Competência: Dimensões

Texto

(1)SEAP 2014 Aula 6.

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(3) Competência: Dimensões Habilidades. Conhecimentos. Atitudes. Competências.

(4) Você realizaria concurso público para contratar uma babá?.

(5) Gestão de Competências . A gestão por competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização – individual, grupal e organizacional –, as competências necessárias à consecução de seus objetivos..

(6) Competência: Equipes . Deve-se considerar a perspectiva da equipe no processo produtivo. Uma competência pode ser inerente a um grupo de trabalho.. . Em cada equipe manifesta-se uma competência coletiva, que representa mais do que a simples soma das competências de seus membros.. . Há uma sinergia entre as competências individuais e as interações sociais existentes no grupo..

(7) Competência: Organização . Classifica-se as competências como:. ◦ Profissionais ou humanas (relacionadas a indivíduos ou equipes de trabalho) ◦ Organizacionais (inerentes à organização como um todo ou a suas unidades produtivas) . As competências profissionais, em conjunto com outros recursos e processos, estabelecem as competências organizacionais..

(8) Classificações (1) . As competências organizacionais podem ser classificadas como:. . Básicas: representam atributos necessários ao funcionamento da organização, mas não a diferenciam da concorrência.. . Essenciais: as que representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam uma organização das em relação às outras..

(9) Classificações (2) . Competências humanas podem ser:. ◦ Técnicas ◦ Gerenciais . Quanto à relevância ao longo do tempo: ◦ Emergentes ◦ Declinantes ◦ Estáveis ◦ Transitórias.

(10) GPC: Fases do Processo . Formulação da estratégia organizacional. . Mapeamento de competências. . Captação e desenvolvimento de competências. . Acompanhamento e avaliação. . Retribuição.

(11) Mapeamento de Competências . Tem como propósito identificar a lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização.. . Etapas:. ◦ Identificação das competências necessárias ◦ Identificação das competências disponíveis na organização.

(12) Dinamicidade . Por possuir caráter dinâmico, uma competência pode ganhar ou perder relevância ao longo do tempo.. . É recomendável que a organização defina não apenas o grau de importância atual de suas competências, mas também estime a sua relevância futura.. . Isso permite agir proativamente, desenvolvendo competências que serão importantes no futuro..

(13) Exercício Assinale a frase que corretamente exprime idéias relacionadas à gestão de competências. a) Competências básicas constituem-se em fatores para lograr a liderança no mercado e garantir o diferencial da organização. b) Habilidades comportamentais não têm relevância para as organizações.. c) A pesquisa salarial é instrumento essencial à identificação de competências do cargo. d) Competência é o indivíduo aplicar seus conhecimentos, habilidades e atitudes à tarefa de modo a obter resultados para a organização.. e) Competências básicas e essenciais são obtidas por meio de capacitação específica vinculada ao negócio da organização..

(14) Cuidados . Deve-se evitar a adoção de listas genéricas de competências, desprovidas de contexto ou desalinhadas da estratégia organizacional.. . Cada organização tem suas particularidades: cultura, estrutura e estratégia, entre outros elementos, que a distinguem das demais.. . Isso exige a definição de uma relação de competências contextualizada e adequada às suas necessidades específicas..

(15) Setor Público: Resultados (1) . Clareza na definição dos pré-requisitos necessários para a progressão na carreira (competências). . Criação de critérios baseados em competências para o exercício de cargos de confiança. . Desenvolvimento de sistemática de avaliação do sistema de remuneração e reconhecimento da organização em relação ao praticado pelo mercado.

(16) Setor Público: Resultados (2) . Desenvolvimento de sistema de remuneração vinculado ao aprimoramento e reconhecimento de competências que são essenciais para o desempenho da organização.. . Desenvolvimento de estudos que permitam considerar o desempenho e as competências demonstradas como fatores primordiais para as estratégias de remuneração e carreiras.. . Desenvolvimento de banco de talentos para a identificação e a formação dos potenciais sucessores para os cargos gerenciais e críticos..

(17) Questão de Prova . As competências que devem fundamentar a definição dos perfis dos ocupantes dos cargos devem ser aderentes às competências estratégicas da organização.. C.

(18) Questão de Prova . Um dos objetivos do mapeamento de competências é identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização.. C.

(19) Questão de Prova . A gestão por competências é mais abrangente que o simples levantamento das necessidades de treinamento, englobando novas competências exigidas nas organizações modernas, tais como: aprender a aprender; raciocínio criativo e resolução de problemas; desenvolvimento da liderança; e autogerenciamento da carreira.. C.

(20) Questão de Prova . Competências funcionais de uma organização são aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razão de sua sobrevivência e devem ser desempenhadas em todas as áreas, por grupos e pessoas da organização, embora em níveis diferenciados.. E.

(21) Questão de Prova . As competências essenciais são aquelas específicas de cada uma das áreas vitais de uma empresa e são desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas.. E.

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(23) Planejar . Planejar é definir objetivos e os meios para alcançá-los. . Processo: ◦ Aquisição de dados de entrada ◦ Processamento dos dados (interpretação das informações, geração de alternativas, escolhas). ◦ Preparação de planos (objetivos, meios e mecanismos de controle).

(24) Planos (1) . Relação com o processo de planejamento:. ◦ Produto. . Elementos essenciais: ◦ Objetivos e Metas ◦ Meios de Realização ◦ Meios de Controle.

(25) Planos (2) . Permanentes:. ◦ Missão ◦ Objetivos perenes ◦ Políticas ◦ Procedimentos. . Temporários: ◦ Cronogramas, calendários, orçamentos, projetos.

(26) Questão de Prova O planejamento é uma ferramenta utilizada pela organização para administrar sua relação com o futuro. Identifique a opção que expressa aspectos próprios de atitudes proativas. a) Compreensão das forças do ambiente, antecipação aos eventos e reação para assegurar a estabilidade. b) Atitude alimentada por forças como o pensamento conservador, a força dos costumes, os procedimentos padronizados e os controles. c) Equilíbrio entre ação para mudança e ação de resistência à mudança, com foco nos objetivos da organização d) Entendimento do que ocorre no ambiente, permitindo uma antecipação dos fatos futuros e uma reação positiva a favor da mudança. e) Rejeição aos dados do ambiente que coloquem em perigo os valores e os objetivos estipulados pelo planejamento estratégico. Gabarito: D.

(27) Relação com o Futuro . Lidando com a Previsibilidade ◦ Análise de séries temporais ◦ Projeções derivadas ◦ Relações causais ◦ Pesquisas de opinião e de atitudes.

(28) Relação com o Futuro . Lidando com a Imprevisibilidade ◦ Método Delfos ◦ Construção de cenários.

(29) Planos Estratégicos . O planejamento estratégico define a missão e os objetivos da organização, considerando fatores externos e internos. . Estabelecem os grandes objetivos. . Estipulam as estratégias, as linhas de ação. . São de responsabilidade da alta administração.

(30) Planos Táticos . Possibilitam a realização dos planos estratégicos. . Referem-se às diversas áreas funcionais da empresa. . São de responsabilidade dos gerentes das áreas. . São conhecidos como planos funcionais, departamentais ou administrativos.

(31) Planos Operacionais . Definem as atividades e os recursos necessários para a realização dos objetivos e metas. . São característicos da base operacional da organização.

(32) Planejamento Estratégico Processo de definir e estruturar objetivos e os caminhos para atingi-los..

(33) Questão de Prova - Cespe Sabendo que a estratégia fornece o caminho que a organização deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, até o final de 2009, o nível de excelência na prestação de serviços ao público; e como exemplo de estratégia para atingir esse objetivo, a capacitação dos servidores permanentes em ferramentas de excelência no serviço público.. C.

(34) Processo de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Análise da Situação Estratégica. Análise do Ambiente Externo Análise de Pontos Fortes e Fracos. Definição de Objetivos e Estratégias. Estratégias Funcionais e Operacionais. Execução e Avaliação.

(35) Análise SWOT . Análise interna ◦ Forças ◦ Fraquezas. . Análise externa ◦ Oportunidades ◦ Ameaças.

(36) Ameaças. Oportunidades. Forças. Manutenção. Desenvolvimento. Fraquezas. SWOT x Estratégias. Sobrevivência. Crescimento.

(37) Plano Estratégico . VISÃO DE FUTURO. . MISSÃO  O papel da organização no mundo. . NEGÓCIO. . VALORES. . OBJETIVOS ESTRATÉGICOS  Alvos ou resultados concretos, que podem ser precisos ou representar intenções. . ESTRATÉGIAS  Cursos de ação a serem seguidos.

(38) Questão de Prova O Planejamento Estratégico: I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. focaliza a relação entre análise ambiental externa e análise interna da organização, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organização, envolvendo-a como um todo. IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização, por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV.. b) I e III.. c) II e III.. d) III, IV e V.. e) IV e V. Gabarito: C.

(39) Escola do Planejamento Estratégico (1) . A Escola do Planejamento originou-se em meados da década de 1960 e cresceu fortemente na década seguinte (1970).. . Um de seus livros mais influentes foi “Corporate Strategy”, publicado em 1965, por Ansoff.. . Suas idéias se propunham a resolver problemas reais das corporações, como redução de competitividade e diminuição de resultados.. . As técnicas de gerenciamento utilizadas anteriormente, como o controle financeiro e orçamento de longo prazo, não traziam os resultados almejados, o que era associado ao aumento da complexidade e da dinamicidade do ambiente corporativo e do mercado..

(40) Escola do Planejamento Estratégico (2) . Após grande disseminação e uso pelas corporações na década de 70, a Escola do Planejamento Estratégico teve sua importância reduzida, passando a receber críticas do meio acadêmico, ressaltando a rigidez e excesso de formalização do processo, o que resultaria em dificuldade em obter resultados positivos.. . Em resposta às críticas, Ansoff propõe uma visão reformulada e mais flexível, adotando o nome “Gerenciamento Estratégico”, com novos formatos para a aplicação do processo de planejamento, incluindo: maior flexibilidade da formalização e do controle e utilização do conceito de estratégias emergentes..

(41) Escola do Planejamento Estratégico (3) Característica 1: . Processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas delineadas por checklists e apoiadas por técnicas. ◦ Umas das principais características do planejamento estratégico é o controle e a hierarquização das atividades. ◦ A hierarquização permitiria que os administradores em diversos níveis organizacionais se dedicassem a uma parte específica do planejamento, de forma organizada..

(42) Escola do Planejamento Estratégico (4) Característica 2: . Responsabilidade por todo o processo com o executivo principal; a responsabilidade pela execução é dos planejadores. ◦ O planejamento estratégico implicava a contratação de profissionais especializados no processo: os planejadores, responsáveis pelo desenvolvimento da estratégia. ◦ Tais planejadores seriam responsáveis por desenvolver e implementar a estratégia, além de administrar e gerenciar o próprio processo de planejamento estratégico..

(43) Escola do Planejamento Estratégico (5) Característica 3: . As estratégias surgem prontas ao final do processo de planejamento, devendo ser explicitadas para que sejam implementadas por meio de atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais. ◦ A elaboração da estratégia segue um modelo mecanicista: seguindo as etapas do processo de planejamento formal, a estratégia será o resultado obtido, de forma previsível e controlada..

(44) Escola do Planejamento Estratégico (6) Críticas: . Excessiva rigidez do processo. . Excessiva formalização. . Redução do pensamento criativo. . Dificuldades de adequação às mudanças do ambiente Para Mintzberg:. . “Colocar alguém em um curso predeterminado em águas desconhecidas é a forma perfeita para navegar direto para um iceberg”.

(45) Escola do Planejamento Estratégico (7) Críticas: . Segundo Ansoff, “o planejamento estratégico foi o resultado de um processo de tentativa e erro e trocas de experiências.”. . O autor indica 3 problemas que ocasionaram maus resultados: ◦ a “paralisia” pela análise - devido ao excesso de análises necessárias para o planejamento, as ações corporativas eram adiadas ou paralisadas;. ◦ a resistência organizacional à adoção do planejamento estratégico; ◦ a “expulsão” do processo da empresa – quando os administradores retornavam a suas tarefas cotidianos e não concentravam-se mais no apoio ao plano..

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(47) Planejamento Estratégico Significa... . Parar para pensar ou... Sofrer a paralisia pela análise?. . Definir rumos para o futuro ou... Perder a capacidade de improvisar?. . Focalizar as ações ou.... Limitar as alternativas da organização? . Seguir cursos de ação ou... Deixar de aprender de forma contínua?.

(48) Administração Estratégica Processo PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Análise do Ambiente. Diretrizes Organizacionais. Formulação da Estratégia. Implementação da Estratégia. Controle estratégico.

(49) Planejamento Estratégico . “Processo de desenvolver e manter uma viabilidade. entre os objetivos organizacionais, os recursos e as oportunidades de mercado em constante mutação.” . “O objetivo do planejamento estratégico é configurar e reconfigurar as atividades da organização e seus produtos e serviços, de forma. que eles combinem resultados e perpetuação.”. Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto.

(50) Planejamento Estratégico OBJETIVOS. RECURSOS. OPORTUNIDADES Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto.

(51) Abordagens do Planejamento. Convencional x Moderna CONVENCIONAL. • Segregação entre planejamento e execução.. MODERNA • Integração e participação entre planejamento e implementação.. Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto.

(52) Abordagens do Planejamento. Convencional x Moderna CONVENCIONAL. • Dicotomia lógica entre planejamento e implementação: primeiro se planeja, depois se executa.. MODERNA • Gestão Estratégica: formulação, ação, monitoramento e avaliação estratégica são momentos lógicos (e não cronológicos).. Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto.

(53) Abordagens do Planejamento. Convencional x Moderna CONVENCIONAL. • Característica Endógena: as análises sobre o contexto refletem exclusivamente a visão interna.. MODERNA • Característica Exógena: os processos de planejamento estratégico são voltados para o contexto, contemplando o ambiente externo.. Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto.

(54) Abordagens do Planejamento. Convencional x Moderna CONVENCIONAL. • Baseado em planos que as pessoas devem seguir.. MODERNA. • Baseado em pensamento estratégico.. Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto.

(55) Abordagens do Planejamento. Convencional x Moderna CONVENCIONAL. • Concentra-se nos clientes ou nos instituidores.. MODERNA. • Concentra-se nos stakeholders.. Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto.

(56) Abordagens do Planejamento. Convencional x Moderna CONVENCIONAL. • Desempenho: comparação entre o que foi realizado e o que foi previsto.. MODERNA • Desempenho: resultado da eficiência, da eficácia e da efetividade dos processos organizacionais.. Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto.

(57) Abordagens do Planejamento. Convencional x Moderna CONVENCIONAL. • Processo ocasional ou periódico (em intervalos regulares ou ativado por crises).. MODERNA • Processo contínuo, que integra a gestão estratégica.. Fonte: Prof. Annibal Affonso Neto.

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(59) Vantagem Competitiva Sustentável • A vantagem competitiva sustentável permite à. organização atuar de forma privilegiada em seu setor, com capacidade de proporcionar valor para o cliente, focando em sua plena satisfação. • A vantagem competitiva sustentável poderá será. alcançada por meio da utilização adequada dos RECURSOS disponíveis..

(60) Verificando a Vantagem Competitiva Sustentável Identificando se o recurso pode gerar a vantagem: • O recurso têm VALOR no mercado? • O recurso é ÚNICO? • Há um SUBSTITUTO disponível para o recurso?.

(61) Verificando a Vantagem Competitiva Sustentável Identificando se o recurso pode gerar a vantagem: • Existem SISTEMAS organizacionais que permitem a. realização do potencial? • A organização CONHECE as vantagens? • É difícil ou oneroso IMITAR o recurso?.

(62) Exemplos de Vantagens Competitivas Sustentáveis • Qualidade excepcional do produto ou serviço. • Inovação • Disponibilidade de capital • Relacionamentos com fornecedores e consumidores • Alto nível de eficiência produtiva • Controle de matérias-primas. • Patentes • Preço reduzido.

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(64) Balanced Scorecard (BSC) . O conceito do Balanced Scorecard pode ser traduzido livremente como “Indicadores Balanceados de Desempenho”, ou “Placar Balanceado de Indicadores”, por exemplo. Mais conhecido pela sigla BSC, foi desenvolvido na década de 1990 por dois professores da Harvard Business School, David Norton e Robert Kaplan.. . Inicialmente, este modelo de gestão surgiu como ferramenta de avaliação de organizações, concebido a partir da percepção de que apenas o uso de indicadores financeiros ou econômicos seria incapaz de predizer o êxito futuro de uma empresa..

(65) Balanced Scorecard (BSC) . Os autores partiram de dois pontos para defender a ideia de que o uso de indicadores financeiros ou econômicos seria incapaz de predizer o êxito futuro de uma empresa:  O cenário econômico emergente à época, cada vez mais dinâmico;  A observação de que os indicadores financeiros representavam dados passados da empresa, e não o futuro..

(66) Balanced Scorecard (BSC) . A partir dessa perspectiva, Kaplan e Norton desenvolveram um modelo que continua a valorizar os dados financeiros, porém, juntamente com os demais dados que a representam.. . Ou seja: o futuro de uma organização não depende somente do seu patrimônio, fluxo de caixa ou outras variáveis de natureza financeira ou econômica. Importam, também, aspectos como a visão dos clientes, os relacionamentos com fornecedores, a qualificação e o envolvimento dos funcionários, os tipos de tecnologia empregados, o grau de inovação promovida pela empresa..

(67) Balanced Scorecard (BSC) . Os autores defendem que fatores integrados alinhados aos objetivos podem aumentar o desempenho e trazer resultados financeiros.. . Por isso mesmo, desde a década de 1990 o modelo do BSC tem sido aperfeiçoado, tornando-se um referencial para a mensuração do desempenho e da gestão da estratégia das organizações.. . Atenção: o BSC evoluiu como um sistema de gestão, e não somente um sistema de medidas, com vistas a habilitar as organizações a delinear sua estratégia e traduzi-la em ações..

(68) Balanced Scorecard (BSC) . Em uma descrição sintética e objetiva, podemos dizer que o BSC é:  Um instrumento gerencial para suportar a gestão estratégica...  Que alcança seu alvo por meio do apoio contínuo da liderança da organização e pela visão integradora...  Que considera os objetivos estratégicos da empresa em 4 perspectivas: financeira, mercadológica (cliente), processos internos e aprendizado e crescimento..

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(70) Balanced Scorecard (BSC) . Kaplan e Norton ressaltam que o sucesso da empresa depende do apoio e da infraestrutura adequada (pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais) aos objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos.. . Para o BSC, essa adequação deve ser realizada a partir da capacitação dos funcionários, da melhora da tecnologia de informações e da adequação dos procedimentos e das rotinas da empresa (que integram a perspectiva do aprendizado e crescimento)..

(71) Balanced Scorecard (BSC) Encadeamento entre as perspectivas: . O APRENDIZADO E O CRESCIMENTO poderão assegurar as condições para que, de forma contínua, sejam melhorados os processos internos;. . A melhoria dos PROCESSOS INTERNOS pode propiciar o crescimento da organização em termos de qualidade percebida pelos clientes, criando um melhor posicionamento de mercado;. . As melhores vantagens competitivas, percebidas pelos CLIENTES, deverão se traduzir em lucratividade, rentabilidade, maior participação no mercado - enfim, devem gerar melhores resultados... FINANCEIROS!.

(72) Questão de Prova - Cespe (Prova CESPE / TCU 2008): . O balanced scorecard é uma ferramenta de gestão por meio da qual uma organização identifica e equilibra metas associadas em diferentes perspectivas, harmonizando seus compromissos de curto prazo com os objetivos de longo prazo.. C.

(73) Balanced Scorecard (BSC) . Considerando a utilização do modelo como um sistema de gestão estratégica, podemos ressaltar cinco linhas de ação que devem permitir a uma organização tornar-se “orientada à estratégia”:. 1.. A estratégia deve ser traduzida em termos operacionais, de forma que toda a organização possa compreendê-la.. 2.. A organização deve estar alinhada à estratégia, por meio do comprometimento de todos..

(74) Balanced Scorecard (BSC) 3.. A estratégia deve ser tratada como dever de todos, de forma que as contribuições pessoais permitam a implantação da estratégia.. 4.. A estratégia deve ser tratada como um processo contínuo, sobretudo por meio do aprendizado permanente e das correspondentes revisões sistemáticas dos planos, objetivos e cursos de ação.. 5.. A adoção do modelo, que implica mudança de gestão, deve envolver a mobilização da organização, por meio da orientação da liderança executiva..

(75) BSC x PE . O BSC e o Planejamento estratégico podem atuar como ferramentas complementares, mas diferentes entre si.. . O Planejamento estratégico está associado à definição da missão, da visão, dos valores, dos objetivos e mesmo das estratégias gerais de uma organização.. . O BSC parte da visão e das estratégias, de forma a tirálas do papel e transformá-las em ação dentro das organizações, propiciando meios para que sejam projetados e controlados os avanços em perspectivas equilibradas. Para isso, claro, devem ser empregados indicadores em todas as perspectivas, afinal, é preciso medir para gerenciar..

(76) Mapa Estratégico . Kaplan e Norton propuseram a utilização do mapa estratégico do BSC para explicitar a estratégia, demonstrando como os diferentes indicadores se alinham em cadeias lógicas de causa e efeito, conectando-se aos resultados projetados.. . Podemos compreender o mapa estratégico como uma forma gráfica de expressar o processo de transformação de ativos intangíveis (que se iniciam na perspectiva de aprendizado e crescimento) em resultados tangíveis para clientes e proprietários..

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(78) Mapa Estratégico . O mapa estratégico deve ser um instrumento central da gestão da estratégia organizacional, acompanhado pela alta administração e compartilhado com todos os níveis hierárquicos.. . Ele deve alinhar o cotidiano operacional com as diretrizes que devem conduzir a resultados planejados e à realização de uma visão de futuro, com a definição de objetivos, indicadores, metas e iniciativas..

(79) Elaborando o Mapa 1. DEFINIÇÃO DAS PERSPECTIVAS: . A organização precisa pensar nas perspectivas como uma cadeia de valor vertical, que parte dos elementos de base e vai gerando resultados nos níveis seguintes, até os grandes objetivos e, ao final, a visão estratégica.. . A organização deverá identificar as perspectivas mais adequadas ao seu caso específico..

(80) Elaborando o Mapa 2. IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETOS EM CADA PERSPECTIVA: . Para todas as perspectivas, é preciso pensar em um conjunto de objetos aos quais estarão relacionados os objetivos. Por exemplo: na perspectiva dos clientes, é preciso definir quem são os beneficiários diretos, os produtos, as formas de acesso aos serviços; na perspectiva dos processos internos, quais são os grupos de processo, em que organizações eles são realizados, etc..

(81) Elaborando o Mapa 3. ENUNCIAÇÃO DOS OBJETIVOS: . Enunciar objetivos de resultado e esforço, associados às perspectivas escolhidas e aos objetos identificados em cada uma delas.. . Os objetivos servem, entre outras coisas, para: orientar a gestão e medir o seu desempenho; identificar prioridades; permitir sinergias internas e evitar indefinições; servir como critérios para avaliação; ajudar a concretizar os esforços..

(82) Elaborando o Mapa 4. DEFINIÇÃO DE INDICADORES E METAS: . Após a definição dos objetivos de cada perspectiva, é necessário apontar os indicadores e as respectivas metas.. . Os indicadores podem ser compreendidos como métricas que fornecem informações e subsidiam a avaliação da organização, contemplando três aspectos cruciais: controle, comunicação e melhoria..

(83) Elaborando o Mapa 4. DEFINIÇÃO DE INDICADORES E METAS: . No contexto do BSC, há 2 tipos básicos: 1. Indicadores Lag (Resultados): medem resultados já realizados, enfatizando o desempenho final de atividades e processos. 2. Indicadores Lead (Tendências): servem ao monitoramento das atividades e dos processos, acompanhando as tendências de desempenho..

(84) Elaborando o Mapa 4. DEFINIÇÃO DE INDICADORES E METAS: . Após a definição dos indicadores, a eles serão associadas metas, que permitirão quantificar os índices desejáveis.. . As metas enunciadas devem preencher um conjunto de requisitos, como serem realistas e desafiadoras, diretas, negociáveis e baseadas em informações (como séries históricas, tendências analisadas ou benchmark)..

(85) Elaborando o Mapa 5. DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS: . Devem ser identificadas as iniciativas que permitirão a implementação da estratégia, considerando três tipos:. 1. Processos 2. Projetos. 3. Eventos.

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(87) Futuro: Incertezas... . “Quando a exposição de Paris se encerrar, ninguém mais ouvirá falar em luz elétrica.” (ErasmusWilson, Univ. de Oxford, 1879). . “A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso.” (The New York Times, 18 de abril de 1939, na apresentação do protótipo de um aparelho de TV). . “Acredito que há mercado mundial para cerca de cinco computadores.” (Tomas J.Watson, chairman da IBM, 1943).

(88) Diante da Incerteza... O homem e as organizações tem opções: . Construir o futuro. . Influenciar na construção do futuro. . Preparar-se para o futuro. . Reduzir os riscos do futuro incerto.

(89) Abordagem. Projetiva. Na abordagem PROJETIVA, trabalha-se com a hipótese de que os fatores irão se comportar de maneira semelhante ao que ocorreu no passado.. Assim, ao se conhecer seu comportamento até o momento presente, seria possível predizer seu estado futuro. Em outras palavras, seria possível, a partir de modelos racionais, mecanicistas e determinísticos, prever o cenário futuro..

(90) Abordagem. Prospectiva. Na abordagem PROSPECTIVA, parte-se do princípio de que tal determinismo não existe, sendo o mundo real caracterizado por variáveis cujo comportamento é probabilístico. Deve-se considerar uma multiplicidade de cenários futuros, a partir da análise de um conjunto de fatores que se afetam mutuamente, empregando ferramentas que não se limitam ao cálculo lógico sem riscos, mas que considera as probabilidades relacionadas a eventos futuros e suas possíveis consequências..

(91) Atitude Prospectiva Segundo Berger, é necessário: . Olhar longe. . Preocupar-se com o longo prazo. . Olhar amplamente, tomando cuidado com as interações. . Olhar a fundo até encontrar os fatores e tendências que são realmente importantes. . Arriscar, porque as visões de horizonte distantes podem fazer mudar nossos planos. . Levar em conta o gênero humano, grande agente capaz de modificar o futuro.

(92) Cenários “Conjunto. formado. coerente,. de. uma. pela. descrição,. situação. de. futura. forma. e. do. encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação futura.”. (Michel Godet).

(93) Cenários Cenários são narrativas plausíveis sobre o. futuro, logicamente consistentes e estruturadas, que propiciam. descrições. comportamento. de. um. alternativas conjunto. sobre de. o. variáveis. selecionadas, as quais representam contingências passíveis de acontecerem em um determinado horizonte de tempo..

(94) Métodos Há vários métodos (ex.: Godet, Porter, Grumbach), apresentando características fundamentais em comum:. ◦ Atitude prospectiva ◦ Múltiplos cenários. ◦ Ênfase nos Atores.

(95) Prospectando o Futuro ESTRATÉGIAS DOS ATORES: . É preciso considerar como os diversos atores se movimentam no ambiente, em busca da realização de suas estratégias e do alcance de seus objetivos.. . As estratégias dos atores se cruzam, de forma que confrontos, antecipações e outras formas de interação são consideradas no cálculo de ação de cada um.. (Michel Godet).

(96) Prospectando o Futuro TENDÊNCIAS DE PESO: . Referem-se a eventos cuja perspectiva de direção é suficientemente consolidada e visível, de forma a se admitir sua permanência no período considerado.. . Podem ser entendidas como movimentos bastante prováveis de um ator ou variável dentro do horizonte de análise.. (Michel Godet).

(97) Prospectando o Futuro FATOS PRÉ-DETERMINADOS: . Referem-se aos eventos conhecidos e certos, cuja solução ou controle pelo sistema ainda não se efetivou.. . Têm potencial de interferir no comportamento de diversas variáveis.. (Michel Godet).

(98) Prospectando o Futuro FATOS PORTADORES DO FUTURO: . Referem-se a fatos que representam um ínfimo sinal a partir da sua dimensão presente, mas potencialmente imenso.. . São fatos que podem sinalizar: ◦ incertezas críticas ◦ surpresas inevitáveis ◦ wild cards (Michel Godet).

(99) Atributos dos Cenários . Não se deve construir um único cenário, mas sim um conjunto de alternativas, com no mínimo duas opções – em outras palavras, os cenários devem ser PROBABILÍSTICOS;. . Os cenários descritos devem ser PLAUSÍVEIS, ou seja, sua elaboração deve se basear em um processo lógico, que considere as diversas relações encadeadas de causas e efeitos;. . Os. cenários. devem ser internamente CONSISTENTES, ou seja, os elementos que integram um dado cenário devem ser compatíveis e logicamente coerentes entre si;.

(100) Atributos dos Cenários . Os cenários devem ser RELEVANTES para a organização, trazendo conceitos e informações úteis, compreensivas e inovadoras. Os cenários devem propiciar uma VISÃO NOVA e original dos temas e questões contemplados no processo de análise estratégica, de forma a constituir uma alternativa efetiva de futuro;. . Os cenários devem se concentrar no FOCO delineado pela organização, embora eles não precisem ser restritos;. . Os cenários devem ser TRANSPARENTES, criando condições para que sua descrição seja compreensível para as partes interessadas..

(101) Questão de Prova (Esaf) A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:.

(102) Questão de Prova a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica. b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.. d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

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