Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
PUC-SP
Andréa Alonso Rivas Varela
Capacidades dinâmicas e inovação: um estudo no setor de
software e prestação de serviços em tecnologia de informação
no Brasil
Mestrado em Administração
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
PUC-SP
Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração
Andréa Alonso Rivas Varela
Capacidades dinâmicas e inovação: um estudo no setor de
software e prestação de serviços em tecnologia de informação
no Brasil
Mestrado em Administração
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo como exigência parcial para obtenção de título de MESTRE em Administração sob a orientação do Prof. Dr. Belmiro do Nascimento João.
Banca Examinadora
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AGRADECIMENTOS
São muitas as pessoas às quais devo agradecer nesse momento todo especial que é a conclusão deste curso de mestrado, um sonho pessoal agora realizado. Primeiramente, agradeço a meu orientador Prof. Belmiro João, por ter me aceitado como orientanda e me apoiado durante todo este período, indicando novas possibilidades teóricas e facilitando esse caminho.
Agradeço também aos professores Francisco Serralvo e Luiz Brito, por suas contribuições valiosas na banca de qualificação e aos professores Onésimo Cardoso, Luciano Junqueira, Clotilde Perez e Arnaldo Nogueira, pelo conhecimento compartilhado em suas aulas.
Devo aqui agradecimentos também à Nokia Siemens Networks pelo apoio financeiro na realização deste mestrado e aos meus gestores Hermano Pinto e Nelson Campelo.
Caminante, son tus huellas el camino y nada más; Caminante, no hay camino, se hace camino al andar.
RESUMO
Capacidades dinâmicas e inovação: um estudo no setor de software e prestação de serviços em tecnologia de informação no Brasil
O crescimento do setor de serviços a partir da década de 1980 levou ao aumento das pesquisas sobre a inovação no setor, anteriormente pouco considerado ou apenas analisado sob uma perspectiva de assimilação de tecnologias (COOMBS; MILES, 2000). Atualmente, entende-se que o setor de serviços inova e abriga segmentos intensivos em conhecimento como as empresas de Tecnologias de Informação, que são difusoras de conhecimento e inovação para toda a economia (OCDE, 2006; KEMPPILÄ; METTÄNEN, 2004; KUUSISTO; MEYER, 2002; TETHER; HIPP, 2002; DRUCKER, 1993). Essas empresas operam em ambientes altamente dinâmicos que requerem uma constante renovação de suas competências
(TEECE et al., 1997; EISENHARDT; MARTIN, 2000). Essa capacidade de “criar,
extender ou modificar sua base de recursos” (HELFAT et al., 2007, p. 4) ou de
renovação é chamada de “capacidade dinâmica” (TEECE et al., 1997; EISENHARDT;
MARTIN, 2000). Esta pesquisa buscou ampliar as discussões relativas à inovação no setor de serviços incorporando essa perspectiva. Buscou-se investigar o papel da reconfigurabilidade e seus processos viabilizadores no desempenho do setor de software e serviços em tecnologia de informação no Brasil. Os processos viabilizadores analisados incorporaram os construtos de monitoramento do ambiente, aprendizagem, coordenação, integração de recursos e inovação (PAVLOU; SAWY, 2005; ARÓSTEGUI, 2009). Para atender a esse objetivo foi escolhido o método da pesquisa
quantitativa utilizando survey. Foram realizadas análises de regressão múltipla buscando
avaliar as relações entre os processos viabilizadores das Capacidades Dinâmicas e o desempenho financeiro. Os resultados demonstraram uma relação positiva entre a dimensão de inovação e o crescimento da empresa. Verificou-se uma relação positiva entre a dimensão de monitoramento do ambiente e inovação. Assim, empresas que apresentam maior orientação a mercado, que melhor detectam mudanças no ambiente e que são capazes de responder a essas mudanças, são melhor sucedidas em inovar, com impacto direto sobre seu desempenho na forma de crescimento.
ABSTRACT
Capacidades dinâmicas e inovação: um estudo no setor de software e prestação de serviços em tecnologia de informação no Brasil
The services sector growth since the 1980s led to the increase in research in services innovation, a field less explored before or considered under a technology assimilation perspective (COOMBS; MILES, 2000). Currently, the understanding is that the services sector does innovate and includes indeed knowledge intensive segments such as Information Technology. This segment is responsible for the diffusion of knowledge and innovation to the whole economy (OCDE, 2006; KEMPPILÄ; METTÄNEN, 2004; KUUSISTO; MEYER, 2002; TETHER; HIPP, 2002; DRUCKER, 1993). Such companies that thrive in highly dynamic environments are required to
constantly renew their competences (TEECE et al., 1997; EISENHARDT; MARTIN,
2000). This capabilitiy to “create, extend or modify the resource base” of the firm
(HELFAT et al., 2007, p. 4) or to transform itself is called “dynamic capability”
(TEECE et al., 1997; EISENHARDT; MARTIN, 2000). This research aimed to extend
the discussions related to services innovation drawing upon this theory. It investigated the role of reconfigurability and its enabling processes in the performance of the software and information technology services in Brazil. The enabling processes analyzed included the constructs of sensing the environment, learning, coordination, resources integration and innovation (PAVLOU; SAWY, 2005; ARÓSTEGUI, 2009). To achieve this objective, a quantitative survey method was chosen. Multiple regression analyses were performed to evaluate the relationships between the Dynamic Capabilities enabling processes and the financial performance. The results have shown a positive relationship between the innovation dimension and the growth of the firm. Additionally, a positive relationship between the sensing dimension and innovation was identified. Thus, firms that possess a higher market orientation, that better detect changes in the environment and react accordingly are expected to be more successful in innovating with direct impact in their performance in terms of growth.
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO ...13
1.1. APRESENTAÇÃO...13
1.2. PROBLEMA...15
1.3. JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA...17
1.4. OBJETIVOS...19
1.4.1 OBJETIVO GERAL...19
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...20
2.1. INOVAÇÃO EM SERVIÇOS...20
2.1.1 O SETOR DE SERVIÇOS...20
2.1.2 SERVIÇOS: DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS...22
2.1.3 INOVAÇÃO EM SERVIÇOS...24
2.1.4 TAXONOMIAS SETORIAIS E TEORIAS DE INOVAÇÃO EM SERVIÇOS...28
2.1.5 ESPECIFICIDADES DA INOVAÇÃO EM SERVIÇOS...30
2.1.6 EMPRESAS DE SERVIÇOS INTENSIVAS EM CONHECIMENTO...32
2.2. VISÃO BASEADA EM RECURSOS E CAPACIDADES DINÂMICAS...35
2.2.1 DIFERENTES MODELOS ESTRATÉGICOS...36
2.2.2 RECURSOS ESTRATÉGICOS...39
2.2.3 VANTAGEM COMPETITIVA...39
2.2.4 RBV, CONHECIMENTO E INOVAÇÃO...40
2.2.5 CAPACIDADES DINÂMICAS...43
2.2.6 CAPACIDADES DINÂMICAS EM DIFERENTES TIPOS DE MERCADOS...54
2.2.7 MENSURAÇÃO DAS CAPACIDADES DINÂMICAS...55
2.2.8 CAPACIDADES DINÂMICAS E A INOVAÇÃO EM EMPRESAS DE SERVIÇOS INTENSIVOS EM CONHECIMENTO...57
3. O MERCADO DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NO BRASIL...59
3.1. CARACTERÍSTICAS DO SETOR DE SOFTWARE E SERVIÇOS...59
3.2. O SETOR DE SOFTWARE E SERVIÇOS NO BRASIL...61
4. METODOLOGIA...66
4.1. OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUTOS...67
4.1.1 VARIÁVEL DEPENDENTE: DESEMPENHO...68
4.1.2 VARIÁVEIS INDEPENDENTES – PROCESSOS VIABILIZADORES DA RECONFIGURABILIDADE...71
4.2. HIPÓTESES...71
4.2.3 RELAÇÃO ENTRE MONITORAMENTO DO AMBIENTE E DESEMPENHO FINANCEIRO...73
4.2.4 RELAÇÃO ENTRE APRENDIZAGEM E DESEMPENHO FINANCEIRO...73
4.2.5 RELAÇÃO ENTRE COORDENAÇÃO E DESEMPENHO FINANCEIRO...74
4.2.6 RELAÇÃO ENTRE INTEGRAÇÃO E DESEMPENHO FINANCEIRO...74
4.2.7 RELAÇÃO ENTRE CAPACIDADE DE INOVAÇÃO E DESEMPENHO FINANCEIRO...75
4.3. AMOSTRA...75
4.4. INSTRUMENTO DE PESQUISA...77
4.5. COLETA DE DADOS...82
5. RESULTADOS...84
5.1. ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS SOBRE A AMOSTRA...84
5.2. AVALIAÇÃO DAS ESCALAS UTILIZADAS...88
5.3. ANÁLISEDESCRITIVA...90
5.1. RELAÇÃO ENTRE AS DIMENSÕES DAS DC E DESEMPENHO FINANCEIRO...92
6. DISCUSSÃO...98
7. CONCLUSÃO...101
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Distribuição das 200 Maiores Empresas do Ranking Anuário Informática Hoje
... 76
Tabela 2: Escalas de Medidas para os elementos das DC ... 78
Tabela 3: Escala de Medidas de Desempenho... 80
Tabela 4: Índices de Resposta ... 82
Tabela 5: Distribuição de Empresas por receita bruta anual (faixas) ... 86
Tabela 6: Distribuição de Empresas por Número de Funcionários (faixas)... 86
Tabela 7: Distribuição de Empresas por proporção de funcionários com nível superior (Percentual)... 87
Tabela 8: Obliquidade e Curtose – Variáveis Dependentes e Independentes ... 88
Tabela 9: Alfa de Cronbach... 89
Tabela 10: Estatísticas Descritiva para Escalas... 90
Tabela 11: Estatística Descritiva para grupos de empresas mais intensivas em conhecimento e demais... 91
Tabela 12: Teste-t para grupos de empresas mais intensivas e menos intensivas em conhecimento... 92
Tabela 13: Matriz de Correlação entre Variáveis Dependentes e Independentes ... 94
Tabela 14: Resumo dos resultados da regressão múltipla – Variável dependente Crescimento... 95
Tabela 15: Resultado da regressão para variável Crescimento pelo método stepwise... 95
Tabela 16: Resumo dos resultados da regressão múltipla – Variável dependente Lucratividade... 96
Tabela 17: Resumo dos resultados da regressão múltipla – Variável dependente Inovação ... 96
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Antecendentes à renda de forma sequencial e cumulativa... 43
Figura 2: Distinção entre Capacidades Dinâmicas e Competências Funcionais... 46
Figura 3: Um Modelo de ilustração dos processos viabilizadores das DC e construtos relacionados... 51
Figura 4: Fatores que influenciam a Aptidão Evolutiva... 56
Figura 5: Modelo Conceitual da Pesquisa ... 67
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Vantagem Competitiva: Abordagens da teoria estratégica. ... 37 Quadro 2: Terminologia utilizada na abordagem de Capacidades Dinâmicas... 47 Quadro 3: Elementos das capacidades dinâmicas: construtos e definições... 53 Quadro 4: Hipóteses das relações entres os processos das DC e as dimensões de
1. INTRODUÇÃO
1.1. Apresentação
Na contemporaneidade, as economias se tornaram economias de serviços, inovação e conhecimento. Ainda que as classificações econômicas continuem a dividir os setores em primário, secundário e terciário, a distinção entre indústria e serviços é cada vez mais difícil, com serviços fazendo parte integrante da oferta de empresas tidas como de manufatura, passando a representar parte importante de suas receitas (GRÖNROOS, 1993; KUUSISTO; MEYER, 2002). As empresas têm buscado oferecer cada vez melhores serviços, independentemente de serem prestadoras de serviços ou
empresas dos segmento industrial (BERRY et al., 2006). O fato de uma linha divisória
entre serviços e manufatura tornar-se cada vez mais tênue, é visto por alguns autores como indicação de uma convergência entre os setores (BODEN; MILES, 2000). Essa convergência levaría-nos à “economia da experiência” (PINE; GILMORE, 1999), uma nova etapa do desenvolvimento econômico sucedendo a economia de serviços.
O setor de serviços é tido na tradição econômica, desde Adam Smith (1983), como um setor de baixa produtividade, pouco intensivo em capital e inovação. Apesar de o setor de serviços ter se tornado o grande motor do crescimento econômico, esses mitos ainda perduram (GALLOUJ, 2002).
Essa perspectiva parece desconsiderar que o setor de serviços abriga empresas intensivas em conhecimento e inovação, como é o caso das empresas de Tecnologias de Informação e Comunicações (TICs). Essas empresas representam um papel importante na economia como um todo, atuando como difusoras de conhecimento e inovação, contribuindo para o desempenho das empresas clientes (OCDE, 2006; KEMPPILÄ; METTÄNEN, 2004; KUUSISTO; MEYER, 2002; TETHER; HIPP, 2002; DRUCKER, 1993).
diferentes recursos e capacidades (capabilities), em especial como respondem rapidamente a mudanças no mercado ou remodelam-no através da inovação, de forma a obter vantagem competitiva.
Essa perspectiva é contemplada pela Visão Baseada em Recursos (RBV –
Resource Based View), que considera que somente recursos valiosos, raros, difíceis de imitar e não substituíveis permitem às empresas desenvolver estratégias dificilmente imitáveis que lhes garantam obter desempenho superior (BARNEY, 1991; EISENHARDT; MARTIN, 2000; WERNERFELT, 1984). No entanto, em mercados altamente dinâmicos, como os de empresas de serviços intensivos em conhecimento, isso não é suficiente. É preciso manter a vantagem competitiva num contexto de constante mudança, o que só é possível a empresas que estão constantemente em transformação.
Empresas bem sucedidas no longo prazo nesse tipo de mercado buscam
renovar suas competências, reconfigurando seus recursos (TEECE et al., 1997;
EISENHARDT; MARTIN, 2000). Detêm a capacidade de entender profundamente o mercado e detectar mudanças e tendências, de forma a identificar oportunidades. Também têm a capacidade de responder às oportunidades detectadas e de se reorganizar ou adaptar (TEECE, 2007). Essas capacidades são chamadas de Capacidades
Dinâmicas (DC - Dynamic Capabilities) (TEECE et al., 1997). Trata-se de um conceito
central para entender o desempenho de empresas em ambientes altamente dinâmicos e o papel da inovação.
O papel da inovação e das DC em setores de serviços intensivos em conhecimento e altamente dinâmicos representam um objeto de estudo interessante e desafiador.
O setor de software no Brasil foi escolhido como o campo de estudo para esta pesquisa, dado o seu dinamismo e papel como disseminador de conhecimento e inovação também para setores clientes.
1.2. Problema
O setor de serviços tem apresentado nos últimos anos um forte crescimento em países em desenvolvimento como Brasil, Índia e Rússia, assim como nos países desenvolvidos. Nos países da OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), a agricultura cresceu 2,2% por ano desde 1995, a indústria 1,8% e o setor de serviços, 2,9% por ano (OCDE, 2009). Em 2003, o setor de Serviços já representava mais de 60% do PIB (Produto Interno Bruto) dos países da OCDE (LOVE; MANSURY, 2007). No Brasil, ainda que o setor de indústria continue tendo um crescimento importante de 4,1% em média entre 2004 e 2006, o setor de serviços já lidera em taxas de crescimento: 4,3% em média no mesmo período (OCDE, 2009).
segmentos como financeiro, varejo e saúde (KUUSISTO; MEYER, 2002). No entanto, a pesquisa voltada para a inovação em serviços foi fortemente influenciada pela tradição da pesquisa voltada para a manufatura.
Considerando-se o crescimento do setor de serviços em todo o mundo e em especial no Brasil e a pesquisa ainda recente nesse segmento, definiu-se como foco a inovação em serviços nesta pesquisa. Mais precisamente, será estudada a inovação em
empresas de serviços intensivos em conhecimento (Knowledge Intensive Business
Services – KIBS), tomando-se aí como campo de estudo o setor de empresas de software e serviços ligados a tecnologia de informação no Brasil.
O setor de KIBS é dinâmico e apresenta altas taxas de crescimento no mundo, à medida que a economia se torna cada vez mais baseada em conhecimento (KEMPPILÄ; METTÄNEN, 2004; DRUCKER, 1993). Além disso, a inovação é um elemento crítico para o sucesso das empresas desse setor. Essas empresas também desempenham um papel importante como fonte externa de conhecimento para empresas clientes (OCDE, 2006; KEMPPILÄ; METTÄNEN, 2004; DRUCKER, 1993).
Para analisarmos a inovação nas organizações de software utilizaremos como linha teórica a abordagem das capacidades dinâmicas. Essa teoria é um desenvolvimento da Visão Baseada em Recursos, que propõe que a vantagem competitiva sustentável decorre da capacidade da empresa em alavancar e recombinar suas competências e ativos de forma a criar valor a seus clientes de uma maneira difícil de imitar. Essas capacidades permitem à empresa identificar oportunidades e capturá-las
realocando recursos, ajustando suas competências ou desenvolvendo novas (TEECE et
al., 1997). A teoria das capacidades dinâmicas é adequada ao estudo da inovação nas
frequentemente não possuem departamentos de P&D e que inovam tanto em produtos quanto processos ou modelos de negócios.
Em setores altamente dinâmicos, como o setor de software, não basta ter recursos valiosos, raros, difíceis de substituir e de imitar (BARNEY, 1991). É
necessário que a empresa tenha a capacidade de se reconfigurar (TEECE et al, 1997;
EISENHARDT; MARTIN, 2000), através do monitoramento e da detecção de mudanças no mercado, do aprendizado, da integração e coordenação e recursos e da
inovação (TEECE et al. 1997; PAVLOU; SAWY, 2005). Somente a partir dessa
reconfigurabilidade é possível obter e manter desempenho superior.
A partir deste contexto, a pergunta que busca-se responder é se a reconfigurabilidade através das Capacidades Dinâmicas e seus processos viabilizadores, incluindo a inovação, influenciam o desempenho das empresas de software e serviços no Brasil.
1.3. Justificativa e relevância
Esta pesquisa busca ampliar as discussões relativas à inovação no setor de serviços incorporando a perspectiva de recursos e capacidades da organização, de forma a permitir a adaptação às mudanças no ambiente. Os estudos sobre inovação em serviços têm-se concentrado nos tipos de inovação e seus determinantes, especialmente no sentido de uma diferenciação em relação à indústria. Ainda que diversos estudos destaquem a importância das competências, por exemplo (GALLOUJ, 2002), de acordo com a revisão da literatura, o foco maior tem se dado nos aspectos anteriormente citados.
As publicações internacionais que buscavam o entendimento da vantagem competitiva a partir da ótica dos recursos internos, sob as perspectivas da RBV e DC, iniciaram-se na década de 80 e primeira metade da década de 90 (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; PETERAF, 1993). No entanto, de acordo com Aragão e Oliveira (2007), em sua revisão da literatura de estratégia no Brasil, é somente a partir do final da década de 90 que essas abordagens passam a permear publicações da academia brasileira, sendo o primeiro artigo sob as perspectivas da RBV e DC de 1997
(CARNEIRO et al.,1997).
Apesar da crescente produção na área de estratégia abordando a questão das Capacidades Dinâmicas, principalmente no contexto internacional, o debate tem sido mais fortemente teórico do que empírico, salvo alguns estudos como Tripsas (1997), Henderson (1994) e Pavlou e Sawy (2005). Segundo Verona e Ravasi (2003), ainda é limitado o entendimento sobre como as empresas alavacam seus recursos de forma a se adaptar e mesmo direcionar o mercado através da inovação.
Autores como Pavlou e Sawy (2005) também apontam o crescente interesse da comunidade acadêmica ligada a TI (Tecnologia da Informação), bem como das empresas e executivos do setor, sobre a pesquisa relativa a Capacidades Dinâmicas. As próprias ofertas da indústria de TI para seus clientes começam a girar em torno da
capacidade de adaptação (por exemplo, a IBM com seu “on-demand business” e HP
com “adaptive enterprise”).
Dessa forma, entendeu-se que, sob o ponto de vista teórico, a pesquisa sob o tema da inovação e capacidade de adaptação dinâmica em mercados em rápida mudança é relevante para a academia brasileira, especialmente quando se pretende uma abordagem quantitativa.
1.4. Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste estudo é investigar o papel da reconfigurabilidade através das Capacidades Dinâmicas e seus processos viabilizadores, incluindo a inovação, no desempenho do setor de software e serviços em tecnologia de informação no Brasil.
1.4.2 Objetivos Específicos
Para alcançarmos o objetivo geral, delineamos alguns objetivos específicos:
x Entender os processos que viabilizam a reconfigurabilidade ou
capacidade de adaptação das empresas em mercados dinâmicos a partir da teoria de Capacidades Dinâmicas e da revisão da literatura relevante;
x Caracterizar o setor de software brasileiro e sua dinâmica competitiva;
x Investigar a relação dos processos viabilizadores das Capacidades
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Os fundamentos teóricos deste estudo serão apresentados nesta seção. Primeiramente, será caracterizado o setor de serviços, a inovação no setor e suas diversas abordagens, bem como de maneira mais específica, a inovação em empresas intensivas em conhecimento.
Na segunda parte dessa seção, será abordada a RBV e a abordagem de DC, que serviram como linhas teóricas para este estudo.
2.1. Inovação em Serviços
Nesse item, apresentam-se alguns conceitos chave sobre as características do setor de serviços - ao qual o setor de software pertence - e da inovação nesse contexto.
2.1.1 O setor de serviços
O setor de serviços ganha importância na economia, crescendo de maneira mais rápida que os demais setores econômicos (OCDE, 2009). O desenvolvimento das TICs, em grande parte associadas ao setor de serviços, é um dos fatores para essa importância crescente. Outro fator para o crescimento de serviços é a tendência de terceirização, levando ao desenvolvimento de diversos segmentos de prestadores de
serviços e de atividades de back-office1. Um terceiro fator seria o aumento de poder
aquisitivo da população, aumentando a demanda por serviços de lazer, turismo, entretenimento, etc. (GRÖNROOS, 1993).
Ainda que, segundo o autor, as estatísticas apontem o crescimento acelerado do setor, não contemplam a totalidade dos serviços prestados na economia, uma vez que aqueles providos por empresas de manufatura não são considerados nas estatísticas.
Os serviços relacionados a produtos crescem em importância à medida em que os clientes buscam pacotes de produtos e serviços associados em detrimento a comprarem somente produtos. No caso de produtos complexos, é necessário que serviços sejam fornecidos como suporte aos produtos, para viabilizar o seu uso. Para fornecedores de produtos e serviços, estes últimos tornam-se uma fonte importante e estável de receitas (KUUSISTO; MEYER, 2002). Boden e Miles (2000) propõe que esteja ocorrendo uma convergência entre os setores de manufatura e serviços, com cada um adquirindo características do outro. Este último, por exemplo, se torna mais intensivo em tecnologia, especialmente TICs, com maior padronização e economias de escala. No setor de manufatura também predomina o uso das TICs, maior flexibilidade
na produção e redução de estoques permitindo customização massiva (mass
customization). Muitos fabricantes também passaram a adotar modelos de leasing e pacotes de serviços, ao invés da simples venda do produto.
Num cenário de forte competição em muitas indústrias, a oferta de serviços por empresas de manufatura é a base para diferenciação, fenômeno chamado por Grönroos (1993) de “a nova concorrência”. Há uma “commoditização” das soluções técnicas e a qualidade torna-se um mínimo denominador comum, portanto é necessário atuar sobre outros atributos para obter diferenciação. Algumas empresas de manufatura chegam a faturar mais com serviços do que com seus próprios produtos (KUUSISTO; MEYER, 2002). De fato, podemos observar que empresas antes ligadas ao setor de manufatura de Tecnologia da Informação, como IBM e HP, hoje geram mais de 50% de suas receitas através de serviços.
2.1.2 Serviços: Definição e características
O setor de serviços tem sido definido pelos economistas de maneira residual, como englobando aquelas atividades que não pertencem aos setores primários e
secundários da economia (SILVA et al., 2006). Já teóricos na área de administração
como Grönroos (1993) buscam definições de serviços com base em suas características e atividades. O autor propõe a seguinte definição:
O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s) (p.36).
Essa definição destaca a natureza intangível dos serviços e a característica de interatividade na maior parte dos casos, porém também denota a dificuldade de estabelecer uma definição totalmente precisa.
Algumas características comuns em maior ou menor grau podem ser associadas às diferentes atividades de serviços. Com base na revisão da literatura, podemos apontar como principais características (MILES; TETHER, 2003; TETHER; HIPP, 2002):
a. Intangibilidade
A intangibilidade dos outputs dos serviços está ligada à produção pelo
serviço de efeitos intangíveis sobre bens tangíveis, ainda que algum suporte físico para
o serviço possa existir. É o caso por exemplo de um compact disc que viabiliza entrega
de um software.
b. Interação entre produção e consumo
citar como exemplo o caso de pacotes de softwares, que apesar de possuírem certa padronização, precisam ser implementados de acordo com os processos da empresa cliente.
Dada essa característica, há uma grande proximidade entre o que é produzido e o processo de produção o que dificulta a diferenciação entre inovação de produto e processos. É o caso, por exemplo, de alguns serviços tradicionais, como restaurantes.
c. Papel crítico dos recursos humanos
Há uma grande dependência de conhecimentos e habilidades dos indivíduos que são utilizados na prestação do serviço. Dada a interação entre produção e consumo, descrita no item anterior, a equipe que presta o serviço faz parte da experiência do
cliente e portanto é parte do processo de inovação (BERRY et al., 2006). Por isso, a
inovação em serviços passa por mudar a forma como os colaboradores agem.
d. Papel crítico de fatores organizacionais no desempenho
Existe uma relação direta entre o uso da tecnologia e a organização para a prestação do serviço, com impacto direto sobre o desempenho. Apesar de muitos serviços tradicionais necessitarem compartilhar o mesmo espaço físico para a produção e o consumo, as telecomunicações permitiram a muitos setores de prestação de serviços
a separação das atividades de interação com clientes das atividades de back-office. Isso
permite ganhos de escala e consolidação das atividades de back-office (o que ocorre, por
exemplo, nos serviços de call center2 e offshoring3).
e. Fraca proteção de propriedade intelectual
Há uma grande dificuldade de proteger a propriedade intelectual no setor de serviços por meio de patentes, por exemplo, dadas as próprias características citadas anteriormente. Assim, conceitos e procedimentos de serviços que sejam inovadores e bem-sucedidos são rapidamente passíveis de cópia por concorrentes.
2Call center: Serviço de atendimento telefônico a clientes, envolvendo, por exemplo, atividades de o suporte técnico, vendas de produtos, atendimento a reclamações, entre outras.
O setor de serviços também caracteriza-se por uma grande heterogeneidade. Abrange desde empresas intensivas em mão-de-obra, que ganharam grande impulso com os movimentos de terceirização (tais como empresas de segurança, alimentação, vigilância, transporte, etc.) até empresas de serviços intensivos em conhecimento
(BERNARDES et al., 2006). Também inclui empresas de grande e pequeno porte
(SILVA et al., 2006). Essas características e peculiaridades do setor de serviços são
fatores de grande influência para os processos de inovação em serviços.
2.1.3 Inovação em serviços
A inovação em serviços tem sido objeto de pesquisa principalmente no
âmbito dos Estados da União Européia, com estudos como o Community Innovation
Survey (CIS), que monitora a inovação em empresas européias - incluindo o setor de serviços - de maneira bianual, desde 2005, e quadrianualmente desde 1994. A Comissão
Européia também patrocina o projeto de pesquisa SI4S (Services in Innovation,
Innovation in Services), apoiado pelo programa Targeted Socio-Economic Research, publicando diversos relatórios.
O Manual de Oslo (OCDE, 2005) estabelece internacionalmente modelos e diretrizes analíticas para o estudo e pesquisa da inovação. Esse manual serve de base para diversas pesquisas de grande porte, como a própria CIS. Sua edição inicial de 1992 enfocava-se em inovação tecnológica de produto e processos. A utilização dessas diretrizes em pesquisas demonstrou que os conceitos de inovação de produto e processos não capturavam adequadamente os modelos de inovação em serviços. A edição de 2005 passou a incorporar os conceitos de inovação organizacional e mercadológica (OCDE, 2005).
As quatro formas de inovação são assim definidas, de acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 2005):
b) Inovação de Processos: considera mudanças significativas nas formas de produção e entrega de bens e serviços.
c) Inovação Organizacional: refere-se à implementação de novos métodos organizacionais, tais como na estrutura organizacional, sistemas e governança corporativa.
d) Inovação Mercadológica: considera implementação de novos métodos de marketing, como desenho de produto, embalagem, promoção e precificação.
Assim, o Manual de Oslo (OCDE, 2005) passou a adotar como definição ampla de inovação:
uma nova implementação ou melhora significativa de um produto (bem ou serviço), processo, novo método mercadológico ou novo método ou prática organizacional, da organização do ambiente de trabalho ou nas relações externas (p. 46).
Essa definição coloca como requisito mínimo que o produto, processo ou método organizacional ou de mercado seja novo (ou aprimorado de maneira significativa) para a empresa. Essa definição inclui produtos, processos e métodos desenvolvidos internamente, bem como adotados pela empresa.
Vê-se assim que a própria mudança na definição de inovação pelo Manual de Oslo, de forma a tornar-se mais abrangente e adequada ao setor de serviços, é recente. De fato, a inovação em Serviços é uma área de pesquisa bastante nova, desenvolvida a partir das décadas de 1980 e 1990. As teorias tradicionais em inovação, assim como as definições das edições iniciais do Manual de Oslo, foram desenvolvidas pensando no contexto da indústria de manufatura e fortemente vinculadas ao aspecto tecnológico, influenciando assim inicialmente a pesquisa de inovação no setor de serviços (LOVE; MANSURY, 2007; MILES ; TETHER, 2003; SUNDBO, 1997).
A grande influência dos paradigmas voltados à tecnologia e a manufatura levou até mesmo ao questionamento de se o segmento de serviços realmente inovaria. No entanto, é hoje consenso na literatura que empresas de serviços inovam – e não somente aquelas de serviços de alta tecnologia, como telecomunicações e software (LOVE; MANSURY, 2007; TETHER, 2005; MILES; TETHER, 2003; SUNDBO, 1997).
Essa inovação se dá ainda que de forma diferente do que em empresas industriais, de forma não linear e complexa (SUNDBO, 1997) e de maneira gradual e contínua, com foco em capacidades como habilidades dos funcionários e cooperação com fornecedores e clientes (TETHER, 2005). Essas características tornam mais difícil a identificação de eventos de inovação em serviços.
Dado o papel crítico dos recursos humanos, que é característica dos serviços (especialmente nos tipos de serviços nos quais predomina a interação entre produção e consumo), deve-se destacar o papel da cultura na inovação em serviços. Uma cultura forte em inovação é dificil de ser replicada, ao contrário do que ocorre com infraestrutura e tecnologias. Já em negócios onde o contato direto entre funcionários da empresa prestadora e o cliente são menos intensivos, a inovação contínua é mandatória,
pois os demais fatores são facilmente replicáveis (BERRY et al., 2006).
A análise da inovação em serviços tem seguido três abordagens diferentes, assimilação, demarcação e síntese. A primeira abordagem, de assimilação (BODEN; MILES, 2000), considera que a inovação no setor de serviços é similar à inovação na indústria. Portanto, seria possível estudar a inovação em serviços com os mesmos conceitos e ferramentas que os desenvolvidos para entender a inovação na indústria. Na abordagem de assimilação, assume-se que empresas de serviços adotam tecnologia desenvolvida externamente para aumentar sua produtividade, dependendo assim de seus fornecedores.
Pavitt (1984) propôs uma taxonomia a partir da classificação de toda a economia britânica conforme sua fonte de inovação, definindo três categorias: a de
(production-intensive) e científicos (science-based). De acordo com o autor, o setor de serviços se enquadraria na primeira categoria.
A pesquisa realizada sob essa abordagem dá enfoque a inovações tecnológicas de produto-processo, o que potencialmente ignora outras formas de inovação em serviços, como por exemplo, a inovação organizacional (LOVE; MANSURY, 2007).
A segunda abordagem identificada por Boden e Miles (2000) é a abordagem de demarcação. Essa abordagem argumenta que a inovação em serviços é diferente da inovação em manufatura e portanto requer novas teorias e ferramentas diferentes daquelas desenvolvidas para analisar a indústria. A pesquisa que adota essa abordagem dá uma visão especializada sobre a inovação em serviços e estuda seus aspectos diferenciados e únicos em relação a inovações na indústria ou de produto (TETHER, 2005). Essa abordagem foi seguida por vários autores ligados à Universidade francesa de Lille, tais como Gallouj (2002) e Sundbo (1997, 2000). As principais peculiaridades à análise da inovação em serviços são a interação com os clientes e intangibilidade.
Boden e Miles (2000) apontam que atividades de inovação ligadas à interação com clientes, como aquelas relativas ao processo de entrega do serviço (delivery), são sub-avaliadas ou desprezadas em estudos de inovação convencionais não específicos para serviços.
A intangibilidade torna difícil a proteção de inovações por meio de patentes, o que poderia levar as empresas de serviços a se focarem mais em inovações de processos do em que inovações de produto, mais facilmente copiáveis. Para Boden e Miles (2000), a dificuldade de proteção da propriedade intelectual não inibe a inovação no setor de serviços, mas afeta as atividades de inovação de outras formas. Empresas de serviços buscam alternativas para proteger suas inovações, tais como pacotes de
serviços, fidelização de clientes através de standards de mercado, curvas de
Com o objetivo de definir um modelo específico que represente a dinâmica de inovação em serviços, levando em conta essas especificidades, Barras (1986) desenvolveu seu modelo de ciclo de produto reverso. Seu modelo indica uma sequência de inovação envolvendo a absorção de tecnologias para aumento de eficiência, seguida de melhoria de qualidade e finalmente inovação de produtos. Esse modelo será explicado em maiores detalhes na seção sobre taxonomias setoriais e teorias de inovação em serviços, a seguir.
A terceira abordagem é a abordagem de síntese. A óptica dessa abordagem é integradora, abrangendo tanto a indústria quanto serviços e inovações tecnológicas e não tecnológicas (GALLOUJ; WEINSTEIN, 1997; PREISSL, 2000). Essa abordagem argumenta que os estudos conduzidos no setor de serviços sob uma perspectiva de demarcação, na verdade, apontam aspectos da inovação que eram anteriormente neglicenciados e que podem ocorrer nos diversos setores da economia. Nessa abordagem, inovações de produto, processos, tecnologia, organização e serviços são consideradas com iguais pesos.
O foco na inovação em serviços permitiu analisar elementos da inovação relevantes para toda a economia antes neglicenciados. Uma abordagem única e abrangente seria a mais adequada a uma economia de serviços. Uma economia em que não somente há um crescimento acelerado do setor de serviços, mas em que os serviços permeiam toda a economia, sendo cada vez mais importantes como parte da oferta também das empresas de manufatura (BODEN; MILES, 2000). Assim, a crescente ênfase na análise das inovações em serviços permitirá desenvolver teorias mais abrangentes que considerem todo o espectro de atividades da economia.
2.1.4 Taxonomias setoriais e teorias de inovação em serviços
x atividades de oferta de serviços (services-dispensing activities) – por
exemplo: varejo, atacado, telecomunicações, bancos, fast-food;
x serviços de tarefas interativas (task-interactive services) – por
exemplo, contabilidade, consultoria legal e serviços financeiros;
x serviços de interação pessoal (personal interactive services) – por
exemplo: saúde, serviços sociais.
O primeiro tipo segue uma lógica de padronização, mecanização e busca de ganhos de escala. Já empresas ligadas às categorias de tarefas interativas e interação pessoal, seguem uma trajetória tecnológica diferente, com o objetivo de reduzir custos de comunicação, principalmente através de tecnologias de informação e comunicação.
Já Soete e Miozzo (1990) elaboraram uma proposta de uma taxonomia própria para serviços a partir da taxonomia genérica de Pavitt (1984). Eles identificaram três classificações:
x serviços dominados por fornecedores (supplier-dominated
)-corresponde à visão mais tradicionalmente associada a serviços, já presente na taxonomia de Pavitt (1984). Essa categoria é dividida pelos autores em duas subcategorias: serviços pessoais e serviços públicos e sociais;
x redes físicas e de informação intensivas em escala (scale-intensive
physical and information networks), caracterizados pelo processamento massivo de informação codificada (como setor financeiro e de comunicações) ou atividades relacionadas a mercadorias (comércio, transporte). Possuem uma trajetória tecnológica baseada na redução de custos e estratégia de redes;
x fornecedores especializados e empresas de base científica
Gallouj e Gallouj (2000) traçaram algumas críticas à taxonomia de Soete e Miozzo (1990). Para os autores, o modelo é bastante conceitual e requer ainda testes empíricos. Também apontam que, apesar de avançarem no sentido de considerar que empresas de serviços também produzem tecnologias, ainda ficam limitados a tecnologias materiais, ou seja, incorporadas a equipamentos. Na análise dos autores, essa taxonomia deveria ser ampliada de forma a incorporar outras formas de inovação não-tecnológica.
Uma primeira tentativa de criar uma teoria de inovação em serviços na linha schumpeteriana (SCHUMPETER, 1934) é o modelo de ciclo de produto reverso de Barras (1986). Ao invés de propor uma tipologia estática, adota uma perspectiva dinâmica, em que cada trajetória tecnológica está associada a uma das fases do ciclo proposto. O ciclo de vida de produto no setor de serviços seguiria um modelo reverso ao ciclo tradicional da indústria. São descritas três fases, como segue: fase um – processo incremental de inovação e melhoria da eficiência de serviços – a partir da adoção, em uma atividade de serviços, de uma nova tecnologia na forma de equipamento fornecido pela indústria; fase dois – processo de inovação radical e melhoria da qualidade do serviço, a partir de uma dada acumulação de conhecimento, levando a mais eficácia que eficiência; e por último, a fase três – inovação de “produto”, com a oferta de novos serviços. Nessa última fase, as empresas deixam de ser “dominadas pelos fornecedores”.
Uma crítica que se faz ao modelo de ciclo reverso de produto é a premissa de que a inovação é sempre de base tecnológica, desconsiderando outros determinantes da inovação como fatores econômicos, institucionais e regulatórios. Assim, ainda que tenha sido chamada de uma teoria de inovação em serviços, trata-se mais de uma teoria sobre a difusão de inovação tecnológica originada na indústria para o setor de serviços (GALLOUJ; GALLOUJ, 2000).
2.1.5 Especificidades da Inovação em Serviços
empresa faz mudanças graduais na medida em que atende novas necessidades de seus clientes.
Essa característica de inovação gradual torna a identificação da inovação algo mais difícil, pois não há um “registro” de inovação através de um produto (TETHER, 2005).
Há também uma dificuldade de classificação da inovação como sendo uma inovação de produto ou inovação de processo, ou entre inovação organizacional e a inovação de processos, como define o Manual de Oslo (OCDE, 2005). Isto porque serviços são geralmente processos, daí a dificuldade de classificação entre “produto” e “processo”. De forma similar, inovações organizacionais são mais difíceis de identificar e avaliar (TETHER, 2005).
Em sua análise de uma pesquisa realizada com empresas européias, Tether (2005), aponta que empresas de serviços são mais orientadas à inovação organizacional e menos propensas ao desenvolvimento de novos produtos ou novos processos de produção, ao contrário das empresas de manufatura. De acordo com a análise do autor, os setores também diferem no que diz respeito à obtenção de tecnologia. As empresas de serviços, principalmente aquelas com foco em inovação organizacional, buscam novas tecnologias por meio da colaboração com fornecedores e clientes e pela aquisição de propriedade intelectual de terceiros. Já as empresas industriais têm mais probabilidade de obter tecnologias avançadas investindo em P&D internamente, pela aquisição de maquinário avançado e pela colaboração com institutos de pesquisa e universidades.
Empresas de serviços fazem pouco uso de facilidades voltadas à inovação proporcionadas por instituições como universidades, institutos de pesquisa e instituições governamentais (MIOZZO; MILES, 2002). Numa economia crescentemente de serviços, é necessário pensar políticas públicas voltadas também a facilitar a inovação no setor.
fatores é justamente a heterogeneidade do setor, englobando empresas dos mais diferentes perfis (GALLOUJ; GALLOUJ, 2000; SOETE; MIOZZO,1990).
2.1.6 Empresas de Serviços Intensivas em Conhecimento
Em um setor de características tão heterogêneas, um grupo de empresas de serviços particularmente interessante é o das empresas intensivas em conhecimento (KIBS). Esse segmento é dinâmico e apresenta altas taxas de crescimento no mundo, à medida que a economia se torna cada vez mais baseada em conhecimento (DRUCKER, 1993; KEMPPILÄ; METTÄNEN, 2004; KUUSISTO; MEYER, 2002). Além disso, a inovação é um elemento crítico para o sucesso das empresas desse segmento. Essas empresas também desempenham um papel importante como fonte externa de conhecimento para empresas clientes, agindo como integradoras e difusoras de conhecimento, participando de redes de conhecimento e contribuindo para o desempenho econômico de organizações, cadeias de valor e de diferentes indústrias (DRUCKER, 1993; KEMPPILÄ; METTÄNEN, 2004; KUUSISTO; MEYER, 2002; OCDE, 2006; TETHER; HIPP, 2002). Essas empresas são consideradas hoje como líderes em inovação e eixos centrais dessas redes (TETHER; HIPP, 2002).
Kemppilä e Mettänen (2004) apontam a dificuldade em se obter uma definição clara de Serviços Intensivos em Conhecimento, uma vez que diferentes autores vem utilizando classificações distintas algumas mais outras menos abrangentes. Descrevem como características-chave dessas empresas:
x o conhecimento como um insumo importante para seus serviços;
x a forte dependência de competência profissional e conhecimento;
x o fato de seus serviços serem fonte de conhecimento para seus
clientes ou para que seus clientes desenvolvam seu próprio conhecimento;
x uma interação intensa entre cliente e provedor de serviços, que
Na definição de Tether e Hipp (2002, p. 166),
empresas de serviços intensivos em conhecimento se caracterizam pela capacidade de coletar informação e conhecimento externamente e transformá-los, em combinação com conhecimento interno, em serviços como outputs, de maneira altamente adaptada às necessidades de um cliente específico.
Kemppilä e Mettänen (2005) compararam diversos autores e os segmentos incluídos em suas pesquisas. Na classificação seguida pelos autores, baseada em
Kasanko e Tiilikka (1999) apud Kemppilä e Mettänen (2004), estão incluídos os setores
de: serviços técnicos, serviços de TI (Tecnologia da Informação), serviços de pesquisa e desenvolvimento, consultoria legal e econômica, treinamento, serviços financeiros e de seguros e associações intensivas em conhecimento.
De forma similar, a OCDE (2006) cita como exemplos de empresas de serviços intensivos em conhecimento, empresas de P&D, consultorias de gestão, serviços de informação e comunicações, gestão de recursos humanos e serviços de recrutamento, serviços jurídicos, empresas de contabilidade, finanças e marketing.
Kuusisto e Meyer (2002) delineiam uma distinção entre empresas de serviços tradicionais que usam tecnologia e conhecimento - como serviços de contabilidade e marketing, arquitetura, serviços médicos e veterinários – e empresas de serviços intensivos em conhecimento baseadas em tecnologia. Somente o segundo tipo seria responsável por desenvolvimento e difusão de tecnologia. Essas tecnologias podem ser de tecnologia de informação, mas também ligadas a biotecnologia, novos materiais, problemas ambientais e resolução de problemas complexos.
Outra característica importante das KIBS enfatizada pelos autores é a de interação e aprendizado bilateral, com a co-produção de capacitações, na forma de uma relação simbiótica com seus clientes.
em larga escala com empresas alemãs. Os autores operacionalizaram o conceito de empresas de serviços intensivas em conhecimento através da proporção de funcionários das empresas possuindo nível superior (maior que 50%). Considerou-se esse fator como indicador de intensividade de conhecimento e pontuou-se que, apesar de não ser um indicador perfeito, o grau de escolaridade se relaciona diretamente com a capacidade de aprendizado, absorção, transferência e criação de conhecimento codificado.
Tether e Hipp (2002) também dividem as empresas entre setores técnicos de serviços computacionais e de engenharia e outros, a fim de entender se diferentes tipos de conhecimento afetam seu padrão de inovação.
A análise dos autores indica que empresas de serviços intensivos em conhecimento e de serviços técnicos têm maior proporção de suas receitas vinda de serviços customizados (não padronizados). Também observa-se que empresas intensivas em conhecimento investem menos em maquinário e equipamentos e mais em TICs, em comparação com as demais empresas de serviços. Os demais setores tendem a ser mais orientados à padronização e mais intensivos em capital, buscando ganhos de escala e substituição de mão de obra de alto custo por equipamentos e mão de obra de baixo custo. Nota-se, portanto a importância das TICs para as empresas intensivas em conhecimento.
Empresas intensivas em conhecimento também investem mais por empregado em inovação do que as demais empresas do setor de serviços. Apontam que a inovação nessas empresas é mais orientada a produto, enquanto nas demais empresas do setor, parece ser mais orientada a processo (TETHER; HIPP, 2002).
2.2. Visão Baseada em Recursos e Capacidades Dinâmicas
Nesta segunda parte da revisão teórica, abordar-se-à a RBV e a abordagem de DC. A opção por utilizar essa linha teórica se deu em função de buscarmos uma abordagem que desse conta da inovação em serviços, mas também possibilitasse o entendimento da obtenção de vantagem competitiva pelas empresas de serviços intensivos em conhecimento em ambientes dinâmicos e em rápida mudança.
A RBV emerge na década de 1980 tomando por base estudos da economista Edith Penrose (1959), que propunha o entendimento da empresa como um conjunto de recursos, os quais são distribuídos de forma heterogênea entre as empresas. A RBV – termo cunhado por Wernerfelt (1984) - procura entender como as empresas constroem vantagem competitiva e como a mantém ao longo do tempo (BARNEY, 1991;
PRAHALAD; HAMEL, 1990, TEECE et al., 1997). Essa perspectiva vê a
competitividade da empresa como determinada por seus recursos internos.
Barney (1991) considera dois tipos de recursos. Há recursos que não criam vantagens competitivas sustentáveis pois são abundantes e acessíveis. Há recursos específicos à firma, valiosos e raros, que permitem à empresa construir vantagem competitiva sustentável, chamados recursos estratégicos (AMIT; SCHOEMAKER, 1993; BARNEY, 1991; BARNEY; CLARK, 2007). A capacidade inovadora, de natureza intangível, não negociável e dependente da trajetória histórica da empresa pode
ser considerada um recurso estratégico (BRITO et al., 2009).
Adota-se, portanto, um foco diferente das abordagens sobre competitividade anteriores à década de 1980, cujo enfoque era o ambiente externo e a estrutura da indústria como determinantes da vantagem competitiva (EISENHARDT; MARTIN,
2.2.1 Diferentes modelos estratégicos
As diferentes abordagens que se estabeleceram na teoria de estratégia nas últimas três décadas, podem ser agrupadas em quatro paradigmas: Modelo de Forças Competitivas de Porter, Abordagem da Estratégia do Conflito, Visão Baseada em
Recursos e Abordagem de Capacidades Dinâmicas, resumidos no quadro 1 (TEECE et
al., 1997):
Modelo de Estratégia Tipo de Modelo Fontes de Vantagem Competitiva
1. Modelo de Forças Competitivas de Porter
(1980). Baseia-se em ações que visam criar posições defensivas contra forças competitivas
Enfatiza a exploração de
poder de mercado. Diferenças entre as firmas principalmente relativas à
escala.
2. Abordagem da Estratégia do Conflito
(SHAPIRO, 1989;
SCHELLING, 1981).
Utiliza instrumento da teoria dos jogos para
analisar a interação
competitiva entre empresas rivais.
Enfatiza a exploração de poder de mercado.
Possibilidade da firma de
influenciar o
comportamento e ações das firmas rivais, por exemplo através de investimentos
em capacidade de
produção, P&D,
Modelo de Estratégia Tipo de Modelo Fontes de Vantagem Competitiva
3. Visão Baseada em Recursos (RBV). Enfatiza as capacidades e ativos específicos da firma como
determinantes de seu
desempenho.
Modelos de estratégia
enfatizando eficiência.
Estratégias para exploração de ativos específicos da firma, escassos e difíceis de imitar.
4. Abordagem de Capacidades Dinâmicas
(DC). Explora
competências existentes
específicas da firma que
permitam abordar
mercados em mudança.
Enfatiza o
desenvolvimento de
capacidades gerenciais e
combinações de
habilidades
organizacionais, funcionais e tecnológicas difíceis de imitar.
Modelos de estratégia
enfatizando eficiência.
Capacidade de resposta rápida e inovação de produto de forma flexível,
combinada com a
capacidade gerencial de coordenar e reconstituir competências.
Identificação de
competências difíceis de imitar empregadas em
produtos e serviços
valorizadas nos quais a empresa decide investir.
Quadro 1: Vantagem competitiva: abordagens da teoria estratégica. Fonte: Desenvolvido a partir de Teece et al. (1997).
No modelo de Cinco Forças de Porter (1980), o potencial de lucro em uma indústria depende de sua configuração em termos de barreiras de entrada, ameaças de substituição, poder de barganha de compradores e de fornecedores e rivalidade da indústria. A unidade de análise é a indústria como um todo. Essa abordagem permite à empresa identificar um posicionamento na indústria que possibilite defender-se das forças competitivas, atuando sobre sua posição na indústria frente a concorrentes e fornecedores. Nesse sentido, a estrutura da indústria determina e limita a ação estratégica.
Críticas à análise das Cinco Forças (PORTER, 1980) apontam fatores que
são ignorados tais como oportunidades tecnológicas, dependências de trajetória (path
A Abordagem da Estratégia do Conflito baseia-se na teoria dos jogos para modelar a interação competitiva entre os participantes do mercado. Uma empresa pode manipular o mercado e influenciar o comportamento dos concorrentes por meio de investimentos em P&D, propaganda ou capacidade produtiva (SHAPIRO, 1989). Essa abordagem só é aplicável em indústrias onde existe uma posição de grande equilíbrio entre os participantes do mercado, o que raramente ocorre em indústrias marcadas por
rápidas mudanças tecnológicas (TEECE et al., 1997), como é o caso do setor de TI.
Tanto o Modelo de Forças de Porter (1980) quanto a Abordagem da
Estratégia do Conflito compartilham a ideia de que rendas (rent) são obtidas através de
posições privilegiadas de mercado e enfatizam a exploração de poder de mercado como
fonte de vantagem competitiva (TEECE et al., 1997).
A RBV aborda os fatores internos da organização e considera a vantagem competitiva como função de seus recursos. Barney (1991) conceitua recursos como incluindo ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos empresariais, informação, conhecimento, etc. controlados pela empresa que permitem criar e implementar estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia.
As diferentes abordagens levam a diferentes análises na tomada de decisão estratégica. Na abordagem das cinco forças, por exemplo, considera-se que a decisão de entrada em um mercado depende tão somente da atratividade da indústria e a definição de uma estratégia considerando as decisões racionais dos concorrentes. Na RBV, a decisão de entrada deve partir da identificação dos recursos exclusivos da empresa, a partir daí é que se decide em quais mercados esse conjunto de recursos pode trazer os
maiores benefícios (TEECE et al., 1997). Essa visão parte da premissa de que não há
2.2.2 Recursos Estratégicos
O conceito de recurso estratégico é central à RBV. Somente recursos estratégicos permitem obter vantagem competitiva. Ela é obtida quando as empresas possuem recursos específicos valiosos, raros, inimitáveis ou difíceis de imitar e não
substituíveis (usualmente abreviados como recursos VRIN4). Recursos raros são
recursos em posse de um número menor de empresas do que aquele que caracterizaria uma concorrência perfeita. Recursos difíceis de imitar são recursos protegidos por mecanismos como circunstâncias históricas únicas, ambiguidade causal ou complexidade social. Recursos obtidos a partir de circunstâncias históricas únicas (como por exemplo, a reputação) fazem com que outras empresas concorrentes não possam imitá-los ao longo do tempo ou de forma rápida. A ambiguidade causal
relaciona-se com o fato que determinados outputs podem ser obtidos a partir dos mais
diferentes recursos, o que dificulta a imitação. A ambiguidade causal ocorre quando envolve conhecimento tácito, capacidades ou conjuntos de rotinas (ao contrário de práticas ou rotinas independentes). Finalmente, a complexidade social relaciona-se com
a interação entre os indivíduos (por exemplo, a cultura) (CROOK et al., 2008).
Ainda que um recurso atenda aos atributos de valor, raridade e inimitabilidade, é necessário que não haja outro recurso fácil de obter que seja um substituto do recurso considerado (recurso insubstituível) (BARNEY, 2001).
2.2.3 Vantagem Competitiva
A partir desses recursos valiosos, raros, difíceis de imitar e não substituíveis, a empresa pode implementar estratégias que não são facilmente replicáveis por empresas concorrentes, o que permite criar vantagem competitiva (BARNEY, 1991; EISENHARDT; MARTIN, 2000; WERNERFELT, 1984).
4 VRIN: Recursos Valiosos, Raros, Difíceis de Imitar e Não-substituíveis (Valuable, Rare, Inimitable,
Barney (1991, 2001) define vantagem competitiva em nível da empresa, que é a unidade de análise da RBV. O autor prefere não utilizar uma definição usual que considera a posição relativa à indústria: “a criação sistemática de retornos acima da média” (SCHOEMAKER, 1990; p.1179). Barney (1991, 2001) questiona o uso dessa definição porque parte do princípio que existe uma média, que seria a média da indústria. Em mercados dinâmicos é cada vez mais difícil definir essa fronteira da indústria e a decisão de quais empresas incluir ou não na análise torna-se bastante arbitrária.
Em função disso, o autor propõe duas maneiras de definir a vantagem competitiva no nível da firma. Na primeira delas, uma empresa pode ser considerada como tendo vantagem competitiva quando realiza atividades que aumentam sua eficiência ou eficácia de maneira que outras empresas concorrentes não fazem (vantagem estratégia). A segunda maneira proposta considera que a vantagem competitiva pode ser definida com base nas expectativas de retorno dos acionistas.
Nessa definição, empresas que geram retornos (economic rent) acima das expectativas
de seus acionistas (em níveis constantes de risco) detém vantagem competitiva.
Barney (2001) enfatiza que o maior avanço da RBV com relação a outras teorias no campo da estratégia é o de explicar condições que permitam à empresa possuir vantagem competitiva na situação de equílibrio (ao contrário da vantagem competitiva temporária). Dessa forma, a RBV deu um impulso para a pesquisa sobre as vantagens derivadas de recursos como “conhecimento, aprendizado, cultura, trabalho em equipe, capital humano, entre outras” (BARNEY, 2001, p. 45), uma vez que essa teoria entende esses tipos de recursos como as principais fontes de vantagem competitiva para as empresas.
2.2.4 RBV, Conhecimento e Inovação
é mais provável que uma vantagem competitiva seja obtida por meio do recurso intangível do conhecimento (SPENDER, 1996).
As vantagens obtidas pelo conhecimento são consideradas difíceis de imitar quando as razões para o desempenho superior de uma empresa sobre os seus concorrentes não podem ser controladas ou identificadas, a chamada ambiguidade causual (DIERICKX; COOL, 1989).
O conhecimento específico da empresa sobre a organização das atividades produtivas, transformação dos recursos físicos e atendimento das necessidades dos clientes através destas atividades é fator fundamental para o desempenho superior (SPENDER, 1996). Esse conhecimento reside de forma explícita nas práticas gerenciais, especifícações técnicas e planos de negócio, mas também, de maneira tácita, no conhecimento de seus funcionários e rotinas compartilhadas (LEONARD-BARTON, 1992; NELSON; WINTER, 1982).
O conhecimento tem, nesse sentido, um papel amplificador nos processos de criação de valor na empresa (SPENDER, 1996). O conhecimento adquirido pela empresa, acumulado ao longo do tempo, é armazenado nas rotinas, permitindo que a empresa realize suas atividades produtivas (NELSON; WINTER, 1982).
Autores como Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2000) indicam uma forte relação entre conhecimento tácito e inovação, sendo a criação do conhecimento a mais importante fonte de inovação da empresa.
A inovação gerada a partir do recurso do conhecimento pode gerar
vantagem competitiva, porém não necessariamente. O simples desenvolvimento de uma
inovação não significa que a empresa será capaz de criar vantagem competitiva e rendas
a partir dessa inovação. McGrath et al. (1996) valem-se dos conceitos da RBV para
de sua capacidade de criar e recombinar recursos específicos e inimitáveis, que se tornam ativos estratégicos (AMIT; SCHOEMAKER, 1993) e que são consolidados como rotinas (NELSON; WINTER, 1982).
A partir da inovação, a empresa poder conseguir insights diferenciados e
criar recursos específicos que permitem criar vantagem competitiva de duas formas. A
primeira delas é através de insights superiores sobre o mercado. Com mais informação
do que seus concorrentes, é possível à empresa tomar melhores decisões de investimento e alocação de recursos. A segunda está ligada à implementação das inovações, de forma a estabelecer fluxos de recursos que levem a estoques de ativos
difíceis de replicar (MCGRATH et al., 1996).
A questão que se coloca é que se as combinações de recursos capazes de gerar vantagem competitiva são específicas à empresa, como prever se um projeto de
inovação poder garantir rendas no futuro. McGrath et al. (1996) identificaram quatro
antecedentes críticos, que ocorrem de forma progressiva durante um projeto de inovação. Os autores encontraram correlação entre esses fatores de maneira encadeada e de forma antecedente à expectativa de vantagem competitiva. São eles:
x Entendimento de relação causal: é um indicador de insight, referindo-se a
capacidade das equipes relacionarem causa e efeito, ou relação entre inputs e
resultados esperados. Trata-se de uma relação que vai se aprimorando, assim melhorando a forma como as equipes recombinam recursos;
x Proficiência da Equipe: relaciona-se com a capacidade de implementar ideias
inovadoras através de ações concretas. Quando uma equipe apresenta desempenho superior, torna-se um ativo intangível para a empresa.
x Novas Competências: segue a definição de competências de Teece et al. (1997),
como a recombinação de recursos e ativos específicos da empresa para o
atingimento de seus objetivos. McGrath et al. (1996) associam o conceito de
criação de novas competências com a capacidade de atingir novos objetivos.
x Vantagem competitiva: o quarto antecedente evidenciado pelos autores para a
o valor superior. As competências que criam eficiências ou valor superior precisam ser diferenciadas dos concorrentes (distinção), ou seja, específicas da firma.
O modelo é representado na figura 1:
Figura 1: Antecendentes à renda de forma sequencial e cumulativa Fonte: McGrath et al (1996, p.393).
2.2.5 Capacidades Dinâmicas
Uma questão que não é respondida pela RBV é justamente como as empresas mantém sua vantagem competitiva em ambientes de rápida mudança e como adquirem habilidades, gerenciam conhecimento e aprendem (EISENHARDT;
MARTIN, 2000; TEECE et al., 1997).
A principal linha teórica desenvolvida a partir dessa questão, é a abordagem de DC. De forma a contemplar essa natureza dinâmica associada a capacidades, outra perspectiva similar é a proposta por Helfat e Peteraf (2003), sobre o ciclo de vida das
capacidades (CLC – Capabilities Life Cycle), uma analogia ao ciclo de vida de produtos.
Nessa perspectiva, observa-se também estágios de fundação, desenvolvimento, e maturidade, podendo ser seguida de morte, renovação, replicação, re-implementação ou recombinação.
A abordagem de DC é de especial interesse no contexto dos objetivos desta pesquisa. Em mercados dinâmicos, onde o ambiente competitivo está em constante mudança, as DC permitem à empresa criar vantagem competitiva sustentável “integrando, construindo e reconfigurando competências internas e externas de forma a
considerar a rápida mudança do ambiente” (TEECE et al., 1997, p. 516), com um papel
crítico para o conhecimento.
DC referem-se à capacidade de a empresa se adaptar dinamicamente às mudanças de mercado, especialmente num contexto de mudança tecnológica acelerada. Essa adaptação se dá pela renovação de suas competências através de respostas inovadoras, integração e reconfiguração de recursos, de forma a atingir novas formas de
vantagem competitiva (EISENHARDT; MARTIN, 2000; TEECE et al., 1997).
Na definição de Eisenhardt e Martin (2000, p. 1107), DC “são processos da organização que utilizam recursos - especificamente os processos que integram, reconfiguram, adquirem ou liberam recursos – para se adequarem ou até criarem mudanças no mercado”.
Assim, o resultado visível das DC é a transformação dos recursos existentes em novas competências, melhor ajustadas ao mercado (EISENHARDT; MARTIN, 2000). As DC permitem que a organização se renove e se reconfigure em uma “destruição criativa” (SCHUMPETER, 1934) dos recursos existentes e combinação de novos recursos.
