Gerenciamento de
Projetos Digitais
Processos de Iniciação e
Planejamento do Projeto
FRED PACHECO
!
14 anos de experiência no mercado de marketing online.
!
Palestrante e Consultor de mídia, planejamento e marketing.
!
Coordenador e instrutor de cursos executivos
(W/McCann; Danone; Nestlé; Motorola; Folha; Que Comunicação, NBS, etc.)
!
Principais experiências executivas:
! diretor de planejamento da Trend-i Marketing Digital
! diretor comercial da Boo-Box Mídia Social
! gestor de inteligência de mercado da Predicta e da Michelin
! gerente de projetos na IBM e na Neoris/MLab
!
Formação:
! Graduação: Publicidade e Jornalismo na UFF/RJ
! MBA: FGV e Ohio University
Gerenciamento de Projetos
Iniciação
Grupo de processos
I = Iniciação
P =Planejamento
E =Execução
M&C =Monitoramento & Controle
Processos realizados neste Grupo*
•
Criar
objetivos
mensuráveis
•
Identificar
as
partes
interessadas
(stakeholders)
* Segundo o Diagrama da Rita Mulcahy
"
Desenvolver
o
termo
de
abertura
do
projeto
ConhecidotambémcomoProjectCharter,oTermodeAbertura doProjetopodeser
assumidocomoobriefingdo projeto,reforçandooconceito deque não existe
projetosembriefing. Estedocumentoé fundamentalpara quetodososenvolvidos
tenhamconhecimento dosseguintes elementos:
" " " " " " " " " " " " " " Nome doprojeto Cliente(solicitante) Descrição doprojeto Patrocinador Gerentedoprojeto
Justificativa(oproblemaaserresolvido) Produtodoprojeto
Objetivose metas Premissas
Restrições Riscos
Estimativadecustos(budget) Estimativadeprazo (deadline)
Partes afetadaspelo projeto(público alvo)
A fórmula do sucesso
Na
verdade
não
existe
uma
fórmula,
mas
sim
muita
disciplina
para
que
todos
os
processos
e
estrutura
de
gerenciamento
de
projetos
sejam
respeitos.
Uma
dica
importante
é:
comece
o
projeto
conhecendo
os
seus
objetivos.
Em projetosdecomunicação osobjetivosdevemestarpresentes no
Briefingdo projeto.
Os objetivos devemsercomplexose conterfórmulascientíficas?
Não,osobjetivosmuitasvezessão simplesefáceis deserem compreendidos.
"
"
"
Objetivos
de
Marketing
Estão relacionados àestratégia de sobrevivênciada empresa. Ou seja, em quais mercados e produtosdeve atuar?Como deve ser reconhecida pelo consumidor? Qual éo seu share of voice? Shareof mind? Consideração de compra?
Objetivos
de
Mercado
ou
Negócio
Os objetivos demercado ou negócio, estão relacionados ao“business” da empresa, em termos decrescimento devendas, expansão demercado, penetração, churn etc
Objetivos
de
Comunicação
Quais impactos são esperados através dacomunicação do produto desenvolvido (seja umfilme, hotsite, app,campanha). O queo consumidor deve pensar,sentir? Que reação ele deve ter?
O Briefing
É
a
iden'ficação
do
Quem Papel Interesse Influência Estrategiade gerenciamento
JosédaSilva DiretordeMKT Precisaatingirsua metadevendase contacomesta campanha Alta Informa-losobreos milestoneseavisa-loa cadaentrega JoãoFontes Diretorde Produtos Nãoacreditana campanhaeachaque averbadeveriaser empregadanoOffline Média Envolvê-lonareuniãode apresentaçãodemetas paraqueelepossaser convencidodopoderdos meiosdigitais
Identificar as partes interessadas
“ Deus terminou o mundo em 7 dias
porque não tinha cliente para aprovar”
Processos e ferramentas são importantes, entretanto, o que pode realmente fazer diferença em um projeto são as pessoas, tanto para o bem quanto para o mal.
Gerenciamento de Projetos
Iniciação
Processos realizados neste Grupo
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto • Coletar requisitos
• Definir escopo • Criar EAP
• Definir as atividades • Sequenciar as atividades
• Estimar os recursos das atividades • Estimar a duração das atividades • Desenvolver o cronograma • Estimar os custos
• Determinar o orçamento • Planejar a qualidade
• Desenvolver o plano de recursos humanos • Planejar as comunicações
• Planejar o gerenciamento de riscos • Identificar os riscos
• Realizar a análise quantitativa de riscos • Realizar a análise qualitativa de riscos • Planejar respostas aos riscos
• Planejar aquisições
Umtelefonetocavanaescuridão-uma campainhametálica,desconhecida.Ele tateou,procurandooabajurdamesinha-de- cabeceira,eoacendeu.
Semicerrandoosolhosparaenxergaroque ocercava,viuumquartoluxuoso,estilo renascentista,commobíliaestiloLuísXVI, afrescosnasparedeseumacamacolossal dequatropilaresdemogno.
Ondeéqueeuestou,afinal?
Oroupãodejacquardpenduradonacoluna dacamatinhaomonograma:HOTELRITZ PARIS.
Lentamente,anévoacomeçouadissipar-se. Langdonatendeuotelefone.
-Alô?
-MonsieurLangdon?-disseumavozde homem.-Esperonãooteracordado.
Meiozonzo,Langdonconsultouorelógioao ladodacama.Erameia-noiteetrintaedois. Elehaviadormidoapenasumahorae sentia-semorto.
ESCOPO
A
descrição
do
escopo
deve
conter
a
descrição
detalhada
do
produto
a
ser
entregue,
suas
premissas,
exclusões
e
restrições:
• Escopo: O que será entregue como resultado do projeto
• Premissas: Condições que devem ser verdadeiras para realização do
projeto, geralmente informado pelo executor do projeto
• Restrições: Condições que são geralmente impostas pelo contratante do
projeto
• Exclusões: Aquilo que não será parte do escopo do projeto
EscopodoProduto EscopodoProjeto 1.LandingPagedaaba(HTMLestático)comdescrição daação,convidandoousuárioainstalaroaplicativo 2.Gravardadosdousuárioembancodedados:coletar dadosdousuárionofacebookegravarembaselocal (nome,email,telefone,sexo) 3.Ranking:teladinâmicaquedeverámostraros10 primeiroscolocadosnojogo,contemplandofotoenome dousuário . . . Estes3itensapenasexemplificamoescopodoproduto. Estamatrizemumcasorealpoderáconterdezenasde descriçõesdefuncionalidadesdoprodutoaserentregue. 1.Elaboraçãodaestratégiadecomunicação 2.Desenvolvimentodaarquiteturadeinformação 3.Criaçãodelayoutsdogameedaspeçasdemídia gráfica 4.Criaçãodasregrasdogame 5.Construçãodeinterfaceeengenhariadesoftware 6.Testesdeeficiênciaedesempenho 7.Instalaçãodoaplicativonoservidordocliente 8.Geraçãoderelatóriosdemídia Obs:percebaqueaquinãoestamosdescrevendoum produto,massimprocessoseserviçosqueserão utilizadosnaconstruçãodomesmo ForadoescopodoProduto ForadoescopodoProjeto 1.VersãoMobile 2.Integraçãocomserviçodedisparodeemails . . . 1.Pesquisademercado 2.Testedeusabilidade 3.Contrataçãodeadserver 4.Compraoualugueldefotos . .
ESCOPO
AEAP(EstruturaAnalítica doProjeto–do inglêsWBS–Work BreakdownStructure) é utilizadacomoinstrumentodeescopoe aomesmotempodeprazo.Afinalidadeda EAPécolocaremevidênciaositensnecessários paraa realizaçãodeum projeto, tornando-seassimum elementobase para aelaboração domesmo.
!
Cronogramas
"
"
"
"
Fixos:
seu valor não seráalterado ao longodo projeto (custoda compra de uma fotografia).Variáveis:
seu valor sofrerá alterações aolongo do projeto, pois poderá sofrerinfluência de outras variáveis (ex: custodos profissionais envolvidos quepode variardependendo do tempo deduração do projeto)Diretos:
Custos diretamente relacionados às atividades executadas no projeto (ex: fornecedores contratados especificamente para umprojeto)Indiretos:
Custos que impactam o projeto, porém sua totalidade será rateada nos outros projetos daempresa (ex: luz, água, salárioda área administrativa)ORÇAMENTO
+ Custos
de
mão
de
obra
direta
+ Custos
de
fornecedores
(produtos
e
serviços)
+ Despesas
diretas
(viagens,
taxi,
hotel,
aluguel
de
máquinas)
+ Custos
indiretos
ou
overhead
(despesas
administrativas
como
rateio
do
aluguel,
água,
luz
etc)
+ Impostos
+ Markup
(margem
de
lucro)
= Preço
do
projeto
(valor
de
venda)
C
u
stos
CURVA “S”
"
"
Referência
(padrões)
:
para que algo possa ser considerado bom, ele deve sercomparado com outros produtos já criados. Ou seja, aqualidade érelativa e apenas será percebida quandofor comparada com o que já existe. E éjustamente os produtos prontos quepodem darorigens a padrões. Todos os padrões de qualidade existentes no mercado surgiram após estudos de casos desucesso de produtos já concebidos.
Requisitos:
outra forma dese estabelecer um nível dequalidade é baseando-se nos requisitos do cliente.Aqualidade de umprojeto pode ser classificada como boa apartir do momento queatende as expectativas de seu patrocinador."
"
Identificar
as
pessoas
necessárias
no projeto de acordo com suas competências. Este processo é importantetanto para o cliente (pois saberá dadedicação da agência ao seuprojeto) quanto aos membros do projeto, pois saberão que fazem parte de umtime.Feedback:
O gerente do projetoprecisa e deve ter acesso atodas as pessoas do projeto, edeve estabelecer um vinculode confiança eliderança junto a todos os membros.
PESSOAS
Emissor
MensagemReceptor
Emissor
Receptor
ruídoMensagem
COMUNICAÇÃO
Uma
das
mais
ignoradas,
entretanto,
uma
das
mais
importantes
áreas
de
conhecimento
do
Gerenciamento
de
Projetos.
Riscos
identificados
com
as
devidas
respostas
planejadas
podem
determinar
o
sucesso
do
projeto.
Enquanto os holofotes são apontados para o estádio corintiano que será
erguido em Itaquera, o Palmeiras começa a cravar suas estacas na Arena
Palestra. A obra pode ser avistada de longe. Duas estruturas gigantescas
nas pontas do terreno onde era o Parque Antártica foram levantadas. São
coladas ao shopping Bourbon. A WTorre trabalha conforme o cronograma.
Melhor, segundo informações da empresa e do Palmeiras, a obra está 45
dias adiantada. Em pouco tempo, estima-se dois ou três meses, se não
chover, a nova Arena começará a ganhar forma
As
estratégias
de
resposta
aos
riscos
podem
ser
organizadas
em:
• Aceitar: Pode-se aceitar passivamente (não tomando qualquer
ação para responder ao risco) ou aceitar ativamente (criando planos
de contingência caso o risco ocorra.
• Mitigar: Trabalhar para reduzir a probabilidade de sua ocorrência.
• Evitar: Planejar uma forma de eliminar o risco por completo
• Transferir: repassando o risco a um terceiro que tenha
competência para dar a resposta ao mesmo.
Risco Probabildiade ImpactoTotal$ Impacto%$ Estratégia Falta de licença para as imagens da campanha 50% 15.000 7.500 Aceitar Ativamente Queda do servidor por grande volume de acesso 10% 100.000 10.000 Mitigar
Calculando
o
valor de
um
risco:
AQUISIÇÕES
Projetos
Mãode obradireta
Mão deobra indireta
Infraestrutura
Insumos
Produtos
EXERCÍCIO
Vamos iniciar
e planejar
Profº Fred Pacheco Liderança, Negociação e Gestão de Conflitos
