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Grupos e equipes
• Grupo: Conjunto formado por 2 ou
mais pessoas, que para atingirem um
determinado objetivo, necessita de:
– algum tipo de interação,
– durante um intervalo de tempo,
– sem o qual seria mais difícil ou impossível
obter o êxito desejado.
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Grupos e equipes
• Equipes:
– Nos grupos, a realização do trabalho
depende fundamentalmente do esforço
individual, enquanto que na equipe,
depende tanto do esforço individual como
do esforço conjunto.
Grupos e equipes
• Equipes:
– A responsabilidade pelo resultado final é
compartilhada;
– Objetivo de trabalho compartilhado;
– Comprometimento com os objetivos da
organização e somente com metas
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Quando um grupo se transforma
numa equipe, há entre os
membros:
• Confiança;
• Empatia;
• Respeito a individualidade;
• Comunicação aliada a interação;
• Afetividade;
PRINCIPAL CARACTERÍSTICA
DE UMA EQUIPE
COOPERAÇÃO
Sinergia – derivada do grego Synergia
– syn – cooperação, érgon – trabalho
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Diferença entre grupo e equipe
Grupo Equipe
Trabalhar “sozinho” Trabalhar “Juntos”
Ênfase nas habilidades técnicas Ênfase nas habilidades
interdisciplinares (interpessoal) Atividades e tarefas estritamente
definidas
Tarefas (habilidade e conhecimento amplo)
Coordenadores determinam o trabalho Coordenadores e equipe determinam e planejam juntos
Informações restritas ao coordenador Informações compartilhadas entre todos Recompensa no desempenho individual Recompensas individuais e de equipe Assumir riscos é desencorajado e
punido
Equipes
• Formação de equipes:
– Fator tempo:
• Permanente;
• Temporária;
– Fator missão:
• De trabalho;
• De desenvolvimento;
– Fator elemento da estrutura priorizado:
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Formação de equipes
• Estágio de desenvolvimento de
equipes de trabalho:
– Formação: apresentação dos membros
– Conflito: ajuste ou negociação
– Normatização: fase do consenso
– Desempenho: fase da produtividade
– Desintegração: objetivo atingidos
Formação de equipes
• Elementos que afetam a estrutura das
equipes de trabalho:
– Normas: padrões de comportamentos e
desempenhos;
– Papéis: funções atribuídas por meio de
negociação;
– Prestígio e status: influência que os indivíduos
com prestígio podem ter no comportamento e no
desempenho da equipe.
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• Equipes de trabalho autogerenciadas:
• São equipes autônomas, que podem não apenas
solucionar os problemas, mas também implementar as
soluções e assumir total responsabilidade pelos
resultados.
• Equipes multifuncionais:
• São equipes formadas por funcionários do mesmo nível
hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que
se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes
desempenham várias funções (multifunções), ao
mesmo tempo, ou seja, não há especificação para cada
membro.
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• Equipes virtuais:
• Os tipos de equipes analisados até agora realizam seu
trabalho face a face. As equipes virtuais usam a
tecnologia para reunir seus membros, fisicamente
dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo
comum.
• Elas permitem que as pessoas colaborem on-line –
utilizando meios de comunicação como redes internas
e externas, videoconferências ou correio eletrônico.
Prova: ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributário da Receita Federal - Prova 2
O trabalho em equipe pressupõe que a (o):
a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. b) líder delegue responsabilidade.
c) líder seja sempre democrático. d) crítica seja evitada.
e) diversidade seja respeitada.
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Prova: ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita Federal - Prova 1 - Gabarito 1
Considerando-se que uma equipe é um conjunto de pessoas com conhecimentos complementares, que trabalham em conjunto, partilhando a responsabilidade, é correto afirmar que:
a) o resultado obtido seja menor ou igual à soma das contribuições individuais alcançadas.
b) haja aumento da satisfação psicológica e das dificuldades de comunicação interpessoal.
c) a tomada de decisões melhore em função do aumento do número de alternativas de solução.
d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador para garantir a disciplina do grupo.
e) o comprometimento seja diluído em função das tarefas delegadas embora a solidariedade aumente.
Ano: 2009Banca: ESAF Órgão: ANA Prova: Analista Administrativo Reconhecido como um poderoso instrumento para o ganho de performance nas organizações, devido à interação entre múltiplas habilidades e competências, o trabalho em equipe apresenta inúmeras vantagens quando comparado ao trabalho individual. Entre tais vantagens comparativas, não se inclui:
a) as equipes possuem mais fontes de informação. b) as equipes são mais criativas.
c) os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios. d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem.
e) o trabalho em equipe demanda mais tempo.
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Ano: 2011 Banca: FCC Órgão: TRE-AP Prova: Analista Judiciário – Psicologia
Uma equipe multifuncional é formada por profissionais
a) de diferentes níveis hierárquicos, que se reúnem para uma tomada de decisão estratégica.
b) que utilizam a tecnologia de informação para reunir membros fisicamente dispersos, para atingir objetivos comuns.
c) de igual nível hierárquico, mas oriundos de diferentes setores da organização, que se reúnem para cumprir uma tarefa.
d) que se reúnem para discutir meios de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
e) com atividades muito relacionadas e interdependentes, que assumem responsabilidades de supervisão mútua.
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Conflito
“uma divergência de perspectivas, percebida
como geradora de tensão por pelo menos uma
das partes envolvidas no processo conflitual, e
que pode ou não traduzir-se numa
Conflito
• É um processo que tem início quando
uma das partes percebe que a outra
o afeta, ou pode afetar,
negativamente alguma coisa que a
primeira considera importante.
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• O conflito precisa ser percebido pelas
partes envolvidas: a existência ou não do
conflito é uma questão de percepção.
• Se ninguém tiver noção da existência do
conflito, há um acordo geral de que ele
não existe.
A VISÃO TRADICIONAL
• A abordagem mais antiga sobre o
conflito parte do princípio de que todo
conflito é ruim.
• Ele é visto como contraproducente e
usado como sinônimo de violência,
destruição e irracionalidade.
• Esta visão dominou a teoria sobre
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A VISÃO DE RELAÇÕES
HUMANAS
• A conceituação de relações humanas
argumenta que o conflito é uma ocorrência
natural nos grupos e organizações.
• O conflito é inevitável, na visão de relações
humanas;
• Ele não pode ser eliminado;
• Há ocasiões em que ele pode ser até benéfico
para o desempenho do grupo.
• Esta visão dominou a teoria sobre conflitos dos
anos 40 até a metade da década de 1970.
A VISÃO INTERACIONISTA
• Enquanto a abordagem das relações humanas aceita o conflito, a visão interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo
harmonioso, pacífico, tranqüilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à necessidade de mudança e inovação.
• A principal contribuição desta abordagem é encorajar os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo de conflito.
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CONFLITO FUNCIONAL VERSUS
CONFLITO DISFUNCIONAL
• A visão interacionista não propõe que todos os conflitos
sejam bons.
• Alguns conflitos apóiam os objetivos do grupo e
melhoram seu desempenho – estes são os conflitos
funcionais, formas construtivas de conflito.
• Existem conflitos que atrapalham o desempenho do
grupo; são formas destrutivas ou disfuncionais de
Fatores causadores de
conflitos
• Stress;
• Pressão por resultados;
• Sobrecarga de trabalho;
• Clima de competição;
• Insegurança e instabilidade;
• Ameaças e críticas depreciativas;
• Relações interpessoais;
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3 tipos de conflito
• Conflito de tarefa – está relacionado
ao conteúdo e aos objetivos do
trabalho.
• Conflito de relacionamento – se
refere às relações interpessoais
• Conflito de processo – relaciona-se
à maneira como o trabalho é
Estilos na gestão de
conflitos
– Assertividade: o grau em que cada uma das partes
procura satisfazer os seus interesses
– Cooperação: o grau em que cada uma das partes se
preocupa ativamente com os interesses da outra parte.
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Estilos na gestão de
conflitos
– Competitividade: assertividade e não cooperação,
– Colaboração: assertividade e cooperação,
– Evitamento: não assertividade e não cooperação,
– Acomodação: não assertividade e cooperação
COMPETIÇÃO
– É quando o comando autoritário se reflete com
forte assertividade para impor o seu próprio
interesse.
– É utilizado quando uma ação decisiva deve ser
rapidamente imposta em situações importantes
e impopulares, uma vez que a urgência ou
emergência de solução torna-se necessária ou
indispensável.
– É a atitude de confronto e de dominação em que
uma parte se engaja em uma competição do tipo
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COLABORAÇÃO
– Caracteriza-se por elevado grau de assertividade
e de cooperação, habilitando ambas as partes a
ganhar, desde de que utilizem a negociação e o
intercâmbio para reduzir diferenças.
– É empregado quando os interesses de ambos os
lados são importantes, e quando os pontos de
vista das partes podem ser combinados para
uma solução mais ampla, visando compromisso
o qual requer sentido de consenso
– O negócio é que as partes ganhem e se
comprometam com a solução encontrada.
COMPROMISSO
• É uma combinação tanto das características de
assertividade quanto de cooperação. É utilizado
quando uma parte aceita soluções razoáveis para a
outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na
solução.
• Ocorre ainda quando os componentes têm igual
poder, e ambos os lados querem reduzir as
diferenças. Desta forma, as pessoas precisam
chegar a uma solução temporária sem pressão de
tempo.
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EVASÃO
• Reflete uma postura que não é nem assertiva e nem mesmo
cooperativa, com vistas a se evitar ou se fugir do conflito.
• É uma atitude de fuga pela qual o administrador procura
evitar as situações de conflito, buscando outra saída, ou
deixando as coisas como estão, para que, com o tempo, o
conflito se torne menos intenso.
• Este estilo é muito usado quando o problema é trivial, ou
quando não há chance de se ganhar, pois se requer muito
tempo para se obter informação, ou quando há ainda um
desacordo que pode tornar o risco oneroso ou perigoso para
a organização como um todo
ACOMODAÇÃO
– Reflete alto grau de cooperação para suavizar as
coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre
as pessoas.
– Consiste em resolver os pontos menores de
discordância e deixar os problemas maiores para
frente. Funciona muito quando as pessoas sabem o
que é errado, quando há um assunto que é muito
importante e que não pode ser deixado de lado, e
quando se pretende construir créditos sociais para se
utilizar a experiência adquirida em outras situações
conflitantes, ou ainda quando percebe-se que manter a
harmonia é o mais importante de tudo.
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Abordagens na gestão de
conflitos
• Abordagem Estrutural
• Atua sobre condições preexistentes na estrutura da organização, que podem ser causa do conflito, como diferenciação de grupos, recursos limitados compartilhados e interdependência.
• A abordagem sugere minimizar as diferenças entre os grupos conflitantes identificando objetivos comuns ou reagrupando os indivíduos, formando um grupo maior;
• sugere também interferir nos recursos compartilhados pelos grupos conflitantes, por exemplo, criando um objetivo comum aos grupos e recompensando o desempenho global dos grupos divergentes através de recompensas formais;
• sugere também diminuir a interdependência dos grupos conflitantes separando-os física e estruturalmente, reduzindo assim as possibilidades de conflitos;
• Abordagem de processo
• Sugere a intervenção no próprio episódio do conflito, de forma a alterar o processo conflitivo, reduzindo-o. Pode utilizar uma terceira pessoa como mediador do conflito, como um consultor neutro. A abordagem pode ser realizada de três maneiras distintas:
• Desativação do conflito: estimular reações cooperativas entre as partes conflitantes, desarmando o conflito de forma a chegar-se a uma resolução harmônica.
• Confrontação direta entre as partes: quando a possibilidade de desativação já foi ultrapassada, propõem-se reuniões de confrontação de forma que as partes exponham
Abordagens na gestão de
conflitos
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• Abordagem de processo
• Colaboração: É utilizada depois de ultrapassadas as possibilidades de uso da desativação e da confrontação direta. Colocam-se as partes conflitantes para trabalhar juntas, de forma que haverão de fazer concessões mútuas na busca de acordo.
Abordagens na gestão de
conflitos
• Abordagem mista
• Procura-se atuar tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, fazendo-se intervenções sobre a situação estrutural e sobre o próprio episódio de conflito. Permite duas maneiras distintas de atuação:
• Adoção de regras para a resolução de conflitos: a abordagem é mista, pois utilizam-se meios estruturais para influenciar o processo de conflito. Por exemplo, a organização pode criar um normativo interno que discipline as regras para resolução de conflitos internos, estabelecendo princípios e procedimentos, de forma a conduzir as partes a uma solução..
Abordagens na gestão de
conflitos
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• Abordagem mista
• Criação de agentes de integradores: a organização institui determinados agentes, de forma permanente, que realizarão os papéis de ligação entre as partes conflitantes, sempre que necessário.
• A abordagem é mista, pois se utilizam tanto fatores de processo ( o agente, que é a terceira parte que faz a mediação do conflito), como fatores estruturais, pois o papel de agente de integração é fixo na estrutura organizacional, e não um papel temporário, como o de um consultor externo que é chamado para resolver um caso isolado, como vimos na Abordagem de Processo.
Abordagens na gestão de
conflitos
Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: CVM Prova: Analista - Recursos Humanos
Em relação à abordagem quanto à administração de conflitos, marque o item que apresenta as três abordagens à disposição do gerente.
a) Espera, tensão e resolução. b) Estrutural, mista e de processo.
c) Impasse, vitória-derrota e conciliação.
d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.
e) Diferenciação de grupos, recursos compartilhados e interdependência de atividades.
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Ano: 2009 Banca: FGV Órgão: SEFAZ-RJ Prova: Fiscal de Rendas
Com relação às fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:
I. Os recursos limitados são uma fonte de conflito organizacional. II. A diferenciação é uma fonte de conflito organizacional.
III. A ausência de interdependência de tarefas é uma fonte de conflito organizacional.
Assinale
a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: TRF - 5ª REGIÃO Prova: Técnico Judiciário - Área Administrativa
Existem três tipos de conflitos: de Tarefa, de Relacionamento e de Processo. Conflito de Processo é o que
a) está relacionado ao conteúdo e metas do trabalho. b) está relacionado a como o trabalho é executado. c) ocorre nas relações interpessoais.
d) melhora a qualidade das decisões fornecendo meios pelos quais os problemas não podem ser manifestados.
e) impossibilita o desafio ao status quo, não promovendo a reavaliação de metas do grupo.
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Ano: 2010 Banca: CESPE Órgão: ANEEL Prova: Analista Administrativo
O diretor que propõe uma reunião de confrontação visando sanear um conflito está adotando uma abordagem estrutural.
( ) Certo ( ) Errado
Ano: 2014 Banca: CESPE Órgão: ANTAQ Prova: Analista Administrativo - Qualquer Área de Formação
O chefe de um setor que adota o estilo de administração de conflito denominado colaboração, ao gerenciar um conflito, tende a ignorá-lo, de modo a esperar que tal conflito desapareça, ou então usará o sigilo para evitar a confrontação.
( ) Certo ( ) Errado
Ano: 2013Banca: CESPEÓrgão: TCE-ESProva: Analista Administrativo - Administração
Em uma situação de conflito no trabalho, há pessoas que atuam de modo a satisfazer seus próprios interesses, sem considerar os interesses das demais pessoas envolvidas no conflito. Essa situação caracteriza um estilo comportamental a) competitivo. b) evitativo. c) acomodado. d) comprometido. e) colaborativo.
Exercícios
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Ano: 2013Banca: FUNIVERSAÓrgão: MinCProva: Técnicas de Complexidade Gerencial
Os conflitos dentro de uma organização, seja ela pública ou privada, são comuns, e o administrador deve saber desativá-los a tempo, evitando sua eclosão. Existem cinco diferentes estilos de administração de conflitos definidos entre seu grau de cooperação e assertividade. Assinale a alternativa que apresenta o estilo que habilita ambas as partes do conflito a ganhar, pressupondo altos graus de assertividade, cooperação e consenso.
a) estilo de colaboração b) estilo de acomodação c) estilo competitivo d) estilo de compromisso e) estilo de evitação.
Exercícios
Ano: 2015Banca: FGVÓrgão: TJ-SCProva: Psicólogo
Uma equipe de cinco pessoas é responsável por projetos de grande complexidade. Cada um é especialista em sua área de atuação e as decisões acerca do trabalho a ser realizado exigem interação e troca de ideias, e muitas vezes surgem conflitos entre os membros da equipe. Nas situações de conflito, observa-se que o gerente intervém buscando fazer com que cada um “ceda um pouco”, de forma a construir um compromisso para as ações futuras. A abordagem de administração de conflitos utilizada pelo gerente é: a) colaboração; b) não enfrentamento; c) concessão; d) acomodação; e) competição.
Exercícios
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Flexibilização do trabalho
• O fenômeno europeu de desemprego em larga escala, que persistiu durante muitos anos do pós-guerra, mudou o foco da análise comparativa do mercado de trabalho.
• A flexibilidade e a rigidez institucional passaram a ser cada vez mais consideradas como fatores explicativos do nível de emprego.
• A abertura das economias exige mais flexibilidade da força de trabalho em termos ocupacionais e salariais. As empresas, ao se deparar com uma demanda volátil, sofrem pressão para fazer ajustes de emprego e de remuneração. • Outros entendem os referidos ajustes como movimentos que,
no fundo, tentam passar para os empregados o custo da adaptação
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Flexibilização do trabalho
• O paradigma da “empresa flexível”, supostamente capaz de fazer frente ao conjunto de desafios que derivam de tais cenários, incorpora diversos tipos de flexibilidade no que se refere a gestão dos recursos humanos:
Os 4 tipos de flexibilidade definidos por Atkinson são: • Flexibilidade numérica
• Flexibilidade funcional • Distanciamento
Flexibilização do trabalho
• A flexibilidade numérica, definida como a capacidade das companhias para ajustar o número de trabalhadores ou de horas de trabalho às mudanças ocorridas na demanda.
• A flexibilidade funcional, ou capacidade de reorganizar as competências associadas aos empregos, de maneira que os titulares dos postos possam desenvolvê-las através de um leque de tarefas ampliado horizontalmente, verticalmente ou em ambos os sentidos
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Flexibilização do trabalho
• O distanciamento, concebido como a substituição de contratos de trabalho por contrato mercantis ou pela sub-contratação, a fim de concentrar a organização na vantagem competitiva ou encontrar fórmulas menos onerosas de administrar as atividades não nucleares.
• A flexibilidade salarial, que se identifica com a capacidade da empresa para conseguir que suas estruturas de retribuição estimulem a flexibilidade funcional, se revelem competitivas no que respeita às competências mais escassas no mercado de trabalho e recompensem o esforço e desempenho individual dos empregados.
Prova: ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 O paradigma da “empresa flexível” (Atkinson e Meager, 1986, p. 2-11), incorpora diversos tipos de flexibilidade no que se refere à gestão dos recursos humanos, com exceção:
a) da flexibilidade numérica. b) da flexibilidade funcional. c) do distanciamento. d) da flexibilidade profissional. e) da flexibilidade salarial.
