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DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-

GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Como a liderança pode influenciar no desenvolvimento das

equipes de trabalho

Por: Glaucia de Oliveira Teixeira

Orientador

Prof. Rodrigo Monteiro

Rio de Janeiro 2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-

GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Como a liderança pode influenciar no desenvolvimento das

equipes de trabalho

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Pedagogia Empresarial Por: Glaucia de Oliveira Teixeira

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AGRADECIMENTOS

.... Agradeço a Deus, por ter dado forças e amparo para seguir em frente, mesmo com as adversidades do dia a dia, ter me dado coragem para seguir em frente. Aos professores, que compartilharam parte do seu conhecimento e sempre encorajaram na busca de novos conhecimentos.

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“A liderança é uma poderosa combinação de estratégia e caráter. Mas se tiver de passar sem um, que seja estratégia.” (Gen. Norman Schwarzkopf)

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DEDICATÓRIA

....Dedico este trabalho a minha mãe Ana Maria, que sempre me apoiou e me encorajou a continuar em busca dos meus objetivos, e pela tarefa árdua de educar e encaminhar-me no caminho do bem. Ao meu filho Jaymison por compreender a ausência materna em alguns momentos em prol deste trabalho e ao meu marido Luciano, por todo seu carinho, amor e compreensão.

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RESUMO

Esse estudo apresenta de forma clara, simples e objetiva, quais os aspectos que abrangem a relação existente de um líder com sua equipe de trabalho, bem como as ferramentas para tornar líderes e equipes mais eficientes e produtivos. Para reforçar o presente estudo, foi utilizado um artigo, onde este revela o quão importante é a preparação de uma equipe, a definição de suas metas, a interação da equipe e o espírito de coletividade que surge entre ela, sem deixar de destacar que, a liderança está no auge de todas essas ações, a liderança traça a estratégia e os liderados a executam. O presente estudo nos mostra em várias partes que, o líder está inserido na equipe, ele é parte integrante desse processo, porém, cada qual com suas ações e responsabilidades, e é com essa interação que se garante melhores resultados e maior vantagem competitiva.

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ABSTRACT

This study presents a clear, simple and straightforward, what aspects covering the relationship of a leader with his team, as well as the tools to become leaders and teams more efficient and productive. To strengthen the present study, we used an article where this shows how important is the preparation of a team, setting goals, interaction and team spirit of community that arises from it, while noting that the leadership is at the peak of all these actions, leadership and outlines the strategy led to running. This study shows us that in many parts of the leader is inserted into the team, he is an integral part of this process, however, each with their actions and responsibilities, and it is through this interaction that ensures better results and greater competitive advantage.

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METODOLOGIA

Para responder as questões abordadas no presente estudo foram realizadas várias pesquisas, onde os instrumentos utilizados foram livros, artigos científicos, estudos de caso e reportagens, objetivando identificar as relações existentes entre um líder e o desenvolvimento de uma equipe, identificar se o comportamento do líder pode ser considerado como elemento motivacional na equipe, quais as formas e métodos o líder pode utilizar para alavancar tal desenvolvimento, e se realmente essas dimensões influenciam em melhora da motivação e produtividade de seus liderados, dessa forma, fazendo com que as organizações tenham maior vantagem competitiva.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...11

2 CONCEITO SOBRE LIDERANÇA...12

2.1 Teorias Sobre liderança...12

2.1.1 Teoria dos traços...12

2.2 Teoria dos estilos de liderança...13

2.2.1 2.2.2 2.2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 Autocrático...13 Democrático...14

Liberal (Laissez Faire)...14

TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL...16

Determinar...17 Treinar ou persuadir... 17 Apoiar ou compartilhar ...17 Delegar...17 TIPOS DE LÍDERES...18 4.1 4.2 Líder Carismático...18 Líder Executivo...18 4.3 Líder Coercitivo...18 4.4 Líder Distributivo...18 4.5 Líder Educativo...19 4.6 Líder Inspirador...19 5 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES...20 5.1 Equipes de trabalho...20

5.2 Conceitos e tipos de equipes...21

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5.4 A influência da cultura organizacional na formação de equipes....24

5.5 Equipes de alto desempenho...25

5.6 Diferenciação das equipes de alto desempenho...26

5.6.1 Estratégias e ferramentas para o desenvolvimento de equipes...27

6 INTRODUÇÃO AO COACHING E MENTORING – FERRAMENTAS DE APOIO NA GESTÃO DE PESSOAS...29

6.1 Conhecendo o Coaching: Ferramenta estratégica da liderança...29

6.2 Conhecendo o Mentoring: Uma ferramenta que agrega valor...30

7 AS FRUSTRAÇÕES BLOQUEIAM NOSSA PRODUTIVIDADE..33

8 AS NOSSAS MOTIVAÇÕES ESTÃO LIGADAS AS NOSSAS NECESSIDADES...35

8.1 Os princípios motivacionais...36

8.2 A amizade na empresa...38

8.3 Aspectos educacionais da motivação...39

CONCLUSÃO...40

BIBLIOGRAFIA CITADA...43

ANEXOS (Índice de Anexos)...44

ANEXO I...45

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INTRODUÇÃO

Dentro das organizações não há dúvida que as relações humanas têm hoje uma importância extremamente relevante, cada vez mais as organizações tem se atentado e discutido sobre esse assunto. A importância do capital intelectual não pode ser ignorada por empresas que querem conseguir vantagem competitiva no mercado, pois por mais moderno e informatizado que sejam seus processos, são as pessoas que traçam estratégias e diretrizes que serão seguidas. As pessoas são o capital fundamental para as organizações nos dias de hoje, são considerados recursos imensuráveis, visto que, cada pessoa tem uma maneira de ser, agir e atuar.

Nesse contexto também não se pode deixar de lado o nível operacional, onde as demandas de mão de obra são muito grandes e o número de pessoas envolvidas é normalmente maior. Nesse nível é que começa a se configurar a importância da formação e estruturação de equipes, para o suprimento dessas grandes demandas e com boa qualidade nos processos, e também a atuação das lideranças, para direcionar a ação dos colaboradores, distribuírem as funções da melhor maneira possível e promover o desenvolvimento desses funcionários, para que possam desde que a empresa ofereça plano de cargos, almejar posições maiores.

Além de acompanhar, monitorar, instruir e desenvolver, outro papel muito importante das lideranças diz respeito ao desempenho de seus comandados. Extrair o melhor de cada membro da equipe é o sonho de todo líder e nesse contexto entra a motivação, outro assunto exaustivamente discutido nas organizações. Como manter um funcionário motivado, satisfeito, com orgulho em pertencer e principalmente como atrair e manter os talentos na organização tem sido grandes preocupações da área de recursos humanos.

Neste trabalho, serão expostos vários aspectos sobre esse assunto, em torno de equipes X liderança, a influência que a liderança exerce no desempenho humano e consequentemente nos resultados da organização.

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CAPÍTULO II

Conceito sobre liderança

De maneira simplificada, o conceito de liderança é: fazer com que as pessoas trabalhem por um objetivo em comum, é o ato de conduzir pessoas por um determinado caminho mediante utilização de processos de trabalho. O processo de liderança está diretamente ligado à capacidade que um indivíduo tem de influenciar outras pessoas, essa influência é exercida de forma intencional sobre os liderados em questão. A liderança tem como propósito definir o caminho a ser seguido pelos demais.

De acordo com Cavalcanti et al apud Yukl apud Rauch e Behling (2005): “liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direção à realização de um objetivo.”

“Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos” (Tannenbaum, Wescheler e Massarik, segundo Yukl, 1998: 2-3 apud Cavalcanti, 2005).

2.1 Teorias sobre liderança

Os estudos sobre liderança têm sido cada vez mais abrangentes, principalmente por autores humanistas, estas teorias são classificadas em três grupos: Teoria dos traços, Teorias de estilos de liderança e teorias situacionais.

2.1.1 Teoria dos traços

Segundo Vergara apud Cavalcanti et al (2005) “a teoria dos traços focaliza o aspecto do líder, ou seja, suas características pessoais. Os indivíduos que tivessem alguns tipos de características seriam um líder e os que não tivessem esses traços, seriam os liderados, o líder tinha os traços diferentes das demais pessoas. Essas qualidades seriam os traços físicos,

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intelectuais e sociais. Os traços físicos eram referentes à aparência, força e energia do indivíduo, os traços intelectuais eram relacionados à autoconfiança, entusiasmo e nível intelectual elevado, os traços sociais eram relacionados à habilidade de relacionamento com outras pessoas, habilidades administrativas e cooperação, os traços relacionados a tarefa referiam-se as características de impulso de realização, persistência e iniciativa”.

De acordo com Robbins apud Cavalcanti et al (2005): “A liderança é considerada uma junção apenas das características pessoais do indivíduo. Embora essas características possam estar associadas ao sucesso do líder, nenhuma delas garante de fato o sucesso na liderança. Uma relação de causa e efeito com base nessa teoria pode ser observada, os líderes é que são autoconfiantes, ou o sucesso como líder que os torna autoconfiantes”.

2.2 Teorias dos estilos de liderança

Essa teoria estuda o comportamento do líder com seus subordinados. Na teoria dos traços é possível observar que o foco é a aparência da pessoa que deveria ser um líder, na teoria dos estilos de liderança o foco é diferente, está em sua forma de agir com os liderados. Com base em pesquisas feitas por White e Lippitt conforme citado por Chiavenato (2009), um grupo de meninos foi orientado a execução de tarefas em três diferentes estilos de liderança, com isso será demonstrado como esses grupos se comportaram em cada tipo de situação sobre os três estilos básicos de liderança: o autocrático, democrático e liberal.

2.2.1 Autocrático

O líder tem as decisões totalmente centralizadas em si mesmo, não permite que outras pessoas participem e/ou opinem sobre os acontecimentos, simplesmente impõe suas decisões. O grupo apresentou tensão, frustração e agressividade, não há espontaneidade, iniciativa e nem formação de grupos de amizade, apesar de gostarem das tarefas, não demonstravam satisfação.

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2.2.2 Democrático

Nesse tipo de liderança, as pessoas ficam mais inclinadas a propor sugestões para o melhoramento dos processos de trabalho, bem como para a resolução de problemas. O foco é nas relações humanas e não na produção, os objetivos e estratégias são definidos em conjunto. Houve formação de grupos de amizade e um bom relacionamento entre o grupo em estudo, o ritmo de trabalho não teve alterações, mesmo na ausência do líder, havia um clima de satisfação.

2.2.3 Liberal (Laissez Faire)

O líder deixa o grupo totalmente à vontade para tomar as decisões que achar melhor, não delega e nem direciona os processos, é possível afirmar que, não há liderança, pois não participa das decisões, é apenas uma figura representativa e este não exerce influência em sua equipe, pode ocorrer de não tomar para si a responsabilidade das decisões que surtirem efeitos negativos, dizendo que a pessoa subordinada a si executou ou teve a ideia. No grupo em estudo, notou-se que as atividades foram intensas, mas a produção foi ruim, as tarefas se desenvolviam ao acaso e com oscilações, notou-se um alto grau de individualismo e pouco respeito com o líder.

Segundo Vergara apud Cavalcanti et al (2005): “A teoria dos estilos de liderança propiciou o surgimento de modelos e programas com o objetivo de transformar as pessoas em líderes democráticos e, ao mesmo tempo, preocupados com a produtividade”.

Com base no estudo acima, constatou-se que o grupo submetido à liderança autocrática obteve maior quantidade de produção, os submetidos à liderança democrática apresentaram o nível de produtividade em equivalência com o grupo autocrático, mas a qualidade foi bastante superior, os submetidos a liderança liberal não tiveram bons resultados, tanto em quantidade quanto em qualidade. Quanto à liderança democrática é possível afirmar que: o relacionamento cordial proporciona melhoria da produtividade e possibilidade

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de crescimento, pois as pessoas ajudam umas as outras. A seguir, será exposta a abordagem sobre a Teoria da Liderança situacional, onde o princípio básico é que o líder deve adaptar se aos liderados e atuará entre os vários tipos de liderança, dependendo da situação e dos envolvidos.

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CAPÍTULO III

Teoria da liderança situacional

Em determinadas situações, é necessário à mudança no estilo de liderança, buscando adequação para melhor condução do problema. Segundo Cavalcanti et al (2005) a liderança situacional de Hershey e Blanchard (1977) é voltada para a satisfação dos seguidores. A seleção do estilo de liderança depende da maturidade dos liderados, o líder deve adapta-se a seus liderados e não os liderados se adaptarem ao estilo do mesmo. Hershey e Blanchard (1977) ressaltam ainda a importância da adaptabilidade e amplitude de estilo. A adaptabilidade é a facilidade que o líder tem em se moldar aos diversos tipos de situação. Os lideres rígidos tem dificuldade em aceitar o novo, e por isso conseguem se desenvolver apenas nos ambientes que são equiparados ao seu estilo de liderar. A amplitude de estilos ressalta a forma que o líder tem de utilizar os estilos básicos de liderança, e ainda a importância no tratamento diferenciado a cada colaborador e até mesmo em tratar o mesmo colaborador de forma diferente, de acordo com a situação em que está inserido.

Conforme citado por Notas de Aula (apud Cardoso, 2011), podemos fazer algumas suposições sobre a abordagem situacional:

Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita a controles pelo chefe:

a) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados.

b) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

De acordo com a teoria, a relação de líderes e liderados desenvolve-se em quatro fases:

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3.1 Determinar

O líder determina as tarefas a serem executadas, mostra o caminho a ser seguido, define processos, fornece instruções e verifica se a tarefa está sendo realizada assim, o líder poderá utilizar esse estilo em situações de admitir o empregado em uma nova função, em situações de crise ou em mudanças repentinas, percebida negativamente.

3.2 Treinar ou persuadir

O líder ainda direciona e orienta as tarefas, porém, ouve as opiniões e está disposto a esclarecer as eventuais dúvidas.

3.3 Apoiar ou compartilhar

O líder dá autonomia ao empregado para que ele desenvolva as tarefas, continua a orientar, mas há certo grau de confiança para que o liderado defina a melhor forma de fazê-lo, em caso de dificuldades o líder estará disposto a ajudar.

3.4 Delegar

O líder transfere o poder de decisão e autoridade no desenvolvimento das tarefas, o líder deve ter discernimento para avaliar se o liderado é ou não capaz de realizar aquela tarefa, o líder deve conhecer o desempenho do empregado, para não perder muito tempo em orientar e apoiar.

Logo, podemos observar que, existem vários níveis entre a relação de líderes e liderados, e isso depende muito da maturidade da equipe. A seguir, serão distinguidos vários tipos de líderes e suas características principais, com essa apresentação fica mais claro identificar qual o tipo de liderança que nos cerca em nosso ambiente de trabalho, vida pessoal, etc.

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CAPÍTULO IV

Tipos de líderes

Conforme citado no conceito de liderança, a relação entre líderes e liderados é voltada para a realização de um objetivo. Segue abaixo alguns tipos de liderança segundo Notas de Aula (apud Cardoso, 2011).

4.1 Líder Carismático

Inspira total confiança e aceitação em seus seguidores, é visto por seus liderados como uma pessoa que possui qualidades inéditas e excepcionais, o envolvimento emocional das pessoas para com o líder é tão grande, que são capazes de anularem seus valores para ajudá-lo.

4.2 Líder Executivo

O líder executivo surgiu por conta da busca das empresas pela ordem e pelo estabelecimento de padrões, possui muitas habilidades e alto conhecimento técnico, porém, não estabelece uma relação emocional com seus seguidores.

4.3 Líder Coercitivo

Seu estilo de liderança é destacado pela violência, ameaças e punições, possui uma relação de instabilidade com os membros de sua equipe.

4.4 Líder Distributivo

Distribui as tarefas entre os membros da equipe, tem a característica de controlar as pessoas e foco em resultados.

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4.5 Líder Educativo

É um líder que se destaca pelo exemplo, procura seguir padrões e normas que considera correto (os que geralmente são definidos pela empresa), seus liderados possuem um alto senso de responsabilidade com o trabalho, com isso ocorre mais facilmente à troca de experiências, tanto técnicas quanto pessoais.

4.6 Líder Inspirador

Os liderados sentem-se atraídos pela sua figura, à atração pode ser definida como algo quase divino, raramente precisa dar ordens aos seus liderados, pois estes estão dispostos a fazer o que for preciso para alcance dos objetivos estabelecidos.

A partir do estudo abordado nesse capítulo, é possível observar uma diferença entre os estilos de liderança, bem como a forma de relacionamento do líder com seus liderados. No capítulo a seguir, serão abordadas as diferenciações entre grupo e equipe, bem como algumas ferramentas para desenvolvimento tanto de equipes, quanto da liderança.

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CAPÍTULO V

Desenvolvimento de equipes

Abaixo, será definido o conceito de grupos e equipes, seu funcionamento e como se desenvolve dentro das organizações, um dos fatores primordiais para aqueles que buscam melhoria nos resultados e o aproveitamento máximo do capital humano.

5.1 Equipes de trabalho

As equipes de trabalho foram criadas para atender os objetivos organizacionais, além de promover as relações interpessoais, passaram a ser estudadas com o propósito de compreender como elas poderiam contribuir positivamente para o sucesso efetivo das organizações. Logo, o trabalho em equipe torna-se importante devido ao valor e a vantagem competitiva que o mesmo agrega para as organizações.

Segundo KATZENBACH (2000, apud RODRIGUES, 2011, p 127): “define a equipe como um pequeno número de pessoas com habilidades complementares, comprometidas com o mesmo objetivo, as mesmas metas de desempenho e a mesma abordagem, pelas quais elas se consideram mutuamente responsáveis”.

A partir disso, veremos como as equipes se desenvolvem dentro das organizações e como a organização lida e trabalha com a formação de equipes de trabalho.

Embora a formação de equipes seja uma tarefa do líder ou gerente, é relevante dizer que nem todos estão preparados para tal função, pois carecem de conhecimento teórico e prático para desempenhar com eficiência esse papel (REIS, 2008).

Assim, caso esteja devidamente preparada, o líder consegue atingir de forma positiva a sua equipe e lidar com os cenários complexos e imprevisíveis.

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5.2 Conceitos e tipos de equipe

Acredita-se que um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar a atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. (MOSCOVICI, 1994 apud RODRIGUES, 2011).

Como o consenso a respeito dos tipos de equipes ainda não foi atingido, pois os tipos de equipes são referenciados na literatura acadêmica de diversas formas, abaixo segue algumas classificações relevantes.

Segundo REIS (2008) diz que quanto à titularidade da equipe, pode ser entre outras: funcional, multifuncional ou auto gerenciável. A equipe funcional é composta pelo líder e seus subordinados diretos. Tem regras claras e papéis bem definidos, além de bem demarcadas questões como autoridade, relações, tomada de decisões, liderança e gerenciamento. A equipe multifuncional combina um conjunto de habilidades complementares. Também é chamada de equipe multidisciplinar, pois, agrega pessoas de vários departamentos funcionais para resolver problemas mútuos. A equipe auto gerenciável é aquela em que seus membros são responsáveis pela execução do trabalho, pela melhoria das operações, pelo planejamento e controle das atividades, bem como pelo seu próprio gerenciamento.

ROBBINS (2005, p.186) propõe uma classificação baseada nos motivos da formação de grupos. Com isso, elas podem ser denominadas:

a) Grupos formais: Aqueles que são definidos pela estrutura da organização, com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. Nestes grupos, o comportamento das pessoas é estipulado e dirigido em função das metas organizacionais.

b) Grupos informais: São alianças que não são estruturadas formalmente nem determinadas pela organização. Estes grupos são formações naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem à necessidade de contrato social.

c) Grupos de comando: É determinado pelo organograma da organização. Ele é composto por pessoas que reportam diretamente a um executivo.

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d) Grupos de tarefa: Também determinados pela organização, são formados por pessoas que se reúnem para executar uma determinada tarefa.

e) Grupos de interesse: Pessoas que se reúnem para atingir um objetivo comum, sendo ou não membro de grupos de comando ou de tarefa.

f) Grupos de amizade: São alianças sociais que extrapolam o ambiente de trabalho, podem se basear na mesma faixa etária, na mesma herança cultural e etc.

Contudo, vale mencionar que tais classificações mostram que o trabalho em equipe nas organizações pode ser bem diversificado, variando suas funções e objetivos conforme a cultura organizacional (como ainda veremos adiante), entre outros.

Logo, as vantagens do trabalho em conjunto têm alguns cuidados a serem tomados: a importância de investir no seu desenvolvimento contínuo, a escolha inadequada dos integrantes ou a indefinição dos propósitos de uma equipe possa levá-la ao fracasso.

Pensando nisso, ROBBINS e FINLEY (1997, apud RODRIGUES, 2011, p.132) “apontam alguns obstáculos ao bom funcionamento das equipes, entre os quais se destacam: metas confusas, papéis não definidos, necessidades mal combinadas, conflito de personalidades, falta de confiança, falta ou má liderança e também inadequação do sistema de recompensas entre outros”.

Ratificando as palavras de Robbins e Finley (1997), conclui-se que a criação de equipes de trabalho em ambientes organizacionais torna-se essência, pois, tem como finalidade melhorar a forma de realização das atividades, a interação pessoal e o nível de comunicação; reduzir os gastos, bem como prover uma maior qualidade do trabalho desenvolvido e como já observado, melhorar o relacionamento entre os membros da organização. (SALOMÃO E ASHLEY, 2008, p.5)

“Entretanto, para isso é imprescindível que a organização adote o desenvolvimento de equipes em sua política de gestão, oferecendo condições favoráveis ao seu funcionamento, fornecendo recursos capazes de capacitar seus integrantes a esta nova forma de trabalho e procurando reduzir suas resistências”. (SALOMÃO E ASHLEY, 2008, p.5)

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Em resumo, não podemos deixar de citar a qualidade nos resultados que uma equipe bem formada, motivada e orientada pode contribuir para a organização como um todo, melhorando significativamente também o clima organizacional.

5.3 Formações de equipes e conflitos interpessoais

A seguir, iremos entender como os desafios de uma equipe também será administrar a gestão de conflitos e entender o seu funcionamento positivo ou negativo na organização de acordo com autores.

“O grande desafio do líder é saber administrar a ocorrência do conflito, já que este representa apenas uma forma das pessoas externarem as diferenças. Assim, o conflito pode ser visto como um ponto de partida para mudanças individuais e coletivas”. (RODRIGUES, 2011, p.133)

Abaixo, o mesmo autor dá explicações sobre o número de integrantes num grupo e o motivo da ocorrência de conflitos:

“Quanto maior e mais heterogêneo for o grupo, maior será a variedade de conhecimento e habilidades disponíveis, porém, poderá ser reduzida a oportunidade de participação, contribuição individual e assim, prejudicar a obtenção de resultados de uma forma geral. Os conflitos interpessoais, então é uma dificuldade encontrada nas equipes e isso acontece quando as pessoas ou o grupo divergem sobre algo: ideias, valores, normas, procedimentos, etc”. (RODRIGUES, 2011, p.133)

Outros fatores que causam conflito são os ruídos de comunicação, a incompatibilidade de percepção ou de opinião, o excesso de normas e também a sobreposição de papéis. Então, o desafio do líder é saber administrar a ocorrência do conflito, que pode ser um ponto de partida para mudanças individuais e coletivas, uma vez que previne a estagnação, desperta o interesse e a curiosidade pelo desafio e demanda sua resolução. (RODRIGUES, 2011)

“As ações ou medidas para lidar com os conflitos interpessoais propõem táticas para controlar ou reduzir. São as chamadas táticas de luta, de fuga e de diálogo. Sobretudo, a negociação é

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necessariamente um processo de interação e articulação entre as partes, visando atingir um resultado sinérgico. Para tanto é fundamental a capacidade de ouvir, de administrar emoções e principalmente de fazer concessões”. (RODRIGUES, 2011, p.134)

Logo, a existência de uma liderança situacional faz com que o gestor saiba lidar com as divergências e saiba também enxergar o foco do problema e conduzir a uma solução eficaz para cada caso. E que o líder como já vimos no capítulo sobre anterior, deve avaliar a situação, suas características pessoais e a de sua equipe de subordinados e a partir daí adotar a melhor maneira para gerenciar os conflitos.

Todavia, o conflito dentro de uma equipe não é necessariamente uma coisa negativa. Segundo Robbins (2005) as equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a se tornarem apáticas e estagnadas.

Assim, os conflitos podem na verdade melhorar a eficácia das equipes, porém, nem todos os tipos de conflitos contribuem para um resultado positivo como já observamos. Os conflitos de relacionamentos – aqueles baseados em incompatibilidades interpessoais, tensões e inimizade entre as pessoas – quase sempre são disfuncionais. E o mesmo, divide o conflito em três: tarefa, relacionamento (relacionado ás relações interpessoais) e processo. E também segundo o autor, o conflito da tarefa estimula a discussão promove a avaliação críticas de problemas e opções, além de conduzir as melhores decisões da equipe. E o de processo, está relacionado como o trabalho é realizado. Desta forma, as equipes eficazes são caracterizadas por um nível adequado de conflitos. (ROBBINS, 2005)

5.4 A Influência da cultura organizacional na formação de equipes

Partimos para o conceito de que a cultura organizacional diz respeito ao conjunto de crenças e hábitos estabelecidos através de normas, valores e atitudes entre outros, compartilhados por todos os membros da organização, e que dessa forma, distinguimos uma organização das demais.

Logo os valores culturais precisam ser igualmente aceitos pelos integrantes do grupo; senão, este poderá fragmentar-se em subgrupos e ao longo do tempo sedimentar-se em subculturas. (RODRIGUES, 2011) Assim, o

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fato de pertencer a um grupo social, tende a aproximar as pessoas e reforça as afinidades entre elas que podem comprometer ou ajudar no desempenho e até mesmo impulsionar e estimular o grupo.

“A importância da cultura organizacional é inegável quando se pensa em práticas de gestão empresarial, visto que ela exerce uma grande influência sobre o comportamento dos funcionários e dos próprios líderes. A cultura é uma característica bastante particular de cada organização, composta por diversos elementos que podem interferir de alguma forma, no desempenho das equipes de trabalho e, consequentemente, no sucesso empresarial”. (SALOMÃO E ASHLEY, 2008, p. 9)

Segundo CHOO (2000, apud REIS, 2005, p.124) “entende cultura organizacional como um tipo de conhecimento que consiste nas crenças que influenciam a experiência da organização, denominado conhecimento cultural. A organização geralmente usa o seu conhecimento cultural para dar respostas a questões do seu dia-a-dia, como a necessidade e a importância de formar equipes de trabalho”.

Sintetizando os conceitos acima, podemos citar que segundo ROBBINS, (2005, p.377):

“A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização. Quando falamos em cultura de uma organização, estamos nos referindo à sua cultura dominante. É essa visão macro de cultura que confere à organização sua personalidade distinta”.

5.5 Equipes de alto desempenho

Sabemos que equipes bem formadas possuem características próprias, que as distingue dos outros grupos. Logo, para que a equipe tenha um alto desempenho, ela precisa superar desafios, padrões e limites (normalmente aceitos por outras equipes) e se surpreendem com o resultado que conseguem obter, gerando sinergia.

Abaixo, o autor descreve como funciona o tipo de equipe que atinge resultados elevados:

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“As equipes, normalmente seguem padrões de desempenho extraordinariamente elevados, por esse motivo precisam de conhecimentos, habilidades e atitudes apropriados e condizentes com o trabalho que realizam. Porém, nem sempre têm todas as condições ambientais de que precisam e mesmo assim conseguem realizar muito, criando assim o perfil de que geralmente conseguem superar todas as dificuldades ambientais”. (REIS, 2008, p.73)

Assim, essas equipes conhecem muito bem o cenário em que estão inseridas, e é um fator que lhes permite modelar os cenários presentes e projetar cenários futuros. No geral, essas equipes sempre estão em busca de aquisição de conhecimento e superação.

5.6 Diferenciação das equipes de alto desempenho

“Equipes diferenciadas integram membros que têm clara noção do potencial que possuem e buscam desenvolvimento em todas as dimensões humanas: racional, sensorial, emocional, cultural e espiritual. Distinguem-se pelo grau e pelo compromisso de cada um com o seu próprio desenvolvimento e com o sucesso dos demais membros. Tornam-se elemento estimulador de desempenho dos demais e a reciprocidade permite continuar apresentando desempenhos significativos”. (REIS, 2008, p.73-74)

Equipes de alto desempenho têm o seu foco no desafio constante, agem como se cada um fosse peça única que integra o sucesso quando juntos, além de estarem sempre conscientes do seu papel e da sua contribuição dentro do grupo.

“Pessoas altamente produtivas têm expectativas altas e o ambiente ideal para o seu desenvolvimento é aquele onde predomina a confiança e o empenho de todos no mesmo objetivo. O comprometimento acentuado dos elementos da equipe com seus pares é uma característica que diferencia as equipes de alta performance das demais equipes”. (KATZENBACH E SMITH, 1994 apud REIS, 2008, p.74)

A diferenciação da equipe comum com a de alto desempenho, está relacionada á intensidade das ações realizadas e ás atitudes e habilidades dos membros das equipes. O alto desempenho pressupõe uma vigília constante para garantir a aprendizagem contínua, o desenvolvimento constante das habilidades e as atitudes e utilizam a crítica como instrumento para correção de erros e ajuda de todos os envolvidos (REIS, 2008).

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Em síntese, o tipo de equipe em pauta, é construído por pessoas que querem a ela pertencer. A adesão e o comprometimento são parte do sentimento de inclusão: todos se sentem como peça fundamental e se mostram fiéis aos princípios e valores que permeiam a equipe. (REIS, 2008, p.75)

5.6.1 Estratégias e Ferramentas para o desenvolvimento de equipes

A formação e o desenvolvimento de equipes de trabalho acontecem por meio do uso de ferramentas que contribuem para melhorar os resultados que as organizações esperam. Ferramentas que citaremos abaixo, empregadas pelo gerente ou pelo líder no cotidiano do trabalho são feitas de forma sistemática e planejada, pensando tanto na empresa quanto nos funcionários.

Segundo, Reis: “Poderão ser utilizadas em programas de mentoring ou de desenvolvimento de equipes, em sessões estruturadas com essa finalidade, fora da rotina de trabalho, em horários e locais definidos especialmente para isso. No primeiro caso, a formação e o desenvolvimento de equipes irá ocorrer de forma concomitante com a realização dos procedimentos de trabalho, em tempo real, e para isso poderão ser utilizados como recursos o coaching e o empowerment, como processo que oferece aos empregados à oportunidade de decidirem sobre os seus propósitos processos de trabalho e de participarem e influenciarem o processo decisório de uma forma geral”. (REIS, 2008, p.84)

Torna-se uma forma que permite estimular a motivação das pessoas por meio da atribuição de poder para que elas próprias decidam sobre questões relacionadas ao trabalho que realizam, no desempenho que apresentam e nos pontos a serem melhorados ou aperfeiçoados.

O empowerment é um conjunto de procedimentos que buscam a interação e o envolvimento das pessoas com o trabalho e que as impulsionam a tomar iniciativas e a interferir com ações no processo produtivo. (HERRENKOHL, JUDSON E HEFFNER, 1999 apud REIS, 2008)

De forma sintética, muitos são os conceitos a cerca do Empowerment, um dos mais difundidos é o de dar poder as pessoas, para que ajam da forma como acham assertiva para resolver determinada situação. A seguir, aprofundaremos nossos estudos ao Coaching e ao Mentoring que na atualidade empresarial tornaram-se ferramentas importantes no processo de

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gestão de pessoas com foco no desenvolvimento do desempenho das mesmas.

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CAPÍTULO VI

Introdução ao Coaching e Mentoring

– Ferramentas de

apoio na gestão de pessoas

A diferença entre gerente e líder aparece de forma mais clara nas definições abaixo, e quando se fala de coaching e mentoring, é se referindo á um tipo de líder que constrói e desenvolve pessoas dentro de uma organização. O coaching e o mentoring igualmente se preocupam com a segurança e a qualidade de vida, enquanto o gerente está focado precisamente na construção do lucro e nos resultados empresariais. O Coaching aparece na figura de treinador, este se faz presente nas organizações para auxiliar no desenvolvimento profissional, com projeções a curto/médio prazo. Já o mentoring, foca no desenvolvimento da carreira, com projeções em longo prazo.

Abaixo, segue maiores esclarecimentos sobre o coaching e o mentoring que segundo Borges (2009):

“Trata-se de uma fase evolutiva das técnicas de treinamento que tem como objetivo, o desenvolvimento do indivíduo como pessoa e como profissional de forma a que tenha alto desempenho orientado para a construção do lucro, da segurança e do desenvolvimento. Em outras palavras, no trabalho cria-se relacionamentos confiáveis, ao mesmo tempo contribui para manter as organizações vivas, lucrativas e em condições de oferecer qualidade de vida para seus colaboradores”.

6.1 Conhecendo o Coaching: Ferramenta estratégica da liderança

Segundo Ferreira (2005) coaching e o mentoring oferece a maneira objetiva e pessoalizada de implantar essa nova cultura na vida organizacional. Abaixo, segue definição de coaching:

“A literatura específica registra vários tipos de coaching: executivo, de carreira, de vida, de esportes, de negócios, de equipes e outros. O coaching é considerado uma estratégia para o desenvolvimento de indivíduos e de equipes de trabalho e tem origem no campo das práticas esportivas, onde o coach, termo inglês que é traduzido como técnico ou treinador. Acompanha e orienta, levando a equipe a

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desenvolver procedimento de autodiagnostico e o aprimoramento de suas capacidades pessoais e profissionais”. (REIS, 2008, p.91)

O coach estimula sua equipe a buscar novos valores que possam agregar a novas posturas profissionais e da mesma forma orienta a definição e a busca de metas e resultados de trabalho apresentando novos desafios. Assim, o coaching é um compromisso com a pessoa em si, com seu bem estar e com sua realização profissional como já vimos.

“Ratificando as palavras acima, coaching não significa comprometer-se apenas com os resultados, mas com a pessoa como um todo, com a sua realização e o seu desenvolvimento. Por meio do processo de coaching, novas competências e possibilidades de aprendizagem surgem, tanto para o coach quanto para o seu cliente. Coaching é, essencialmente, empowerment. Dar poder para que o outro adquira competências, produza mudanças específicas em qualquer área da sua vida ou até, e principalmente, transforme a si mesmo”. (ARAÚJO, 1999, p. 26)

Entre outras habilidades, o coach precisa saber ouvir e analisar, compreender, identificar e classificar erros, ser visionário sem perder o foco no presente e também identificar conflitos dentro da organização. E tais atitudes como ser empático, apoiador, solidário e amigo gera a união e estabelece uma relação que visa romper padrões existentes e estabelecer novos paradigmas e conquistas cada vez mais significativas. (REIS, 2008, p.92)

Por fim, para que o coaching seja eficaz, a pessoa precisa estar interessada, atualizada, conectada com o mundo atual e suas diversidades, querer crescer e estar decidida a dedicar sua energia em prol disso. Sendo uma ferramenta moderna à liderança e o caminho que conduz ao sucesso oferece um estilo de trabalho apropriado na era da informação: na qual os trabalhadores operam em um ambiente em constantes mudanças, flexível e ao mesmo tempo “engessado” (por normas e padrões convencionais), o que exige uma nova estratégia por parte de toda a organização de sucesso.

6.2 Conhecendo o Mentoring: uma ferramenta que agrega valor

“O mentoring é uma relação entre duas ou mais pessoas, da qual uma delas proporciona orientação, modelagem de papel, compartilhamento de

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contatos e redes de relacionamentos e apoio geral à outra.” (VARGAS, 2010 apud CHIAVENATO, 2005).

Segundo Borges (2009) o mentoring ou mentor (traduzido para o português) está ligado ao desenvolvimento mais amplo da carreira, buscando a ampliação dos horizontes no sentido de aumentar as competências, e se estende ao futuro (como vimos, no longo prazo) em termos de carreira profissional.

Abaixo um autor esclarece sobre a relação entre o mentor e o seu “protegido” como o próprio se refere:

“A relação deve ser aberta, ou seja, o mentor precisa estar vulnerável ao aprendizado. O ideal seria se todo líder fosse um mentor, no sentido de olhar mais adiante e apontar direções futuras. Dessa forma, o mentor pode ser uma pessoa mais velha ou mais nova que seu protegido, a diferença deve estar na experiência e sabedoria, para então construir o aprendizado mútuo”. (VARGAS, 2010)

E outro autor, explica a seguir como a função de mentor pode ser desenvolvida e como funciona dentro das organizações.

“A função de mentor pode ser desenvolvida por qualquer profissional da empresa, na qual a pessoa identifique uma visão futura mais ampla e criativa a seguir. Em geral o mentor é parte integrante e fundamental no desenvolvimento da carreira. A atividade de mentoring pode durar por muito tempo, sendo esta relação formal ou informal. Para que uma relação de coaching e/ou mentoring aconteça com sucesso devemos levar em conta algumas características como: confiança; comprometimento; interesse mútuo; feedback constante para facilitar a troca de experiências; autoconsciência do desenvolvimento que poderá ser alcançado; e conhecimento profundo de ambas as partes”. (BORGES, 2009)

Na base do processo do mentoring está a preocupação em envolver a participação ativa das lideranças da organização no processo. As palavras do autor mencionado logo abaixo, confirmam essa afirmativa:

“Muitos líderes criam relacionamento como mentores. [...] O papel do mentor inclui a instrução e o aconselhamento. Eles conseguem apresentar as ideias com clareza, são bons ouvintes e mostra empatia com o problema de seus protegidos. Além de compartilhar experiências, agem como modelos, dividem os contatos e orientam seus protegidos pelos meandros políticos da organização”. (ROBBINS, 2005, p. 288)

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Em síntese, a troca de aprendizagem, informações e sabedoria entre o mentoring e o seu protegido são valorizadas por ambas as partes. Uma vez que o conhecimento não é retido, é possível mensurar os benefícios dessa ferramenta utilizada nas organizações atuais a fim de promover melhores ganhos no que tange resultado do investimento do capital humano.

Por conseguinte percebemos que, as ferramentas de desenvolvimento abordadas nesse trabalho tornam-se tão importantes para as equipes de trabalho quanto para a liderança, é possível entender claramente que, a liderança estando preparada consegue manejar melhor as adversidades e situações cotidianas, se posicionando melhor frente a sua equipe. No capítulo que se segue, serão demonstradas algumas relações da motivação com a produtividade e qualidade no trabalho.

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CAPÍTULO VII

As frustrações bloqueiam nossa produtividade

De acordo com Holtz (2006): A psicologia educacional conceitua frustração como o sentimento de insatisfação de nossas necessidades naturais. Quando nos sentimos frustrados, insatisfeitos, a direção do nosso comportamento fica voltada para a situação que gerou nossa frustração, isso gera um bloqueio da nossa produtividade. As necessidades naturais são definidas conforme abaixo:

As necessidades fisiológicas: São as necessidades básicas, dominam

completamente a direção do comportamento se não forem supridas, mas são mais simples de serem satisfeitas, como:

-Fome (necessidade de se alimentar); -Sede (necessidade de líquidos);

-Sono (necessidade de descansar o corpo e a mente, com objetivo de recarregar as energias);

-Abrigo e temperatura (necessidade de roupas e habitação);

-Convivência sexual (necessidade de convivência e relacionamento espontâneo e natural com outra pessoa, geralmente com o sexo oposto).

As necessidades psicológicas: Não são tão simples de serem satisfeitas,

pois envolve um lado mais complexo no ser humano, seu pensamento. São elas:

-Afeto (necessidade de acalentação, de calor humano);

-Ser aceito (necessidade de segurança emocional, de ser aceito do nosso jeito pelas pessoas importantes na nossa vida);

-Aprovação social (Ser admirado, bem visto, elogiado, reconhecido); -Independência (necessidade de ter opiniões e ideias próprias); -Realização (necessidade de realizar os próprios sonhos, projetos); -Autoestima (necessidade de gostar de si próprio da maneira que é).

A autora explica que, enquanto estivermos frustrados e insatisfeitos em uma, ou mais necessidades das descritas acima, principalmente na autoestima, ficamos dominados pelo impulso em satisfazê-las, como consequência disso, as nossas qualidades e nossa produtividade ficam bloqueadas até que consigamos satisfazer tais necessidades.

De todas as necessidades, a autoestima é a mais forte e abrangente, quando nossa autoestima está boa, fica mais fácil suprir as outras necessidades. A maioria das pessoas sente-se frustrada quanto à autoestima, isto significa que a pessoa sente auto rejeição (dificuldade em gostar de si mesmo). Ex: gostaria de mudar meu cabelo, gostaria de ser mais mago/gordo, gostaria de ser mais alto/baixo, e assim por diante. Atualmente, as ciências que estudam o comportamento humano, reconhecem que, satisfazer a autoestima

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é essencial para uma vida mais saudável e realizadora. A satisfação da autoestima é essencial para que tenhamos um convívio mais harmonioso com outras pessoas, com isso fica melhor vencer as dificuldades de relacionamento e nossas qualidades e a produtividade volta a aparecer naturalmente.

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CAPÍTULO VIII

As nossas motivações estão ligadas as nossas

necessidades

Segundo Holtz (2006): Além das necessidades naturais, também sentimos motivação. Motivação são os motivos que nos levam a executar determinada ação frente a algum desafio. As motivações são adquiridas por

nós através das experiências vividas, e estão ligadas a nossa satisfação, ou não, de nossas necessidades naturais. A motivação já existe no ser humano, não há necessidade de criá-la e sim atingi-la.

O estudo da motivação é algo muito amplo porque se refere aos desejos, sonhos, qualidades e defeitos de cada um. Com certeza, não é fácil entender a motivação porque cada um precisa encontrar o motivo para a ação dentro de si, além de que para cada um o prazer está em diferentes maneiras de ser alcançado.

De acordo com Araújo & Garcia (2009, p.54) Motivação intrínseca – é caracterizada pela automotivação, ou seja, os responsáveis pelas organizações precisam ter em mente que ninguém motiva ninguém e, sendo assim, o que devem fazer é proporcionar condições que satisfaçam ao mesmo tempo necessidades, objetivos e perspectivas das pessoas e da organização, é por intermédio das habilidades e competências de ambas alcançarão maior e melhor desenvolvimento. De acordo com isso o que pode ser observado é que a empresa pode apenas dar as condições apropriadas para que seu colaborador se motive ao mesmo tempo em que essa motivação favoreça a ambos.

Ainda de acordo com Araújo & Garcia (2009, p.54) Motivação extrínseca – ao contrário da motivação anterior, esse tipo considera que as motivações externas como remuneração, reconhecimento e participação nas decisões influenciam diretamente na satisfação dos indivíduos. Quem possui os melhores benefícios e as maiores gratificações se encontram, de acordo com esse tipo, mais motivados.

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FIGURA - NECESSIDADES E MOTIVOS

Fonte: Montana & Charnov, 2000, p.206

8.1 Os princípios motivacionais

Segundo Byham (1992) esses princípios são classificados em três partes:

a) Mantenha ou aumente a autoestima

As pessoas que são naturalmente mais satisfeitas com seus objetivos, conquistas e realizações, é necessário concentrar-se nos fatos e não nas pessoas:

Para isso é importante ser específico, delimitar o desenho de cargos, plano de treinamentos para apresentar o que deve ser desempenhado com segurança às atribuições dos cargos.

Ser específico é falar de um detalhe do trabalho para mostrar o quanto aquela atividade é importante para a empresa assim como a responsabilidade atribuída a pessoa que a desempenha, para evitar a pessoa de pensar que simplesmente está fazendo algo por fazer por não conhecer as demais atividades anteriores ou seguintes.

Seja sincero: não tente fingir estar bom o que notavelmente não está, porque a pessoa vai perceber que está tentando elogiar sem motivo real e assim perderá sua credibilidade.

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b) Ouça e responda com empatia

A ideia esta em realmente ouvir com atenção para entender melhor o que a pessoa está dizendo para mostrar o quanto se importa a fim de estimular a cooperação e mostrar que realmente se importa com o colaborador. Assim estará mantendo ou aumentado a autoestima do sujeito.

c) Peça ajuda para solucionar um problema: É importante passar para os colaboradores que independente do cargo que ocupe, suas ideias sempre serão bem-vindas, assim sempre estaremos mostrando que todos são importantes e dessa forma sempre aumentando ou mantendo a autoestima dos colaboradores, pois sem as sua ideias e cooperação nada estará resolvido.

Os princípios motivacionais são importantes para mostrar o quanto às pessoas são capazes não só de executar as tarefas atribuídas a suas funções, mas também podem contribuir para solucionar os problemas, todos devem opinar e contribuir mutuamente, considerando que as pessoas sendo estimuladas a repensar o que e como fazer sentem-se mais satisfeitas.

As teorias motivacionais, grau de compreensão e capacidade de entendimento no trabalho que realizam e o mundo que as cercam são aprimorados a partir dos estímulos. As pessoas são modificadas a partir do processo educacional que possibilita outras formas de motivação.

Nas organizações, segundo Macêdo (1988), podem-se distinguir três tipos de educação:

a) Educação organizacional – visa ao conhecimento da trajetória histórica da

organização, abrangendo a sua visão, missão, valores, objetivos, estruturas e

sistemas; desenvolve competências para utilizar os instrumentos

organizacionais e põe em foco à realidade organizacional, suas origens e tendências;

b) Educação pessoal – visa ao autoconhecimento; o indivíduo deve conhecer o

seu potencial e saber utilizá-lo para planejar estrategicamente o próprio futuro, desenvolvendo a capacidade criativa e o senso de participação;

c) Educação técnica – tem por finalidade qualificar tecnicamente as pessoas,

ensinando-lhes conceitos, valores e técnicas profissionais, bem como priorizando a realização das tarefas.

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8.2 A amizade na empresa

Segundo Holtz (2006): Pessoas unidas pelo sentimento de amizade constituem uma força “mágica”. Se a liderança conseguir desenvolver em sua equipe a força da amizade, raramente passará por problemas de difícil solução.

“Amizade é um sentimento fiel de afeição, simpatia, estima, ternura e

camaradagem entre pessoas que geralmente não são ligadas por laços de família nem por atração sexual; Estima simpatia ou camaradagem entre grupos ou entidades; Entendimento, fraternidade, Benevolência, bondade”. Dicionário Aurélio Sec. XXI.

De acordo com Holtz (2006): Os estímulos ao desenvolvimento do sentimento de amizade entre os participantes de uma empresa, de um grupo social ou de uma família, num programa de ação perseverante, são o segredo para que ela consiga naturalmente atingir seus objetivos e vencer suas dificuldades. As relações de amizade proporcionam o entendimento, a concordância, a compreensão e a fraternidade no relacionamento humano, diminui sensivelmente a acusação, a disputa, a condenação, a discordância e os desentendimentos, melhora muito o ambiente de trabalho, pois o sentimento de ajuda ao outro é mais permanente. Sendo assim, é possível afirmar que, quando um líder tem uma maior aproximação e franqueza com sua equipe, o trabalho flui melhor, as pessoas ficam mais a vontade para opinarem, e o ambiente de trabalho fica menos denso.

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8.3 Aspectos educacionais da motivação

Existem também três tipos de motivação, que são: financeira, individual e institucional.

a) A Motivação financeira é quando a instituição promove incentivos através de benefícios, prêmios, bonificações e a apresentação de possibilidade de melhorias através dos planos de carreiras;

b) Motivação individual está relacionada com sua satisfação financeira em que resulta na realização dos objetivos através da ética do sucesso individual; c) Motivação institucional está voltada para as metas e bem-estar da empresa através da ética do sucesso coletivo por reconhecer a empresa pela motivação financeira;

O comprometimento profissional é mais importante que realização financeira, porque a pessoa está mais preocupada com seus objetivos pessoais do que o quanto recebe. Obviamente, o reconhecimento financeiro é importante, mas o que prevalece é a satisfação profissional.

O comprometimento profissional segundo Bennis (1995): Quanto maior for à compatibilidade entre os valores pessoais e a tarefa a ser desempenhada, mais forte será o compromisso profissional, o que dispensa controles estruturados. É deduzido que a motivação ligada à realização de objetivos individuais é mais forte do que a motivação ligada à realização de objetivos financeiros.

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CONCLUSÃO

Este trabalho teve como umas das finalidades, investigar as relações e influências da liderança para o desenvolvimento de equipes de trabalho, a partir dos estudos e assuntos abordados, além de verificar a relação da motivação com a produtividade e qualidade no trabalho. Pode-se observar de forma sintética que os conceitos sobre liderança são muitos, porém uma vez que esta se coloca a fim de agregar valor para a equipe e consequentemente para a organização, ela contribui para mudanças significativas e transformadoras. Ao longo desse estudo, fica claro que, o desenvolvimento de equipes é possível quando esta equipe consegue apoio do líder e da organização como um todo, pois são vários os fatores que influenciam para o seu desenvolvimento e contribuem para o sucesso, sendo assim é bem mais fácil quando a atuação se dá em ambiente onde a equipe sinta-se confortável e tenha confiança no que está executando, para isso é muito importante que o líder exponha claramente o que espera da equipe, qual o motivo de estar solicitando tal ação, quais as causas e os possíveis resultados negativos, em caso de falha na execução, é preciso sinceridade e clareza.

O estudo da liderança nesse trabalho traz uma reflexão sobre o comportamento de vários líderes que nos cercam no ambiente organizacional, nas igrejas, nas instituições em que frequentamos, enfim, em qualquer lugar é possível visualizar um líder e, sobretudo podemos destacar que, uma vez que o líder não consegue transmitir confiança e credibilidade para sua equipe, o comportamento e o tratamento do líder com seus liderados pode torna-se coercivo. Assim, justificando as palavras anteriores, o líder deve estar preparado para as diversidades encontradas em seu cotidiano e logo, sendo flexível com seus subordinados, tentando entender as reações de sua equipe frente a determinado desafio, e a partir dessa descoberta trabalhar esse assunto com melhor clareza. O líder tem a função de guiar, mostrar o caminho para sua equipe, sem que para isso tenha que desprezar a opinião das outras pessoas, as quais podem ter pensado em soluções que ele não havia pensado antes. Os estudos abordados ao longo do trabalho reforçam que: a liderança que alcança o sucesso é aquela que faz uma seleção do estilo de liderança

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que depende do nível de preparo e maturidade da sua equipe. Ou seja, é o líder quem se adapta aos seus subordinados ou as situações, sempre se adequando ás mudanças e ao ambiente em que está inserido. Para isso é necessário que o líder esteja em um grau de maturidade mais elevado, por esse motivo é tão importante que os líderes tenham suporte em sua gestão, como os diversos programas de treinamento. O líder precisa ser flexível para atuar dessa forma, do contrário, acreditará que somente uma forma de liderar é a correta e criar diversas situações ruins, as pessoas são diferentes e precisam ser tratadas de forma que não conflite com seu jeito de ser e cada situação tem seu grau de seriedade.

Outro ponto importantíssimo refere-se sobre a motivação, que se faz presente de duas formas: intrínseca (sua dedicação, sua competência, seu comprometimento na realização da tarefa) e também extrínseca (motivações externas como remuneração, reconhecimento e participação nas decisões influenciam diretamente na satisfação dos indivíduos). Esses meios para motivar pessoas, fazem parte constante do tipo de equipe abordado nesse trabalho. Assim, o processo motivacional está de acordo com o grande desafio no processo de gerar motivação que é o de descobrir o estímulo mais adequado para cada equipe, a motivação não precisa ser criada, precisa ser estimulada. É possível perceber que a motivação institucional está voltada para as metas e bem estar da empresa, e através da ética do sucesso coletivo por reconhecer a organização pela motivação financeira no que tange os benefícios, prêmios, bonificações, entre outros.

Logo, todas as palavras acima, ratificam a importância de uma liderança pautada na construção do desenvolvimento, da ética, do trabalho em equipe, dos resultados, da visão humanista e sistêmica. Assim, compreender que uma organização devidamente bem estruturada tem como seu alicerce suas equipes, uma vez em que há o devido investimento dos recursos necessários e o reconhecimento da sua importância, a organização terá equipes de trabalho fiéis. A liderança deve manter-se unida com sua equipe, sempre que possível expor as situações e deixar que todos exponham seu ponto de vista, critiquem, interajam. A interação faz com que as pessoas se conheçam mais, rompe barreiras, estimula uma vez que o indivíduo sente-se cada vez mais motivado em poder dar a sua opinião e, assim a liderança cada

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vez mais irá reforçar o vínculo com cada membro de sua equipe, tanto individual quanto coletivamente.

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BIBLIOGRAFIA

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HOLTZ, Maria Luiza M. Lições de Pedagogia Empresarial. Sorocaba – SP, MH Assessoria Empresarial Ltda. 2006.

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ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 – Internet Anexo 2 – Reportagem

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ANEXO I

INTERNET

LIDERANÇA, DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DE

TRABALHO E PERSONALIDADE

A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqüente em qualquer tipo de

organização.

http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/lideranca-desenvolvimento-de-equipes-de-trabalho-e-personalidade/49934/

A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqüente em qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos.

Na opinião de Wagner III e Hollembeck, apud Fiorelli (2000) "grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra", e para estes autores, equipe é um tipo especial de grupo.

Porém Vergara, apud Fiorelli (2000) traz o conceito de que para se considerar equipe é necessário que haja um elemento de identidade que uma as pessoas, estando elas ou não próximas. Diante disto verifica-se que a verdadeira equipe é aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Para se estabelecer essa ligação há a necessidade da existência de uma liderança (formal ou informal) para poder fortalecer (ou enfraquecer) os vínculos emocionais que dão consistência à equipe.

Diante disto, liderança é a capacidade que um indivíduo possui de influenciar um grupo ou de uma equipe de trabalho a fim de alcançar objetivos e metas específicas. Ela difere do gerenciamento no que diz respeito a liderar que, na

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verdade, é uma das tarefas do trabalho de administrar e possui também um estilo de decisão diferenciado. Segundo George R. Terry, apud Robbins (1999), "liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo."

Um exemplo simples para se observar esta questão da necessidade de liderança no processo formacional de equipe é a equipe de call center que inicia sua rotina diária de trabalho com um momento de concentração coletiva onde todos discutem suas metas de desempenho, desenvolvem táticas de suporte mútuos à operacionalização do sistema para dar conta de atrasos, faltas, afastamentos treinamentos e integração de novos integrantes. Neste momento são coordenados pelo supervisor que avalia a equipe coletivamente e reforça a percepção de metas comuns fortalecendo o vinculo de equipe. Apesar de cada profissional atuar isoladamente em sua posição de atendimento, eles sabem, e são orientados apensarem no resultado como um todo. O poder dos laços emocionais criados dentro da equipe levam muitas vezes à superação de problemas pessoas em prol da coletividade.

Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas características de personalidade, os seus talentos e habilidades. Ao constituir-se uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pela diferenças individuais. O grande papel do líder é desenvolver sua equipe, conforme Fela Moscovici (1996) "(...) desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas."

Portanto, o desenvolvimento de equipes transpassa a existência do líder, é necessário que este tenha a visão de que é necessário conhecer cada individuo de sua equipe e trabalhá-lo para, dentro das suas habilidades e personalidade, ele venha a melhor desenvolver seu trabalho.

De acordo com Robbins (1999), o modelo que fornece um conjunto de regras a serem seguidas pelos líderes na definição da quantidade e forma de decisão

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