission alização da carreira, u m a r e s t r i ç ã o d ev e s e r assinalada: ela atinge so m ente 3 5 .0 0 0 agentes da administração pública nacional, ou seja, pouco m ais de 10% do q u a d r o de f u n c i o n á r i o s p ú b l i c o s . Não o b s t a n t e , e s s e s e g m e n t o corresponde ao setor que tem a responsabilidade de definir, dar
prosseguim ento e controlar os resultados das políticas públicas, pois con stitu i a adm inistração ministerial direta.
Há que se pensar, porém, que as o f e r t a s de c a p a c i t a ç ã o , o s programas de treinamento, etc., devem ser estendidos a outros p ú b lico s da ad m in istração do país, inclusive aqueles que não se i n c l u e m n o s s i s t e m a s de carreira. A partir do INAP, está- se desenvolvendo uma política de ampliação, em curto prazo, das ofertas de capacitação para além dos limites do sistema da p ro fissão adm inistrativa. Para ta n t o , i n s t i t u c i o n a l i z o u - s e o Programa de Extensão. A lei de criação do INAP lhe dá a ampla f a c u l d a d e d e, i n c l u s i v e e m âm b ito n a c io n a l, p r o m o v e r a f o r m a ç ã o de f u n c i o n á r i o s e, desse modo, vem ele prestando a s s is tê n c ia às p ro víncias, p o r m eio de cu rsos d ire to s ou da formação de instrutores.
É evidente que ainda se fazem n e c e s s á r i o s e s f o r ç o s s i g n i f i cativos para que a capacitação s e ja i n c o r p o r a d a de m o d o sistemático por outros setores do E s t a d o o n d e e l a n ã o e s t á e s t r i t a m e n t e v in c u l a d a a o s sistemas de carreira ou onde os sistemas de carreira não seguem o m o d e l o de o r g a n i z a ç ã o da estrutura de recursos humanos
RSP
F o r m a ç ã o d o a d m in is t ra d o re s e p ro f is s io n a liz a ç ã o d a c a rre ira a d m in ist ra t iv apor que se optou (podem estar s o b o r e g i m e do c o n v ê n i o c o l e t i v o ) . E x i s t e , p o r é m , a c o n s c i ê n c i a , e tive a o p o r tunidade de comprová-la no caso do setor bancário oficial, de que o p r o b l e m a da c a p a c i t a ç ã o é e x a t a m e n t e o m e s m o q u e t ín h am os di agn os ti cad o c o m o s i t u a ç ã o c r í t i c a p a r a n o s s o sistema de carreira: a demanda p o r a ç õ e s de c a p a c i t a ç ã o p r o v e n i e n t e d o i n t e r e s s e individual c a in ex i st ê nc ia de planejamento institucional para atingir, mediante treinamento, c a p a c i t a ç ã o e f o r m a ç ã o , a m e l h o r i a da q ua li dad e ou da capacidade do próprio pessoal das organizações.
Isso c orrobor a a idéia de que, a i n d a q u e as p a u t a s da o r g a n i z a ç ã o d o s i s t e m a de r e c u r s o s h u m a n o s s e j a m d i v e r s a s , há d e t e r m i n a d o s compo ne nt es que têm que estar f u n c i o n a n d o de f o r m a a p r o priada, pelo menos q uando se pr e te nde atingir obj et ivos em matéria de profissionalização. Essa foi a motivação de se haver e s ta b el e ci do a exi gênci a, ainda q u e sua i m p l e m e n t a ç ã o s e j a t r a b a l h o s a , de q u e t o d o s os o r g a n i s m o s do Estado, e não a p e n a s a q u e l e s q u e e s t e j a m i n c l u í d o s n o r e g i m e da profissão administrativa, utili
zem m e c a n i s m o s de s e l e ç ã o para o p re e n ch im e n to de vagas o u p a r a a e s c o l h a d o s o c u p a n te s de c a rg o s a se re m in co rp o ra d o s aos organ ism os. Se bem que haja alguns ó rgão s que, pelas leis de sua criação, es te ja m is e n to s de adotar esse p r o c e d i m e n t o , o D e c r e t o n ° 1 .6 6 9 / 9 3 p re v iu o e n v i o ao C o n g r e s s o N a c i o n a l de um p r o j e t o de le i q u e v e n h a a rev ogar os d isp o sitiv o s legais que lhes facultam a d esig n ação arbitrária de seu pessoal. Deve- se re co n h e ce r, no en tanto, que, e m b o a p a r t e d o p a í s , o s m ecan ism o s de desig n ação ou n o m e a ç ã o ainda es tã o c a r a c t e rizados pela d iscrio n aried ad c, co m o afirmei a n te rio r m e n te . F o c a liz a r ã o d a c a p a c it a ç ã o
T r a d i c i o n a l m e n t e , teve impor t â n c i a p r e p o n d e r a n t e para o s e t o r p ú b l i c o as a ç õ e s de c apaci ta ção o ri en tadas para o pessoal das áreas operacionais e das chefias intermediárias. Este é o m a i o r c o n t i n g e n t e de f un ci on ári os das organi za ções públicas, o que, c m si mesmo, c o n s t i t u i o b s t á c u l o à u n i v e r s a l i z a ç ã o da o f e r t a de c a p a c i t a ç ã o , r e q u i s i t o e s t e i n d i s p e n s á v e l q u a n d o as o p o r t u nidades de desenvolvimento na c a r r e i r a p r o f i s s i o n a l e s t ã o
c o n d ic io n a d a s à o b t e n ç ã o de créditos.
Na atualidade, considera-se que o i m p a c t o das a ç õ e s de capacitação sobre esses grupos de funcionários é extremamente limitado, devido ao fato de que, entre outras razões, são os chefes e o s d i r i g e n t e s , e n ã o o s i n s t r u t o r e s , q u e e s t ã o m ais t e m p o c o m o p e s s o a l . Em c o n s e q ü ê n c i a , p a s s a m a t e r m a io r im p a c t o o s r e s u lta d o s alcançados na capacitação dos dirigentes.
A r e s p e it o d is so , p e n s o q ue, c o n c o m i t a n t e m e n t e c o m o s e s f o r ç o s de c a p a c i t a ç ã o , se d e v e r i a m fa z e r p l a n o s p ara relacionar mais diretamente as n e c e s s i d a d e s d o s p o s t o s de trabalho com as habilidades das p e s s o a s , s o l u ç ã o q u e é p a r t i c u l a r m e n t e c r í t i c a para nossas organizações públicas. A se le çã o e os c o n cu rs o s para
p re e n ch im e n to dos postos de trabalho, fundados em requisitos não padronizados mas ajustados às v erdadeiras e x ig ê n cia s dos cargos, co n stitu em medida de f u n d a m e n t a l r e l e v â n c i a para s o l u c i o n a r o p r o b l e m a a s s i nalado. Poder-se-á, então, efe t iv a m e n t e d e t e r m i n a r se as p e s s o a s têm ou n ã o os con h ecim en tos necessários.
A partir disso poderá ser fixada a agenda de capacitação. De um m o d o g e r a l , e l a p o d e r á d a r ênfase à cultura e aos valores da organização se os conhecimentos forem su ficientes; ou, no caso contrário, deverá insistir neles. O p r o c e d i m e n t o d e s c r i t o é praticado com pouca freqüência. Em decorrência, repetem -se as situações em que o regresso do pessoal capacitado a seu posto de trabalho não corresponde à real possibilidade de aplicar os c o n h e c i m e n t o s o b t id o s , d es- vinculando-se, assim, a capaci tação do sistema de incentivos do qual deve fazer parte.
Ainda que raramente se pense n estes termos, a capacitação é um im p o r t a n t e i n v e s t im e n t o c u j o r e t o r n o d ev e s e r a s segurado: quem se capacita não t r a b a l h a , d c m o d o q u e a c a p a c i t a ç ã o d ev e s e r s u f i c ie n t e m e n t e significativa para justificar os recursos financeiros nela empregados.
D e s s e m o d o , d e v e m s e r consideradas diversas formas de se a s s o c ia r e m v a n t a g e n s a o s postos de trabalho, as quais não n e c e s s a r i a m e n t e d e v e m s e r o b tid a s m e d ia n t e a ç õ e s c o n v e n c i o n a i s de c a p a c i t a ç ã o (p resen cial, intensiva, e t c .). A estas podem ser in corp oradas
RSP
F o r m a ç á o d e a d m in is t ra d o re s e p r o f is s io n a liz a ç ã o d a c a rre ira a d m in ist ra t iv aoutras ações sistemáticas como, p o r e x e m p l o , a a u t o - a p r e n - dizagem.
A questão central a resolver antes de se e l a b o r a r o m o d e l o do p r o g r a m a é : q u a i s s ã o as necessidades a serem satisfeitas mediante ações de capacitação? Se b em que tais n ece ss id a d e s normalmente aludam à obtenção de m e l h o r p e r f o r m a n c e, o p ro b le m a c o n s is t e em d efin ir exatamente o que é melhor. Isso deve ser verificável, passível de alguma forma de constatação. A ssim c o m o a a v a lia ç ã o de d e s e m p e n h o c o n s t i t u i u m a importante habilidade gerencial a s e r ad q u irid a p e lo SINAPA, t a m b é m o é a h a b ilid a d e de avaliar n e c e s s id a d e s c o m o as apontadas.
C o n c lu s õ e s
H á n esta m atéria muito por fazer, e o cam inh o apropriado para isso seria generalizar certos c o m p o n e n t e s q u e , de m o d o precursor, o S is te m a N a c io n a l d e la P ro fe sió n A d m in is tr a tiv a
- SINAPA- tem propiciado e que
são aplicáv eis e c o n v e n ie n t e s para todo o Estado. É justamente e s t e u m d o s d e s a f i o s da negociação coletiva, porque é ela q u e , n o n ív e l g l o b a l da
administração nacional, fixará os p a r â m e t r o s o u t e t o s das n e g o c i a ç õ e s s e t o r i a i s . Em conseqüência, as matérias de que tra ta m o s p o d e ria m e s ta r d e fi nidas no con v ên io de trabalho m o d e l o q u e a a d m in is t r a ç ã o nacional venha a utilizar, para em seguida se con v erter em temas obrigatórios das diferentes áreas da a d m i n i s t r a ç ã o . E s s a é a importância da decisão de iniciar o processo de negociação coletiva n a a d m i n i s t r a ç ã o d i r e t a d o governo nacional.
A S e c r e t a r i a d e l a F t i n c i ó n
P ú b lic a do gov erno a rgen tin o
promoveu a criação do C onselho Federal da Função Pública, a fim de que as áreas responsáveis por organização do pessoal, carreira a d m in is tr a tiv a e c a p a c i t a ç ã o , entre outras, viessem a ter um foro de interlocução de âmbito nacional e pudessem ser apoia das, sustentadas c estimuladas no s e u o b j e t i v o de i m p l a n t a r políticas sistemáticas para esses tem as. O p r o c e s s o c o n t a com amplo consenso sobre o que seria n e c e s s á rio fazer, po rém ainda p a r e c e i m p o r t a n t e q u e tal com prom isso se revista de maior f o r m a l i z a ç ã o . P o r is s o , a
S ec reta ria d e la F u n c ió n P ú b lic a
e o INAP v êm d e s p e n d e n d o e s f o r ç o s s i g n i f i c a t i v o s de assistência técnica, coop eração e d e s e n v o lv im e n to de a ç õ e s de
c a p a c i t a ç ã o e f o r m a ç ã o de pessoal às províncias.
O últim o aspecto que convém enfatizar é que todo este esforço deve ter continuidade, de que haja decisão efetiva de produzir algu m tip o de t r a n s fo rm a ç ã o nessa direção. Na administração n acio n al, d ese n v o lv e u -se este m odelo fundado na con cep ção de que a profissionalização deve s e r um r e q u i s i t o d o f u n c i o n a m e n t o e da d in â m i c a das carreiras administrativas. Parece, portanto, um contra-senso que continuem a ser realizadas ações de capacitação em lugares onde não existe a motivação de adotar esses princípios no contexto das carreiras administrativas. Desse m o d o , n esta c o m o em o u tras m a t é r ia s , d e v e m s e r e s t a b e lecidas algumas condições para a prestação de assistência. Isto é, se h o u v e r a c o r d o s o b r e o o b je tiv o a p erseg u ir, e n tã o o 1NAP p od e c o l a b o r a r co m os d iv e r s o s o r g a n i s m o s da adm inistração para alcançá-lo. Caso contrário, corre-se o risco de reto m ar ao passado, quando a capacitação era assistemática e dissociada da carreira, e o acesso a ela, aleatório. Re sum en FORMACIÓN DE ADMINISTRADORES V PROFESIONALIZACIÓN DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA El p r o c e s s o de r e f o r m a d e i Estado empieza a estab elecer en elo rd en nacional, exigencias que se traducen en la demanda por la m o d e rn iz a ció n de la admi- n is tra c ió n p ú b lica, in s c rip ta s s o b r e t o d o en e l âm bito de la profesionalización de la carrera administrativa. Una vez con sta tada la crisis de los modelos de carreras vigentes, se presupone u n a r e c o n f i g u r a c i ó n de la o r g a n i z a c i ó n de r e c u r s o s humanos de las administraciones públicas, frente a las profundas tr a n s fo r m a c io n e s p o r las que viene pasando el Estado argen tino. De esta manera el presente a r t í c u l o d i s c u t e las fo r m a s p o s i b l e s de u n a a d e c u a d a interacción entre la formación y profesioanlización, partiendo de la idea de que la búsqueda de la profesionalización dei servicio público implica necesariamente en otorgar mayor relevancia a los p r o c e s o s de f o r m a c i ó n y capacitación.
RSP
F o r m a ç ã o d o a d m in is t ra d o re s e p r o f is s io n a liz a ç ã o d a c a rre ira a d m in ist ra t iv aAbstract
GRADUATION OF BUSINESS ADMINISTRATORS A N D
DEVELOPMENT OF THE BUSINESS ADMINISTRATION CAREER
T h e S t a t e ' s r e f o r m p r o c e s s begins to establish nationwide re q u ire m e n ts that call for the m o d e r n i z a t i o n o f th e p u b lic administration, especially as far as professional qualification for th e b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n c a r e e r is c o n c e r n e d . Acknow- ledging the crisis in the present models of the career, we propose a reco n fig u ratio n o f the orga- nization o f the staff in the public ad m in is tra tio n o ffice s, in the ligh t o f th e p r o f o u n d tra n s- formations that the Argentinean State has been undergoing. The p r e s e n t a r t i c l e p r e s e n t s the a l t e r n a t i v e s to an a d e q u a t e interaction betwecn graduation and train in g o f p ro fcs sio n a ls, with the starting idea that the strive fo r p r o fe s s io n a l p u blic scrvices n ecessarily im plies in granting greater relevance to the g r a d u a tio n and q u a l if ic a t io n processes.
